Professional • Care • Accountable
LEAN MANAGEMENT
speaker
Tim Lean Management
PT Pelindo Husada Citra
Tujuan Pembelajaran
Peserta mampu merencanakan dan melaksanakan
pekerjaan secara efektif dan efisien
Peserta mampu membiasakan inisiatif dalam bekerja
Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan
analisis untuk menyelesaikan masalah
Peserta mampu menjelaskan peran lean management
RUANG LINGKUP / SASARAN
1. PT. Pelindo Husada Citra
2. Rumah Sakit PHC Surabaya
3. Klinik PHC Semarang
STRUKTUR TIM LEAN MANAJEMEN PT.PHC
JABATAN NAMA UNIT KERJA
Pelindung / Pengarah President Director PT. Pelindo Husada Citra
Ketua Aprillia Laksmi Palupi Risk & Quality Management
Sekretaris Dika Febriany Wahyu Utami Procurement
Anggota drg Sinta Mayasari Customer Care
Rahayu Susiana Inpatient
Noor Wendo Internal Audit
Siti Nurhidayati Human Capital
Nur Hayati Ningsih Nursing
Betty Lustigkes AJ Medical
Achmad Subiantoro Hospital Administration
Erwin Pramasatya Sabatini Information Technology
Jihan Anfa Human Capital
Novi Dwi Ira Suryani Human Capital
• Critical issue in global healthcare
• Di era JKN rumah sakit mengalami perubahan dalam system
pembayaran From FEE for Service to PROSPECTIVE
PAYMENT SISTEM
• Target layanan bagi rumah sakit swasta dari Middle-up market
Middle - low
• RS harus tetap untung dengan kondisi pembayaran klaim yang
minim & tersendat, shg salah satu upaya adalah
penghematan/ efisiensi di segala bidang
LATAR BELAKANG
MULAI DARI MANA??? BENTUK KEGIATAN LEAN ITU SEPERTI APA??? BERAPA LAMA WAKTU IMPLEMENTASI? SIAPA YANG HARUS DIAJAK MELAKUKAN LEAN??
Sebuah pendekatan strategi bahkan filosofi dengan dua prinsip utama yaitu :
1. Eleminasi kegiatan tanpa nilai manfaat ( Elemination of waste ) dan
2. Menghargai pegawai (Respect to people).
LEAN Healthcare
R I N G K A S
• Eliminasi pemborosan dalam setiap bidang kegiatan dengan
tujuan mengurangi persediaan, siklus waktu layanan, dan biaya,
sehingga pada akhirnya pelayanan pasien bermutu tinggi dapat
diberikan dengan cara se-efisien, se-efektif, dan se-responsif
mungkin, sementara tetap mempertahankan nilai ekonomis
organisasi (Doss dan Orr, 2007)
LEAN Management Tools
Diagram Proses (Value Stream Mapping)
Pemetaan alur produksi
maupun alur informasi untuk memproduksi produk yang bermutu
KAIZEN (Continuous Improvement)
Suatu perbaikan yang dilakukan mandiri dari pelaksana di area kerja masing-masing secara berkelanjutan dan tidak terhenti sampai yang diinginkan tercapai untuk mengurangi pemborosanBudaya 5R
Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, RajinVisual Management
Membuat masalah lebih mudah terlihat, mudah dilihat agar dapat segera dicari solusinya (kartu ide kaizen, papan kaizen, dll)
Kerjakan
Melakukan apa yang telah direncanakan dan
dicanangkan
Rencanakan
Meletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk memberikan hasil
yang sesuai
Check
Menguji hasil perbaikan yang telah dikerjakan
Tindak Lanjuti
Standarisasi Hasil Perbaikan sehingga dapat dipergunakan
secara berkesinambungan
Act
Plan
Do
Check
Konsep - Plan Do Check Act (PDCA)
PDCA banyak dipergunakan untuk menemukan dan menentukan Akar
Masalah, sehingga Solusi Pemecahan Masalah tepat dan akurat
5 R Sebagai Alat Bantu
Ringkas
Rapi
Resik
Rawat
Rajin
Implementasi
BUDAYA 5R
Tim Lean Manajemen PT.PHC
SK.Direksi PT.PHC No: Um.5.02.SPPT/11/9/PT.PHC-2019, Tgl. 07 Mei 2019
di Lingkungan
MULAI DARI MANA??? BENTUK KEGIATAN 5R ITU SEPERTI APA??? BERAPA LAMA WAKTU IMPLEMENTASI? SIAPA YANG HARUS DIAJAK MELAKUKAN 5R??
