Laporan Kinerja Universitas Airlangga 2020

(1)

1

(2)

2

(3)

3

(4)

4

(5)

vi

SAMBUTAN KETUA MAJELIS WALI AMANAT

Puji Syukur atas kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Mahakuasa atas rahmat dan hidayah-Nya atas tercapainya target dan kinerja yang telah direncanakan sepanjang tahun 2020. Sebagaimana telah kita ketahui bersama, tahun 2020 telah menjadi tonggak penting bagi Universitas Airlangga. Meskipun kita ketahui bersama, tahun 2020 juga merupakan tahun yang berat bagi kita semua akibat pandemi Covid-19.

Bagi Universitas Airlangga, tahun 2020 merupakan tahun kemajuan yang penting.

Universitas Airlangga berada di peringkat 521-530 pada QS World University Ranking, dan peringkat 124 pada QS Asia University Ranking. Dengan peringkat ini, Universitas Airlangga mempertahankan posisinya sebagai 4 Universitas terbaik secara nasional. Majelis Wali Amanat melihat kemajuan ini sebagai pencapaian bersama semua elemen universitas.

Di bawah pengawasan Majelis Wali Amanat, dan Senat Akademik, sejak 2015 Universitas Airlangga telah mengalami perkembangan yang signifikan dalam bidang penelitian dan pendidikan, budaya akademik dan pengabdian kepada masyarakat.

Majelis Wali Amanat juga mengapresiasi kontribusi Universitas Airlangga selama tahun 2020 dalam penelitian dan penanganan pandemi Covid-19. Kita patut berbangga Universitas Airlangga adalah yang pertama mengusulkan penemuan Kombinasi Obat Covid- 19. Demikian juga saat ini peneliti-peneliti Universitas Airlangga tergabung dalam Tim Vaksin Merah-Putih. Selain itu, sampai saat ini Dokter dan Tenaga Medis Rumah Sakit Khusus Infeksi (RSKI) Universitas Airlangga terus bekerja menangani penyembuhan pasien Covid-19. Semua upaya-upaya di atas menunjukkan komitmen Universitas Airlangga untuk terus berkontribusi positif kepada bangsa dan kemanusiaan.

Majelis Wali Amanat mengucapkan terima kasih kepada Rektor Universitas Airlangga Prof. Dr. Moh. Nasih dan jajarannya atas pencapaian universitas sepanjang tahun 2020. Saya berharap kemajuan ini akan terus berlanjut di tahun-tahun mendatang. Semoga kiranya Allah SWT senantiasa menyertai dan meridhoi langkah dan kinerja Universitas Airlangga di tahun 2021, dan semoga pandemi ini segera berakhir.

Surabaya, 25 Januari 2021

(6)

7

(7)

8

(8)

9

(9)

10

(10)

11

(11)

12

(12)

13

(13)

14

(14)

15

(15)

1

1 PENDAHULUAN

1.1. Sejarah Universitas Airlangga

Nama Airlangga diambil dari salah satu nama Raja di Pulau Jawa yang sangat terkenal dan menguasai seluruh kepulauan Indonesia bagian timur tahun 1019 - 1042. Simbol Universitas Airlangga (UNAIR) menggambarkan Raja Airlangga sedang menunggang garuda raksasa yang dipercaya sebagai tunggangan dewa Wishnu, dengan membawa kendi (tempat air) berisi air kehidupan yaitu Tirta Amerta. Air ini merupakan simbol dari semangat kehidupan yang abadi dan menyiratkan bahwa Universitas Airlangga merupakan sumber ilmu yang abadi.

UNAIR diresmikan pendiriannya oleh Ir Soekarno, Presiden pertama Republik Indonesia, pada tanggal 10 November 1954 dengan Peraturan Pemerintah No. 57/1954. Dalam sejarah pendidikan tinggi di Indonesia, UNAIR tercatat sebagai Perguruan Tinggi Negeri (PTN) ketiga setelah Universitas Indonesia (UI) dan Universitas Gadjah Mada (UGM), sehingga UNAIR merupakan PTN pelopor di kawasan timur Indonesia. Perjalanan UNAIR menuju otonomi ditandai dengan terbitnya Statuta UNAIR (Permendiknas No. 16/2006) yang selanjutnya dibatalkan dengan terbitnya Permendiknas No. 33 Tahun 2006, namun pada tanggal 14 September 2006 terbit Peraturan Pemerintah (PP) No. 30 Tahun 2006 tentang Penetapan Universitas Airlangga sebagai Badan Hukum Milik Negara (BHMN). Peraturan Pemerintah ini kemudian diperbaharui dengan PP. Nomor 30 tahun 2014 tentang Statuta Universitas Airlangga.

sebagai PTNBH.

1.2. Visi dan Misi

Kebijakan UNAIR dalam pengembangan fakultas dan departemen diarahkan pada peningkatan kualitas yang didasari oleh kebutuhan nasional dan regional, bahkan untuk menghadapi pasar global. Pengembangan ini searah dengan visi dan misi UNAIR.

Visi

Menjadi universitas yang mandiri, inovatif, terkemuka di tingkat nasional dan internasional, pelopor pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan humaniora berdasarkan moral agama.

Misi

1. Menyelenggarakan dan mengembangkan pendidikan akademik, profesi, dan/atau vokasi dengan keunggulan kelas dunia berlandaskan nilai kebangsaan dan moral agama;

2. Menyelenggarakan penelitian dasar, terapan, dan penelitian kebijakan yang inovatif dengan keunggulan kelas dunia berlandaskan nilai kebangsaan dan moral agama untuk menunjang pengembangan pendidikan dan pengabdian kepada masyarakat;

3. Mendarmabaktikan keahlian dalam bidang ilmu, teknologi, humaniora kepada masyarakat;

4. Mengelola universitas secara mandiri dengan tata kelola yang baik melalui pengembangan kelembagaan yang berorientasi pada mutu dan mampu bersaing di tingkat internasional.

