BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam melakukan penelitian tugas akhir ini, ada beberapa konsep dan pemikiran dari beberapa disiplin ilmu. Konsep dan pemikiran tersebut dijadikan sebagai landasan berpijak dalam pelaksanaan penelitian ini. Konsep dan pemikiran tersebut adalah konsep mengenai sistem, supply chain management, konsep mengenai pengadaan (procurement), pembelian JIT (Just In Time), mengenai evaluasi kinerja pembelian, dan pembelian atas dasar Konsinyasi, serta konsep mengenai software Expert Choice. Pada bab ini akan dijelaskan konsep dan pemikiran di atas
2.1. Konsep Dasar Sistem
Terdapat dua kelompok didalam mendefinisikan sistem, yaitu yang menekankan pada prosedurnya dan yang menekankan pada komponennya atau elemennya. (www.gunadarma.com, 2006).
Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada prosedurnya mendefinisikan sistem sebagai berikut:
Suatu sistem adalah jaringan kerja dari beberapa prosedur yang saling berhubungan, berkumpul bersama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk menyelesaikan suatu sasaran yang tertentu.
Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada komponen atau elemennya mendefinisikan sistem sebagai berikut:
Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dan berinteraksi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Sedangkan menurut Alexander, sistem suatu grup elemen, grup dari elemen-elemen baik yang berbentuk fisik maupun non fisik yang menunjukkan
suatu kumpulan saling berhubungan diantaranya dan berinteraksi menuju suatu tujuan atau lebih, sasaran atau akhir dari sebuah sistem.
Sistem itu sendiri memiliki karakterisitik atau beberapa sifat tertentu, yaitu mempunyai komponen (components), batas sistem (boundary), lingkungan luar sistem (environments), penghubung (interface), masukan (input), keluaran (output), pengolah (proses), dan sasaran suatu tujuan (goal). Adapun penjelasan dari karateristik dari suatu system adalah sebagai berikut:
a. Komponen sistem (Components)
Bagian sistem yang saling berinteraksi dan membentuk satu kesatuan.
Komponen atau elemen sistem dapat berupa subsistem atau beberapa bagian sistem.
b. Batas sistem (Boundary)
Daerah yang membatasi antara suatu sistem dengan lingkungannya atau dengan sistem lainnya. Batas sistem inilah yang membuat sistem dipandang sebagai satu kesatuan.
c. Lingkungan Luar Sistem (Environments)
Segala sesuatu yang berada diluar sistem yang mempengaruhi sistem.
Lingkungan luar sistem dapat bersifat menguntungkan sistem atau merugikan sistem.
d. Penghubung Sistem (Interface)
Merupakan media penghubung antara satu subsistem dengan subsistem lainnya.Penghubung inilah yang menyebabkan beberapa subsistem berintegrasi dan membentuk satu kesatuan.
e. Masukan Sistem (Input)
Sesuatu yang dimasukkan ke dalam sistem yang berasal dari lingkungan.
f. Keluaran Sistem (Output)
Suatu hasil dari proses pengolahan sistem yang dikeluarkan ke lingkungan.
g. Pengolah Sistem (Proses)
Bagian dari sistem yang mengubah masukan (input) menjadi keluaran (output).
h. Sasaran Sistem (Objectives) atau Tujuan (Goal)
Sasaran sistem adalah sesuatu yang menyebabkan mengapa sistem itu dibuat atau ada. Suatu sistem dikatakan berhasil bila mengenai sasaran atau tujuannya.
2.1.1. Pengembangan Sistem
Pengembangan sistem dapat berarti menyusun suatu sistem yang baru untuk mengganti sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada. Sistem yang lama perlu diperbaiki atau diganti disebabkan karena beberapa hal, yaitu : (www.Gunadarma.com, 2006)
1. Adanya permasalahan-permasalahan yang timbul di dalam sistem yang lama.
Permasalahan yang timbul dapat berupa:
a. ketidakberesan;
b. pertumbuhan organisasi;
2. Untuk meraih kesempatan-kesempatan.
3. Adanya instruksi-instruksi.
Dengan telah dikembangkannya sistem yang baru, maka diharapkan akan terjadi peningkatan-peningkatan di sistem yang baru. Peningkatan-peningkatan ini, yaitu sebagai berikut :
1. Performance (kinerja)
Peningkatan terhadap kinerja (hasil kerja) sistem yang baru sehingga menjadi lebih efektif. Kinerja dapat diukur dari:
a. Throughput, yaitu jumlah dari pekerjaan yang dapat dilakukan suatu saat tertentu.
b. Response time, yaitu rata-rata waktu yang tertunda diantara dua pekerjaan ditambah dengan waktu response untuk menanggapi pekerjaan tersebut.