Tujuan Pembelajaran
1
Konsep 5R
2
Tahapan 5R
Dampak 5R
Pelaksanaan 5R
Materi
3
4
Program 5R
5
6
5 R
Penerapan Prinsip 5R
1. Menciptakan kepedulian dan pemahaman
dasar-dasar 5R
2. Meningkatkan pengetahuan tentang konsep dan
teknik 5R
3. Mengimplementasikan secara bertahap prinsip dan teknik 5R di lingkungan kerja
4. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi di
tempat kerja
Tujuan
Pembelajaran
Bagaimana Penerapan 5 R ???
MULAI DARI MANA??? SIAPA YANG HARUS DIAJAK MELAKUK AN 5R?? BENTUK KEGIATA N 5R ITU SEPERTI APA???Apa itu 5R???
5R
adalah kependekan dari Ringkas, Rapi, Resik, Rawat danRajin
5R
adalah suatu cara (metode) untuk mengatur mengelolatempat kerja menjadi tempat kerja yang lebih baik secara berkelanjutan.
Kenapa harus 5R???
R Efisiensi meningkat dengan mengatasi kesemrawutan di ruang kerja yang sangat terorganisir dengan baik
R Memudahkan dalam mengidentifikasi alat dan komponen yanyg diperlukan
R Set-up time berkurang karena organisasi peralatan secara jelas
diberi label dan sangat terlihat secara visual
R Pekerjaan akan lebih mudah
R Kualitas ditingkatkan karena cara standar atau pemeliharaan kerja R Meningkatkan keselamatan karena penghapusan kesemrawutan
Tidak menyalahkan
Membangun partisipasi
RINGKAS adalah
RINGKAS artinya :
• Memilah barang yg diperlukan & tidak diperlukan
• Memilah barang yang rusak & yg masih dapat digunakan • Memilah barang yg harus dibuang atau tidak
• Memilah barang yang sering atau jarang digunakan
RAPI adalah
Setiap item yang diperlukan di area kerja memiliki tempat penyimpanannya dan
jelas status keberadaannya.
RAPI artinya :
• Menata/ mengurutkan peralatan/barang berdasarkan alur proses kerja • Menata/ mengurutkan peralatan/ barang berdasarkan keseringan
penggunaannya, keseragaman, fungsi, dan batas waktu penggunaannya
• Pengaturan (pengendalian) visual spy peralatan/ barang mudah ditemukan, teratur, dan selalu pada tempatnya
Menciptakan sistim penyimpanan dan tata letak sarana kerja untuk menjamin bahwa barang-barang yang diperlukan menjadi mudah dikenali dan mudah
ditemukan serta mudah dikembalikan ke kondisi standarnya
RESIK adalah
Setiap item yang diperlukan di area kerja dalam kondisi yang optimum dan area kerja yang bebas dari sumber kontaminasi.