1

(16)

2

Pencapaian visi dan pelaksanaan misi tersebut berlandaskan nilai moral dan keagamaan sesuai motto Excellence with Morality. Nilai excellence with morality ini dioperasionalkan menjadi empat hal dengan akronim BEST: Based on morality; Excellence in academic, Research, Community services, and Holding university; Strong academic culture; dan Target- oriented. Based on morality menegaskan bahwa segala aktivitas yang dilakukan oleh sivitas akademika UNAIR harus berlandaskan moral agama. Excellence in academic, research, community services, and holding university menunjukkan bahwa aktivitas tridharma perguruan tinggi beserta unit-unit usaha yang dimiliki oleh UNAIR harus memiliki keunggulan. Strong academic culture merupakan budaya organisasi yang mencerminkan sikap dan tindakan sivitas akademika UNAIR sebagai lembaga akademis. Target-oriented adalah nilai yang mendasari segala aktivitas sivitas akademika yang terukur dan nantinya menjadi dasar pelaksanaan performance-based management. Ketika keempat excellences tersebut terlaksana, maka customers perspective akan tercapai dengan rekognisi menjadi perguruan tinggi top 500 terbaik dunia. Selain BEST, UNAIR memiliki 5 (lima) sikap dan jati diri lulusan UNAIR yang disingkat dengan HEBAT (humble-honest, excellent, brave, agile, dan transcendence).

1.3. Rencana Strategis

Keputusan Majelis Wali Amanat nomor 01/UN3.MWA/K/2016 tentang Rencana Strategis Universitas Airlangga 2016-2020 dan Keputusan Rektor nomor 5857/H3/KR/2012 tentang Program Operasionalisasi Rencana Strategis Universitas Airlangga 2012-2017 menjadi dasar penyusunan Renstra bagi Rektor pada periode 2015-2020. Untuk menjalankan misi Universitas, maka tujuan dan nilai organisasi pada Renstra 2016 – 2020 dijabarkan pada bagian berikut.

Tujuan

Berdasarkan analisis strategi terdapat empat strategi yang mendorong tercapainya tujuan strategis Universitas Airlangga, yakni:

1. Mendapatkan rekognisi internasional sebagai salah satu perguruan tinggi 500 terbaik dunia versi QS WUR tahun 2020.

2. Mencapai kecukupan dan kemandirian secara finansial pada tahun 2020.

3. Mencapai kesiapan human capital, information capital, dan organization capital dengan baik; serta

4. Terselenggaranya academic, research, community services, dan university holding excellences.

Keseluruhan program untuk mencapai tujuan di atas, dikelompokkan ke dalam 4 (empat) tema strategis yakni:

1) Academic Excellence: merupakan strategi yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan pengajaran berkesinambungan. Peta strategi academic excellence difokuskan pada upaya untuk meningkatkan ketepatan waktu studi mahasiswa, meningkatkan daya serap lulusan pada institusi pengguna yang bereputasi, serta untuk meningkatkan reputasi alumni Universitas Airlangga. Untuk mencapai tujuan tersebut, Universitas Airlangga meningkatkan kualitas proses bisnis dengan cara:

a. Meningkatkan kualitas input mahasiswa;

(17)

3 b. Meningkatkan kualitas kurikulum;

c. Meningkatkan kualitas proses belajar mengajar;

d. Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana.

2) Research Excellence: merupakan strategi yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian yang dilakukan oleh dosen Universitas Airlangga secara kolaboratif dengan kolega dalam dan luar negeri. Berdasarkan peta strategi Research Excellence, fokus strategi adalah meningkatkan reputasi penelitian dosen Universitas Airlangga. Untuk mencapai tujuan tersebut, telah dilakukan berbagai cara dalam upaya:

a. Meningkatkan kualitas agenda riset;

b. Meningkatkan kualitas dan kuantitas key scientists;

c. Meningkatkan publikasi riset yang terindeks Scopus;

d. Meningkatkan fasilitas riset.

3) Community Service Excellence: merupakan strategi sebagai bentuk tanggung jawab sosial pada lingkungan sekitar. Salah satu unsur dari tri dharma perguruan tinggi selain penelitian dan pendidikan adalah pengabdian kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuan tersebut, Universitas Airlangga meningkatkan kualitas proses bisnis dengan cara:

a. Meningkatkan kualitas pengabdian kepada masyarakat berdasarkan isu-isu strategis yang akan menjadi ciri UNAIR;

b. Meningkatkan kuantitas dan kualitas key facilitators;

c. Meningkatkan jumlah pusat kajian sesuai kebutuhan external stakeholders.

4) University Holding Excellence: merupakan perencanaan dan pengembangan unit bisnis yang sudah ada maupun unit bisnis baru. Untuk meningkatkan kemandirian finansial, Universitas Airlangga meningkatkan kualitas proses bisnis dengan cara:

a. Meningkatkan keberadaan SBU;

b. Meningkatkan manajemen SBU yang profesional;

c. Meningkatkan manajemen alumni yang profesional;

d. Meningkatkan dan mengelola dana abadi.

Dengan rancangan Renstra yang lebih sistematis melalui pendekatan balance score card (BSC), UNAIR merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk merealisasikan target pada renstra yang capaiannya dianalisis setiap tahun. Dengan perencanaan yang matang serta proses monitoring dan evaluasi berkala dan sistematis, diharapkan akan mengakselerasi pencapaian UNAIR sebagai World Class University secara lebih tersistem dan terukur.