2. Economy (ekonomis)
Peningkatan terhadap manfaat-manfaat atau keuntungan-keuntungan atau penurunan-penurunan biaya yang terjadi.
3. Control (pengendalian)
Peningkatan terhadap pengendalian untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan-kesalahan serta kecurangan-kecurangan yang dan akan terjadi.
4. Efficiency (efisisensi)
Peningkatan terhadap efisiensi operasi, yaitu bagaimana sumber daya digunakan dengan pemborosan yang paling minimum.
5. Service (pelayanan)
Peningkatan terhadap pelayanan yang diberikan oleh sistem.
2.1.2. Analisis Sistem
Sebelum melakukan perancangan sistem informasi yang baru pada suatu perusahaan, maka harus dilakukan analisis sistem terlebih dahulu untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai kelebihan dan kekurangan sistem yang sedang berjalan. Analisis sistem (system analysis) dapat didefinisikan sebagai berikut:
Analisis sistem adalah penguraian dari suatu sistem informasi yang utuh ke dalam beberapa bagian komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi permasalahan, kesempatan, hambatan yang terjadi dan kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikannya.
Dalam menganalisis sebuah sistem, tahapan dasar yang harus dilakukan adalah:
1. Mengidentifikasi masalah (identify)
Merupakan langkah pertama yang harus dilakukan dalam analisis sistem.
Masalah dapat didefinisikan sebagai suatu pertanyaan yang diinginkan untuk dipecahkan. Menentukan titik keputusan dimana letak penyebab masalahnya sehingga proses pemecahan masalahnya dapat lebih terarah.
2. Memahami kerja dari sistem yang ada (understand)
Memahami kerja dari sistem yang ada, dengan cara mempelajari secara terinci bagaimana sistem yang sedang berjalan tersebut beroperasi. Data yang diperlukan dapat diperoleh dengan melakukan penelitian. Analis sistem perlu mempelajari apa dan bagaimana operasi sistem yang ada sebelum mencoba menganalisis permasalahan, kelemahan dan kelebihan sistem tersebut.
3. Menganalisis sistem (analize)
Mempelajari data dan informasi yang diperoleh dari sistem yang sedang berjalan, kemudian melakukan analisis sistem secara keseluruhan serta permasalahan yang terjadi untuk menemukan jawaban apa penyebab sebenarnya dari masalah yang timbul.
4. Laporan hasil analisis (report)
Membuat suatu urutan kejadian dalam analisis dan memberikan keterangan serta gambaran yang jelas dengan alat bantu analisis sistem, sehingga memudahkan penggunaan dalam memahaminya dan juga sebagai dokumentasi bagi pengembangan sistem selanjutnya.
2.2. Supply Chain Management
2.2.1. Definisi Supply Chain Management
Supply Chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir atau bisa dikatakan supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi suatu barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir.
Sedangkan Supply Chain Management adalah metode, alat, atau pendekatan untuk pengelolaan supply chain itu sendiri. (Pujawan, 2005).
Menurut Indrajit dan Pranoto (2005), supply chain adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan bararang produksi dan jasanya kepada pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan dan penyaluran barang tersebut.
2.2.2. Area Cakupan SCM
SCM pada hakekatnya mencakup lingkup pekerjaan dan tanggung jawab yang luas. Supply Chain Management mencakup semua kegiatan yang yang terkait dengan aliran material, informasi, dan uang di sepanjang supply chain.
(Pujawan, 2005)
Tabel 2.1. Empat bagian utama dalam sebuah perusahaan yang terkait dengan fungsi utama supply chain
Bagian Cakupan Kegiatan
Pengembangan Produk
Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru
Pengadaan Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier.
Perencanaan dan Pengendalian
Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan perencanaan produksi dan persediaan.
Operasi / Produksi Eksekusi produksi, pengendalian kualitas.