RESIK artinya :
• Membersihkan tempat kerja dari dari semua kotoran, debu, dan sampah • Menyediakan sarana dan prasarana kebersihan di tempat kerja
• Meminimalisir sumber sumber kotoran dan sampah
Kendali Visual RESIK “5D”
RAWAT adalah
Menjadikan sebagai sebuah standar yang dipelihara, dirawat, dibiasakan dan dilakukan secara teratur
SASARAN “RAWAT”
Memperkuat 3R (Ringkas, Rapi, Resik) sebelumnya dengan menghasilkan
prosedur kerja standar, menetapkan cara terbaik dari praktek pekerjaan
dan menemukan cara untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan dengan cara yang sama "terbaiknya"
RAJIN adalah
Lakukan secara berkelanjutan, dan kembangkan perbaikan berkelanjutan bila memungkinkan
Sasaran Penerapan “RAJIN”
• Kepemimpinan• Sosialisasi dan Pelatihan Pegawai
• Penghargaan dan Pengakuan Manajemen terhadap pegawai yang telah berupaya mencapai 5R perusahaan
Dalam Penerapan 5R di area kerja, tahapan sikap kerja yang :
o DIPAKSA (Manusia pada dasarnya Malas) o TERPAKSA (Kendali dg Sistem)
o BISA (Proses pembelajaran sampai TAHU) o BIASA (Sikap yg TERMOTIVASI)
o BUDAYA (Perilaku yg mengarah pada KEYAKINAN)
4
1. RINGKAS
ü Membuang barang yg tdk perlukan
ü Pengelompokkan barang (rusak, dibuang, dipindah dll)
3. RESIK
ü Mengatur prosedur
kebersihan harian termasuk penanggung jawab
2. RAPI
ü Membenahi tempat penyimpanan
ü Mengatur tata letak peralatan kerja
4. RAWAT
ü Mempertahankan dan menindaklanjuti dari ke-3 langkah sebelumnya ü Pemeriksaan ke lapangan
PROGRAM PENERAPAN 5R
5. RAJIN
ü Pengendalian visual tempat kerja
ü Menciptakan KEBIASAAN yg rajin sehingga menjadi BUDAYA ü Membuat Slogan-slogan
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa Uraian
(5R)
Kursi roda pasien tidak tertata rapi
Wastafel tertutup kursi roda jika pasien penuh Area kursi roda terlihat sempit
Tidak ada tulisan tempat kursi roda Tidak ada penandaan area kursi roda
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa Uraian
(5R)
R Kursi roda pasien tertata lebih rapi R Wastafel tidak tertutup kursi roda R Area kursi roda terlihat lebih luas
R Terdapat tulisan tempat kursi roda dan himbauan untuk melipat kursi roda
R Area kursi roda diberi pembatas/penanda menggunakan lakban warna kuning
Foto “NOW”
KETERANGAN
KODE 5R (2)
Tanggal 11 November 2019
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa Uraian
(5R)
R Kursi roda pasien tidak dilipat, ada kursi roda di area tunggu HD (kursi roda tidak pada tempatnya
R Wastafel tidak tertutup kursi roda R Area kursi roda terlihat lebih luas
R Terdapat tulisan tempat kursi roda dan himbauan untuk melipat kursi roda
R Area kursi roda diberi pembatas/penanda menggunakan lakban warna kuning
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Ruang Pasien Hemodialisa Uraian
(5R)
Tensi meter tidak tertata rapi
Tensi meter sering berpindah tempat/tidak kembali ke tempat semula
Inventarisasi alat tensimeter tidak dapat dilakukan secara cepat
Tidak ada penanda penempatan alat tensimeter
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa Uraian
(5R)
R Tensi meter tertata rapi
R Setelah pemakaian, tensi meter dikembalikan ke tempat semula (sesuai tanda)
R Alat tensimeter dapat di deteksi keberadaannya secara cepat (inventarisasi)
R Ada penanda tempat alat tensimeter berupa lakban warna kuning
Foto “NOW”
KETERANGAN
KODE 5R (2)
Tanggal 11 November 2019
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa Uraian
(5R)
R Tensi meter tertata rapi
R Setelah pemakaian, tensi meter dikembalikan ke tempat semula (sesuai tanda)