(18)

4

Gambar 1.1. Critical success factors bagi UNAIR

Gambar 1.1 menunjukkan critical success factors UNAIR dalam mencapai target- target yang telah dicanangkan Rektor Universitas Airlangga. Posisi UNAIR saat ini adalah peringkat #521-530 berdasarkan QS World University Ranking (WUR) 2021.

QS 751-800

QS 521-530

Gambar 1.2. Peta Strategi untuk Rencana Strategis UNAIR 2016-2020

(19)

5

Gambar 1.2 menunjukkan peta strategi yang menjabarkan Rencana Strategis UNAIR tahun 2016-2020. Pada perspektif keuangan diharapkan terjadi perbaikan proporsi pendapatan dengan tujuan tercapainya peningkatan kecukupan dan kemandirian keuangan. Pada perspektif pemangku kepentingan, reputasi alumni dan reputasi pengguna merupakan hasil dari academic excellence;

reputasi riset merupakan hasil dari research excellence; reputasi pengabdian kepada masyarakat adalah hasil dari community services excellence, serta reputasi bisnis yang dikelola oleh UNAIR menjadi hasil dari holding university excellence. Pada perspektif proses bisnis internal, hal tersebut merupakan terjemahan dari critical success factors yang telah dijabarkan sebelumnya.

Guna menopang ketiga perspektif tersebut, learning & growth perspective menjadi dasar.

Terdapat tiga modal utama yang harus diperhatikan, yakni kesiapan modal manusia, sumber daya informasi, serta sumber daya organisasi.

(20)

6

SUMBER DAYA MANUSIA

Pengelolaan sumber daya di Universitas Airlangga yang berstatus Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum (PTN-BH) dilakukan secara otonomi berdasarkan PP. No. 30 Tahun 2014 tentang Statuta Universitas Airlangga. Berpedoman pada Rencana Strategis (Renstra) UNAIR 2016-2020, pengembangan modal sumber daya manusia (SDM) dibangun dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan target pencapaian strategis hingga tahun 2020. Sebagai sumber daya utama dalam penyelenggaraan pendidikan, tenaga dosen terus dikembangkan untuk dapat mencapai kapasitas tertinggi. Target hingga tahun 2020 yang berkaitan dengan jumlah doktor dan guru besar ditunjukkan oleh Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Target doktor dan guru besar hingga 2020

(Sumber: Direktorat SDM, 2020)

Gambar 2.2. Target dan capaian dosen S3 dan guru besar

(Sumber: Direktorat SDM, 30 Desember 2020)

Berdasarkan target di atas, dimana seharusnya jumlah dosen dengan pendidikan S3 dan jumlah guru besar masing-masing sebesar 50% dan 20% pada tahun 2020, belum dapat

2

465 599 697 785 881 984

172 194 238 286 337 394

1542 1619 1700 1785 1874 1968

2015 2016 2017 2018 2019 2020

S3 GB TOTAL DOSEN

465

599

697 785

881

984

519

604 678

733 770 803

172 194

238 286 337 394

173 223 227 217 230 249

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Target S3 Capaian S3 Target GB Capaian GB

(21)

7

dicapai. Gambar 2.2 memperlihatkan capaian jumlah dosen berpendidikan S3 tahun 2020 sebesar 803 (47%), capaian jumlah guru besar sebesar 249 (18%) jika dibandingkan dengan jumlah keseluruhan dosen sebesar 1979 (Gambar 2.3).

Gambar 2.3. Profil pendidikan terakhir dosen

Sejak tahun 2016, Universitas Airlangga telah menerapkan strategi terkait pengembangan dosen yaitu: (1) Prioritas peningkatan jenjang pendidikan terakhir dosen yang mempunyai jabatan fungsional lektor kepala yang belum S3 untuk mengikuti pendidikan S3; (2) Penyederhanaan proses pengurusan guru besar dengan memangkas prosedur yang tidak efisien dan efektif; (3) Memotivasi para dosen yang telah berpendidikan S3 untuk meningkatkan jabatan fungsional ke lektor kepala. Hasil strategi tersebut nampak dari bertambahnya jumlah lektor kepala berpendidikan S3 dari 173 orang (2017), 245 orang pada tahun 2018 dan meningkat menjadi 378 orang pada tahun 2019, kemudian menurun di tahun 2020 menjadi 337 dikarenakan banyaknya lektor kepala yang menjadi guru besar di tahun yang sama. Hal ini terlihat dari Gambar 2.2 jumlah guru besar pada tahun 2020 meningkat menjadi sebanyak 249 orang.

Harapan pencapaian target Guru Besar semakin mendapat tantangan karena adanya erosi atau berkurangnya jumlah dosen, baik dosen yang berpendidikan terakhir S3 maupun Guru Besar yang memasuki masa purna bakti (pensiun) hingga tahun 2021. Kondisi erosi ini digambarkan pada Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 yang menggambarkan proporsi erosi dosen baik dosen yang telah bergelar doktor dan guru besar. Persentase erosi dosen bergelar doktor terjadi secara signifikan pada Fakultas Kedokteran, sedangkan persentase erosi guru besar signifikan akan terjadi pada Fakultas Kedokteran, Fakultas Kedokteran Gigi, dan Fakultas Kedokteran Hewan.

