BAB III SOLUSI BISNIS

(1)

BAB III SOLUSI BISNIS

3.1. Alternatif Solusi

Dari hasil eksplorasi isu bisnis pada bab II, yang dilakukan dengan survei di bank X, diperoleh tiga akar permasalahan yaitu sosialisasi nilai dan penanaman nilai organisasi pada seluruh karyawan, pengembangan karyawan dan motivasi karyawan. Dalam rangka transformasi budaya melalui employee engagement, fungsi kepemimpinan sangat penting peranannya dalam mendukung keberhasilan perusahaan. Berikut ini konsep solusi bisnis yang diberikan untuk menjawab tiga permasalahan tersebut.

Gambar 3.1 Skema Solusi Bisnis 3.2. Analisa Solusi

(2)

Kepemimpinan merupakan faktor yang menentukan atas keberhasilan suatu perusahaan. Dalam pengelolaan organisasi diperlukan prinsip dan teori kepemimpinan yang aplikatif dan adaptable. Karena tanpa kemampuan memimpin, seorang pemimpin tidak akan berhasil dengan baik dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Program engagement dapat berhasil dengan baik, mempunyai hubungan yang erat dengan pemimpin, bagaimana pemimpin memotivasi, bagaimana pemimpin dalam pengembangan karyawan, bagaimana pemimpin mendorong terlaksananya nilai budaya dalam perusahaan.

Hersy and Blancrad Model of Situation Leadership dan stage of corporate development, sebagai perusahaan yang sudah masuk tahap tiga pada stage of corporate development seharusnya struktur organisasi Bank X sudah multi-unit general staff dan sistem operasinya sudah desentralisasi berdasarkan divisi. Untuk menentukan model kepemimpinan Bank X digunakan model kepemimpinan situasional. Hersy and Blanchard dalam buku “Organizational Behavior” membagi model kepemimpinan sebagai berikut (2005: 650):

 “Telling” style (S1) is best for low follower readiness (R1). Terlibat langsung dalam memerintah, baik dilakukan ketika dalam keadaan dimana pengikut tidak bisa dan tidak yakin dalam melakukan tugas.

 “Selling” style (S2) is best for low to moderate follower readiness (R2). Mengarahkan dan memberi dukungan pada orang yang tidak bisa melaksanakan tugas tetapi yakin bahwa tugasnya dapat dikerjakan.

 “Participating” style (S3) is best for moderate to high follower readiness (R3). Mempunyai kemampuan tetapi enggan melaksanakan tugas, membutuhkan perlakuan sportif untuk meningkatkan motivasinya, misalnya melibatkan dalam pengambilan keputusan yang akan memunculkan hasrat untuk menunjukan kemampuan terbaiknya.

 Delegating style (S4) is best for high readiness (R4). Sedikit dalam memberikan arahan tugas dan memberikan tanggung jawab sepenuhnya. Dilakukan ketika pengikut mampu dan adanya kebutuhan bahwa tugas ini harus diselesaikan.

(3)

Sumber: Pierce, Jon L, 2006, Leaders and the Leadership Process. Readings, Self-Assessments & Applications, New York: McGraw Hill.

Gambar 3.2. Hersy and Blanchard Model Situational Leadership

3.2.2. Bagaimana Peranan Leaderships dalam rangka Transformasi Nilai Budaya Organisasi

Peranan pemimpin sangatlah penting sebagai pengarah, kejelasan sasaran dan monitor budaya organisasi, dalam mewujudkan nilai-nilai utama tersebut dalam perilaku kerja. Bagaimana fungsi leadership dalam mencapai transformasi budaya pada bank X adalah harus meliputi keseluruhan organisasi dari struktur tertinggi sampai ke tingkatan paling rendah.

Sistem kerja change agent supaya lebih terstruktur, dapat dikontrol, termonitor dan terevaluasi di jelaskan dengan people tool dan process tool sebagai berikut:

(4)

Gambar 3.3. People Tool

3.2.2.1 Agen Perubahan Nilai Budaya Bank X ¾ Change Leader

Change leader adalah orang yang mempunyai peran dan tanggung jawab dalam menetukan arah kebijakan perubahan. Salah satu change leader dalam perusahaan adalah direksi. Dikersi sebagai change leader yaitu agen pemimpin yang memberi penjelasan tentang role model serta bagaimana visi dan strategi perubahan diimplementasikan.

