8
2.1 Perencanaan Strategi Sistem Teknologi Informasi 2.1.1 Definisi perencanaan
Menurut McLeod dan Schell (2001, p39) perencanaan merupakan dasar semua aktivitas selanjutnya. Perencanaan adalah pengamatan terhadap keadaan lingkungan sekitar perusahaan baik eksternal maupun internal untuk dapat memproses kegiatan yang dapat dilakukan di kemudian hari sehingga perusahaan mendapatkan keuntungan yang lebih baik dari pada sebelumnya.
Menurut Ward dan Peppard (2002,p69) perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan. Perencanaan adalah menyusun bukan merencanakan.
Berdasarkan definisi perencanaan diatas, maka dapat disimpulkan merupakan kegiatan atau proses membuat rencana yang dilakukan pengamatan di lingkungan sekitar perusahaan, baik itu lingkungan internal maupun external sehingga dapat menentukan sasaran atas tujuan organisasi dan kelak dipakai perusahaan dalam rangka melaksanakan pencapaian tujuannya serta mendapatkan keuntungan yang lebih baik daripada sebelumnya.
2.1.2 Pengertian strategi
Adapun menurut Chandler (Rangkuti, 2001, p3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Adapun menurut Ward dan Peppard (2002, p69) strategi juga dapat didefinisikan sebagai sebuah rangkaian tindakan terpadu yang diarahkan untuk meningkatkan kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang dari sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Berdasarkan definisi strategi diatas, dapat disimpulkan alat untuk mencapai tujuan perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang dari perusahaan itu sendiri.
2.1.3 Pengertian Sistem
Sistem menurut O’Brien (2005, p29) adalah sekelompok komponen komponen yang saling berhubungan dan saling bekerja sama untuk mencapai tujun yang sama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur.
Menurut Mathiassen (2000,p3) sistem adalah kumpulan dari komponen yang mengimplementasikan model dari kebutuhan fungsi dan antarmuka.
Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berintegrasi untuk mencapai sebuah tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output.
Informasi menurut Bernard (2005, p124) adalah data yang telah dip roses atau diatur kembali sehingga menjadi bentuk yang lebih berarti bagi seseorang. Informasi adalah bentuk dari kombinasi data yang di harapkan dapat sehingga memiliki arti untuk yang menerima.
Dari definisi diatas , dapat disimpulkan bahwa informasi merupakan data yang telah diproses ke dalam suatu bentuk yang mempunyai arti bagi si penerima dan mempunyai nilai nyata serta terasa bagi keputusan saat itu atau keputusan yang akan datang.
2.1.5 Pengertian Sistem Informasi
Sistem informasi menurut O’Brien (2005, p5) adalah kombinasi teratur dari sumber daya yang terorganisir dari manusia, perangkat keras, piranti lunak, jaringan komputer dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan mendistribusikan informasi pada suatu organisasi.
Sistem Informasi menurut Ward dan Peppard (2002, p3) adalah cara dari orang-orang dan organisasi-organisasi memanfaatkan teknologi, mendapatkan, memproses, menyimpan, menggunakan, dan menyebarkan informasi.
Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa Sistem Informasi adalah sekumpulan orang dan komponenkomponen yang saling berhubungan dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
2.1.6 Perencanaan Strategi Sistem Informasi
Perencanaan strategi sistem informasi adalah kumpulan dari tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban et. Al, 2003, p462).
Perencanaan Strategi Sistem Informasi menurut Ward dan Peppard (2002, p69) adalah perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi atau kegiatan.
Berdasarkan definisi di atas perencanaan strategi sistem informasi adalah kumpulan dari rencana dan tujuan dari perusahaan dalam jangka panjang.
2.1.7 Teknologi Informasi
Teknologi Informasi menurut O’Brien (2005, p9) adalah meliputi konsep – konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet
Teknologi informasi menurut Ward dan Peppard (2002, p3) adalah menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasi dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi.
teknologi yang digunaka untuk mengolah data,termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas.
2.1.8 Strategi Teknologi Informasi
Strategi teknologi informasi menurut Ward dan Peppard (2002, p44) adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat memenuhi kebutuhan dari sistem informasi.
Strategi teknologi informasi lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait untuk memenuhi akan kebutuhan informasi.
Jadi dapat di definisikan Strategi Teknologi Informasi adalah penetapan visi perusahaan yang berfokus kepada teknologi , infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait akan kebutuhan informasi.
2.1.9 Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen menurut Jogiyanto (2005, p14) adalah kumpulan dari informasi dan sumber daya modal di dalam suatu organisasi yang bertanggung jawab mengumpulkan dan mengolah data untuk menghasilkan informasi yang berguna untuk semua tingkatan manajemen di dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian.
Sistem informasi manajemen menurut Rahmat dan Ibrahim (2008, p1) didefinisikan sebagai sistem yang menyediakan infromasi yang
digunakan untuk mendukung operasi, manajemen, serta pengambilan keputusan sebuah organisasi.
Jadi berdasarkan definisi di atas sistem infromasi manajemen menyediakan informasi yang digunakan untuk mendukung pengolahan informasi yang berguna untuk semua tingkatan manajemen di dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian.
2.2 Enterprise Architecture
2.2.1 Pengertian Enterprises
Menurut Scott A. Bernard (2005) dalam bukunya yang berjudul An Introduction Enterprise suatu area tempat segala aktifitas dan tujuan-tujuannya dalam suatu organisasi atau antar beberapa organisasi dimana informasi dan sumber daya lainnya saling bertukar dan berinteraksi.
2.2.2 Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Scott A. Bernard (2005) dalam bukunya yang berjudul An Introduction Enterprise suatu profesi dan praktek manajemen yang didedikasikan untuk meningkatkan kinerja suatu enterprise dengan cara membuat perusahaan tersebut mampu secara keseluruhan mengintegrasikan strategi praktek bisnisnya, alur-alur informasinya dan sumber daya teknologinya.
