SKRIPSI
Diajukan Oleh:
Siska Indah Wardhani
0513010216/FE/EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN”
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyatan
Dalam Memperoleh Gelar Sarjanah Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Diajukan Oleh:
Siska Indah Wardhani
0513010216/FE/EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN”
Oleh:
Siska Indah Wardhani
Abstrak
Pengukuran kinerja merupakan bagian dalam sistem pendukung keputusan manajemen
dengan membandingkan antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa
penyimpangan yang terjadi, dan melakukan perbaikan.Pengukuran kinerja yang hanya
didasarkan atas pengukuran finansial saja,dirasa sudah tidak lagi memadai. Perusahaan juga
harus melakukan pengukuran kinerjanya tidak hanya melalui pengukuran finansial saja tetapi
juga melalui pengukuran non finansial, seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk,
pengembangan perusahaan dan pengembangan karyawannya.Pengukuran kinerja dengan
mmenggunakan Balanced Scorecard memandang perusahaan bisnis atau jasa diukur dari 4
perspektif yaitu: Keuangan (Financial), Pelanggan (Customer), Proses Bisnis Internal (Internal
Bussines Proces) serta proses Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth).Sebagai
alat pengukuran kinerja, Balanced Scorecard dapat memberikan kerangka kerja yang
komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran
kinerja yang terpadu dari waklu ke waktu. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard dapat
menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta meningkatkan umpan balik
dan pembelajaran strategi.
Penelitan ini menggunakan data primer yang diperoleh secara langsung dari obyek
penelitian, dengan metode kuesioner atau dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah
terstruktur. Dalam penelitian ini teknik analisis data yang digunakan adalah statistik deskriptif.
Statistik deskriptif dapat digunakan bila peneliti hanya ingin mendeskripsikan data sampel, dan
tidak ingin membuat kesimpulan yang berlaku untuk populasi dimana sampel diambil, karena
peneliti tidak bermaksud membuat generalisasi.
1.1 Latar Belakang
Dewasa ini setiap perusahaan menghadapi perubahan lingkungan yang
serba cepat (kompetitif), perubahan ini harus dapat direspon oleh perusahaan
dengan tepat dan cepat pula. Dalam lingkungan bisnis yang semakin
berkembang serta cepatnya perubahan lingkungan perusahaan telah
menjadikan sebuah informasi menjadi harta yang berharga bagi perusahaan
serta berguna untuk mengukur kinerja perusahaan.
Pengukuran kinerja merupakan bagian dalam sistem pendukung
keputusan manajemen dengan membandingkan antara rencana yang dibuat
dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi, dan
melakukan perbaikan. (Kaplan dan Norton, 2001:2-3)
Menurut Mulyadi (2001:293), jika perusahaan ingin terus maju danan
berhasil dalam dunia kompetisi, maka perusahaan tersebut harus
menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diambil dari strategi
dan kemampuan perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu, diperlukan sebuah
pendekatan sistem pengukuran kinerja yang dapat menerjemahkan visi, misi,
dan strategi perusahaan menjadi alat ukur kinerja yang komprehensif yang
memberikan kerangka untuk manajemen strategis.
Pengukuran kinerja yang hanya didasarkan atas pengukuran finansial
pengukuran kinerjanya tidak hanya melalui pengukuran finansial saja tetapi
juga melalui pengukuran non finansial, seperti tingkat kepuasan pelanggan,
inovasi produk, pengembangan perusahaan dan pengembangan karyawannya.
Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tingkat kepuasan konsumennya,
melakukan inovasi produk dan pengelolaan sumber daya manusia tersebut
akan mamberikan keuntungan kompetitif yang kuat bagi perusahaan yang
bersangkutan. (Monika, 2000:21-35)
Pemikiran untuk menyeimbangkan pengukuran kinerja aspek
keuangan dengan aspek non keuangan melahirkan suatu alat pengukuran
kinerja baru yang dinamakan Balanced Scorecard. Alat pengukuran kinerja
yang unik ini diperkenalkan pertama kali oleh Kaplan dan Norton untuk
diterapkan pada perusahaan bisnis yang bertujuan mencari laba. (Ali M.,
2002:245-264).
Menurut Mulyadi (2001:2-3) pengukuran kinerja dengan
menggunakan Balanced Scorecard memandang perusahaan bisnis atau jasa
diukur dari 4 perspektif yaitu: Keuangan (Financial), Pelanggan (Customer),
Proses Bisnis Internal (Internal Bussines Proces) serta proses Pembelajaran
dan Pertumbuhan (Learning and Growth). Dalam Balanced Scorecard tujuan
suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran financial,
melainkan dijabarkan lebih lanjut dalam pengukuran bagaimana unit usaha
tersebut menciptakan nilai tambah bagi pelanggan atau customer perspektif
umpan balik mengenai strategi yang diterapkan, memonitor dan
menyesuaikan implementasi dari strategi yang telah direncanakan.
Sebagai alat pengukuran kinerja, Balanced Scorecard dapat
memberikan kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi
dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu
dari waklu ke waktu. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard dapat
menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta
meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi.
PT. Kereta Api adalah perusahaan umum milik negara yang bergerak
dalam bidang pelayanan jasa angkutan atau transportasi. PT. Kereta Api
Indonesia juga harus meningkatkan kinerjanya dari tahun ke tahun agar dapat
memberikan pelayanan dan menyediakan fasilitas sesuai dengan apa yang
diinginkan dan dibutuhkan oleh para konsumen.
Perusahaan penyedia jasa transportasi merupakan salah satu
perusahaan yang memilki tingkat persaingan yang tinggi, mengingat jasa
transportasi dibutuhkan oleh masyarakat setiap saat dan banyaknya alternatif
pilihan kendaraan. Kompetisi tidak hanya terjadi antar moda darat tetapi juga
berdampak pada perusahaan transportasi udara dan laut.
Atmosfer persaingan juga dirasakan oleh PT. Kereta Api dengan alat
transportasi lainnya, apalagi saat ini terdapat banyak promosi yang dilakukan
oleh perusahaan penerbangan dengan tarif penerbangan murah sehingga PT.
Kereta Api tidak hanya bersaing dengan alat transprortasi darat saja tetapi
mengandalkan pendapatan dari angkutan penumpang khususnya di Jawa,
tetapi sekarang tidak lagi mengandalkan aspek tersebut.
Peristiwa kecelakaan kereta api sering dijadikan ”potret’ baik
buruknya kinerja PT. Kereta Api. Dari hasil catatan akhir tahun 2008 PT.
Kereta Api Daop VII Madiun, terdapat 8 kali kecelakaan kereta api yang
mengakibatkan 45 orang korban meninggal dunia dan 119 orang korban
luka-luka. Jika dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya terjadi penurunan
angka kecelakaan kereta api sebab pada tahun 2007 terjadi 12 kali
kecelakaan. Sedangkan pada tahun 2006 terjadi 4 kali kecelakaan kereta api.
Dengan adanya fenomena tersebut, maka PT. Kereta Api Daop VII Madiun
harus selalu meningkatkan kinerja dalam rangka mencapai kepuasan
pelanggan karena perusahaan harus peka terhadap kebutuhan konsumen yang
bukan hanya membeli produk,tetapi juga menuntut pelayanan yang
memuaskan. Jika kepuasan pelanggan tercapai, maka tidak sulit untuk
menimbulkan loyalitas pelanggan yang nantinya akan mempengaruhi
kelangsungan hidup perusahaan agar dapat terus bertahan dalam jangka
waktu yang lama.