Pengiriman / Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi Sumber : (Pujawan, 2005)
2.3. Pengadaan Bahan Baku (Procurement)
Manajemen pengadaan bahan baku adalah salah satu komponen utama supplay chain management. Tujuan manajemen pengadaan bahan baku adalah mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua perolehan, pergerakan bahan baku, dan kegiatan penyimpanan bahan baku di perusahaan.(Render and Heizer, 2001).
Secara tradisional bagian pengadaan dianggap sebagai bagian yang kurang strategis. Dewasa ini anggapan tersebut sudah banyak berubah. Ini dikarenakan bagian ini punya potensi untuk menciptakan daya saing perusahaan, bukan hanya dari perannya dalam mendapatkan bahan baku dengan harga murah, tetapi juga
dalam upaya meningkatkan time to market, meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan responsiveness (dengan memilih supplier yang bukan hanya murah, tetapi juga responsif). Bagian pengadaan dituntut untuk memiliki keahlian bernegosiasi, memiliki kemampuan untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi supplier, dan sebagainya.
Disamping tugas-tugas rutinnya untuk melakukan pembelian bahan baku, komponen, jasa, dan sebagainya, bagian ini juga diharapkan bisa menciptakan kolaborasi jangka panjang dengan supplier-supplier yang relevan, melibatkan mereka dalam perancangan produk baru, mengevaluasi supply risk, dan sebagainya. (Pujawan, 2005).
2.3.1. Tugas-Tugas Bagian Pengadaaan Bahan Baku
Melakukan pembelian barang dan jasa dalah salah satu tugas bagian pengadaan. Namun kalo kita lihat tujuannya, yakni untuk menyediakan barang maupun jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas pada kegiatan rutin pembelian.
Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup: (Pujawan, 2005) a. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan supplier dapat bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan transaksional jangka pendek. Bagian pengadaan bertugas untuk mengatur relationship portofolio untuk semua supplier dan juga untuk menetapkan berapa jumlah supplier yang harus dimiliki untuk tiap jenis item.
b. Memilih supplier.
Untuk supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya. Kalau inovasi adalah salah satu kunci dalam persaingan, kemampuan supplier untuk memasok material dengan spesifikasi yang berbeda mungkin menjadi pertimbangan yang penting.
Sebaliknya, pada supplay chain yang bersaing atas dasar harga, supplier
yang menawarkan barang dengan harga murah yang mungkin harus diprioritaskan.
c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok.
Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Dengan munculnya internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang sangat dramatis. Berkembangnya electronic procurement yaitu aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan, dapat membantu perusahaan untuk memiliki katalog elektronik yang bisa mengakses berbagai data supplier.
Electronic procurement juga dapat membantu perusahaan untuk memilih supplier melalui proses e-auction atau e-bidding.
d. memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.
Bagian pengadaan harus memiliki data yang lengkap tentang item- item yang dibutuhkan maupun data-data tentang supplier mereka.
Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier.
e. Melakukan pembelian.
Ini adalah pekerjaan yang paling rutin dilakukan oleh bagian pengadaan. Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin dan pembelian dangan melalui tender atau lelang.
f. Mengevaluasi kinerja supplier.
Penilaian kinerja supplier juga pekerjaan yang sangat penting dilakukan untuk menciptakan daya saing yang berkelanjutan. Bagi perusahaan pembeli, kinerja supplier bisa digunakan sebagai dasar untuk menentukan volume pembelian (kalau ada lebih dari satu supplier untuk item sejenis) maupun untuk menentukan peringkat supplier.
2.3.2. Pembelian
Rantai pasokan menerima perhatian yang besar karena di sebagian besar perusahaan, pembelian merupakan kegiatan yang paling memakan biaya.
Pembelian berarti perolehan barang atau jasa. Kegiatan pembelian adalah salah satu tugas bagian pengadaan barang yang paling rutin dilakukan. Pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan peningkatan margin kontribusi.
Tujuan utama dari pembelian material dan komponen menurut Gaspersz, 2004 adalah:
1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal 2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat kualitas
yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk diproses menjadi produk akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan.
3. Memperoleh item-item yang dibutuhkan pada ongkos yang serendah mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas, waktu penyerahan, dan performansi lainnya.
Sedangkan tujuan dari kegiatan pembelian menurut Render and Heizer, 2001 adalah :
1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh secara eksternal.
2. Mengembangkan, mengevaluasi,dan menentukan pemasok, harga dan pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut.