147

892

519

0

75 48 25

932

604

0

197 138

24

926

678

0

197 146

13

858

733

0

204 152

8

829 770

14

189 157

2

815 803

38

171 150

S1 S2 S3 S1 Profesi SP1 SP2

2015 2016 2017 2018 2019 2020

(22)

8

Tabel 2.1. Proporsi Erosi Dosen Berpendidikan S3 Tahun 2017 - 2021

No Fakultas

Erosi Pada Tahun

Sisa (2021)

2017 2018 2019 2020 2021* Jumlah (2020)

1 FK 10 17 29 15 13 189 176

2 FKG 1 1 0 0 5 71 66

3 FH 0 0 1 1 2 50 48

4 FEB 1 1 2 0 0 83 83

5 FF 0 0 0 1 2 61 59

6 FKH 0 0 1 2 7 75 68

7 FISIP 0 0 1 0 6 53 47

8 FST 0 0 0 0 4 73 69

9 FKM 1 2 3 0 0 50 50

10 FPsi 1 0 1 1 1 19 18

11 FIB 0 0 0 0 2 24 22

12 FKp 0 0 0 0 0 18 18

13 FPK 0 0 0 0 0 16 16

14 RSUA/FK 0 0 0 0 0 0 0

15 FV 0 0 0 0 0 10 10

16 FTMM 0 1 1 0 0 11 11

Total 14 22 39 20 42 803 761

Sumber: Direktorat SDM, 30 Desember 2020

*Asumsi : tidak ada tambahan dosen S3

Tabel 2.2. Proporsi Erosi Guru Besar Tahun 2017 - 2021

No Fakultas

Erosi Pada Tahun Sisa

(2021) 2017 2018 2019 2020 2021* Jumlah (2020)

1 FK 1 7 1 2 5 85 80

2 FKG 0 0 0 0 2 29 27

3 FH 0 0 1 1 1 12 11

4 FEB 1 0 1 0 0 18 18

5 FF 0 0 0 0 1 18 17

6 FKH 0 0 0 1 2 30 28

7 FISIP 0 0 1 0 2 12 10

8 FST 0 0 0 0 1 17 16

9 FKM 1 1 2 0 0 12 12

10 FPsi 1 0 0 0 0 5 5

11 FIB 0 0 0 0 0 3 3

12 FKp 0 0 0 0 0 3 3

13 FPK 0 0 0 0 0 3 3

14 RSUA/FK 0 0 0 0 0 0 0

15 VOKASI 0 0 0 0 0 0 0

16 FTMM 0 1 1 0 0 2 2

Total 4 9 7 4 14 249 235

Sumber: Direktorat SDM, 30 Desember 2020.

(23)

9

Upaya menanggulangi kendala tersebut dengan cara, antara lain: (1) Penyusunan dan penerapan roadmap SDM Universitas; (2) Akselerasi terhadap jabatan fungsional dosen yang telah berpendidikan S3, baik dari Asisten Ahli ke Lektor, Asisten Ahli ke Lektor Kepala, Lektor ke Lektor Kepala, dan Lektor Kepala ke Guru Besar ; (3) Akselerasi dosen untuk studi lanjut S3, khususnya yang telah Lektor dan Lektor Kepala; (4) Strategic Performance Management System (SPMS) yang selaras dengan Renstra UNAIR (berdasarkan Balance Score Card); (5) dan Menjadikan dosen S3 PNS yang telah pensiun menjadi dosen khusus, karena dosen khusus masih masuk dalam perhitungan nisbah rasio dosen : mahasiswa.

Dalam hal rasio dosen dan mahasiswa, kondisi jumlah dosen dan mahasiswa menunjukkan angka yang baik. Target komposisi rasio dosen dan mahasiswa ideal pada bidang ilmu eksakta adalah 1:10 sedangkan pada bidang ilmu sosial 1:30. Komposisi rasio dosen dan mahasiswa pada tataran UNAIR tahun 2020 adalah 1:19,2 secara total dimana jumlah mahasiswa 37.993 dibandingkan dengan jumlah dosen 1.979. Namun demikian, angka rasio mahasiswa dan dosen ini tidaklah menjadi satu-satunya angka yang menjamin keberlangsungan proses pendidikan secara baik dari sisi ketercukupan dosen. Ada indicator lain yang juga perlu diperhitungkan, salah satunya adalah beban kerja dosen.

Secara umum beban kerja dosen lima tahun terakhir pada tingkat universitas mengalami kenaikan, namun kenaikan tersebut tidak terjadi pada semua fakultas. Keadaan ini menunjukkan kondisi yang kurang kondusif untuk mencapai hasil pembelajaran yang maksimal. Beban kerja yang cukup tinggi ini disebabkan antara lain, (1) jumlah dosen yang sedang studi lanjut cukup banyak; (2) pembagian tugas yang kurang merata; dan (3) banyaknya beban kerja administrasi yang mempengaruhi kinerja dosen dan institusi secara keseluruhan

Kondisi tingginya beban kerja dosen di bidang pengajaran dan manajerial mengurangi posibilitas untuk mencapai target UNAIR mencapai rangking 500 universitas terbaik dunia pada tahun 2020. Untuk peningkatan research excellence perlu ditetapkan rancangan strategis yang fokus pada potensial capital dosen yang unggul di bidang penelitian dan pengmas tidak dibebani pekerjaan di bidang manajerial sehingga porsi beban kerja mereka lebih terfokus untuk membangun budaya riset dan publikasi.

Keseluruhan kinerja pendidikan tinggi tidak dapat hanya dilakukan oleh dosen, tetapi juga dibutuhkan dukungan dari tenaga kependidikan (tendik). Tenaga kependidikan yang mumpuni akan sangat mendukung dalam pencapaian target kinerja universitas. Dari sisi jumlah, perbandingan ideal antara dosen dan tendik adalah 60% : 40%. Meskipun dari tahun ke tahun rasio dosen-tendik ini semakin baik, namun target ideal ini belum dapat dicapai mengingat bahwa perbandingan dosen dan tendik saat ini masih 49% : 51% seperti diperlihatkan pada Tabel 2.3.