Adapun laba yang diperoleh oleh PT. Kereta Api Daop VII Madiun
hampir setiap tahun mengalami fluktuatif karena beban usaha yang dimiliki
oleh perusahaan terus meningkat setiap tahunnya. Hal ini dapat ditunjukkan
Tabel 1.1
Jumlah Perolehan Laba Bersih PT Kereta Api DAOP VII Madiun
No Tahun Laba/Rugi
1 2005 16.047.466.343,00
2 2006 9.126.209.276,00
3 2007 15.273.137.591,00
4 2008 13.568.037.879,00
PT. Kereta Api Daop VII Madiun pada tahun 2005 memperoleh total
laba sebesar Rp 16.047.466.343,00. Pada tahun 2006 mengalami penurunan
laba sehingga memperoleh laba sebesar Rp 9.126.209.276,00. Pada tahun
2007 mengalami kenaikan laba sehingga laba yang diperoleh sebesar
Rp.15.273.137.591,00. Pada tahun 2008 mengalami penurunan laba sehingga
memperoleh total laba sebesar Rp 13.568.037.879,00.
Untuk dapat meningkatkan laba dan kinerja perusahaan, PT. Kereta
Api Daop VII Madiun ingin melakukan perbaikan terhadap sistem yang
selama ini berjalan di perusahaan.
PT Kereta Api Daop VII Madiun membutuhkan pengukuran
kinerjanya yang menyeluruh ditinjau dari segi keuangan dan nonkeuangan
untuk memenuhi kebutuhan informasi dan meningkatkan kinerja perusahaan
serta pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Balanced Scorecard dapat
digunakan sebagai alat ukur kinerja yang tepat dan sesuai dengan kondisi
perusahaan.
Balanced scorecard menyimpan potensi luar biasa dalam
keuangan, sebab Balaanced Scorecard sebagai alat manajemen kontemporer
memiliki keunggulan dalam mengevaluasi kinerja keuangan dan non
keuangan. Perspektif keuangan diintegrasikan dengan pengukuran atas
ketiga perspektif lainnya yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
inrternal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sehingga
menghasilkan basis analisis yang lebih lengkap daripada menggunakan data
keuangan saja.
Berdasarkan uraian diatas peneliti melakukan penelitian dengan judul
"Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Pada PT. Kereta Api Daop VII Madiun ".
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka dapat
dirumuskan permasalahan:
Bagaimana kinerja PT. Kereta Api Daop VII Madiun menurut konsep
Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, yaitu:
Untuk mengetahui bagaimana kinerja PT. Kereta Api Daop VII Madiun
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Bagi perusahaan
a. Memberikan informasi yang sangat akurat mengenai kinerja yang
telah dicapai oleh perusahaan.
b. Sebagai bahan pertimbangan untuk dapat lebih meningkatkan kinerja
perusahaan agar lebih efisien dan efektif.
2. Bagi Penulis
Sebagai perbandingan antara teori yang didapatkan selama studi dengan
kenyataan yang ada di perusahaan, khususnya tentang konsep Balanced
Scorcard yang digunakan sebagai alat sistem penilaian kinerja
manajemen suatu perusahaan yang komprehensif, koteren dan
terintegrasi.
3. Bagi Pembaca
Sebagai bahan masukan dalam memenuhi Balanced Scorcard dan dapat
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian yang telah ada mengenai Balanced Scorecard pernah
dilakukan oleh:
1. Sigit Hermawan, Universitas Muhammadiyah Sidoarjo
Judul :
Penerapan Balanced Scorecard sebagai alat implementasi strategi dalam
upaya meningkatkan kinerja PTS “X” Sidoarjo.
Permasalahan :
Apakah pengukuran kinerja yang dilakukan dengan perspektif Balanced
Scorecard dapat menterjemahkan visi dan misi sebuah organisasi seperti
PTS, yang nantinya dengan adanya penerjemahan visi dan misi tersebut
akan dioperasionalkan menjadi program kerja yang dapat meningkatkan
kinerja pada PTS “X” Sidoarjo?
Hasil penelitian :
Penyusunan kerangka Balanced Scorecard dapat membantu dalam
menerjemahkan visi dan misi juga dalam tujuan, tolak ukur, target, dan
inisiatif strategis. Hal ini dapat memberikan langkah-langkah berupa
program kerja yang dapat meningkatkan kinerja PTS “X” Sidoarjo secara
menyeluruh dalam mencapai visi, misi dan tujuan strategis PTS “X”
2. Ravilla El Maghfiroh
Judul :
Evaluasi kinerja dengan kerangka Balanced Scorecard pada Foreign
Exchange Trading Business unit Bank “X” cabang Surabaya.
Permasalahan :
Bagaimana kinerja FETB Bank “X” cabang Surabaya bila diukur dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard.
Hasil penelitian :
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :
Pemberdayaan karyawan hasilnya kurang baik bila dibandingkan
dengan kriteria yang ada.
2. Perspektif proses bisnis internal :
Fakta yang didapat atas kualitas pelayanan adalah baik, artinya sesuai
dengan kriteria yang ada.
3. Perspektif pelanggan :
Dalam hal ini kepuasan nasabah sudah baik sesuai dengan standart
yang ditetapkan tentang kualitas pelayanan.
4. Perspektif keuangan :
FETB belum bisa memenuhi target karena sistem penentuan targetnya
yang topdown tanpa memprhatikan prospek bisnis valuta asing pada
tahun anggaran pada setiap cabang metropolitan branches dengan
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang financial sering menghilangkansudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses
adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,
diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dengan
pengukuran kinerja non finansial.
Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dengan non finansial ini
akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi
kinerjannya secara keseluruhan. (Monika, 2000:21-35)
2.2.1.1. Kinerja
Secara etimologi dapat disamakan dengan performance yang berasal
dari bahasa Inggris. Performance atau kinerja merupakan ukuran kesuksesan
seseorang atau organisasi dalam melaksanakan tugas, fungsi atau pekerjaan.
Menurut Mulyadi (2001:415-416), kinerja dapat diartikan sebagai efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan. Karena pada dasarnya
organisasi dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan
penilaian manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku
manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan dalam mencapai tujuan
organisasi. Tetapi kinerja operasi perusahaan merupakan kinerja perusahaan
dalam menjalankan aktivitasnya dalam rangka untuk mendapatkan besarnya.
(Mulyadi, 2001:415)
2.2.1.2 Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:415), Pengukuran kinerja merupakan salah
satu yang amat penting bagi organisasi, karena pada dasarnya pengukuran
kinerja merupakan perilaku anggota organisasi dalam melaksanakan perannya
untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem pengukuran kinerja mengukur
aspek paling penting dari suatu organisasi sebagai sebuah kemampuan unik
yang dapat digunakan untuk memenuhi visi dan misi organisasi.
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
opersional suatu organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya,
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang
akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas
pengendalian.