¾ Change Management Team dan Change Champion

Kebijakan arah perubahan yang telah diambil oleh direksi diimplementasikan oleh tim revitalisasi budaya/change management team yang posisinya berada pada level middle management. Untuk memfasilitasi transformasi pada Bank X dapat dibentuk Human Capital Learning Center (HCLC), Corporate Communication (CC). Salah satu fungsi pembentukan wadah baru ini adalah sebagai fasilitator dan mendeliver seluruh program dan proyek managemen budaya. Pelaku change champion adalah

(5)

seluruh group head pada bisnis unit dan pemimpin wilayah pada masing-masing kanwil. Sebagai change champion yaitu meningkatkan revitalisasi program budaya yang diimplementasikan pada semua area kerja. Learning center menyediakan pelatihan mentoring kepada change agents yang selanjutnya diimplementasikan pada setiap unit kerja.

¾ Change Agents

Pemimpin pada change agent adalah jajaran kepala departemen dan seluruh staff pada department tersebut. Peran dan tanggung jawab change agent adalah sebagai role model, berpartisipasi aktif dalam pembentukan budaya baru organisasi. Kegiatan tersebut ditransformasikan melalui change target.

¾ Change Target

Change target adalah seluruh jajaran manajemen dan karyawan bank X, dengan sasaran pementukan nilai budaya baru dalam organisasi yang kemudian tercermin dalam perilaku dalam kegiatan kerja.

3.2.2.2. Kerangka Kerja Internalisasi Budaya Bank X

Process tool merupakan kerangka kerja internalisasi budaya yang didukung dengan serangkaian program implementasi, monitoring dan tindak lanjut melalui komunikasi, sosialisasi serta program-program pendukung lainnya. Kesemuannya ditujukan untuk mempercepat proses internalisasi budaya Bank X. Hal ini diperlihatkan dalam skema berikut ini :

Gambar 3.4. Process Tool: Kerangka Kerja Internalisasi Budaya Bank X

Harapan dari program ini adalah karyawan sudah menampilkan masing-masing prilaku kerja yang mewujudkan nilai budaya baru Bank X.

(6)

3.3. Motivasi Karyawan dalam Mendukung Employee Engagement

Motivasi adalah sebuah tindakan yang secara sadar dilakukan untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya sesuai dengan tujuan organisasi. Ada dua macam situasi yang berpengaruh terhadap pekerjaan setiap individu, yaitu kelompok satisfier dan dissatisfies. Satisfier (motivasional) adalah faktor pendorong presetasi yang bersifat dari dalam diti (intrinsic). Sedangkan yang dimaksud dengan faktor dissatisfies adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar.

3.3.1. Memotivasi Karyawan

Kunci memotivasi adalah menyebarkan rasa bertujuan sama, dengan cara menyamakan visi dan misi perusahaan, melibatkan setiap karyawan dalam rencana strategis perusahaan. Mengkaji ulang visi perusahaan bersama dan mendapatkan hasil atas kinerja karyawan.

3.3.1.1. Menemukan sebuah visi perusahaan

Visi perlu nyata untuk menyampaikan pemahaman akan tujuan jangka panjang dan prinsip-prinsip yang mendasari perusahaan. Dalam membuat visi perusahaan mengacu pada tiga fokus utama yaitu, customer, orang yang melayani pelanggan dan peningkatan kinerja yang tiada henti. Bank X harus memastikan ketiga fokus itu diterapkan dengan cara yang berbeda dan dilakukan dengan lebih baik dari kompetitor.

(7)

3.3.1.2. Memotivasi Karyawan untuk Meningkatkan Hasil Kerja

Bagian dari motivasi karyawan adalah dengan memantau kemajuan kinarja karyawan, agar bisa melihat problem secara dini. Seandainya semua berjalan dengan baik, mungkin target kerja bisa dinaikkan. Kuncinya adalah membuat kemajuan terukur. Misalnya, tanggal dan target mutu, dan membandingkan anggaran dengan pembelanjaan sesungguhnya. Pemeriksaan berkala sepatutnya membantu perusahaan dan karyawan menyesuaikan target, anggaran. Hasil kinerja karyawan dapat dipantau dengan sistem berikut ini.