2.3.2.1 Proses Pembelian
Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang suppliernya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan perusahaan. Walaupun proses tender dan lelang sedikit berbeda, pada bagian ini akan dikelompokkan menjadi satu karena pada hakekatnya banyak kemiripan.
(Pujawan, 2005)
1. Pembelian rutin
Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang (repetitive). Biasanya item-item yeng seperti ini relatif standar sehingga proses pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Proses pembelian meliputi langkah-langkah berikut:
a) Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaaan pembelian ke bagian pengadaan.
b) Bagian pengadaan akan mengevaluasi material requisition (MR)/ purchase requisition (PR) yang diterima.
c) Begitu supplier sepakat untuk memenuhi purchase order (PO) tersebut, bagian pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan.
d) Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya.
e) Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan term pembayaran yang berlaku.
2. Pembelian dengan tender/lelang.
Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk langsung mengirimkan purchase order (PO) ke supplier setelah ada purchase requition (PR) atau material requition (MR) dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi peserta (supplier) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan kepada peserta lain.
Sedangkan untuk proses lelang, peserta diundang untuk datang (secara fisik atau lewat internet) untuk mengikuti proses lelang. Pada saat lelang berlangsung, peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta yang lain dan mereka boleh merevisi harga sampai pada batas waktu lelang yang ditetapkan.
2.3.2.2. Strategi-Strategi Pembelian
Strategi pembelian sering dikaitkan dengan kemampuan perusahaan untuk mengendalikan dan mengatur hubungan dengan pemasok atau suppliernya.
Berikut ini beberapa strategi pembelian yang mungkin dikembangkan oleh perusahaan : (Render and Heizer, 2001)
a) Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menangggapi permintaan dan spesifikasi dari “permintaan untuk kutipan”, pesanan biasanya jatuh ke penawar yang paling murah. Strategi ini memainkan antara pemasok satu dengan yang lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lainnya.
Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang dapat digunakan dengan strategi ini, hubungan jangka panjang bukan merupakan tujuan.
Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada pemasok agar mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan ramalan yang diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas, dan kemampuan pengiriman.
b) Beberapa Pemasok
Strategi dimana pemasoknya ada beberapa pemasok mengimplikasikan bahwa bukannya mencari atribut-atribut jangka pendek, pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan pemasok yang komit.
Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.
c) Integrasi Vertikal
Pembelian dapat diperluas menjadi bentuk integrasi vertikal. Integrasi vertikal, artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang dan jasa yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi ke belakang atau ke depan.
Integral vertikal dapat menawarkan peluang-peluang strategis bagi para manajer operasi. Untuk perusahaan-perusahaan yang analisis internalnya menampakkan bahwa mereka mempunyai modal, kemampuan manajemen, dan permintaan yang ada, integrasi vertikal dapat memberikan kesempatan- kesempatan substansial dalam mengurangi biaya. Keuntungan-keuntungan lainnya dalam pengurangan persediaan dan penjadwalan persediaan dapat diperoleh perusahaan yang mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang erat dan saling menguntungkan dengan pemasok. Integrasi vertikal dapat menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan dan pengiriman yang tepat waktu. Tambahan pula, integrasi vertikal terlihat baik bila pangsa pasar organisasi besar atau bila keahlian manajemennya dapat mengoperasikan penjual yang diakuisisi.
d) Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur yang menemukan jalan tengah antara membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal. Perusahaan-perusahaan manufaktur seringkali mendukung pemasok secara finansial lewat kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota keiretsu dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang dan oleh sebab itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis, dan mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para angggota keiretsu dapat juga beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok- pemasok yang lebih kecil.
e) Perusahaan Maya (Virtual)
Perusahaan maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya batasan organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga mereka bisa menciptakan perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang berubah- ubah. Hubungan yang ada dapat berjangka pendek ataupun berjangka panjang, mitra sejati atau hanya pemberi kolaborasi, dan pemasok atau
subkontraktor yang mampu. Keuntungan bentuk perusahaannya mencakup keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi.
2.3.3. Evaluasi dan Pemilihan Supplier
Evaluasi dan pemilihan supplier merupakan salah satu kegiatan bagian pengadaan yang penting sehingga kegiatan ini harus mendapat perhatian yang lebih. Hal ini disebabkan karena supplier merupakan bagian penting dari kegiatan pengadaan barang.