Pengukuran kinerja suatu perusahaan selalu diperlukan oleh unit-unit
bisnis dalam perusahaan dengan tujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan
pengukuran kinerja suatu perusahaan berkaitan dengan kemampuan
perusahaan membayar barang-barang yang dipasoknya. (Monik, 2000:21-35)
Sedangkan menurut Vincent Gaspersz (2003:68) pengukuran kinerja
adalah kemampuan mengamati, mengukur, menganalisa, dan menggunakan
informasi itu untuk membawa ke arah perubahan yang lebih baik.
Selain itu menurut Monika (2000:21-35), pengukuran kinerja
memberikan umpan balik dalam pengendalian strategi, yang mendorong para
manajer untuk mengevaluasi dan meningkatkan profitabilitas perusahaan dan
organisasi sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan.
Sistem pengukuran yang digunakan oleh suatu perusahaan memiliki
dampak yang besar terhadap findakan unsur-unsur di dalam perusahaan
tersebut, baik internal maupun eksternal.
Selama ini sistem pengukuran kinerja perusahaan bersifat keuangan
(finansial). Sistem akuntansi perusahaan mencatat detil transaksi setiap
periodenya dari waktu ke waktu, serta memberikan pelaporan kondisi
keuangan perusahaan sesuai dengan informasi yang dibutuhkan oleh pihak
manajemen (Kaplan dan Norton, 2000:19).
Suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif memuat
indikator-indikator pengukuran kinerja yang kritis dirumuskan oleh Atkinson dkk,
(1995:51) yaitu:
1. Memikirkan organisasi dan masing-masing aktivitas dari customer
2. Mengevaluasi aktivitas-aktivitas berdasarkan ukuran kinerja customer
yang telah dijalankan.
3. Memikirkan segala aktivitas kinerja yang mempengaruhi konsumen oleh
karena itu bersifat luas (meliputi banyak hal).
4. Memberikan umpan balik untuk membantu anggota organisasi yang
mengidentifikasi masalah serta kesempatan perbaikan.
Program pengukuran kinerja yang efektif akan bermanfaat bagi para
pemakainya apabila menyediakan umpan balik yang membantu manajemen
perusahaan dalam mengidentifikasi masalah yang timbul, mengevaluasi dan
memecahkannya sehingga berguna untuk perbaikan operasi dan kinerja badan
usaha. Hal ini sesuai dengan pernyataan Atkinson dkk. (1995:53).
Desain pengukuran kinerja harus mencerminkan asumsi dasar
organisasi apabila organisasi berubah sedangkan sistem pengukuran kinerja
tidak, maka menjadi akan efektif atau tidak produktif lagi. Dalam pengukuran
kinerja terdapat dua kriteria informasi yaitu: (Monika, 2000:21-35)
1. Pengukuran kinerja finansial.
2. Pengukuran kinerja nonfinansial.
Pengukuran kinerja finansial menjabarkan indikasi kineria dalam
jumhh uang yang merupakan hasil akhir dari kegiatan dan keputusan
manajer, sedangkan informasi nonfinansial dan keputusan manajer lebih
menunjuk pada kinerja sebagai suatu proses.
Perkembangan badan usaha menuntut yang lebih komplek, karenanya
global. Sedangkan pengukuran tradisional hanya meninjau segi finansial
tidak dapat memberikan informasi secara terus menerus. Pemilihan dan
penggunaan salah satu sistem pengukuran kinerja saja dapat memberikan
informasi yang menyesatkan karena antara pengukuran finansial dan
pengukuran nonfinansial saling terkait dan saling melengkapi, karenanya
kedua sistem tersebut harus digunakan secara seimbang.
2.2.1.3 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari pengukuran kinerja adalah: (Mulyadi, 1993:416)
1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap
organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam
berorganisasi.
3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal)
menjalankan bagiannya dengan tujuan pokok perusahaan secara
keseluruhan.
2.2.1.4 Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja
Manfaat dari Pengukuran Kinerja adalah: (Mulyadi, 2001)
1. Perusahaan dapat melakukan pengamatan terhadap trend perubahan
lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan
2. Perusahaan dapat merumuskan visi dan tujuan ke dalam sistem
perumusan strategi ke dalam sasaran-sasaran yang komprehensif dan
koheren.
3. Dapat menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yang bersifat
kualitatif melalui sistem pengelolaan sumber daya.
2.2.2 Balanced Scorecard
2.2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:7) Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
(drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecad diturunkan dari
visi dan strategi perusahaan dengan memandang kinerja perusahaan dari
empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberikan kerangka
kerja bagi Balanced Scorecard.
Menurut Mulyadi (2001:1) Balanced Scorecard merupakan
contempory management tool yang digunakan untuk mendongkrak
kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced
Scorecard sebagai alat manajemen kontemporer semakin dibutuhkan oleh
perusahaan karena beberapa fektor yaitu: (Mulyadi, 2001:24)
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidf lingkungan bisnis
yang dimasuki oleh perusahaan.
Dengan menggunakan Balanced Scorecard, sekarang organisasi dapat
mengukur bagaimana berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi
para pelanggan (customer value) perusahaan untuk saat ini serta bagaimana
perusahaan harus meningkatkan kemampuan bisnis internal investasi sumber
daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan
kinerja yang akan datang.
2.2.2.2 Konsep Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:1), Alat pengukuran kinerja Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
oleh personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas
kinerja personel yang bersangkutan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu
skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan
pendek dan kinerjajangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern
dan kinerja yang bersifat ekstern.
2.2.2.3. Tujuan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:kata pengantar), tujuan dari Balanced
Scorecard adalah untuk menghasilkan outstanding financial returns dalam
jangka panjang.
2.2.2.4. Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat dari Balanced Scorecard adalah: (Mulyadi, 2001:15)
1. Mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang
kompleks terhadap misi, visi, dan tujuan perusahaan.
2. Manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan.
3. Dapat menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang
komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
4. Dapat menghasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif.
5. Dapat digunakan untuk menjabarkan program ke dalam anggaran.
2.2.2.5 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki
keunggulan - keunggulan sebagai berikut (Mulyadi, 2001:19-24):
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan
usahanya kepada sasaran strategik yang dapat meningkatkan kinerja
keuangan. Produk dan jasa yang dapat menghasilkan value terbaik bagi
pelanggan dengan biaya rendah dan proses yang produktif merupakan
respon yang tepat dan memadai bagi perusahaan yang menghadapi iklim
usaha yang semakin kompleks dan tidak menentu, seperti yang dapat
dijelaskan pada Gambar 1.
Gambar 1: Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen Tradisional dengan Manajemen Kontemporer
Sumber: Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan (Mulyadi, 2001:19)
2. Koheren
Balanced Scorecard membangun hubungan kausal (sebab-akibat)
antara perspektif nonkeuangan dengan keuangan, baik secara langsung
Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional
Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
• Hanya berfokus ke perspek keuangan
• Tidak koheren
• Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
maupun tidak langsung. Meskipun semua .perspektif nonkeuangan pada
akhimya akan bermuara pada perspektif keuangan, dengan demikian
kekoherenan perspektif nonkeuangan dengan keuangan akan
menghasilkan kinerja keuangan yang baik.
3. Seimbang
Melalui empat perspektifnya, Balanced Scorecard akan
menyeimbangkan antara perspektif yang berfokus pada intern perusahaan
(perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan) dengan perspektif yang berfokus ekstra (perspektif
keuangan dan perspektif pelanggan), sehingga keempatnya akan
mendukung perencanaan strategik perusahaan.