(8)

Penilaian merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Penilaian tahunan memberi kesempatan bagi perusahaan untuk mendiskusikan kinerja dan hasil kerja karyawan dan menetapkan target untuk perbaikan. Namun prosesnya jauh lebih mudah bila dipraktekkan penilaian berkelanjutan, berbicara kepada setiap orang tentang pekerjaan karyawan. Kontak informal ini membantu karyawan untuk fokus pada hasil yang diinginkan serta membuat perusahaan tahu perkembangan karyawan. Motivasi juga bisa dipandang sebagai kepedulian Bank X terhadap karawannya. Karena pada dasarnya masalah karyawan adalah masalah perusahaan juga, pendekatan yang bersifat kekeluargaan dapat menimbulkan rasa aman dan nyaman bagi karyawan serta memberikan input bagi perusahaan sebagai evaluasi pengembangan organisasi.

3.3.1.3. Penghargaan Perusahaan yang Memotivasi Karyawan

Imbalan atas kinerja yang bagus dapat beragam bentuk, berupa kenaikan gaji, bonus, pembagian keuntungan saham, dan liburan wisata atau hadiah. Sasaran memberi hadiah adalah memotivasi individu dan tim agar bekerja lebih baik. Kepemimpinan yang baik juga mengakui bahwa karyawan pantas ikut merasakan secara financial keberhasilan yang telah mereka ciptakan. Salah satu yang dapat menjadi solusi yaitu dengan melibatkan karyawan dalam menentukan jenis pemberian penghargaan.

(9)

Tabel 3.3. Penghargaan, Implementasi dan Keuntungan

Penghargaan yang diterima karyawan mempunyai feedback yang positif bagi perusahaan sebagai motivasi peningkatan kinerja. Implementasinya dapat dilakukan dengan cara-cara tertentu dan dapat memberikan keuntungan seperti tergambar pada tabel diatas.

3.3.1.4. Motivasi Individu Menginspirasi Keunggulan dalam Pekerjaan

Pada dasarnya motivasi digunakan untuk menumbuhkan minat dan bakat karyawan. Mempunyai sifat yang tidak lekas puas dengan apa yang dicapai pada saat ini adalah ciri-ciri menuju pembentukan potensi diri yang bermanfaat bagi karyawan maupun perusahaan. Semangat positif tersebut harus didukung pula oleh komitmen yang kuat dan mental tangguh.

Tabel 3.4. Sifat-sifat Motivasi Individu dan Implementasi

(10)

SI

nan mengambil inisiatif untuk meraih target yang tinggi.

• Ambil hal yang mustahil- seringkali dapat dicapai • Tulis ambisi kedalam rencana waktu yang nyata • Anggap imbalan financial sebagai hasil pencapaian

ambisi yang sementara, bukan akhir dari perjalanan

uat rencana sukses masa depan sebagai pemandi tetap.

• Jangan biarkan masalah sekarang membuat lupa rencana masa depan

• Bicarakan visi dengan yang lain dan cari dukungan • Periksa visi dan perbaiki jika diperlukan secara teratur

AYA DIRI

ataan bahwa dapat meraih apa yang diinginkan.

• Jika merasa tidak cukup ilmu atas sesuatu, ambil secepatnya latihan-latihan yang diperlukan • Jangan ragu meminta saran orang lain • Jangan biarkan kritik merusak harga diri GAMBIL RESIKO

pan mengambil kesempatan daripada bermain aman.

• Pertimbangkan baik buruk setiap keputusan • Uji intuisi dan jangan takut mendukung

ONGAN dan TENAGA

mpuan berkonsentrasi tenaga fisik dan mental.

• Bertekad dan gigih dalam mengejar impian

• Arahkan semangat dan tenaga dalam perencanaan dan langkah menjaga momentum

BERSAING

perfeksionis yang tidak pernah berhenti menjadi yang terbaik.

• Kenali kompetitor

• Jangan puas di tempat kedua, jadilah pertama • Gabungkan perkembangan kecil dalam prestasi

dengan lompatan kedepan dalam perubahan besar GKRITIK DIRI SENDIRI

ima kasalahan dan kegagalan dan belajar darinya.