R Alat tensimeter dapat di deteksi keberadaannya secara cepat (inventarisasi)
R Ada penanda tempat alat tensimeter berupa lakban warna kuning
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah Uraian
(5R)
Dokumen berantakan
Kesulitan mencari barang yang dibutuhkan dengan cepat
Tempat alat tidak ada penanda dan identitas
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah Uraian
(5R)
R Rapi dan bersih
R Setiap alkes diberi identitas
R Penandaan tempat alat menggunakan lakban warna
Foto “NOW”
KETERANGAN
KODE 5R (2)
Tanggal 12 November 2019
Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah Uraian
(5R)
R Rapi dan bersih
R Penandaan tempat alat menggunakan lakban warna
Menurunkan INVENTORY
Menurunkan lamanya pencarian barang Memperbaiki fungsi peralatan /
mesin
Mengefisienkan pekerjaan Memperbaiki suasana kerja Meningkatkan produktivitas
Membersihkan dan memeriksa mesin Mengurangi kesemrawutan
dan kecelakaan kerja Meningkatkan disiplin Mematuhi aturan
Hubungan kerja lebih baik
RAWAT RESIK RAPI RINGKAS RAJIN
6. DAMPAK IMPLEMENTASI 5R
5R
Produktivitas, Mutu, Biaya, Waktu, Keselamatan kerja, Semangat kerja
Professional • Care • Accountable
KAIZEN
(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
speaker
Tim Lean Management PT. Pelindo Husada Citra
• Peserta
mampu
merencanakan
dan
memprioritaskan
pekerjaan secara
efektif
dalam menyelesaikan pekerjaan
• Peserta
mampu
membiasakan
inisiatif
dalam bekerja
• Peserta
mampu
menggunakan logika, penalaran dan
analisis untuk
menyelesaikan masalah
• Peserta
mampu
menjelaskan peran lean management
(
CONTINUOUS
KAIZEN
INOVASI
1. Orientasi Umum 1. Orientasi pada Keahlian
2. Orientasi pada Manusia / proses 2. Orientasi pada Teknologi / hasil 3. Perhatian pada Pendalaman 3. Perhatian Lompatan Jauh
4. Dibangun dengan Teknologi yang ada 4. Cari Teknologi Baru
5. Informasi terbuka, dibagikan 5. Informasi tertutup, Perorangan
Manfaat KAIZEN
R Karyawan/Pegawai
1. Mampu melakukan perbaikan secara terus-menerus dengan
memunculkan ide dan memberikan aksi/tindakan perbaikan yang
bernilai bagi pasien/pelanggan.
2. Mampu berkoordinasi dan lebih komunikatif dalam mewujudkan ide
perbaikan dengan menggunakan media yang ter-visualisasi
R Perusahaan
1. Mampu mendapatkan kualitas pelayanan yang lebih baik dengan
Kendali Mutu dan Kendali Biaya
2. Menciptakan kaderisasi kepemimpinan perusahaan yang unggul
melalui penilaian kinerja pegawai secara langsung.
LEAN
(No 3M)Muri
Mura
Biaya Rendah / Tanpa Biaya
Mengurangi/menghilangkan DOWNTIME
Terukur dengan satuan
Mengutamakan kreatifitas pemilik proses /pelaksana dalam
menyelesaikan masalah
MUDA
(
8
Waste/Pemborosan
)
D
O
W
N
DEFECTS
v Mengulang pekerjaan akibat terjadi kesalahan terkait masalah kualitas atau peralatan
AREA NON-KLINIS
• Salah ketik Surat Rujukan • Salah mencetak surat tagihan • Informasi tidak akurat
AREA KLINIS
• Salah pemberian obat • Infeksi nosokomial • Pasien jatuh
OVER-PRODUKSI
v Memproduksi lebih awal atau lebih cepat dari yang diperlukan proses berikutnya
AREA KLINIS
• Meminta pemeriksaan lab lengkap tanpa melihat kebutuhan spesifik pasien
• Meminta darah berlebihan untuk operasi kecil dan sedang • Obat tidak terpakai dan dikembalikan ke farmasi
AREA NON-KLINIS
• Mencetak copy surat terlalu banyak
WAITING
v Penundaan waktu, saat tidak terjadi aktivitas apapun
AREA KLINIS
• Pasien menunggu dokter, pasien menunggu obat
• Dokter bedah menunggu pasien diantar dari rawat inap • Pasien menunggu obat pulang
AREA NON-KLINIS
• Surat pengadaan/pesanan menunggu persetujuan tanda tangan Direktur/Pimpinan