4. Terukur
Perencanaan strategik yang didukung oleh perspektif keuangan
dan nonkeuangan akan dapat tercapai apabila ukuran-ukuran tersebut
dapat diukur, yang dilandasi oleh keyakinan (Mulyadi, 2001:23):
If we can measureit, we can manage it.
If we can manage it, we can achieve it.
Balanced Scorecard dapat mengukur perspektif nonkeuangan yang sulit
untuk diukur, sehingga dapat melengkapi perspektif keuangan.
2.2.3. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan. (Kaplan dan Norton, 2000:7).
2.2.3.1 Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (2000:41), dalam Balanced Scorecard
tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif
scorecard lainnya. Tujuan dan ukuran keuangan harus memainkan peran
ganda, menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan
menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya
(pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan).
Terdapat tiga tahapan siklus hidup bisnis suatu perusahaan (Kaplan
dan Norton, 2000:42) yaitu:
1. Bertumbuh (growth)
Pada tahap ini perusahaan mengawali siklus kehidupannya dengan
menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensial pertumbuhan,
dengan melibatkan suraber daya yang cukup banyak. Mereka berusaha
mengembangkan dan meningkatkan berbagai lini produk mereka,
membangun kemampuan operasi, menambahkan investasi dalam sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya
hubungan global serta memelihara dan mengembangkan hubungan dengan
erat dengan pelanggan. Tujuan keseluruhan keuangan dalam tahap
pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan,
dan wilayah.
2. Bertahan (sustain)
Pada tahap ini perusahaan menghadapi situasi dimana unit bisnis
masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang,
tetapi diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang telah
dimiliki perusahaan pada saat ini dan secara bertahap tumbuh seiring
dengan perjalanan perusahaan. Proyek investasi akan lebih diarahkan
untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan
peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding investasi
yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang
seperti yang dilakukan pad atahap pertumbuhan. Perusahaan pada tahap
ini akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas.
Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait
dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan margin kotor yang
diselaraskan dengan tingkat investasi yang ditanamkan dengan ukuran-
ukuran seperti:
a. Return On Investment (ROI)
Menunjukkan kemampuan dari modal yang diinvestasikan
dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan netto
(Bambang Riyanto, 1997:261).
Rumus:
100% aktiva
Jumlah
pajak sesudah netto
Keuntungan
Contoh:
100% 3.000.000
240.000
= 0,08
b. Profit Margin on Sales (PMoS)
Menunjukkan besaraya laba bersih setiap rupiah penjualan
bersih. Jika tingkat profitabilitas diukur dengan menggunakan rasio
laba bersih atas penjualan bersih maka peningkatan profit dapat dicapai
dengan melakukan penjualan, atau meningkatkan efisien operasi badan
usaha. Rumus: 100% netto Penjualan pajak sesudah netto Keuntungan Contoh: 0,06 100% 4.000.000 240.000
c. Sales Growth
Berfungsi untuk mengukur kemampuan badan usaha untuk
meningkatkan penjualan dari tahun ke tahun. Bila Sales Growth terus
meningkat dari tahun ke tahun maka akan semakin baik sebab produk
yang akan dihasilkan oleh badan usaha semakin diminati oleh
Contoh:
100% 865.803
1.725.686.
481.404 1.628.076.
Serta ukuran-ukuran lain seperti nilai tambah ekonomis dan lain-lain yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit-unit bisnisnya.
3. Menuai (harvest)
Perusahaan pada tahap ini mulai menikmati investasi yang
ditanamkan pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan sudah tidak
memerlukan lagi investasi yang besar, namun cukup dengan pemeliharaan
peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan kapabilitas
baru. Setiap proyek investasi harus memiliki tingkat pengembalian
investasi yang definitif dan singkat.
Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali
perusahaan. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai
adalah aras kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai
kebutuhan modal kerja. Ukuran keuangan menunjukkan apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi
atau tidak kepada peningkatan laba suatu organisasi.
2.2.3.2 Perspektif Pelanggan
Menurut Mulyadi (2001:224), Customer adalah siapa saja
yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim. Dalam
perspektif pelanggan Balanced Scarecard, perusahaan melakukan identifikasi
sumber yang menjadi komponen penghasilan tujuan keuangan perusahaan.
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai
ukuran pelanggan yang penting, seperti kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi
dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran.
Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas
internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi
perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan
para pesaing untuk menyerang melalui penawaran produk dan jasa yang lebih
baik sesuai dengan preferensi pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan lebih
baik memfokuskan pada eksternal perusahaan yaitu kepada pelanggan. Jika
ingin mencapai kinerja keuangan jangka panjang yang baik, setiap unit bisnis
harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi
pelanggan. (Kaplan dan Norton, 2000:55)
Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam
populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan otensial dan
kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Mengidentifikasi
proporsi yang akan diberikan kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam
pengembangan tujuan dan perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif
pelanggan dalam balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik berkenaan dengan pelanggan dan
segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. (Kaplan dan Norton,
Balanced Scorecard sebagai suaru deskripsi strategi perusahaan harus
mengidentifikasi setiap tujuan pelanggan dalam semua segmen sasaran
(Kaplan dan Norton, 2000:56).
Setelah mengidentifikasi dan menentukan sasaran pada pasar, unit
bisnis perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen sasaran
tersebut. Ukuran pelanggan pada umumnya sama untuk semua jenis
perusahaan. Kelompok pengukuran ini terdiri dari ukuran: (Kaplan dan
Norton, 2000:59)
1. Product and Service
Product and Service atributes mencakup fungsi servis, produk,
harga dan kualitas. Disini harus ditemukan apa yang benar-benar
diinginkan oleh pelanggan, sehingga perusahaan dapat melakukan yang
terbaik.
2. Customer Relationship
Dimensi ini mencakup pengiriman barang atau pelayanan kepada
pelanggan, termasuk waktu tanggap dan dimensi waktu pengiriman dan
bagaimana perasaan konsumen setelah membeli produk maupun jasa dari
perusahaan tersebut. Perusahaan itu harus dapat mengidentifikasi tujuan
dari Customer Relationship ini dengan baik.
3. Image and Reputation
Menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik kepada perusahaan. Juga menggambarkan seberapa
(customers value) akan menentukan Image Product maupun jasa.
Pelanggan yang memiliki image bagus akan setia (loyalitas) terhadap
produk maupun jasa perusahaan.
4. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Pengukuran customer satisfaction memberikan umpan balik bagi
perusahaan untuk mengetahui seberapa baiknya perusahaan dalam
melakukan usaha.
5. Pangsa Pasar
Menggambarkan proposisi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis dipasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.
6. Retensi Pelanggan (customer retention)
Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen
pelanggan sasaran, yang diawali dengan mempertahankan pelanggan yang
ada pada segmen tersebut.
7. Akuisisi Pelanggan (customer acquisition)
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit
bisnis dalam menarik/memenangkan pelanggan baru.
8. Profitabilitas pelanggan (customer profitability)
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang
Untuk lima ukuran terakhir mungkin terlalu umum untuk semua
jenis perusahaan, karena itu untuk menghasilkan ukuran yang diharapkan
harus disesuaikan dengan kelompok pelanggan sasaran yang diharapkan
memberi pertumbuhan dan profitabilitas yang paling besar.