• Hindari menyalahkan orang ketika terjadi kesalahan • Biasakan membuat peninjauan ulang untuk

(11)

penanggulangannya MIMPINAN

mpuan menggerakkan orang lain untuk mencapai ambisi grup.

• Bahwa membuat pemimpin kedepan adalah tugas utama pemimpin dan jalan kesuksesan

• Tunjukkan kelebihan dengan konsultasi dan saran

Keterlibatan karyawan dalam lingkungan kerja dipengaruhi oleh perilaku karyawan, dimana masing-masing individu mempunyai motivasi berbeda yang menjadi dorongan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Employee engagement dapat terwujud dengan memotivasi karyawan. Pemberian motivasi pada karyawan juga harus didukung dengan pengembangan kompetensi (soft skill dan hard skill) karyawan.

3.4. Pengembangan Karyawan Mendukung Employee Engagement

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhab pekerjaan. Sedangkan pengembangan karyawan pada bank X sendiri berfungsi untuk meningkatkan kualitas organisasi dan kompetensi kryawan. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu menerapkan sistem learning dan training secara efektif berdasarkan visi dan misi perusahaan.

¾ Mempunyai visi :

“Menjadi organisasi pembelajar bertaraf internasional” Sedangkan misinya :

Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar.

 Merupakan sumber pemikiran (think tank) yang secara berkelanjutan memperbaharui pengetahuan dan ketrampilan pegawai Bank X.

 Membentuk budaya Bank X yang mencerminkan nilai-nilai (values) perusahaan yang lebih professional untuk mendukung perkembangan bisnis kedepan.

 Mengembangkan proses learning yang berorientasi pada pembentukan kepemimpinan transformational.

 Mengembangkan penerapan knowledge management & business excellence yang memberikan keuntungan maksimal bagi stakeholder.

(12)

Pengembangan organisasi pembelajar atau pembelajaran mempunyai tujuan utama sebagai berikut:

1. Memastikan tersedianya program learning & training yang diperlukan untuk mendukung pencapaian sasaran Bank X.

2. Mengkoordinir penyusunan Training Master Plan (TMP) dan kebijakan training untuk kelancaran program training.

3. Bekerja sama dengan unit kerja lain untuk mengidentifikasi skill gap dan memberikan rekomendasi program learning & training yang relevan untuk menutup skill gap tersebut.

4. Merencanakan, mengelola dan mengawasi penggunaan anggaran training untuk memastikan terpenuhinya kebutuhan unit kerja.

5. Mengembangkan strategi training dan implementasinya (desain, kurikulum training dan sumber materi) yang dapat dipergunakan untuk mendukung kebutuhan dan tujuan Bank X.

6. Merencanakan, menyusun, melaksanakan dan mengevaluasi program training, dan fasilitas training yang dipergunakan oleh pegawai Bank X.

7. Mengkoordinir penyusunan architecture, kebijakan, strategi dan implementasi inisiatif knowledge management.

8. Melakukan koordinasi dengan semua pihak untuk memastikan transfer of learning untuk training yang diikuti pegawai telah dicapai secara optimal.

Dalam pencapaian program pengembangan supaya lebih terstruktur, terkontrol dan termonitor, disarankan pada human capital group membentuk divisi Learning Center (LC) yang dipimpin group head. Learning center merupakan departemen baru dibawah departemen sumber daya manusia yang berfungsi untuk mendukung program transformasi yang dilakukan oleh Bank X. Dalam learning center sendiri terdapat lima unit pengembangan kompetensi pagi karyawan yang diantaranya yaitu:

1. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang kredit dan resiko kredit.

2. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang penjualan dan layanan produk.

(13)

3. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang manajemen dan kepemimpinan.

4. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang bisnis peningkatan budaya dan peningkatan kinerja departemen.

5. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang pusat pelatihan, operasional dan departemen pendukung lainnya.

(14)

(15)

Struktur organisasi pengembangan diatas, dijabarkan dalam pengembangan kompetensi. Secara umum kompetensi difokuskan kepada hal, Costumer Focus, Execution Focused: Results Orientation, Cross Functional Collaboration, Managing Risk & Decision Making, People Development yang berisikan training-training bersifat praktis kepada karyawan. Dengan competency dan materi training sebagai berikut.