EA = Strategic + Business + Technology EA = S+B+T
haruskan sudah mempersiapkan sebuah strategi yang telah tersusun rapih untuk kedepanya, kemudian memiliki perencanaan bisnis yang sudah matang, atau bisa di katakan baik, dan tidak lupa teknologi yang bagus agar bisa mendukung pencapaian EA tersebut.
Sebagai praktek, EA adalah sebuah management program dan documentation method yang mengkoordinasikan tindakan dalam pandangan ke arah enterprise's strategic, business service, information flows dan penggunaan sumber daya. Tujuan dari buku ini akan berfokus pada penggunaan sumber daya TI, tetapi juga berlaku untuk jenis lain dari sumber daya di seluruh konsep perusahaan (Bernard, 2005, p33).
2.2.3 Menghubungkan EA dan Strategi
Menurut Bernard (2005, p72) kerangka dan metodologi enterprise architecture mengatur dokumentasi enterprise architecture dengan cara mengijinkan strategi yang berpengaruh pada perencanaan bisnis dan teknologi, serta pengambilan keputusan.ini penting khususnya didalam dokumentasi dari gambaran dari masa depan enterprise architecture. Pertama, mengidentifikasi apa yang akan dirubah dan diantisipasi didalam sasaran dan inisiatif strategi, dokumentasi yang berikutnya dari aktivitas bisnis dan sumberdaya teknologi dapat diselesaikan dengan cara mempromosikan keselarasan, efisien dan efektif.Strategi dokumentasi melibatkan identifikasi dari sasaran (goals), inisiatif (initiatives), dan ukuran hasil (outcome measures).
• Strategic goals : tujuan utama dari sebuah enterprise. Strategic goals biasanya membutuhkan beberapa tahun untuk di capai.
• Strategic inititive : bisnis dan aktifitas teknologi, program, dan proyek yang dapat di selesaikan dari strategic goals.
• Strategic measure : hasil identifikasi di mana strategic inisiatif telah berhasil menjalankan strategic goals.
2.2.4 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis
Menurut Bernard(2005, p73) seperti yang tercermin dalam desain dari enterprise architecture framework dalam membuat strategi, persyaratan bisnis, dan dukungan solusi untuk memenuhi kebutuhan teknologi.
Dokumen enterprise architecture terdiri dari 3 masalah utama pada tingkatan bisnis yaitu :
• Supporting strategic goals : poin utama antara strategic inisiatif dan aktifitas bisnis harus terdokumentasi dengan baik, tidak semua aktifitas bisnis adalah strategic dan merupakan hal yang penting untuk membedakannya di dalam dokumentasi EA.
• Documentation of business activities : mendokumentasikan hasil dan pengiriman dari produk bisnis dan pelayanan adalah hal yang penting di dalam mendukung proyek pengembangan proses bisnis dan reengineering proses bisnis dan dalam pendokumentasian untuk
pengaruh proses bisnis.
• Identifying supporting technologies : menganalisa kebutuhan dan aktifitas bisnis dapat mengungkapkan teknologi pendukung kritis (contoh aktifitas marketing yang membutuhkan data analisa trend penjualan dan proses manufaktur yang membutuhkan beberapa tipe dari kebutuhan termasuk materi baku, fasilitas, buruh, komputer, data, dan robot).
2.3 EA Sebagai Program Manajemen
EA adalah program manajemen yang dapat mengembangkan sebuah strategi, pendekatan yang terintegrasi untuk perencanaan sumber daya. Sebuah program EA adalah bagian dari sebuah keseluruhan proses tata kelola yang menentukan resource aligment, mengembagkan standardized policy, meningkatkan decision support, dan mengawasi kegiatan resource development. EA dapat membantu mengidentifikasikan kesenjangan dalam kinerja aktifitas Line of Business dan kemampuan mendukung layanan TI, Sistem, dan Jaringan. Sebagai program manajemen, EA dapat mengembangkan :
2.3.1 Resource Alignment
Menggambarkan apakah sumber daya yang digunakan suatu perusahaan sudah efektif dan efesien dalam mendukung strategi perusahaan.
Gambar 2.1 Resource Alignment
2.3.2 Standardized Policy
EA mendukung implementasi dari penstandarisasi kebijakan manajemen yang bersangkutan ke pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber daya lainya. Dengan mengembangkan holistik. Tampilan bertingkat dari sumber daya saat ini dan yang akan datang, EA mendukung penetapan penetapan kebijakan untuk :
• Mengidentifikasi strategi dan kebutuhan operasional. • Menentukan arah strategi dari aktifitas dan sumber daya. • Mengembangkan bisnis enterprise yang luas dan sumber
daya teknologi.
• Identifikasi dan menegakkan standar serta susunan dari manajemen.
• Identifikasi metric performa dari program dan proyek • Mengawasi manajemen dari program dan proyek • Memprioritaskan pendanaan dari program dan proyek.
EA mengembangkan dukungan untuk sumber daya teknologi informasi dalam pengambilan keputusan yang diambil oleh eksekutif, manajemen, dan tingkatan staff dari sebuah enterprise. Pada tingkatan eksekutif, EA mengembangkan pandangan untuk inisiatif TI dan mendukung keputusan dalam penetapan pengarahan strategi. Pada tingkatan manajemen EA mendukung rancangan dan konfigurasi kuputusan manajemen, sama baiknya dengan pengarahan dari inisiatif TI dengan santar teknis untuk suara, data, video, dan keamanan. Pada tingkatan staff EA mendukung mengrnai operasi, pemeliharaan, dan pengembangan sumber daya dan layanan TI.
2.3.4 Resource Development
EA mendukung pendekatan standarisasi untuk mengembangkan TI dan sumber daya lainnya berdasarkan ruang lingkup sumber daya yang terlibat dan ketersediaan kerangka waktu untuk pengembangan, bermacam jenis metode siklus hidup pengembangan sistem dapat digunakan untuk mengurangi resiko akan biaya, penjadwalan atau parameter kinerja mungkin tidak dapat di temukan. Dan pada akhirnya, EA mendukung penggunaan proses standarisasi untuk memilih dan mengevaluasi investasi didalam sumber daya TI dari bisnis dan pandangan finansial.