2.2.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan
identifikasi berbagai proses penting yang sangat penting untuk mencapai
tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah
merumuskan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif keuangan (finansial)
dan perspektif pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan
memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan
mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para
pemegang saham. Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil yang bait (Kaplan
dan Norton, 2000:80).
Menurut Kaplan dan Norton (2000:83) dalam perspektif proses bisnis
Gambar 2: Perspektif Proses Bisnis Internal - Model Rantai Nilai Generik
Inovasi Operasi Layanan Purna Jual
Sumber: The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Kaplan and Norton, 1996:84)
Menurut Kaplan dan Norton (2000:83), tiga proses utama pada
perspektif proses bisnis internal adalah :
1. Inovasi
Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen yang
pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenai
ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tindakan harga produk dan
jasa sasaran. Pada komponen selanjutnya adalah penerapan peluang dari
informasi yang didapat dari langkah pertama.
2. Operasi
Operasi perusahaan cenderung respektif sehingga teknik yang
manajemen ilmiah dapat segera diterapkan untuk mengendalikan dan
penerimaan dan pemrosesan pesanan pelanggan, serta vendor, produksi
dan penyimpanan produk atau jasa. Perusahaan dapat melengkapi ukuran
biaya dan finansial tradisional dengan pengukuran mutu, lama siklus biaya
operasi, karakteristik produk atau jasa sehingga dapat terfokus dan
memberikan perhatian kepada produk atau jasa dan pelanggan.
3. Layanan Purna Jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas
perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta
proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.
2.2.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Kaplan dan Norton (2000:109), tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai.
Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi
masa datang, dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti
peraktan baru, riset, dan pengembangan produk maupun jasa baru. Investasi
peralatan dan litbang jelas sangat penting, tetapi tampaknya tidak cukup
hanya dengan itu saja. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam
infrastruktur para pekerja, sistem dan prosedur jika ingin mencapai tujuan
pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:110), tiga kategori utama untuk
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
1. Kapabilitas Pekerja
Peningkatan kinerja yang dicapai dengan melaksanakan prosedur
standar yang telah ditetapkan oleh para elit perusahaan atau Top
Management belum cukup. Gagasan untuk meningkatkan proses dan
dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Standar proses
internal dan tanggapan pelanggan yang telah dilaksanakan pada masa lalu
dapat menjadi dasar peningkatan yang harus senantiasa dilakukan. Standar
tersebut tidak dapat menjadi standar untuk kinerja saat ini maupun masa
yang akan datang. Terdapat tiga kelompok utama pekerja, yaitu:
a. Kepuasan pekerja
Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan
kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting
oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan
pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan
layanan pelanggan.
b. Retensi pekerja
Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama
mungkin para pekerja yang telah bekerja dalam jangka yang lama dan
loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses
organisasional serta diharapkan sensivitasnya terhadap kebutuhan para
pelanggan. Hal ini diukur dengan persentase keluarnya pekerja.
c. Produktivitas pekerja
Produktivitas pekerja adaiah suatu ukuran hasil, dampak
keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi,
proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
Hal ini diukur dengan pendapatan per pekerja.
2. Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi dan keahlian para pekerja memang diperlukan untuk
mecapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses internal,
tetapi dengan itu saja tidaklah cukup, jika ingin agar para pekerja bekerja
efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat
banyak informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal, dan
konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Ukuran yang digunakan
adalah employee training.
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang trampil dilengkapi akses kepala informasi
yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahasn
jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik
perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat
keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karena itu, fokus ketiga pada
perspektif pembelajaran dan pertunbuhan kepada iklim perusahaan yang
mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Ukuran yang
2.2.4. Hubungan antara Pengukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard yang berhasil adalah Balanced Scorecard yang
berhasil mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran finansial
dan non finansial yang terpadu.
Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard
dikaitkan dengan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000:129):
1. Hubungan sebab-akibat
Startegi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan
sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat dapat dinyatakan dengan suatu
pernyataan jika-maka (if-then). Setiap ukuran yang dipilih untuk
Balanced Scorecard harus menjadi unsur suatu rantai hubungan
sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh
perusahaan.
2. Faktor pendorong kinerja
Semua balanced Scorecard menggunakan ukuran generik tcrtcntu.
Ukuran generik ini cenderung menjadi ukuran utama hasil, yang
mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi, dan strukturnya serupa
di semua industri dan perusahaan. Ukuran-ukuran hasil generik ini
cenderung menjadi lag indicator seperti profitabilitas, pangsa pasar,
kepuasan pelanggan, retensi pelannggan dan keahlian pekerja. Faktor
terdapat pada unit bisnia tertentu. Faktor pendorong kinerja
mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis.
3. Keterkaitan dengan masalah finansial
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada
hasil, terutama yang bersifat finansial. Banyak manajer gagal
menggantikan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu
siklus, rekayasa ulang dan pemberdayan pekerja, dengan hasil yang
secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan
kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang.
2.2.5. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Stratgeis
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sisiem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
scbuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang
(Gambar 2.3) (Kaplan dan Norton, 2000:9).
Pengukuran yang merupakan fokus dari Scorecard bertujuan untuk
memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yaitu (Kaplan dan
Norton, 2000:9):
1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Srategi
2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan serta Ukuran Startegis
3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyelaraskan Berbagai
Inisiatif Strategi.
Gambar 2.3
Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, ”Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review (Januari-Februari 1996:77) dicetak ulang
2.2.5.1 Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan stirategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial,
Balanced Scorecard
Umpan balik dan pembelajaran strategi - Mengartikulasikan visi bersama - Memberikan umpan balik strategi - Memfasilitasi tinjauan ulang dan
pembelajaran strategis
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi:
- Memperjelas visi - Menghasilkan konsensus
Merencanakan dan menetapkan sasaran:
- Menetapkan sasaran - Memadukan inisiatif strategik - Mengalokasikan sumber daya - Menetapkan tonggak-tonggak
penting Mengkomunikasikan dan
menghubungkan
- Mengkomunikasikan dan mendidik - Menetapkan tujuan
tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada
pertumbuhan peridapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas
(cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus
menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar mana yang diputuskan
untuk dimasuki. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan,
perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses
bisnis internal.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan,
memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk
melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan informasi, serta dalam
meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Karena dikembangkan oleh
sekelompk eksekutif senior, sebagai suatu proyek tim, scorecard menciptakan
sebuah model bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang
memberikan kontribusi. Scorecard menghasilkan konsensus dan kerjasama
tim diantara semua eksekutif senior, tanpa memandang pengalaman kerja
atau kelebihan fungsionalnya (Kaplan dan Norton, 2000:9).
2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran Strategis yang sudah ditetapkan dalam Balanced
Scorecard harus diinformasikan ke semua tingkatan yang ada dalam
perusahaan melalui media cetak atau elektronik, misalnya komputer atau
informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang
harus dicapai agar strategi organisasi berhasil (Kaplan dan Norton, 2000:11).
2.2.5.3. Mereucanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyeleraskan Berbagai Inisiatif Strategis
Balanced Scorecard akan memberikan dampak atau pengaruh yang
sangat besar dalam suatu perusahaan, bahkan dapat menciptakan perbuatan
pada perusahaan tersebut. Melalui Balanced Scorecard akan mampu
mcndorong perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan strategis dan
proses penganggaran untuk membantu memastikan bahwa anggaran yang
dibuat dapat mendukung strategi yang ada.