(24)

10

Tabel 2.3. Rasio dosen dan tenaga kependidikan tahun 2016-2020

Tahun Dosen Tendik Rasio Target

Dosen Tendik Dosen Tendik

2016 1919 2590 43% 57% 57% 43%

2017 1971 2568 43% 57% 57% 43%

2018 1960 2156 48% 52% 58% 42%

2019 1967 2113 48% 52% 59% 41%

2020 1979 2088 49% 51% 60% 40%

Sumber:Dashboard UNAIR, 12 Desember 2020.

Untuk dapat mencapai proporsi ideal dosen-tendik, salah satu cara yang dapat dilakukan adalah efisiensi dan efektifitas tendik dalam pelaksanaan tugasnya, didukung oleh sistem informasi manajemen yang kuat. Untuk meningkatkan kompetensi tendik dalam menjalankan tugasnya, dapat dilakukan dengan peningkatan kompetensi tendik melalui pendidikan bergelar maupun non gelar. Hal ini masih harus terus dilakukan melihat saat ini persentase tendik lulusan SMA masih cukup besar (34,05%), hanya sedikit di bawah lulusan S1 sebagai persentase terbesar (39,03%) seperti diperlihatkan pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4. Sebaran pendidikan terakhir tenaga kependidikan

Jenjang Pendidikan Jumlah Pegawai Persentase

S3 3 0,14

S2 69 3,30

S1 815 39,03

Profesi 75 3,59

Sp1 7 0,34

D4 6 0,29

D3 303 14,51

D2 4 0,19

D1 17 0,81

SMA 711 34,05

SMP 52 2,49

SD 23 1,10

- 3 0,14

Total 2088

Sumber: Dashboard UNAIR, 30 Desember 2020

Sebagai salah satu PTN-BH yang mempunyai otonomi dalam pengembangan sumber daya, UNAIR juga telah mengelola pengembangan SDM utamanya status kepegawaian sesuai dengan aturan yang ada. Salah satunya adalah berkurangan ketergantungan status kepegawaian dari pemerintah pusat yaitu Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan bertambahnya status kepegawaian dari institusi yaitu pegawai Tetap Non PNS. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 2.4 dan Gambar 2.5 yang berturut-turut menampilkan proporsi status kepegawaian tendik dan dosen.

(25)

11

Gambar 2.4. Proporsi tenaga kependidikan berdasarkan status kepegawaian

Gambar 2.5. Proporsi dosen berdasarkan status kepegawaian

Berdasarkan data kepegawaian pada Gambar 2.4, porporsi jumlah tenaga kependidikan tahun 2016-2020 yang berstatus PNS, Tetap Non PNS, maupun tenaga kontrak mengalami penurunan sedangkan calon pegawai Tetap Non PNS mengalami peningkatan.

Hal yang hamper sama juga terjadi pada status dosen. Data pada Gambar 2.5 menunjukkan semakin berkurangnya dosen PNS dan bertambahnya dosen Tetap non PNS. Untuk pemenuhan kebutuhan terkait skill khusus dalam pembelajaran, UNAIR masih melibatkan dosen luar dengan status dosen luar biasa (sebelum 2017) atau dosen tidak tetap (setelah 2017).

Jika dilihat secara global, upaya UNAIR menuju 500 rangking Universitas Terbaik Dunia terbukti membawa dampak positif dengan membuahkan hasil yang menggembirakan. Upaya ini tidak terlepas dari penanganan kondisi SDM yang tertuang dalam roadmap SDM dalam memajukan restrukturisasi prosedur dan mengoptimalkan

1076

119

23 0

274 1454

119 83

0

287 1426

181 118

289 1425

158

113

299 1380

202

117

280

PNS Tetap non PNS Dosen Luar Biasa Dosen Tidak Tetap Dosen Khusus 2016 2017 2018 2019 2020

1133

7

717 733

0 1062

0

705

801

0 1026

471

0

659

0 987

456

6

664

0 923

453

0

661

51

PNS Tetap Non PNS Honorer Kontrak/Tidak Tetap Calon Pegawai Tetap Non

2016 2017 2018 2019 2020 PNS

(26)

12

peran tenaga kependidikan serta melakukan work load dan competency analysis bagi tendik.

Upaya ini telah menunjukkan peningkatan proporsi jumlah dosen dan tendik (Tabel 2.3).

Walaupun demikian hasil capaian ini belum memenuhi target yang ditetapkan. Upaya peningkatan kualitas SDM untuk mendukung universitas mencapai rangkin 500 dunia dengan Strategic Performance Management System Personal/Individual disingkat SPMS Personal/Individual. Dengan sistem SPMS Personal/Individual ini, diharapkan target universitas akan terdeploy hingga level setiap anggota sivitas akademika. Dengan demikian upaya dan kekuatan seluruh modal kapital UNAIR akan diarahkan pada target capaian yang telah ditetapkan.

Kesimpulan dari paparan di atas adalah masih banyak target bidang SDM yang perlu diperhatikan antara lain: capaian dosen dengan guru besar, jumlah dosen S3, serta proporsi dosen dan tendik. Upaya-upaya yang perlu dilakukan adalah tetap mengakselerasi dosen untuk mencapai jabatan akademik yang lebih tinggi dari saat ini, akselerasi dosen untuk studi lanjut S3, menerapan Strategic Performance Management System (SPMS) personal/individu dan menjadikan dosen S3 dan guru besar yang telah pensiun menjadi dosen khusus.

(27)

13

LULUSAN

3.1 Wisudawan Tahun Akademik 2019/2020

Universitas Airlangga telah melaksanakan upacara wisuda untuk 8170 (8.145: 2019) lulusan yang terdiri dari program Vokasi D3, program Akademik S1, S2, S3, dan profesi.