Menggambarkan seberapa jauh perusahaan mengembangkan atau meningkatkan sumber daya yang ada di dalam perusahaan.
2.4 EA Documentation Method
Gambar 2.2 Element of EA Documentation
Dokumentasi EA adalah pencapaian melalui 6 elemen dasar : 2.4.1 EA Documentation Framework
EA documentation framework mengidentifikasikan ruang lingkup dari rancangan menjadi terdokumentasi dan menetapkan hubungan antara area arsitektur. Sebagai contoh dapat di ilustrasikan di dalam gambar berikut ini :
Gambar 2.3 EA Cube Documentation Framework
Menurut gambar tersebut tingkatan dari contoh framework tersebut adalah hierarki jadi dapat membedakan arsitektur dan sub arsitektur. Hal ini diselesaikan dengan cara high-level strategic goals/initiative pada urutan atas, business products/service and data or information flow ditengahnya.
Mengurangi resiko dan mengefesiensikan promosi, tahap metode pengimplementasian, EA framework dibagi menjadi beberapa segmen aktifitas yang berbeda, dimaksudkan kepada Lines of Business(LOB) .
Line of Business adalah perbedaan area dari aktifitas dengan enterprise. Ini bisa melibatkan perusahaan dalam produk-produk tertentu, ketentuan service, atau fungsi internal administratif.
Architecture Segment adalah bagian dari keseluruhan EA yang mendokumentasikan satu atau lebih lines of business pada semua level
dan rangkaian. Sebuah segment bisa ada sebagai sebuah bagian dari EA yang berdiri sendiri.
EA Cube documentation framework memiliki tiga Framework Dimension yaiitu :
• Framework Dimension 1 : Levels adalah yang menjadi pembeda antara architecture dan sub-architecture.
• Framework Dimension 2 : Segment adalah bagian kesulurah dari EA yang mendukumentasikan Line Of Business pada semua Level.
• Framework Dimension 3 : Artifacts adalah sebuah dokumentasi dari komponen dalam setiap level architecture. 2.4.2 EA Component
Bernard (2005, p39) berpendapat bahwa EA component adalah tujuan, proses, standar, serta sumber daya yang masih bisa diubah yang mancakum seluruh perusahaan ataupun di tampung dalam batasan tertentu.
Contohnya adalah tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software aplikasi, dan sebagainya.
• Vertical Component : komponen yang hanya melayani satu lini dari bisnis.
• Horizontal Component : komponent fleksibel yang melayani lebih dari satu lini dari bisnis.
Gambar 2.4 Examples of EA Components 2.4.3 Current Architecture
Mengandung beberapa EA komponen yang saat ini ada dengan enterprise pada setiap level dari setiap framework. Current architecture dari sebuah EA disediakan untuk membuat sebuah ‘base line’ persediaan dari sumber daya saat ini dan aktivitas yang didokumentasikan dalam sebuah arah yang konsisten dengan future architecture dari sebuah EA jadi yang dianalisa dapat dilihat perbedaanya dalam kinerja antara rencana masa depan dan kemampuan yang ada saat ini. current architecture dari sebuah EA terdiri dari artifacts (document, diagram, data, spreedsheet, charts, dll) pada salah satu tingkatan dari framework dimana arsip didalam sebuah online EA repository untuk membuat mereka lebih mudah digunakan oleh beberapa EA stakeholder.
2.4.4 Future architecture
Future architecture dikendalikan oleh dua hal strategy and tactical level yang dilakukan dalam tiga arah seperti yang ditampilkan pada gambar 2.4.
Gambar 2.5 Drivers of Change
Seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.5, arsitektur masa depan didorong baik pada tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara: arah baru dan tujuan; prioritas bisnis berubah; dan teknologi. EA tidak dapat mencerminkan perubahan dalam arsitektur masa depan kecuali tim kepemimpinan perusahaan itu memberikan perubahan proses bisnis dan prioritas yang diperlukan untuk mencapai tujuan baru, dan kecuali staf pendukung / pengiriman mengidentifikasi teknologi yang layak dan solusi staf untuk memenuhi bisnis baru persyaratan arsitektur masa depan harus mencakup perubahan yang direncanakan untuk komponen EA dalam waktu dekat(perubahan taktis dalam 1-3 tahun berikutnya), serta perubahan pada komponen EA yang merupakan hasil dari pelaksanaan operasi jangka panjang skenario yang terlihat 4-10 tahun ke depan. skenario ini menggabungkan driver internal dan eksternal yang berbeda yang dapat membantu mengidentifikasi perubahan yang diperlukan dalam
perencanaan masa depan, yang pada gilirannya mendorong perencanaan untuk komponen baru EA.
2.4.5 EA Management Plan
Sebuah dokumen yang nyata yang penting untuk merealisasikan keuntungan dari sebuah EA sebagai program manajemen. Bagaimana sebuah enterprise berjalan secara berkelanjutan pindah dari current architercture ke future architecture adalah sebuah perencanaan yang signifikan dan tantangan manajemen, khususnya apabila sumberdaya TI dapat mendukung fungsi kunci bisnis yang telah diganti atau di kembangkan.
EA management plan memiliki beberapa bagian : Part I EA program manajemen
• Governance and principles
Menurut (Bernard, 2005, p.177), governance and principles menggambarkan kebijakan dan pengambilan keputusan yang akan terjadi di dalam program enterprise architecture.
• Supports strategy and business
Menurut (Bernard, 2005, p.178), support for strategy and business digunakan untuk mendukung dan
meningkatkan strategi perusahaan dan perencanaan bisnis serta mengidentifikasi kesenjangan kinerja yang dapat dibantu dengan komponen EA.
• EA roles and responsibilities
Menurut (Bernard, 2005, p.178), EA roles and responsibility menggambarkan peran dari stakeholder dalam EA program yang akan menggunakan dan bertanggung jawab sesuai dengan peran mereka masing-masing.