Balanced Scorecard akan dapat mempengaruhi manajer dalam
menentukan strategi yang akan ditetapkan, sehingga melalui strategi tersebut
diharapkan dapat mensukseskan tujuan dari perusahaan. Selanjutnya melalui
proses perencanaan dan kemudian penentuan target, manajer juga dapat
menentukan tujuan jangka panjang yang harus dicapai serta menemukan
strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. (Kaplan dan
Norton, 2000:12).
2.2.5.4. Mengaitkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
Proses ini merupakan proses teakhir dari empat proses manajemen,
namun proses ini juga tidak kalah penting karena dalam proses ini diberikan
perusahaan. Dalam proses ini akan dapat mengetahui strategi yang perlu
untuk dilanjutkan, diperbaiki atau bahkan diganti dengan strategi yang baru
untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. (Kaplan dan Norton,
2000:13).
Balanced Scorecard seharusnya mentranslasikan misi dan strategi unit
bisnis pada ukuran dan sasaran yang lebih nyata atau berwujud (tangible).
Pengukuran tersebut harus menunjukkan keseimbangan antara pengukuran
eksternal untuk stakeholder dan kcnsumen serta pengukuran internal dan
proses bisnis, inovasi dan pertumbuhan dari perusahaan tersebut. (Mulyadi,
2001:64).
2.2.6. Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja
Menurut Hansen dan Mowen (2003:509), pembangunan Balanced
Scorecard bagi perusahaan dapat dilakukan dengan menerjemahkan misi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Menurut Kaplan
dan Norton, strategi merupakan implementasi tujuan organisasai atau badan
usaha, oleh karena itu sistem penilaian kinerja yang baik harus dapat
memotivasi manajer dan pekerja untuk menciptankan strategi bisnis
organisasi atau badan usaha sehingga visi dan strategi perusahaan akan
tercapai.
Pengukuran kinerja yang baik adalah pengukuran yang dapat
memberikan gambaran kinerja organisasi atau badan usaha secara
penekanan untuk seimbang antara aspek keuangan dan non keuangan dapat
memenuhi kriteria tersebut dan sekaligus memberikan gambaran kinerja
organisasi atau badan usaha dari empat sudut pandang, yaitu: financial
perspective, customer perspective, internal bussines perspective, learning and growth perspective (Kaplan dan Norton, 2000:9). Langkah-langkah penerapan Balanced Scorecard dapat dilakukan dengan (Kaplan dan Norton,
2000:41):
1. Menerjemahkan atau mengklarifikasi visi dan strategi perusahaan.
2. Mengkomunikasikan strategi korporasi.
3. Melaksanakan strategi lintas berita, dan
4. Mendorong setiap unit bisnis perusahaan yang mengembangkan
strateginya masing-masing, yang konsisten dengan strategi perusahaan.
2 2.7. Teori-teori yang Melandasi
2.2.7.1. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Keuangan dengan Kinerja Perusahaan
Saat ini, badan usaha seharusnya tidak lagi melihat bisnis hanya dari
sudut pandang keuangan atau kepentingan jangka pendek saja, sebab dengan
mengadakan peningkatan-peningkatan pada operasionalnya, maka
angka-angka keuangan akan meningkat dengan sendirinya. Pengukuran kinerja
keuangan mengidentikasikan apakah strategi perusahaan, penerapannya dan
Tujuan keuangan badan usaha yang tipikal adalah yang berhubungan dengan
profitabilitas, pertumbuhan stakeholder value. (Imelda, 2004:106-122)
Teori Keynes adalah kaitannya dengan ekonomi moneter
mengemukakan (Nopirin, 1992:77):
1. Pentingnya kebijaksanan stabilitas harga. Perubahan harga mempunyai
efek berbeda terhadap tiga golongan yang utama pcnduduk, yakni:
investor, pengusaha dan penerima uang. Secara umum, inflasi akun
menyulitkan investor dan deflasi akan menyulitkan pengusaha dan
penerima uang, kebijaksanan stabilitas harga diperlukan untuk mengatasi
kesulitan yang timbul dari inflasi maupun deflasi.
2. Dua tingkat bunga, yakni natural rate dan market rate. Apabila pengusaha
moneter menetapkan market rate lebih rendah dari natural rate.
Pengusaha akan melihat bahwa investasi akan menguntungkan dan
mereka akan meminjam uang sehingga mengakibatkan investasi
meningkat, harga akan naik (tanpa batas) dan sebaliknya. Adanya campur
tangan pemerintah sangat diperlukan untuk mencegah depresiasi dan
stagnasi ekonomi, yang nantinya juga ikut mempengaruhi kelancaran
aktivitas operasional perusahaan. Semakin stabil keadaan berarti semakin
lancar tingkat operasional perusahaan sehingga secara tidak langsung
2.2.7.2. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspeklif Pelanggan dengan Kinerja Pemsahaan
Pada perspektif pelanggan, manajemen perusahan mengidentifikasi
dan mendefinisikan pelanggan dan segrnen pasarnya. Perspektif ini memiliki
beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan formulasi dan
penerapan strategi yang baik. (Kaplan dan Norton, 2000:55).
Menurut Robins Stephen P. (1994:84) Assimilation-contrast theory
berpegang bahwa terjadinya efek asimilasi atau efek kontras merupakan
fungsi dari kinerja aktual. Apabila kesenjangan besar, konsumen akan
memperbesar dan gap tersebut, sehingga produk dipersepsikan jauh lebih
bagus atau buruk dibandingkan kenyataannya (contras theory). Namun, jika
kesenjangannya tidak terlampau besar assimilation theory yang berlaku.
Dengan kata lain, jika rentang deviasi yang bisa diterima dilewati, maka
kesenjangan antara ekspektasi dan kinerja akan menjadi signifikan disitulah
efek kontras berlaku.
Perspektif pelanggan berperan penting dalam usaha untuk
memenangkan persaingan global. Keberhasilan dalam mempengaruhi emosi
pelanggan secara tidak langsung berpenagruh terhadap kinerja perusahaan.
2.2.7.3. Teori yang, Melandasi Hubungan antara Perspektif Proses Bisnis Internal dengan Kinerja Perusahaan
Fokus pada perspektif proses bisnis internal adalah proses internal
unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan
mempertahankan pelanggan pada segmen pasar dengan mengidentifikasi apa
saja nilai tambah yang dapat ditawarkan dan memuaskan ekspektasi
pemegang saham pada ROI yang sangat baik. (Kaplan dan Norton, 2000:80)
Menurut Kaplan dan Norton (2000:80-83), aktivitas yang dilakukan
pada perspektif proses bisnis internal ikut berperan dalam mencapai tingkatan
pertumbuhan perusahaan. Suatu perusahaan yang mampu mengembangkan
satu manfaat yang kompetitif memungkinknnya untuk mengumpulkan surplus
bagi sumber-sumber keuntungan perusahaan yang secara tidak langsung
berpengaruh terhadap kesuksesan kinerja perusahaan.