Pada tahun 2020 ini wisudawan terbanyak berasal dari Fakultas Vokasi, disusul dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis serta Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (Gambar 3.1). Ditinjau dari jenjang pendidikan, lulusan S1 masih mendominasi jumlah wisudawan. Hal ini menunjukkan bahwa core bussines Universitas Airlangga masih pada jenjang S1. Untuk menuju Top 500 World Class University, UNAIR diharapkan memiliki proporsi jumlah mahasiswa jenjang S2 dan S3 yang meningkat sehingga seimbang dengan jumlah mahasiswa S1. Hal tersebut akan mendukung data Faculty Student Ratio (FSR) yang dibutuhkan dalam pemeringkatan QS World University Ranking (WUR).

Gambar 3. 1. Wisudawan Universitas Airlangga Tahun 2020

(Sumber: Direktorat Pendidikan,Juli 2020)

Untuk memperoleh gambaran yang komprehensif mengenai lulusan, analisis dilakukan terhadap beberapa parameter, yaitu IPK (Indeks Prestasi Kumulatif), masa studi, skor ELPT, waktu tunggu untuk mendapatkan pekerjaan pertama, gaji pertama, bidang pekerjaan yang berhasil diperoleh lulusan pertama kali, level instansi tempat lulusan bekerja, serta hasil tracer study pengguna terkait kinerja lulusan.

3.2. Indeks Prestasi Kumulatif (IPK)

Rerata IPK lulusan pada empat tahun terakhir menunjukkan nilai yang fluktuatif pada semua jenjang studi, kecuali jenjang D3. Sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 3.1, dalam empat tahun terakhir rerata IPK lulusan S1 Universitas Airlangga mayoritas berada dalam

Kedokteran, 8% Kedokteran Gigi, 2%

Hukum, 7%

Ekonomi dan Bisnis, 18%

Farmasi, 3%

Kedokteran Hewan, 4%

Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 9%

Sains dan Teknologi, 8%

Sekolah Pascasarjana, 2%

Kesehatan Masyarakat, 7%

Psikologi, 4%

Ilmu Budaya, 6%

Keperawatan, 4%

Perikanan dan Kelautan, 4%

Vokasi, 15%

3

(28)

14

kategori baik (3,0 < IPK < 3,5 yang menunjukkan bahwa kualitas pembelajaran yang dilakukan telah menunjukkan efektivitas secara berkelanjutan. Hal ini terkait dengan upaya peningkatan kualitas proses pembelajaran yang dilakukan pada semua program studi, seperti pengembangan kurikulum menyesuaikan dengan perkembangan ilmu dan teknologi, inovasi metode dan model pembelajaran, penyediaan bahan ajar/diktat/modul bagi mahasiswa, kelengkapan perangkat kurikulum seperti RPS, serta penyediaan sarana prasarana pembelajaran yang semakin meningkat, antara lain peningkatan kenyamanan kelas, sarana laboratorium, dan kualitas sumber belajar.

Tabel 3. 1.Rerata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) Lulusan Jenjang S1

Tahun

2 <IPK<2.5 2.5 <IPK<2.75 2.75<IPK<3.0 3.0 <IPK<3.5 ≥ 3.5 Jumla h Lulus

an

Rerata

Jml % Jml % Jml % Jml % Jml % IPK

2016/ 2017 45 1,07 174 4,15 523 12,47 2288 54,55 1164 27,75 4194 3,28 2017/ 2018 53 0,95 256 4,61 704 12,67 3091 55,64 1451 26,12 5555 3,27 2018/ 2019 52 0,96 226 4,18 592 10,95 2832 52,39 1704 31,52 5406 3,31 2019/ 2020 28 0,66 140 3,32 359 8,52 2105 49,96 1581 37,53 4213 3,36

Rerata 0,91 4,07 11,15 53,14 30,73 3,31

Sumber: Direktorat Pendidikan, 2020

Pada program D3, rerata IPK lulusan meningkat dalam empat tahun terakhir dengan rerata 3,34 dan persentase terbesarada kisaran 3,0 – 3,5 (Tabel 3.2). Dapat dikatakan prestasi lulusan tergolong baik, apalagi 36,43% di antara lulusan tersebut memiliki IPK ≥ 3,5. Proses pembelajaran pada program vokasi sudah diarahkan pada peningkatan kompetensi keahlian spesifik sesuai dengan tujuan program vokasi mengingat pesaing lulusan vokasi dari luar Universitas Airlangga untuk beberapa prodi cukup banyak. Universitas Airlangga, dalam hal ini Direktorat Pendidikan telah melakukan peninjauan terhadap arah pengembangan Pendidikan vokasi mengacu pada Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

Tabel 3. 2. Rerata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) Lulusan Jenjang D3

Tahun 2

<IPK<2.5

2.5

<IPK<2.75 2.75<IPK<3.0 3.0

<IPK<3.5 ≥ 3.5 Jumlah Lulusan

Rerata

2016/2017 13 1,64 45 5,67 83 10,45 404 50,88 248 31,23 794 3,29 2017/2018 23 1,67 47 3,42 149 10,84 725 52,77 430 31,30 1374 3,32 2018/2019 1 0,10 18 1,87 81 8,41 443 46,00 419 43,51 963 3,41 2019/2020 3 0,24 22 1,75 79 6,28 654 52,03 499 39,70 1257 3,4

Rerata 0,91 3,18 9,00 50,42 36,43 3,34

Sumber: Direktorat Pendidikan, 31 Juli 2020

Rerata IPK lulusan program profesi selama empat tahun terakhir mengalami peningkatan pada periode 2019/2020 dengan persentase tertinggi pada kelompok IPK ≥ 3,5 (Tabel 3.3). Mengingat program profesi berasal dari prodi yang sama, sehingga dasar ilmu sudah lebih dikuasai.