• EA program budget
Menurut (Bernard, 2005, P.179), EA program bugdet menggambarkan biaya untuk EA program per tahunya dan total keseluruhan siklusnya, jadi total kepemilikan biaya teridentifikasi.
• EA program performance measure
Menurut (Bernard, 2005, p.180), EA program performance measures menggambarkan bagaimana efektifitas dan efisiensi program EA yang akan diukur. Ada 2 tipe pengukuran yaitu outcome dan output. Pengukuran outcome mengidentifikasi beberapa kemajuan yang terjadi pada newend-state. Pengukuran output, menyediakan data dan hal-hal yang berhubungan dengan kegiatan.
• Strategic goals and initiative
Menurut (Bernard, 2005, p.181), Strategic Goals and Initiatives mengidentifikasi bagaimana EA program dan komponen spesifik EA mendukung pencapaian tujuan strategis dan inisiatif perusahaan.
• Business service and information flow
Menurut (Bernard, 2005, p.182), Business Services and Information Flows mengidentifikasi dan menekankan peran pengguna EA dalam mendukung analisis proses bisnis dan perbaikan, serta mengidentifikasi dan mengoptimalkan arus informasi di antara proses-proses.
• System and application
Menurut (Bernard, 2005, p.184), System and Application , mengidentifikasi bagaimana komponen EA saat ini dan artifak sistem dan aplikasi pada tingkat EA framework mendukung arus informasi yang dibutuhkan untuk LOB pada perusahaan.
• Technology infrastructure
Menurut (Bernard. 2005, p.184), Technology Infrastructure membahas tentang suara, data, video
komponen EA, dan artifak yang membentuk teknologi infrastruktur pada tingkat EA framework.
• IT security
Menurut (Bernard, 2005. P.184), IT security membahas tentang pendekatan umum untuk keamanan TI pada semua tingkat EA framework. Keamanan TI harus menjadi bagian dari tujuan strategis atau inisiatif yang bergantung pada akurasi, pengesahan informasi yang benar.
• EA standards
Menurut (Bernard, 2005, p.184), EA Standards menyediakan standar dokumen EA untuk data, video, suara, dan keamanan TI yang digunakan selama pengembangan komponen EA.
• Workforce requirements
Menurut (Bernard, 2005, p.185), Workforce Requirment menjelaskan pendekatan untuk perencanaan tenaga kerja TI dan pelatihan bahwa perusahaan menggunakan manajemen modal manusia (human capital management).
Part III EA future architecture summary • Future operating scenarios
Scenarios ditampilkan bersama dengan deskripsi narasi tujuan skenario dan lingkungan operasi yang menanggapi skenario.
• Planning assumption
Menurut (Bernard, 2005, p.186), Planning Assumption merupakan asumsi perencanaan dari skenario yang dibahas lebih lanjut dalam hal yang dimaksud dengan prioritas perusahaan karean menerapkan EA untuk kedepanya. Asumsi mengidentifikasi kemampuan yang baru dan sumber daya yang akan diperlukan jika perusahaan sukses di masing-masing skenario.
• Updating current and future architecture
Menurut (Bernard, 2005, p.186), Updating Current And Future View merupakan dokumentasi perubahan perencanaan dalam proses dan sumber daya apa yang akan menciptakan pandangan EA di masa depan pada setiap framework.
• Sequencing plan
Menurut (Bernard, 2005, p.188), Sequencing Plan merupakan bagian dari dokumen perencanaan manajemen EA (EA management plan document) yang menggambarkan tugas, milestones, dan jangka waktu
untuk mengimplementasikan komponen dan arfifak EA yang baru.
• Configuration management
Menurut (Bernard, 2005, p.189), Configuration Management merupakan bagian dari perencanaan manajemen EA (EA management plan) yang berfungsi untuk mendukung sub proses dimana perubahan EA dikelola dan standar dalam TSRM (Technical Standards Reference Model) diterapkan.
Part IV gloserry and references
Menurut (Bernard, 2005, p.190), pada bagian ini menerangkan dimana daftar nama singkatan dan referensi buku serta artikel yang digunakan untuk memudahkan pembaca dalam mengerti EA Management Plan.
2.4.6 Planning Threads
Dokumentasi EA termasuk ‘threads’ dari aktifitas umum yang tersedia pada setiap level dari sebuah framework. Threads ini termasuk IT-related security, standards, dan workforce consideration.
IT security
Sebuah program IT security yang komprehensif memiliki beberapa focus area termasuk : informasi, SDM, pengoperasian dan fasilitas. Akan efektif, IT security harus dapat bekerja pada semua tingkatan dari sebuah EA framework dan semua EA component.
nasional, dan industri dalam mempromosikan penggunaan dari solusi non-proprietary dalam komponen EA.
IT workforce
Manusia sangat berguna dalam EA karena dapat memastikan kebutuhan IT-related staffing skill dan training agar dapat di identifikasikan untuk LOB dan aktifitas pendukung layanan pada salah satu tingkatan EA framework dan solusi yang sesuai adalah merefleksikan kedalam current dan future architecture.
2.5 Struktur dan Budaya Enterprise
Kebutuhan dari enterprise arsitektur untuk mengetahui model dari struktur dan budaya organisasi dalam pengembangan EA struktur dan budaya sangat penting untuk dimasukkan dalam EA dalam rangka mempengaruhi current dan future architecture dalam sebuah perancangan. Enterprise adalah sebuah jenis dari organisasi sosisal yang terdiri dari sebuah konsep teori organisasi yang dapat diaplikasikan ke dalam praktek EA.
2.5.1 Pengertian Budaya
Sebuah kepercayaan adat, nilai, struktur, norma, dan materi dari beberapa sifat organisasi sosial. Budaya merupakan bagian tak terpisahkan dari diri manusia, sehingga banyak orang cenderung mengganggapnya diwariskan secara genetis.
Selain itu, budaya adalah suatu pola hidup menyeluruh. Budaya bersifat kompleks, abstrak, dan luas. Banyak aspek budaya turut menentukan prilaku komunikatif. Unsur-unsur sosio-budaya ini tersebar dan meliputi banyak kegiatan sosial manusia.