2.2.7.4. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Pembelajarau dan Pertumbuhan dengan Kinerja Perusahaan
Menurut Kaplan dan Norton (2000:109), tujuan dari perspektif
pembelajaran dan pertumhuhan adalah untuk menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif yang lain dapat
tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga
prinsip: people, system dan organizational procedure. Seseorang akan
mempunyai motivasi yang tinggi dalam organisasi kalau ia berkeyakinan
bahwa dari prestasinya itu ia dapat mengharapkan imbalan yang lebih besar.
Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya tidak akan
Sehingga apabila imbaian atas prestasi yang diterima seseorang dirasa
sesuai dengan harapannya atau bahkan lebih besar maka akan dapat
meningkatkan kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaannya dan akan
menumbuhkan rasa keterkaitan seseorang terhadap organisasi. Dari persepsi
inilah akan dapat mempengaruhi tingkat kapabilitas dan perputaran
karyawan pada perusahaan.
Semakin loyal karyawan terhadap perusahaan akan semakin sedikit
jumlah karyawan yang absensi apalagi berpikir untuk pindah ke perusahaan
lain yang nantinya juga turut meningkatkan produktvitasnya sehingga secara
tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. (Mulyadi,
3.1.
Definisi Operasional Dan Pengukuran Variabel
3.1.1.
Definisi Operasional
Definisi operasional dan pengukuran veriabel berisi tentang
pendefinisian konsep-konsep penelitian menjadi variabel-veriabel penelitian
termasuk penetapan cara dan satuan pengukuran variabelnya. Dalam
penelitian ini tidak ada variabel terikat (Y) yang ada hanya variabel bebas
(X). Karena tujuan dari penelitian ini tidak mencari hubungan atau
menjelaskan hubungan dan tidak menguji hipotesis.
Definisi dari variabel-variabel yang digunakan adalah sebagai berikut:
1.
Perspektif keuangan (X1)
Kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuangan PT. Kereta Api
Indonesia Daop VII Madiun dalam mengelola keuangan untuk
memperoleh laba.
2.
Perspektif pelanggan (X
2)
memungkinkan perusahaan mampu memenuhi kebutuhan pengguna jasa.
Proses ini dilakukan dengan memberikan pelayanan yang berkualitas
yang disusun untuk menjawab apa yang dibutuhkan oleh pengguna jasa.
4.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (X4)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup kemampuan PT.
Kereta Api Indonesia Daop VII Madiun dalam menigkatkan dan
memenuhi kebutuhan pelanggan atau pengguna jasa yang berkaitan secara
langsung dengan kemampuan karyawan.
3.1.2.
Pengukuran Variabel
Teknik penyusunan skala dalam penelitian ini adalah skala Likert,
skala ini mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif
(Sugiyono, 2001:74). Pengukuran skala interval yang digunakan dalam
penelitian ini dimulai dari angka 1 2 3 4 5 yang menunjukkan angka
tertinggi.
3.2.
Teknik Penentuan Sampel
3.2.1.
Populasi
dan para pelanggan atau pengguna jasa.
3.2.2.
Sampel
Sampel adalah bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai ciri dan
karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu sebuah sampel
harus merupakan representatif dari sebuah populasi (Sumarsono, 2004:44).
Penentuan sampel ini dengan metode purposie sampling yaitu teknik
penarikan sampel non probabilitas yang menyeleksi responden-responden
berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus yang dimiliki oleh sampel dan sampel
tersebut merupakan representatif dari populasi (Sumarsno, 2004:52).
Sampel dalam penelitian ini adalah 38 karyawan tetap dan pengguna
jasa PT. Kereta Api Indonesia Daop VII Madiun yang mempunyai tingkat
pendidikan S1.
3.3.
Teknik Pengumpulan Data
3.3.1.
Jenis Data
yaitu 38 karyawan tetap dan pengguna jasa PT. Kereta Api Indonesia Daop
VII Madiun yang mempunyai tingkat pendidikan S1.
3.3.3.
Pengumpulan Data
Dalam penilitian ini teknik pengumpulan data yang digunakan adalah
sebagai berikut:
a.
Dokumenter
Mengadakan kutipan catatan data yang diperoleh dari PT. Kereta Api
Indonesia Daop VII Madiun untuk memperkuat penulisan skripsi.
b.
Kuisioner
Mengadakan daftar pertanyaan terstruktur yang ditujukan pada 38
karyawan dan pengguna jasa PT. Kereta Api Indonesia Daop VII Madiun
yang mempunyai tingkat pendidikan S1.
3.4.
Jenis Penelitian
dan terperinci yang melukiskan gejala yang ada, mengidentifikasi masalah
atau memeriksa kondisi dan praktik-praktik yang berlaku, melakukan
perbandingan dan evaluasi, menentukan apa yang dilakukan orang lain dalam
masalah yang sama dan belajar dari pengalaman mereka untuk menetapkan
rencana dan keputusan pada waktu yang akan datang. (Sumarsono, 2004:9)
Penelitian deskriptif sangat berguna melahirkan teori-teori tentatif,
dan perbedaannya dengan metode penelitian yang lain adalah metode
dskriptif mencari teori bukan menguji teori ; hypothesis-generating bukan
hypothesis-testing ; dan heuristic bukan verikatif.
Penelitian deskriptif menitik beratkan pada observasi dan penelitian
hanya melakukan pengamatan dan membuat karegori perilaku, mengamati
gejala dan mencatatnya. Peneliti terjun langsung ke lapangan dan tidak
berusaha untuk memanipulasi variabel serta kehadirannya di lapangan tidak
mempengaruhi perilaku objek yang diamati.
Dalam penelitian ini teknik analisis data yang digunakan adalah
statistik deskriptif. Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk
mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul
sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku
untuk umum atau generalisasi. (Sugiono, 2006:169)
Statistik deskriptif dapat digunakan bila peneliti hanya ingin
mendeskripsikan data sampel, dan tidak ingin membuat kesimpulan yang
berlaku untuk populasi dimana sampel diambil, karena peneliti tidak
bermaksud membuat generalisasi, sehingga tidak ada kesalahan generalisasi.
(Sugiono, 2006:170).
Dalam statistik deskriptif ini, akan dikemukakan dengan cara-cara
penyajian data, dengan tabel biasa maupun distribusi frekuensi; grafik garis
maupun batang; diagram lingkaran; pictogram; penjelasan kelompok melalui
modus, median, mean, dan variasi kelompok melalui rentang dan simpangan
baku. (Sugiono, 2007:21)
dalam kelompok tersebut.
Untuk menghitung modus data yang telah disusun keadaan distribusi
frekuensi / data bergolong, dapat digunakan rumus sebagai berikut:
Mo = b + p ( b1 )
b
1+ b
2Dimana :
Mo
= Modus
b
= Batas klas interval dengan frekuensi terbanyak
p
= Panjang klas interval dengan frekuensi terbanyak
b1
= Frekuensi pada klas modus (frekuansi pada klas interval
yang terbanyak)
b
2= Frekuensi klas modus dikurangi frekuensi klas interval
berikutnya.
2.
Median adalah salah satu teknik penjelasan kelompok yang didasarkan
atas nilai tengah dari kelompok data yang telah disusun urutannya dari
yang terkecil sampai yang terbesar, atau sebaliknya dari yang terbesar
sampai yang terkecil.
Untuk menghitung dari data yang telah disusun kedalam distribusi
frekuensi / data bergolong, dapat digunakan rumus sebagai berikut:
n
= Banyak data / jumlah sampel
F
= Jumlah semua frekeunsi sebelum klas median
f
= Frekuensi klas median
3.