NON UTILIZED TALENT
v Pemanfaatan pegawai yang tidak sesuai dengan kompetensi atau keterampilannya yang berisiko pada keselamatan pasien, organisasi dan dirinya sendiri
AREA KLINIS
• Perawat, Apoteker, Analis Lab datang jam 07.00 tetapi dokter mulai praktik jam 10.00
• DPJP tidak diminta berkontribusi dalam penyusunan Clinical Pathway
AREA NON-KLINIS
• Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi tetapi berdasarkan senioritas atau kedekatan personal
TRANSPORT
v Pergerakan produk atau pasien yang tidak perlu
AREA KLINIS
• Perpindahan alat medis (contoh : syringe pump) dari satu unit ke unit lainnya
• Perjalanan pasien dari titik registrasi – ke kamar periksa- ke lab – ke farmasi – dst sampai pulang
AREA NON-KLINIS
• Perjalanan pasien atau keluarganya untuk tanda tangan
billing rawat inap di bagian depan RS, yang seharusnya dapat di print di masing-masing ruang perawatan
INVENTORY
v Memproduksi, menyimpan atau membeli barang yang tidak perlu. Kehabisan barang akibat salah perencanaan
AREA KLINIS
• Penumpukan obat di loker pasien rawat inap di hari pasien pulang
• Penumpukan obat-obat nyaris expired di gudang obat
AREA NON-KLINIS
• Penumpukan form tidak dipakai atau tidak berlaku di laci-laci counter perawat/admisi
MOTION
v Pergerakan yang berlebihan dari staff, posisi kerja yang tidak ergonomik
AREA KLINIS
• Pergerakan perawat (berjalan, membungkuk, mengangkat beban) saat menangani pasien
• Pergerakan asisten apoteker saat penyiapan obat di farmasi
AREA NON-KLINIS
• Gerakan bolak-balik oleh petugas satpam, kebersihan, tukang parkir, tukang kebun karena tidak diatur zona/area
EXTRA PROCESSING
v Melakukan proses yang tidak perlu, memberikan kualitas lebih tinggi daripada yang dibutuhkan proses selanjutnya
AREA KLINIS
• Mengisi informasi identitas pasien yang sama pada formulir yang berbeda-beda
AREA NON-KLINIS
• Laporan terlalu panjang • Mengulang input data
KAIZEN Kecil (point Kaizen)
KAIZEN Sedang (Kaizen Event)
KAIZEN ITU MUDAH
1. Temukan pemborosan
(DOWNTIME)
Temukan Diskusikan Implementasikan Dokumentasikan Bagikan2. Diskusikan ide untuk
menghilangkan/
mengurangi pemborosan
(Diagram Proses)
3. Implementasikan ide
terpilih (Papan Ide Kaizen)
4. Dokumentasikan proses
perbaikan (sebelum dan
sesudah)
5. Bagikan hasilnya dengan
kelompok lain
Before 06.00 06.30 07.00 07.30 08.00 09.00 10.00 After 06.00 06.30 07.00 07.30 - - -KEGIATAN WAKTU BEFORE AFTER 1. Persiapan Layanan Penunjang 07.00 06.00 2. Pelayanan Registrasi 07.30 06.30 3. Pemeriksaan Dokter 09.00 07.00 4. Pelayanan Farmasi 10.00 07.30 5. Pelayanan admisi rujukan poli 10.00 07.30
PERUBAHAN WAKTU LAYANAN POLIKLINIK DI PAGI HARI
2. PELAYANAN REGISTRASI Pelayanan registrasi pasien dimulai 06.30 3. PEMERIKSAAN DOKTER Pelayanan dimulai 07.00 1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANAN
Perawat, Gizi, Rekam Medis, Cleaning Service, Admision, Farmasi dimulai
06.30 4. PELAYANAN FARMASI dimulai 07.30 5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI dimulai 07.30 1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANAN
Perawat, Gizi, Rekam Medis, C S, Admision, Farmasi dimulai 07.00 2. PELAYANAN REGISTRASI Pelayanan registrasi
pasien dimulai 07.30 3. PEMERIKSAAN
DOKTER Pelayanan dimulai 09.00 / 10.00 4. PELAYANAN FARMASI dimulai 10.00 5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI dimulai 10.00
DAMPAK BAGI PELAYANAN PASIEN
Pasien poliklinik pagi hari dapat terlayani lebih cepat 2 jam oleh dokter, hal ini sangat
SIGNIFIKAN mengurai ANTRIAN