(29)

15

Tabel 3. 3. Rerata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) Lulusan Program Profesi

Tahun 2

<IPK<2.5

2.5

<IPK<2.75 2.75<IPK<3.0 3.0

<IPK<3.5 ≥ 3.5 Jumlah Lulusan

Rerata

2016/2017 0 0,00 0 0,00 0 0,00 203 24,37 618 74,19 833 3,29 2017/2018 0 0,00 0 0,00 0 0,00 99 7,38 806 60,10 1341 3,32 2018/2019 2 0,19 1 0,09 0 0,00 234 22,12 612 57,84 1058 3,41

2019/2020 0 0 0 0 0 0 256 30,4 567 67,34 842 3,62

Rerata 0,06 0,03 0,00 17,96 64,05 3,34

Dari Tabel 3.4 dan tabel 3.5, mayoritas lulusan jenjang S2 (92,1%) dan lulusan jenjang S3 (80,89%) memiliki IPK >3,0 dan mencapai rerata > 3,50 dalam empat tahun terakhir.

Hal ini menunjukkan bahwa efisiensi internal pada prodi jenjang S2 dan S3 semakin baik.

Pada lulusan program S2, IPK terbanyak terdapat pada kelompok antara 3,5 - 3,75 (35,34%), sedangkan pada lulusan program S3, persentase terbanyak ada pada kelompok IPK ≥ 3,75 (60,49%).

Tabel 3. 4. Rerata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) Lulusan Jenjang S2

Tahun IPK KOSONG 2,75 <IPK<3,0 3,0<IPK<3,5 3,5<IPK<3,75 ≥ 3,75 Jumlah Rerata

Jml % Jml % Jml % Jml % Jml % Lulusan IPK

2016/2017 69 5,98 5 0,43 328 28,42 423 36,66 329 28,51 1154 3,6 2017/2018 93 6,64 9 0,64 414 29,55 500 35,69 385 27,48 1401 3,59 2018/2019 144 10,84 0 0 441 33,18 437 32,88 307 23,1 1329 3,57 2019/2020 91 7,07 0 0 364 28,28 465 36,13 367 28,52 1287 3,61

Rerata 7,63 0,36 29,86 35,34 26,90 3,59

Tabel 3. 5. Rerata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) Lulusan Jenjang S3

Tahun IPK KOSONG 2.75 <IPK<3.0 3.0<IPK<3.5 3.5<IPK<3.75 ≥3.75 Jumlah Lulusan

Rerata

2016/2017 33 17,93 0 0,00 4 2,17 25 13,59 122 66,30 184 3,84 2017/2018 39 20,31 0 0,00 9 4,69 42 21,88 102 53,13 192 3,79 2018/2019 45 21,03 0 0,00 14 6,54 27 12,62 128 59,81 214 3,81 2019/2020 29 17,16 0 0,00 7 4,14 27 15,98 106 62,72 169 3,82

Rerata 19,11 0,00 4,39 16,01 60,49 3,82

Dari keseluruhan profil IPK, dapat dilihat bahwa IPK lulusan S3 menduduki tingkat tertinggi, diikuti dengan S2, Profesi, D3 dan S1, seperti ditunjukkan pada Gambar 3.2.

(30)

16

Gambar 3.2. Profil IPK Lulusan

(Sumber: Direktorat Pendidikan, 2020)

3.3. Masa Studi

Masa studi lulusan dihitung sejak mahasiswa diterima di Universitas Airlangga hingga dinyatakan lulus (yudisium). Masa studi lulusan pada semua jenjang berfluktuasi dan belum ideal selama lima tahun terakhir. Berdasarkan Tabel 3.6, masa studi lulusan program sarjana didominasi oleh masa studi kurang dari atau sama dengan 4 tahun, dapat dikatakan sebagai lulus tepat waktu sebesar 58,56%. Hal ini menunjukkan kinerja yang sangat baik.

Peningkatan jumlah mahasiswa yang lulus tepat waktu menunjukkan bahwa capaian indikator kinerja akademik semakin baik. Beberapa upaya telah dilakukan program studi untuk meningkatkan efisiensi internal antara lain dengan inovasi metode dan model pembelajaran. Mahasiswa yang menempuh studi lebih dari 5 tahun menunjukkan penurunan di tahun 2019/2020 menjadi sebesar 14,94%.

Tabel 3. 6. Rerata Masa Studi Lulusan Jenjang S1

Tahun Lulus

≤ 4 tahun 4< X ≤ 4,5 th 4,5< X ≤ 5,0 th > 5 tahun Jumlah Lulusan

Rerata (tahun)

Jml % Jml % Jml % Jml %

2015/2016 2748 65,13 760 18,01 262 6,21 449 10,64 4219 4,23 2016/2017 2235 59,17 851 22,53 224 5,93 467 12,36 3777 4,25 2017/2018 2729 53,94 1158 22,89 335 6,62 837 16,54 5059 4,40 2018/2019 2829 57,57 954 19,41 304 6,19 827 16,83 4914 4,34 2019/2020 2195 57,01 911 23,66 169 4,39 575 14,94 3850 4,29

Rerata 58,56 21,30 5,87 14,26 4,30

Sumber: Direktorat Pendidikan, 2020.