2.5.2 Pengaruh pada studi lapangan EA
EA di dukung oleh sebuah evaluasi dan penggambaran orang, proses, dan sumber daya. Beberapa dari area teori dan praktek yang telah mempengaruhi munculnya kedisiplinan dari EA yang termasuk administrasi bisnis, administrasi publik, riset operasi, sosiologi, teori organisasi, teori manajemen, ilmu pengetahuan tentang informasi, dan
dari sebuah Enterprise berarti implementasi dari EA sama pentingnya dengan pemilihan dari metode analisa dan teknik pendokumentasian. Gambar 2.6 menunjukan studi lapangan dan area dari teori atau praktek yg mempengaruhi EA.
Gambar 2.7 Influences On The Fields of Enterprise Architecture
2.5.3 Struktur dari Enterprise
Konsep dari teori organisasi juga di aplikasikan untuk Enterprise karena mereka merupakan jenis dari organisasi sosial. Organisasi dan Enterprise merupakan sebuah sistem sosial yang kompleks, dimana kekurangan perhatian terhadap misi menyumbangkan banyak kesamaan di dalam dasar struktur dan fungsinya.
2.5.4 Model Jaringan Organisasi
Tipe terbaru dari organisasi dan enterprise muncul apabila jaringan kooperatif dari lokal dan pengendalian individu pekerja dan tim yang semi proaktif yang memegang fungsi utama. Di dalam enterprise ini, pengefesiensian pengeluaran yang baik dan misi yang lebih fleksibel dapat di capai dengan membuang lapisan dari manajemen yang tidak di butuhkan di dalam sebuah model operasi desentralisasi. Perbedaan yang di tampilkan disini adalah struktur organisasi /enterprise berdasar pada tim tersebut dan pengendalian pekerja, dimana tujuan dan fungsi dapat berubah tergantung pada pengaruh internal dan eksternal.
Gambar 2.8 Organizational Network Model
Dalam gambar tersebut tim eksekutif mengatur kebijakan dan tujuan, persetujuan, dan hasil evaluasi, di mana fungsi tim semi proaktif dan pekerja yang independen mengelola program/LOB yang sedang berlangsung, proyek pengembangan yang baru, dan sumber daya tim yang spesifik. Tim yang fungsional dan pekerja yang independen menerima kebijakan, tujuan, dan arahan umum dari tim eksekutif yang
cara yang kooperatif.
• Tipe dari organisasi dan enteprise ONM dapat juga di adakan sebagai rantai supply tambahan dan jaringan tim dari dalam dan luar lingkaran organisasi tradisional. Ini termasuk dalam partner bisnis yang terpercaya dan konsultan yang independen yang dapat mengizinkan untuk membagikan informasi yang sensitif dan sumber daya utama dengan cara enterprise sebagai bagian dari aktifitas tim yang fungsional dan pekerja yang independen. Gambar 2.8 menunjukkan bagaimana tim yang fungsional di dalam organisasi ONM dapat berhubungan ke dalam sebuah garis LOB enterprise di dalam EA documentation framework.
2.5.5 Pemahaman Budaya Organisasi / Enterprise
Pemahaman budaya bertujuan untuk mengembangkan pandangan nyata dari bagaimana tujuan strategis dapat di dirikan, bagaimana fungsi proses, bagaimana penggunaaan sumber daya. Setiap enterprise memiliki sudut pandang yang berbeda, ada yang vertical, horizontal, dan sub-enterprise yang di tambahkan. Hal tersebut di karenakan budaya enterprise menjadi sebuah penggabungan dari beberapa nilai, kepercayaan kebiasaan dan preferensi dari semua orang adalah keseluruhan dari enterprise atau sub-enterprise.
2.6 Enterprise Architecture Artifacts
Menurut ( Bernard, 2005, p.112), Enterprise architecture artifact adalah tipe dari dokumentasi yang menggambarkan komponen - komponen, termasuk laporan - laporan, diagram, grafik, lembar kerja (Spreadsheet), file video, dan jenis - jenis informasi yang dicatat.
2.6.1 Strategic Goals & Initiative
Menurut ( Bernard, 2005, p.106), Goals & Initiatives berada pada level atas dari EA Framework yang memperkenalkan perusahaan dalam menentukan arah strategi (Strategic Direction), tujuan (Goals), Initiatives, serta memberikan penjelesan yang jelas mengenai kontribusi bahwa TI akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan itu. Perencanaan strategis dimulai dengan suatu pernyataan yang jelas dari
keberhasilan visi. 2.6.1.1 Strategic Plan
Strategic Plan adalah sebuah dokumen kebijakan dan perencanaan jajaran direksi yang di gunakan oleh sebuah enterprise untuk mendokumentasikan perintah, strategi kompetitif, tujuan yang paling penting, memungkinkan bebrapa program dan proyek (inisiatif strategi). • Mengembangkan sebuah visi dan misi yang menyimpulkan tujuan
dan perintah dari sebuah enterprise.
• Mengembangkan sebuah perintah direksi yang dapat di sesuaikan dengan tujuan, memastikan daya tahan, memungkinkan fleksibilitas, dan mempromosikan kesuksesan bersaing. Pernyataan tersebut adalah deskripsi rincian tentang tujuan yang di inginkan sebuah enterprise. • Mengidetifikasikan strategic goals untuk mencapai strategi bersaing,
dan menkhususkan dukungan eksekutif yang bertanggung jawab untuk mencapai setiap tujuan.
• Mengidentifikasi strategic initiative dan dukungan sumber daya untuk inisiatif, dimana program yang sedang berjalan dan pengembangan proyek yang akan di capai setiap strategic goal.
• Membuat kesimpulan measure outcome untuk setiap strategic goals dan initiative, dengan menggunakan Balanced Scorecard atau pendekatan yang sejenis.
2.6.1.2 SWOT Analysis
Menurut Rangkuti (2006, p18-19) analisis SWOT adalah suatu identifikasi dari bermacam faktor secara sistematis yang digunakan untuk merumuskan strategi suatu perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
Analisis SWOT adalah suatu identifikasi dari bermacam faktor secara sistematis yang digunakan untuk merumuskan strategi, berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan.