REGISTRASI, ANTRIAN DOKTER, ANTRIAN FARMASI dan ANTRIAN PARKIR
PERUBAHAN JADWAL PRAKTEK DOKTER POLIKLINIK
1. Penyediaan ruang transit pasien masuk rawat inap telah
menurunkan waktu tunggu pasien dari 3 jam 0,5 jam 2. Pengaturan kedatangan pasien berbasis kloter telah
menurunkan waktu tunggu dari 2 jam 10 menit 3. Penggunaan tas pinggang perawat saat assesment dari
15 menit 5 menit
4. Visite dokter di zona pelayanan memberikan
kenyamanan kepada dokter dan perawat
5. Sentralisasi obat telah menurunkan waktu penyiapan
obat/pasien dari 1,5 jam 20 menit
6. Nurse satelit telah menurunkan respon time kepada
pasien dari 15 menit 2 menit
7. Tas doraemon sangat membantu perawat dalam mencari
dokumen pasien secara cepat
8. Assesment <24 jam telah membantu perawat untuk
tertib melaksanakannya
9. Pengembalian status pasien 1x24 jam membantu
casemix lebih cepat melakukan klaim tagihan ke BPJS 10. Adanya denda terhadap perawat yang melanggar
HANDHYGIENE, KEPATUHAN IPSG dan INISIAL ASSESMENT <24 jam
PENERIMAAN
PASIEN AWAL PASIENASSESMENT PROSES RAWAT INAP KEPERAWATANPELAYANAN PASIEN PULANGPELAYANAN
• Visite dokter di ZONA PELAYANAN TIM • Sentralisasi loker obat di nurse station untuk
kelas 1-3
• Penempatan lemari obat di ruang pasien untuk pasien VIP
• Pembuatan NURSE SATELIT di ruang rawat inap
• Penyimpanan dokumen pasien di tas
doraemon untuk acute care, ICU & IGD
• Kepatuhan HANDHYGIENE & Five Moments bagi perawat
• Peningkatan kepatuhan IPSG & inisial assesment <24 jam
• Penggunaan TAS PINGGANG oleh perawat saat melakukan assesment awal
• Pengaturan antrian fisioterapi & hemodialisa berbasis
KLOTER KEDATANGAN
• Pembuatan RUANGAN
TRANSIT pasien masuk rawat
inap
• Pengembalian status pasien 1x24 jam
Diagram Proses (potensi Waste) Farmasi Rawat Jalan
Pelayanan obat
rawat jalan Pelayanan sesuai standar 1. Layanan Administrasi 1.1 Penerimaan resep (1’) 1.2. Verifikasi : - BPJS (10’) - Non BPJS (1’) Motion 3. Layanan Penyerahan Obat 2.1. Pengambilan obat (3’) 1.4 Pembayaran (2’) 1.5 Pemberian no antrian (1’)
2. Layanan Penyiapan Obat
3.1 Penyerahan obat (4’) Non-Utilized Talent 2.2 Peracikan (15’) 3.2 Penandatanganan resep dan konfirmasi no telp pasien (2’) 1.3. Entry resep dan nota (3’) Waiting Time Inventory Motion 2.3. Penulisan etiket (6’) Extra Processing 2.4 Pengecekan (3’) • Lead Time (39’) • Cycle time admin pasien BPJS (15’) • Cycle time admin pasien non-BPJS (8’)
Diagram Proses
Layanan Rencana Operasi
1. Layanan pasien rencana operasi 2. Layanan Operasi 1. 1. Layanan Konsultasi Pasien 1.1.1. Dokter merencanakan tindakan/intervensi 1.5. Pemanggilan pasien rencana tindakan 1.2. Konsultasi anestesi
1.5.2. Pasien masuk rawat inap
1.1.2. Informed Consent
1.5.1. Menghubungi pasien untuk check ini dan konfirmasi untuk kesesuaian jadwal
1.2.1. Pemeriksaan/assesment untuk kesiapan anestesi
1.2.2. Melengkapi
konsul/pemeriksaan yang diperlukan untuk kesiapan anestesi 1.1.3. membuat surat pengantar tindakan 1. 3. Layanan case manager 1.3.2. Penyusunan pasien tindakan operasi sesuai dengan jadwal 1.3.1. Evaluasi kasus sesuai dengan tingkat urgensi 1.3.3. Pemesanan tempat ke case manager admision 1.5.3. Apabila batal menghubungi case manager admision untuk penjadwalan ulang
1.4.2. Konfirmasi ke case manager kamar bedah
1.4. Layanan case manager admision
1.4.1. Mencari tempat sesuai hak kelas 1.4.3. Pemesanan/konfirmasi
alat kesehatan sesuai dengan jadwal Poliklinik Kamar bedah Poli anestesi Admission Farmasi, CSSD
QUOTE
KAIZEN is about changing the way things are.