3.29 3.32

3.41 3.4

3.28 3.27 3.31 3.36

3.29 3.32

3.41

3.6 3.59 3.57 3.6

3.61

3.84 3.79 3.81 3.82

2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020

D3 S1 Profesi S2 S3

(31)

17

Tabel 3. 7. Rerata Masa Studi Lulusan Jenjang D3

Tahun Lulus

< 3 tahun 3 < X < 3,5 tahun 3,5 < X <4 tahun > 4 tahun Jumlah Lulusan

Rerata (Tahun)

Jml % Jml % Jml % Jml %

2015/2016 770 75,27 151 14,76 55 5,38 47 4,59 1023 3,09 2016/2017 568 71,54 141 17,76 21 2,64 64 8,06 794 3,15 2017/2018 931 67,76 304 22,13 47 3,42 92 6,7 1374 3,15

2018/2019 743 77,15 155 16,1 28 2,91 37 3,84 963 3,04

2019/2020 873 69,45 332 26,41 32 2,55 20 1,59 1257 3,14

Rerata 72,23 19,43 3,38 4,96 3,11

Pada jenjang D3, mayoritas lulusan mempunyai masa studi tidak lebih dari 3 tahun dalam lima tahun terakhir (72,23%). Besarnya mahasiswa yang lulus tepat waktu ini diimbangai dengan semakin kecilnya mahasiswa yang lulus lebih dari 4 tahun menunjukkan semakin tingginya efisiensi pembelajaran di program vokasi (Tabel 3.7).

Pada sebaran masa studi program S2 tampak 45,49% lulusan mempunyai masa studi paling lama 2 tahun (Tabel 3.8). Pada program S3, rerata masa studi terbanyak ada pada kriteria lebih dari 4 tahun (69,19%) dengan rerata 5,07 tahun dalam lima tahun terakhir (Tabel 3.9). Hal ini berkaitan dengan proses penyelesaian disertasi yang membutuhkan waktu relatif lama. Penerapan program S3 berbasis riset diharapkan dapat menjadi salah satu upaya untuk mempersingkat masa studi di samping berbagai upaya lain misalnya intensifikasi proses pembimbingan penelitian dan peningkatan sarana prasarana penelitian.

Pada program profesi, 96,13% lulusan menempuh masa studi tidak lebih dari 3 tahun (Tabel 3.10).

Tahun Lulus

X < 2 tahun 2 < X < 2,5 tahun 2,5 < X < 3 tahun X > 3 tahun Jumlah Lulusan

Jml % Jml % Jml % Jml %

2015/2016 664 52,87 223 17,75 136 10,83 233 18,55 1256 2,44 2016/2017 590 51,13 253 21,92 136 11,79 175 15,16 1154 2,38 2017/2018 556 39,69 341 24,34 187 13,35 317 22,63 1401 2,56 2018/2019 570 42,89 276 20,77 124 9,33 359 27,01 1329 2,69 2019/2020 526 40,87 292 22,69 146 11,34 323 25,1 1287 2,67

Rerata 45,49 21,49 11,33 21,69 2,55

Tahun Lulus X<3 th 3< X<3,5 th 3,5 < X < 4,0 th X > 4 th Jumlah Lulusan

Jml % Jml % Jml % Jml %

2015/2016 18 9,33 23 11,92 30 15,54 122 63,21 193 4,85 2016/2017 17 9,24 14 7,61 24 13,04 129 70,11 184 5,03

2017/2018 11 5,73 9 4,69 22 11,46 150 78,13 192 5,36

2018/2019 24 11,21 16 7,48 28 13,08 146 68,22 214 5,08

(32)

18

2019/2020 22 13,02 14 8,28 21 12,43 112 66,27 169 5,02

Rerata 9,71 8,00 13,11 69,19 5,07

Tabel 3. 10. Rerata Masa Studi Lulusan Program Profesi

Tahun Lulus < 3 tahun 3 < X < 3,5 tahun 3,5 <X< 4 tahun X > 4 tahun Jumlah Lulusan

Jml % Jml % Jml % Jml %

2015/2016 1164 99,06 4 0,34 0 0 7 0,6 1175 1,34

2016/2017 809 97,12 14 1,68 6 0,72 4 0,48 833 1,67

2017/2018 1301 97,02 19 1,42 5 0,37 16 1,19 1341 1,47

2018/2019 1007 95,18 16 1,51 9 0,85 26 2,46 1058 1,67

2019/2020 777 92,28 16 1,9 7 0,83 42 4,99 842 1,7

Rerata 96,13 1,37 0,55 1,94 1,57

Analisis masa studi program spesialis tidak dapat dilakukan bersamaan sebab definisi masa studi tepat waktu sangat beragam berkaitan dengan proses pendidikan yang sangat spesifik. Profil rerata masa studi lulusan dalam lima tahun terakhir pada semua jenjang dapat dilihat pada Gambar 3.3 berikut.

Gambar 3. 3. Rerata Masa Studi Lulusan dalam Lima Tahun Terakhir

(Sumber: Direktorat Pendidikan, 2020)

3.4. Skor ELPT

Peningkatan kualitas lulusan sangat berkaitan dengan peningkatan kompetensi lulusan, kemampuan berbahasa Inggris, penguasaan komputer, keterampilan laboratorium, dan soft skills lainnya yang berperan dalam meningkatkan daya saing lulusan. Faktor penting yang tidak dapat diabaikan adalah partisipasi Direktorat Pengembangan Karir, Inkubasi, Kewirausahaan Dan Alumni (DPPKA) yang secara aktif melakukan kegiatan promosi lulusan, pelatihan peningkatan kualitas lulusan, dan pengembangan channelling lulusan dengan stakeholder.

Berdasarkan data pada pada Tabel 3.11 dapat ditunjukkan bahwa dalam lima tahun terakhir tampak bawah mayoritas skor ELPT lebih dari skor minimal yang dipersyaratkan (96,73%) dengan rerata skor 482,76. Hal tersebut dapat terkait dengan kebijakan UNAIR

3.09 3.15 3.15 3.04 3.14

4.23 4.25 4.4 4.34 4.29

1.34 1.67 1.47 1.67 1.7

2.44 2.38 2.56 2.69 2.67

4.85 5.03 5.36

5.08 5.02

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020

D3 S1 Profesi S2 S3