Matriks SWOT menampilkan delapan kotak, yaitu dua kotak sebelah kiri menampilkan faktor eksternal (peluang dan ancaman), dua kotak paling atas menampilkan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan empat kotak lainnya merupakan isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil pertemuan antara faktor eksternal dan internal.
Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar yaitu:
• S: Strength, merupakan kekuatan dari organisasi, contoh: memiliki produk yang berkualitas.
pelayanan terhadap pelanggan yang kurang baik atau memuaskan pelanggan.
• O: Opportunity, merupakan peluang dari luar organisasi dan memberikan peluang kepada organisasi untuk berkembang dimasa mendatang.
• T: Threat, merupakan ancaman dari luar bagi organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa mendatang, contoh: banyaknya pendatang baru.
• Matrik SWOT
Matrik SWOT adalah suatu alat yang biasa digunakan dalam menyusun faktor-faktor yang strategis dari perusahaan. Matrik SWOT menggambarkan bagaimana suatu peluang dan ancaman dari eksternal (EFAS) yang akan dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan dari kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dipunyai perusahaan. Matrik ini bisa menghasilkan empat set cara alternatif strategis (Rangkuti, 2006, p31).
Cara untuk membuat suatu matrik SWOT adalah menggunakan faktor-faktor yang strategis dari eksternal maupun internal sebagaimana yang telah dijelaskan di dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu melakukannya dengan mentransfer peluang dan ancaman yang didapat dari tabel EFAS dan juga mentransfer dari kekuatan dan kelemahan yang didapat di tabel IFAS kedalam suatu
sel yang sesuai di dalam matrik SWOT. Kemudian membandingkan faktor-faktor yang strategis tersebut dan di buatkan 4 set dari kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006, p35).
• Strategi SO: strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
• Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
• Strategi WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. • Strategi WT: strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan.
Tabel 2.2 Contoh IFAS
Tahapnya adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah -1. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,
untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilai nya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan.
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
• Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS).
Tabel 2.3 Contoh EFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluang nya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating adalah -4. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit rating nya -1.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasil nya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilai nya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
a. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan.
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.6.1.3 Concept of Operation Scenario
Menurut (Bernard, 2005, p.294), CONOPS Scenarios merupakan sebuah konsep operasi skenario yang berbentuk dokumen naratif yang menjelaskan bagaimana Enterprise beroperasi sekarang ini atau yang akan beroperasi untuk beberapa tahun kedepan dengan memberikan penjelasan tentang keadaan internal dan eksternal yang diidentifikasi didalam analisis SWOT. Contoh CONOPS :
• Bagian PPIC membuatkan SPK yang nantinya akan di terima oleh bagian produksi.
Perbedaanya CONOPS dan LOB adalah
• Conops : sebuah konsep operasi skenario yang berbentuk naratif, penggunaanya lebih di tekankan untuk melihat sebuah aliran proses bisnis dalam sebuah perusahaan.
• LOB : Line Of Business itu adalah sebuah fungsi bisnis tertentu dari sebuah perusahaan, atau bisa di katakan line of business adalah bagian – bagian yang ada di dalam sebuah
perusahaan, kami mengambil contoh adalah : Bagian PPIC, Bagian Produksi, Bagian Quality Control.
Menurut (Bernard, 2005, p.295), Concept of Operations (CONOPS) Diagram adalah sebuah penggambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan,baik secara keseluruhan,atau di wilayah tertentu. Grafik CONOPS sangat penting bagi Enterprise karena menjelaskan didalam suatu gambar mencakup semua proses bisnis didalam CONOPS saat ini serta hubungan setiap akfititas. Grafik CONOPS menjad batu ujian untuk membantu perusahaan mengerti apa yang akan dilakukan pada tingkat dasar. Contoh CONOD :
2.6.2 Business Products & Services 2.6.2.1 Business Plan
Menurut (Bernard, 2005, p297), Business plan adalah perencanaan yang menghasilkan fungsi bisnis dan strategi financial yang sejalan dengan tujuan perusahaan.
Business plan merupakan sebuah perencanaan yang disusun sedemikian lengkap dan informatif sebagai dasar dalam membangun suatu bisnis yang dapat dibangun sesuai dengan peluang yang ada. Hal terpenting dalam membuat business plan adalah bukan rencana itu sendiri, melainkan seluruh pemahaman yang ada selagi seseorang melakukan identifikasi dan penelitian terhadap konsep. Rencana yang sudah ditulis dengan baik tidak menjamin akan menghasilkan usaha baru yang sukses.
2.6.2.2 Business Process Diagram
Menurut (Bernard, 2005, p.300) Business Process Diagram memperlihatkan detail dari rincian suatu kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas berhubungan dengan yang lain. Diagram digambarkan dengan model IDEF-0 untuk melihat input, kontrol, output, dan mekanisme dari mas ing-masing langkah di dalam proses. Model aktivitas IDEF-0 cocok untuk dokumentasi proses bisnis karena menyediakan dua pandangan konteks tingkat tinggi dan pandangan yang lebih rinci dari setiap langkah dalam format kegiatan yang dapat lebih diurai dan saling terkait dengan proses lain untuk menunjukan keterkaitan. Diagram jenis ini berguna dalam menunjukan hubungan
mungkin tidak berdasarkan urutan waktu.
2.6.2.3 Use Case Narrative & Diagram
Menurut (Bernard, 2005, p.302), Use Case Narative & Diagram adalah diagram yang menggambarkan interaksi antara actor (Stakeholder), peraturan bisnis, sistem dan layanan aplikasi. Use Case Narative & Diagram digunakan untuk mengidentifikasi solusi teknologi yang dibutuhkan dalam pengembangan.
Sebuah use case narrative & diagram mengikuti the unifiedmodeling languange (UML) format untuk mengidentifikasi bisnis reqiurments, konteks mereka, stakeholder (actor), dan aturan bisnis untuk berinteraksi dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pembangunan.