Mean merupakan teknik penjelasan kelompok yang didasarkan atas nilai
rata-rata dari kelompok tersebut. Rata-rata (mean) ini didapat dengan
menjumlahkan data seluruh individu dalam kelompok itu, kemudian
dibagi dengan jumlah individu yang ada pada kelompok tersebut. Hal ini
dapat dirumuskan seperti rumus berikut:
Me =
Σ
X
in
Dimana :
Me
= Mean (rata-rata)
Σ
= Epsilon (baca jumlah)
X
i= Nilai X ke I sampai ke n
n
= Jumlah individu
untuk menghitung mean dari data yang telah disusun kedalam distribusi
frekuensi / data bergolong, dapat digunakan rumus sebagai berikut :
Me =
Σ
f
iX
in
Dimana :
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1
Sejarah singkat PT. Kereta Api (Persero)
Dibawah ini akan dikemukakan sejarah singkat awal berdirinya PT.
Kereta Api (Persero) sampai dengan sekarang :
a. Pada jaman kolonial Belanda.
Perkeretaapian di Indonesia dimulai tanggal 17 juni 1864 dengan
pemasangan rel pertama kali di Semarang, dilaksanakan oleh NISM
(Nederlands Indische Speerweg Maatschappij) dan pencangkulannya
kereta api di Sumatra dan Sulawesi, selain di Jawa dan Madura. Pertama
kali kereta api dijalankan lokomotif uap dan batu bara sebagai bahan
bakarnya. Tahun 1917 dibuat rencana pengelektifikasian lintas jalan rel.
Lintas pertama dioperasikan pada tanggal 6 April 1925, yaitu lintas
Jakarta kota sampai Tanjung Priok. Perusahaan kereta api mengenyam
masa keemasannya sampai tiba saatnya wilayah Hindia-Belanda diduduki
angkatan perang Jepang pada tahun 1942.
b. Pada jaman Jepang
Selama masa pendudukan Jepang, aset perkeretaapian Belanda
diambil alih Jepang. Seluruh jaringan kereta api yang ada di Jawa
dikuasai oleh pemerintah angkatan darat (rikugun)
selama perusahaan
kereta api dilebur dengan nama Rituku Kyoku.
Seluruh jaringan kereta api di Sumatra dibawah pemerintah
angkatan laut Jepang (kaigun)
dengan nama Tutsedo Tai dengan pusat di
Bukitinggi.
c. Pada jaman Republik Indonesia
Tanggal 28 September 1945 secara resmi lahirlah Djawatan Kereta
Api (DKARI) berpusat tetap di Bandung yang meliputi perusahaan kereta
api di Jawa dan Madura. Saat itu Sumatra masih dibawah pendudukan
Belanda.
tanggal 6 Januari 1950. Penguasaannya diatur berdasarkan Indische
Bedrijiven Wet 1972 No.419 serta perubahan dan tambahannya. Tempat
kedudukan DKA berada di Bandung.
Berdasarkan UU No. 19 dengan peraturan pemerintah No.22 tahun
1963, terhitung 22 Mei 1963 status kereta api di Indonesia berubah
menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA) sedangkan di Sumatera,
Deli Spoorweg My terhitung 1957 dinasionalisasikan dan masuk dibawah
perusahaan kereta api pemerintah pada saat itu dan kemudian bergabung
menjadi PNKA.
Madiun
Daerah operasi (Daop) merupakan unit organisasi dalam lingkungan
wilayah usaha PT. Kereta Api (Persero) yang dipimpin oleh Kepala Daop
Usaha. Daop mempunyai tugas mengendalikan pelaksanaan kegiatan jasa
angkutan kereta api di daerahnya.
Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, Daop mempunyai fungsi
sebagai berikut:
a. Pelaksanaan, pembinaan dan pengendalian pelaksanaan tata administrasi,
personalia, keuangan dan umum.
b. Pelaksanaan, pembinaan dan pengendalian pelaksanaan rehabilitasi jalan
dan bangunan, pembangunan dan rehabilitasi sinyal dan telekomunikasi.
c. Mengawasi dan mengendalikan unit pelaksanaan teknis.
Adapun tugas dari masing-masing rungsi di PT. Kereta Api (Persero)
Daop VII Madiun, yaitu:
1. Kepala Admin Daop VII Madiun
Tugas:
Mengepalai seluruh dinas Admin Daop VII Madiun, juga sebagai
penanggungjawab baik intern atau ekstern dan merupakan sumber
pemegang kekuasaan.
Tugas :
Melaksanakan pembinaan teknis dan pengendalian kinerja
angkutan penumpang, barang serta pengamanan angkutan barang dan
penumpang. Seksi Traksi terdiri dari: Sub Seksi Lokomotif, Sub Seksi
Kereta, Sub Seksi Listrik, Sub Seksi Operasi Sarana.
3. Kepala Seksi Operasi
Tugas :
Melaksanakan pembinaan teknis dan pengendalian kinerja
angkutan penumpang, barang serta pengamanan angkutan dan
penumpang. Seksi Operasi terdiri dari: Sub Seksi Operasi Teknis, Sub
Seksi Operasi Kereta Api, Sub Seksi Perjalanan Kereta Api.
4. Kepala Seksi Niaga
Tugas :
Melaksanakan program pemasaran angkutan penumpang dan
barang. Seksi Niaga terdiri dari: Sub Seksi Pemasaran Angkutan
Penumpang, Sub Seksi Pemasaran Angkutan Barang, Sub Seksi Bina
Pelanggan, Sub Seksi Restorka Unit 3
5. Kepala Seksi Sinyal, Telekomunikasi & Elektronika
Tugas:
Sub Seksi Sinyal, Sub Seksi Telekomunikasi & Elektronika, Sub Seksi
Listrik.
6. Kepala Seksi Jalan dan Bangunan
Tugas:
Mengkoordinasi, mengatur dan menyusun rencana program
pemeliharaan jalan kereta api, sepur simpang bangunan, jembatan dan
rumah dinas serta mengevaluasi hasil penyalahgunaan. Seksi Jalan &
Bangunan terdiri dari: Sub Seksi Program, Sub Seksi Konstruksi, Sub
Seksi Jembatan.
a. Pengawas Teknis (Wastek)
Tugas :
Mengawasi, memeriksa dan memantau kegiatan teknis jalan &
bangunan, sinyal, telekomunikasi, traksi, jembatan & operasi.
Pengawas Teknis terdiri dari:
1. Wastek Jalan Rel, jembatan dan Bangunan (Wastejab)
Tugas :
Tugas :
Bertanggung jawab atas segala kegiatan yang berhubungan
dengan sinyal, telekomunikasi dan listrik di Daop VII Madiun.
3. Wastek Traksi
Tugas :
Bertanggung jawab tentang pengawas bidang Traksi.
4. Wastek Operasi
Tugas :
Bertanggung jawab tentang pengawas bidang pelaksanaan
operasi di Daop VII Madiun.
b. Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Tugas :
Melaksanakan segala kegiatan operasi yang telah diperintahkan oleh
Kepala Daop dimana UPT ini dalam melaksanakan tugasnya dibantu
oleh Kepala Stasiun (KS).
7. Kepala Balai Hyperkes
Tugas :
Sebagai perusahaan