If you assume that things are all right the way
they are, you can't do KAIZEN.
Taiichi Ohno “TOYOTA”
“So CHANGE SOMETHING!!”
Professional • Care • Accountable
KAIZEN
(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
speaker
Tim Lean Management
Tujuan Pembelajaran
• Peserta mampu menyampaikan ide solusi yang ter-
visualisasi
• Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan analisis
untuk menyelesaikan masalah dengan menggunakan
ü Tinggalkan ide statis/dogmatis ü Tinggalkan alasan
ü Cari SOLUSI
ü Koreksi PROSES (bukan Orangnya) ü Pilih solusi paling sederhana
ü Perbaiki Defek/kesalahan dengan segera ü Gunakan KREATIVITAS (bukan uang)
ü MASALAH = Gunung Emas
ü Tanya “Mengapa?” untuk mencari masalah ü Cari IDE dari banyak orang
1
MASALAH
1
PROSES
1
TEMA
PERBAIKAN
1. IDENTIFIKASI MASALAH
DESKRIPSIKAN MASALAH DENGAN JELAS APA MASALAHNYA??
DIMANA TERJADI MASALAH TERSEBUT??
2. PENGUKURAN KONDISI SAAT INI (AS IS)
UKURAN DARI MASALAH
Gunakan satuan yang mudah diukur dan relevan :
Waktu, Rupiah, Jumlah tes, Jumlah komplain, Jumlah pasien
3. ANALISA AKAR MASALAH
q GENBA
Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan
atau Tempat
sesungguhnya
q TULISKAN SEMUA PENYEBAB MASALAH YANG
TERIDENTIFIKASI
q PILIH 1 AKAR MASALAH YANG AKAN
DISELESAIKAN
5 Whys Analysis
• Pertanyaan mengapa yang diulang beberapa kali sampai
menemukan akar masalah
• Untuk sampai pada akar masalah, bisa pada pertanyaan ke 5 atau
lebih/ kurang tergantung tipe masalah
• Hal ini untuk mencegah masalah tersebut berulang
Contoh : Masalah mesin breakdown
1. Mengapa ? Komponen automator tidak berfungsi
2. Mengapa tidak berfungsi ? Usia melebihi lifetime 12 bulan
3. Mengapa tidak diganti ? Tidak ada yang tahu
4. Mengapa tidak ada yg tahu ? Tdk ada jadwal rutin
maintenance
5. Mengapa tidak ada jadwal ?
→ Inilah Akar Masalah
Penumpukan Antrian pendaftaran pasien BPJS
di Front Office GRHA
Metode 5 Why Jawaban
Mengapa terjadi penumpukan antrian
pendaftaran pasien BPJS di Front Office? Karena verifikasi data pasien yang dilakukan petugas FO berlangsung lama
Mengapa verifikasi data pasien yang dilakukan petugas FO berlangsung lama?