Tabel 3.5. Kompetensi dasar dan Materi Training 1 Competency : Customer Focus

Training :

1 Communication Skills

2 Creating a Customer Focused Environment 3 Basic Leadership

4 Front Line Supervisor Leadership 5 Senior Manager Leadership 6 Negotiation

7 Product Knowledge

8 Leadership, Motivation Building and Office Politics 9 Customer Care

10 Strategies For Excellent Customer Service 11 Service Excellence (Service With Impact) 12 Creative Problem Solving

13 Maximizing Added Value

14 Becoming An Outperforming Person

15 The Importance Of Customer Retention 2 Competency : Execution Focused

Training :

1 Basic Leadership

2 Front Line Supervisor Leadership 3 Senior Manager Leadership

4 Negotiation

3 Competency : Results Orientation

Training :

1 Basic Leadership

2 Becoming an Outperforming Person 3 Service Excellence (Service With Impact) 4 Creative Problem Solving

5 Maximizing Added Value

7 The Importance Of Customer Retention 4 Competency : Cross Functional Collaboration

Training :

(16)

2 Front Line Supervisor Leadership 3 Senior Manager Leadership

5 Competency : Managing Risk & Decision Making Training :

1 Credit & Risk Management

2 Essentials of Financial Risk Management 3 Risk Management School

4 Bank & Country Risk Analysis 5 Credit Risk Analysis & Modelling

6 Advanced Credit Lines Structuring & Analysis 7 Managing Risk Effectively

8 Advance Risk Management

9 Proactive Operational Risk Management 10 Fundamentals Of Operational Risk in Basel II 11 Manajemen Resiko

12 Sertifikasi Manajeme Resiko 13 Liquidity Risk Management

14 Interest Rate Risk

6 Competency : People Development

Training :

1 Leadership & Personal Development 2 People Development Analyst Program

Evaluasi atas pelaksanaan program pengembangan karyawan harus tetap dilakukan untuk meastikan keberhasilan program tersebut dan memberikan improvement sebagai perbaikan program selanjutnya. Evaluasi dapat dimulai dengan mengajukan pertanyaan sebagai berikut; Bagaimana mengukur pengembangan individu sesuai dengan harapan? Apakah ada gap? Kemudian pengembangan seperti apa yang diperlukan bila timbul gap? Tabel dibawah ini menjelaskan program Individual Development Plan (IDP), pada masing-masing jabatan/level dan saran berbagai macam competency yang diperlukan. Dengan alat ini karyawan dapat mengembangkan kapasitas competency secara lebih terarah pada bidang pekerjaan tertentu. Selanjutnya dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut ini :

Tabel 3.6. Review Penilaian Pengembangan Individu

Job Title DH - EMPLOYEE DEVELOPMENT

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Name

COMPETENCY PROFILE JOB

REQUIREMENTS INDIVIDUA L SKILL GAP DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

(17)

gaps exist)

Behavioral Competencies 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

BC 002 Aligning Performance for Success BC 008 Building Partnerships BC 014 Communication Skills BC 016 Continuous Learning BC 017 Customer Focus BC 022 Gaining Commitment BC 025 Information Monitoring BC 032 Planning & Organizing BC 033 Profitability Focus BC 040 Work Standards

BC

BC 043 Strategic Analysis BC 04B Decision Making

gaps exist) Technical Competencies K P A E K P A E TC 057 Assessment Center Methodology TC 004 Budgeting

TC 005 Business Process Design

TC 018 Fundamentals of Banking TC 058 Human Performance Improvement Methodology & Analysis

TC 020 Internal Control & Compliance TC 059 Interviewing Techniques TC 060 Job Design TC 052 Management Information Sistem (MIS) TC 025 Non-Core Banking Sistem

Software

TC 062 Performance Management

gaps exist)

Organizational Knowledge K C K C

OK 002 Bank X Strategic Documents OK 026 Bank X Business Process OK 003 Business Contingency Plan

(BCP) Bank X

(18)

OK 015.09

SE Human Capital Group Related Bank X

OK 015.10

SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X

OK 015.08

SE Learning Center Group Related Bank X

OK 025.13

Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) - Human Capital

OK 025.09

Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) - Learning Center

OK 027 Peraturan Perusahaan Bank X (Perihal Ketenagakerjaan)