2.6.3 Data & Information
2.6.3.1 Object State - Transition Diagram
Menurut (Bernard, 2005, p.306), Object State Transition Diagram adalah diagram yang menggambarkan daur hidup dari setiap aktifitas, mulai dari awal sampai aktivitas tersebut berakhir.
Diagram ini memperlihatkan perubahan atribut, link, atau behavior dari “on-line order” object yang hasilnya dari sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan keadaan.
2.6.3.2 Logical Data Model
Menurut (Bernard, 2005, p.308), merupakan model data semantik yang dapat dikembangkan dengan menggunakan metode terstruktur tradisional dan menggunakan simbol (Entity Relationship Diagram), atau dapat juga menggunakan metode object-oriented dan penggunaan simbol dari Unified Modeling Language (UML), yang menghasilkan diagram kelas atau diagram objek.
Model data fisik yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana informasi yang diwakili dalam model data logis adalah benar-benar diterapkan dalam sistem informasi.
Gambar 2.11 Logical Data Model
2.6.3.3 Activity/Entity (CRUD) Matrix
Menurut (Bernard, 2005, p.310), Activity/Entity Matrix di kembangkan dengan memetakan entitas data yang yang terpengaruh oleh hubungan aktifitas line of business. Disebut sebuah ‘CRUD’ Matrix karena dapat mengidentifikasikan tipe dasar dari perubahan yang di tampilkan pada data (Create, Read, Update, Delete) melalui sebuah proses bisnis.
Activity/Entity Matrix di kembangkan dengan memetakan entitas data yang terpengaruh oleh hubungan aktifitas line of business. Disebut sebuah ‘CRUD’ Matrix karena dapat mengidentifikasikan tipe dasar dari perusahaan yang di tampilkan pada data (Create, Read, Update, Delete) melalui sebuah proses bisnis.
2.6.4 System and Application
2.6.4.1 System communication description
Menurut (Bernard, 2005, p.313), System communication description menggambarkan bagaimana data di hubungkan antar sistem melalui enterprise dan mangandung link, paths, network, dan media.
System communication description menggambarkan bagaimana data di hubungkan antar sistem melalui enterprise dan mengandung link, paths, network, dan media.
2.6.4.2 System data flow diagram
Menurut (Bernard, 2005, p.315), sebuah sistem data flow diagram yang dikenal baik sebagai “Data Flow Diagram” dan dimaksudkan untuk menunjukan sebuah proses dengan sistem perukaran data bagaimana pertukaran data dan bagaimana pertukaran mereka dapat terjadi. Sebuah SA-4 artifak compliments dengan diagram proses bisnis, dan akan bisa didekomposisi untuk menunjukan perincian tambahan.
System data flow diagram juga dikenal sebagai sebuah data flow diagram dan ini diakui untuk menunjukan proses sebuah sistem yang menukar data, dan bagaimana pertukaran itu terjadi.
2.6.5.1 Network connectivity diagram
Menurut (Bernard, 2005, p.312), Network connectivity diagram menunjukkan hubungan fisik antara suara, data, dan jaringan video perusahaan termasuk external Wide Area Network (WANs) dan Local Area Network (LANs) juga disebut extranet dan intranet.
Network connectivity diagram menunjukan hubungan fisik antara suara, data, dan jaringan video perusahaan termasuk external wide area network (WAN) dan Local Area Network (LAN) juga disebut ekstranet dan intranet.
2.6.6 Security
2.6.6.1 Security and Privacy plan
Menurut (Bernard, 2005, p312), Security mengembangkan high-level dan deskripsi rinci dari sebuah security program yang memiliki efek terhadap keseluruhan perusahaan. Termasuk fisik, data, personil, dan element & prosedur operasi keamanan.
Security mengembangkan high-level dan deskripsi rinci dari sebuah security program yang memiliki efek terhadap keseluruhan perusahaan. Termasuk fisik, data, personil, dan element & prosedur operasi keamanan.
2.6.7 Standards
2.6.7.1 Technology forecast
Menurut (Bernard, 2005, p.334), perkiraan dukungan teknologi dan berhubungan dengan profile ST-1 teknologi standar. Teknologi dokumen perkiraan yang diharapkan perubahan dalam salah satu standar yang tercantum dalam artefak ST-1. Dimana perubahan masa depan tampak yang terjadi atau akan terjadi.
Technology Forecast merupakan sebuah pendokumentasian perubahan yang diharapkan dalam setiap daftar standarisasi dalam technology standard profile, dimana perubahan di masa yang akan datang tercapai atau sedang terjadi.
2.6.8 Workforce
2.6.8.1 Workforce plan
Menurut (Bernard, 2005, p.335), Workforce plan mengembangkan sebuah deskripsi high-level dari bagaimana SDM mengatur keseluruhan sebuah perusahaan. Workforce plan termasuk strategi untuk perekrutan, penyimpanan, dan pengembangan profesional pada eksekutif, manajemen, dan tingkatan staf dari sebuah perusahaan.
Workforce Plan mengembangkan sebuah deskripsi high-level dari bagaimana SDM mengatur keseluruhan sebuah perusahaan. Workforce Plan termasuk strategi untuk perekrutan, penyimpanan, dan pengembangan profesional pada eksekutif, manajemen, dan tingkatan staf dari sebuah perusahaan.
Menurut (Bernard, 2005, p.336), Organization chart menunjukkan bagaimana posisi dan personil yang terorganisir dalam sebuah diagram hierarchical atau format matrix. Organization chart berguna untuk menunjukkan batasan – batasan otoritas, hubungan para pekerja, sama baiknya seperti kepemilikan sumber daya, produk, dan proses.
Organization chart menunjukkan bagaiman posisi dan personil yang terorganisir dalam sebuah diagram hierarchical atau format matrix. Organization chart berguna untuk menunjukkan batasan – batasan otoritas, hubungan para pekerja, sama baiknya seperti kepimilikan sumber daya, produk, dan proses.