Karena banyak berkas yang diverifikasi ternyata kurang lengkap
Mengapa banyak berkas yang
diverifikasi ternyata kurang lengkap ? Karena tidak semua pasien tahu berkas apa saja yang harus dibawa Mengapa tidak semua pasien tahu
berkas apa saja yang harus dibawa? Karena belum ada pengumuman berkas apa saja yang harus dibawa Mengapa belum ada pengumuman
4. KUMPULKAN IDE
Ø KUMPULKAN IDE DARI ANGGOTA TIM,
BAGAIMANA MEMECAHKAN AKAR MASALAH YANG SUDAH DIPILIH BERSAMA
Ø GUNAKAN KARTU KAIZEN DAN
Permasalahan Kenaikan Take Home Pay
Ide / Gagasan
Ada insentif berbasis kinerja
Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan :
- Motivasi kerja - Rapat antar unit, identifikasi indikator kinerja
- Loyalitas - Sepakati % dari keuntungan untuk dibagi ke
karyawan
- Semangat kerja - Minta tolong diajukan ke Direksi
- Sepakati indikator dan % dari keuntungan disahkan
dalam SK Direksi
Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Buat tim susun formula rumusan pembagian insentif
- SDM - Basis indeks pengukuran menggunakan kinerja unit
kerja, kinerja individu, dll
- Setiap bulan nilai indeks pencapaian indikator
diumumkan/diedarkan jadi pegawai mengetahui
- SAYA bersedia SIAP jadi TIMnya PAK Tgl. Ide Disampaikan 03 Mei 2018
Pemilik Ide Ttd/paraf
Nama & Unit Kerja Sutikno (Customer Care)
Perlu Persetujuan Atasan Tidak
Tgl. Selesai 05 Juli 2018 Merupakan Metode Baru Tidak
Contoh Pengisian KARTU IDE
Ya Ya
Permasalahan
Pencapaian mutu pelayanan unit kerja belum dapat diketahui secara cepat dan tepat oleh Direksi – DEFECT Ide / Gagasan
Pembuatan aplikasi/program indikator mutu yang akan diisi oleh PIC unit kerja
Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan :
- Efisiensi kertas - Draft usulan indikator mutu berdasarkan peraturan
pemerintah
- Akurasi data - Meminta usulan indikator mutu ke unit kerja melalui
E-Doc (tembusan Direksi)
- Kecepatan pengumpulan data mutu - Rapat pembahasan penentuan indikator mutu
antara Unit Mutu dengan Unit Kerja yang nantinya ditetapkan melalui SK Direksi
- Usulan pembuatan aplikasi/program ke Unit TI untuk
pengisian indikator mutu oleh PIC Unit Kerja (SISMADAK –Akreditasi)
Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Sosialisasi penggunaan aplikasi ke PIC Unit Kerja
- Teknologi dan Informasi (TI) - Pemantauan dan evaluasi pencapaian indikator
- Semua unit kerja dan tim/panitia
Tgl. Ide Disampaikan 03 Mei 2018
Pemilik Ide Ttd/paraf
Nama & Unit Kerja Syafrida (Risk & Quality) Perlu Persetujuan Atasan Tidak
Tgl. Selesai 03 Oktober 2018 Merupakan Metode Baru Ya
Contoh Pengisian KARTU IDE
Ya
5. PILIH 1 IDE SOLUSI YANG AKAN DIIMPLEMENTASIKAN
Ø Pilih 1 ide solusi berdasarkan
kesepakatan anggota Tim
6. IMPLEMENTASIKAN PADA MASA UJI COBA
Ø Lakukan persiapan implementasi
Ø Tetapkan apa yang akan diukur selama masa uji coba
7. EVALUASI
Ø Bandingkan data selama uji coba dengan
data As-Is
Ø Apakah sudah tercapai targetnya?
Ø Apakah perubahan yang dilakukan sudah
memberikan manfaat positif bagi stakeholdernya?
Ø Jika targetnya belum tercapai, cari ide
solusi lain dari Papan Kaizen
8. STABILISASI & STANDARISASI
Ø APAKAH SOLUSI YANG DIPEROLEH
MERUPAKAN METODE BARU?
• Jika YA, buatkan standarisasinya
• Jika TIDAK, stabilkan dengan revisi atau tambahan instruksi kerja atau ceklist dan sejenisnya
Ø AGAR SETIAP ORANG DI GEMBA
TERSEBUT MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN CARA YANG SAMA
9. RAYAKAN !!!
R Dokumentasikan hasil perbaikan (form
dokumentasi KAIZEN)
R Deskripsikan kondisi “Sebelum” dan
“Sesudah”
R Tuliskan nama-nama orang yang terlibat R Publikasikan/bagikan saat Briefing, Rapat,
grup Sosial Media
R Pilih hasil-hasil KAIZEN untuk KAIZEN
Event
R Buat slide presentasi singkatnya R Laporkan