COMPETENCY PROFILE Have Not Yet SKILL

GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

gaps exist) JE 009 Coordinating Experience

JE 008 Change Management

Experience

JE 017 Human Resource Experience

Job Title SH - EMPLOYEE DEVELOPMENT ADMIN

SUPPORT INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Name

REQUIREMENTS INDIVIDUAL SKILL GAP DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

gaps exist)

BC 003 Analysis

BC 009 Building Positive Working Relationships

BC 012 Coaching

BC 013 Communication

BC 015 Continuous Improvement BC 017 Customer Focus

BC 030 Monitoring & Evaluating BC 032 Planning & Organizing BC 033 Profitability Focus

BC

(19)

COMPETENCY PROFILE JOB REQUIREMENTS INDIVIDUAL SKILL GAP DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

gaps exist)

Technical Competencies _{K P A E K K P A E K}

TC 004 Budgeting

TC 005 Business Process Design TC 016 Financial Accounting TC 018 Fundamentals of Banking TC 060 Job Design TC 052 Management Information Sistem (MIS) TC

TC 025 Non-Core Banking Sistem Software

gaps exist)

OK 002 Bank X Strategic Documents

OK 026 Bank X Business Process OK 007 DRC/BCP Procedures OK 012 Organizational Structure

OK 015.09

OK 015.10

OK 015.08

SE Learning Center Group Related Bank X OK 015.07 SE Accounting Group Related Bank X OK 025.13

OK 025.09

GAP

gaps exist)

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN Job Title SENIOR PS - PERFORMANCE MANAGEMENT

(20)

Name

gaps exist) Behavioral Competencies 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 BC 009 Building Positive Working Relationships BC 013 Communication BC 015 Continuous Improvement BC 016 Continuous Learning BC 017 Customer Focus BC 028 Managing Work

BC 030 Monitoring & Evaluating BC 033 Profitability Focus BC 034 Quality Orientation BC 043 Strategic Analysis

BC

BC 04A Analysis/Judgement

gaps exist)

TC 004 Budgeting

TC 005 Business Process Design TC 016 Financial Accounting TC 018 Fundamentals of Banking TC 060 Job Design TC 052 Management Information Sistem (MIS) BC

TC 025 Non-Core Banking Sistem Software

gaps exist)

OK 002 Bank X Strategic Documents OK 026 Bank X Business Process OK 007 DRC/BCP Procedures OK 012 Organizational Structure

OK 015.09

(21)

015.10 Compliance Group Related Bank X

OK 015.08

SE Learning Center Group Related Bank X OK 015.07 SE Accounting Group Related Bank X OK 025.13

OK 025.09

GAP

gaps exist) JE 009 Coordinating Experience

JE 008 Change Management

Experience

JE 017 Human Resource Experience

Job Title SENIOR PS - GROWTH MANAGEMENT

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Name

gaps exist)

BC 009 Building Positive Working Relationships BC 013 Communication BC 015 Continuous Improvement BC 016 Continuous Learning BC 017 Customer Focus BC 028 Managing Work

BC 030 Monitoring & Evaluating BC 033 Profitability Focus BC 034 Quality Orientation BC 043 Strategic Analysis

BC

BC 04A Analysis/Judgement BC 009 Building Positive Working

Relationships

(22)

gaps exist)

TC 057 Assessment Center Methodology TC 004 Budgeting

TC 005 Business Process Design TC 018 Fundamentals of Banking TC 059 Interviewing Techniques TC 060 Job Design TC TC 052 Management Information Sistem (MIS)

gaps exist)

OK 002 Bank X Strategic Documents

OK 026 Bank X Business Process OK 003 Business Contingency Plan

(BCP) Bank X OK 007 DRC/BCP Procedures OK 012 Organizational Structure

OK 015.09

OK 015.10

OK 015.08

SE Learning Center Group Related Bank X

OK 025.13

OK

OK 025.09

Job Title

SENIOR PS - EMPLOYEE MOVEMENT, ASSIGNMENT & ATTACHMENT

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Name

REQUIREMENTS INDIVIDUAL

SKILL GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills gaps exist)

Behavioral Competencies K P A E K K P A E K

BC 009 Building Positive Working Relationships

(23)