2.7 Analisis Lima Persaingan Porter
Setiap perusahaan yang ingin sukses untuk mempertahankan eksistensinya ditengah-tengah persaingan industri harus menaruh perhatian pada kekuatan kompetitif yang mampu mempengaruhi persaingan pada industri tersebut. Michael Porter, seorang pemerhati bidang strategi kompetitif, sejak tahun 1980 mengembangkan teori tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri.
Menurut Porter (1998, p3), persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok serta
persaingan konvensional di antara para pesaing yang ada, merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Gambar 2.12 Lima Daya Persaingan Porter (Sumber: Porter, 1998, p4)
Kekuatan penawaran pemasok Kekuatan penawaran pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti Pesaing Industri
• Pesaing diantara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru
Produk Pengganti
sebagai berikut :
• Ancaman pesaing sejenis
Persaingan tersebut bertingkat dari industri yang kuat sampai industri yang lemah. Ketika tingkat persaingan tinggi, keuntungan akan menjadi cenderung rendah dan sebaliknya. Menurut Porter tingkat dari persaingan dapat dipengaruhi dari beberapa faktor, yaitu: jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.
• Ancaman masuknya pendatang baru
Dengan masuknya pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi untuk perusahaan yang ada, seperti kapasitas menjadi bertambah, akan terjadinya suatu perebutan pangsa pasar, dan persaingan sumber daya produksi bagi perusahaan yang terbatas. Kondisi yang seperti ini akan menimbulkan suatu ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor-faktor yang bisa menghambat pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses kesaluran distribusi dan peraturan pemerintah.
• Ancaman dari produk atau jasa pengganti
Ketika tingkat ancaman ini menjadi lebih tinggi maka keuntungan organisasi menjadi rendah dan pelanggan akan berubah ketika harga produk kita menjadi tinggi. Pelanggan akan lebih memilih untuk menggunakan produk substitusi apabila harga produk kita tinggi. Ancaman produk substitusi menjadi lebih kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit jika suatu produk substitusi tersebut mempunyai harga lebih murah atau kualitasnya yang sama, mungkin lebih baik dari produk-produk akan suatu industri.
• Kekuatan tawar-menawar pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Hal ini tergantung sensitivitas harga pembeli dan kemampuan mempengaruhi tawar-menawar pembeli.
• Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau jasa yang ditawarkan.
Menurut Ward and Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis yang dilakukan pada faktor lingkungan eksternal bisnis seperti pada bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan agar dapat menilai pasar dari suatu bisnis atau suatu organisasi. Analisis PEST diarahkan pada kerangka untuk menilai suatu situasi, dan untuk menilai suatu strategi atau posisi, tujuan perusahaan, rencana dari pemasaran atau ide. Di mana analisis dapat digunakan untuk diambil suatu peluang atau ancaman yang baru bagi perusahaan.
• Faktor Politik
Faktor politik meliputi suatu kebijakan pemerintah, masalah-masalah pada hukum, dan juga mencakup aturan-aturan baik formal maupun informal dari suatu lingkungan di mana sebuah perusahaan melakukan kegiatan bisnisnya, keamanan negara. Contoh: kebijakan tentang pajak, peraturan ketenagakerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah, keadaan negara yang aman dan kondusif.
• Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor-faktor yang akan mempengaruhi daya pembeli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh:
pertumbuhan ekonomi, suatu tingkat suku bunga, nilai tukar, tingkat dari inflasi, juga harga-harga dari produk dan jasa.
• Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang bisa mempengaruhi kebutuhan dari customer juga mempengaruhi ukuran akan besarnya suatu pangsa pasar bisnis yang ada. Contoh: tingkat dari pendidikan masyarakat, tingkat dari pertumbuhan penduduk, pengaruh kondisi lingkungan sosial, pengaruh kondisi lingkungan kerja, adanya keselamatan dan kesejahteraan sosial.
• Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal terkait yang bisa membantu perusahaan dalam menghadapi suatu tantangan bisnis serta mendukung efisiensi dari proses bisnis. Contoh: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi.
- Pajak / tarif
- Perundang-undangan
- Tekanan atau adanya Lobby - Grup tertentu
- Situasi politik dan keamanan
- Tren gaya hidup - Demografi
- Tingkah laku konsumen - Tingkat pendidikan
- Angka kelahiran dan kematian - Tingkat penghasilan
- Pengelompokan umur
Ekonomi Teknologi
- Situasi ekonomi dalam negeri - Bunga pinjaman
- Tingkat inflasi - Upah regional
- Nilai tukar mata uang
- Industri yang menggunakan R&D - Penemuan teknologi baru
- Teknologi Informasi - Hak paten teknologi - Transfer teknologi
2.9 Analisis CSF (Critical Success Factor)
Menurut Ward and Peppard (2002, p205), analisis critical sucsess factor (CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan.
Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF adalah sebagai area tertentu di dalam perusahaan, yang di mana jika dari area tersebut hasilnya memuaskan, maka dapat menjamin keberhasilan dari perusahaan dalam bersaing. Di area tersebut adalah suatu area kunci yang di mana sesuatu haruslah berjalan secara baik dan juga benar, sehingga suatu keberhasilan dari bisnis dapat dicapai dan akan terus berkembang.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat kita ambil kesimpulan bahwa CSF adalah kumpulan faktor-faktor yang membuat sebuah perusahaan dapat bertahan dan berhasil.
2.10 Analisis KPI (Key Performance Indicator)
Key performance indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward and Peppard, 2002, p212).
Dapat disimpulkan perbedaan CSF dan KPI adalah :
• Critical Succes factor (CSF) adalah salah satu atau bisa dibilang factor pendukung suatu perusahaan untuk sukses, satu analisa yang dapat menciptakan berbagai macam solusi yang membantu terbentuknya suatu kesuksesan.Setiap perusahaan diberbagai bidang dibutuhkan untuk membuat
perkembangan suatu perusahaan tersebut, untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan tersebut.
• Untuk Key Perfomance Indicator (KPI) dibutuhkan bagan sistem pemonitoringan agar setiap aktifitas untuk pencapaian kesuksesan tersebut terinci dan terkelola dengan baik.