BC 013 Communication

BC 015 Continuous Improvement

BC 016 Continuous Learning

BC 017 Customer Focus

BC 028 Managing Work

BC 030 Monitoring & Evaluating

BC 033 Profitability Focus

BC 034 Quality Orientation

SKILL GAP

Technical Competencies _{K P A E K K P A E K} TC 057 Assessment Center Methodology TC 004 Budgeting TC 005 Business Process Design TC 018 Fundamentals of Banking TC 052 Management Information Sistem (MIS) TC 025 Non-Core Banking Sistem Software TC TC 062 Performance Management

SKILL GAP

Organizational Knowledge K C K C OK 002 Bank X Strategic Documents OK 026 Bank X Business Process OK 003 Business Contingency Plan (BCP) Bank X OK 007 DRC/BCP Procedures OK 012 Organizational Structure OK 015.09 SE Human Capital Group Related Bank X OK

015.10

SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X OK

015.08

SE Learning Center Group Related Bank X OK Standar Manual

(24)

025.13 Procedures (Work Flow/SOM/SOP) - Human Capital OK 015.11 SE Procurement Group Related Bank X

Job Title PS - PERFORMANCE MANAGEMENT INDIVIDUAL DEVELOPMENT

PLAN Name

SKILL GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills gaps exist) Behavioral Competencies K P A E K K P A E K BC 009 Building Positive Working Relationships BC 013 Communication BC 015 Continuous Improvement BC 016 Continuous Learning BC 017 Customer Focus BC 028 Managing Work

BC 030 Monitoring & Evaluating

BC 034 Quality Orientation

BC 04A Analysis/Judgement

SKILL GAP

TC 001 Applied Statistics TC 005 Business Process Design TC 018 Fundamentals of

Banking TC 058

Human Performance Improvement

Methodology & Analysis TC 025 Non-Core Banking Sistem Software TC 062 Performance Management TC TC 065 Reward Management

(25)

COMPETENCY PROFILE JOB REQUIREMENTS INDIVIDUAL SKILL GAP DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills gaps exist)

Organizational Knowledge K C K C OK 002 Bank X Strategic Documents OK 026 Bank X Business Process OK 007 DRC/BCP Procedures OK 012 Organizational Structure OK 015.09 SE Human Capital Group Related Bank X OK

015.10

SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X OK

015.08

SE Learning Center Group Related Bank X OK 025.13 Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) - Human Capital OK OK 027 Peraturan Perusahaan Bank X (Perihal Ketenagakerjaan)

Job Exposure/Challenges Have Not Yet SKILL

GAP

JE 017 Human Resource

Experience

3.5. Work Place

Proses engagement yang dilakukan oleh perusahan harus selaras dengan minat, komitmen dan visi karyawan dan perusahaan. Semua ini dapat terwujud dengan memiliki orang yang tepat dipekerjaan yang tepat. “Karyawan yang tepat” memiliki arti bahwa mereka memiliki kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut dan pekerjaan tersebut mampu memotivasi pegawai. Perusahaan menentukan kelayakan kerja (job fit) dengan menilai kemampuan individu saat proses seleksi,penempatan dan promosi penempatan.

Komponen pendorong dalam suatu perusahaan untuk membangun lingkungan kerja yang memiliki rasa engagement,adalah motivasi, pengembangan, kepemimpinan dan nilai-nilai budaya perusahaan. Pendorong ini membentuk formasi lingkungan kerja yang mendukung peningkatan kinerja karyawan. Ketika formasi idal terbentuk, lingkungan kerja akan memberi pengaruh positif terhadap sikap dan tingkah laku karyawan. Secara khusus, lingkungan kerja seperti ini akan membangun loyalitas karyawan terhadap perusahaan dikarenakan keselarasan antara kebutuhan mereka dengan kepentinga

(26)

perusahaan. Lingkungan kerja seperti ini akan memotivasi karyawan untuk bekerja dan berusaha lebih keras dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain.

Ketika perusahaan memiliki karyawan dengan rasa engagement yang tinggi, perusahaan akan memperoleh keuntungan jangka panjang. Perusahaan akan memiliki lebih banyak konsumen yang loyal dan puas karena setiap pekeerjaan yang berhubungan dengan konsumen dilaksanakan dengan baik dan ikhlas. Peningkatan pelayanan dan pengembangan produk yang lebih berkualitas dan potensi pertumbuhan bisnis yang tinggi.