2.3.3.1. Kriteria Pemilihan Supplier
Memilih supplier merupakan kegiatan yang strategis, terutama bila supplier tersebut akan memasok item yang kritis dan atau akan digunakan dalam jangka panjang sebagai supplier yang penting. Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun seringkali pemilihan supplier membutuhkan kriteria lain yang dinggap penting oleh perusahaan. Penelitian Dickson hampir 40 tahun yang lalu menunjukkan bahwa kriteria pemilihan supplier bisa sangat beragam. (Pujawan, 2005)
Tabel 2.2. Kriteria pemilihan / evaluasi supplier
No. Kriteria Skor
1. Quality 3.5
2. Delivery 3.4
3. Performance history 3.0
4. Warranties and claim policies 2.8
5. Price 2.8
6. Technical capability 2.8
7. Financial position 2.5
8. Prosedural compliance 2.5
9. Communication system 2.5
10. Reputation and position in industry 2.4
11. Desire for business 2.4
12. Management and organization 2.3
13. Operating controls 2.2
14. Repair service 2.2
15. Attitudes 2.1
16. Impression 2.1
17. Packaging ability 2.0
18. Labor relations records 2.0
19. Geographical location 1.9
20. Amount of past bussiness 1.6
21. Training aids 1.5
22. Reciprocal arrangements 0.6
Sumber : (Dickson, 1966)
Angka pada kolom kedua menunjukkan tingkat kepentingan dari masing- masing kriteria yang berdasarkan kumpulan jawaban dari survey yang direspon oleh 170 manajer pembelian di Amarika Serikat. Responden diminta memilih angka 0 - 4 pada skala likert dimana 4 berarti sangat penting. Ternyata rata–rata responden memilih kualitas sebagai aspek terpenting dalam memilih supplier.
(Pujawan, 2005)
2.3.3.2. Teknik Pemilihan Supplier
1. Menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) (Pujawan,2005)
Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sebagai berikut:
a. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan. Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat supplier diperoleh maka perusahaan harus melakukan pemilihan. Perusahaan mungkin akan memilih satu atau beberapa dari alternatif yang ada.
b. Tentukan bobot masing-masing kriteria. Masing-masing kriteria kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat kepentingan yang
berbeda-beda. Proses pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dan sub-kriteria ini akan dilakukan oleh para manajer fungsional (produksi, pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R
& D, pemasaran, dan keuangan). Bobot bisa diberikan secara terpisah kemudian digabungkan, atau diberikan secara bersama- sama melalui proses konsensus.
c. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi d. Evaluasi masing-masing alternatif dengtan kriteria di atas e. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier
f. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut
2. Menggunakan Analisis Nilai (pada sistem JIT) (Gaspersz, 2004)
Menggunakan prinsip dasar dari analisis nilai terhadap produk, kita dapat menerapkan prinsip analisis pada pemasok material, dengan menggunakan daftar periksa dimana bagian pembelian harus berkonsentrasi pada hal-hal berikut :
a) Bagian pembelian harus yakin bahwa pemasok material memahami prinsip-prinsip JIT (Just In Time)
b) Memberikan pengetahuan yang berkaitan dengan teknik analisis nilai dan penerapannya pada pemasok.
c) Membuat suatu daftar yang memudahkan pemasok untuk menyumbangkan ide-ide dalam analisis nilai.
d) Melibatkan pemasok dalam pembuatan keputusan pembelian material.
e) Menetapkan secara bersama dengan pihak pemasok berkaitan dengan atribut-atribut yang perlu dianalisis dari pemasok.
f) Melakukan rating terhadap pemasok berdasarkan kontribusi dari analisis nilai itu.
g) Memilih pemasok berdasarkan nilai tertinggi yang dicapai dalam analisis nilai itu.
h) Memberikan penghargaan yang pantas kepada pemasok atas bantuan mereka mendukung sistem pembelian JIT.
i) Selalu memantau performansi pemasok berdasarkan analisis nilai yang telah disepakati bersama itu.
Deskripsi item yang dievaluasi dapat berbeda pada setiap perusahaan, tergantung situasi dan kondisi aktual dari perusahaan. Berdasarkan analisis nilai terhadap pemasok, tentu saja pemilihan pemasok didasarkan pada pemasok yang memiliki nilai total tertinggi. Berdasarkan kenyataan penggunaan analisis nilai di atas, pada dasarnya model prosedural dari analisis nilai mengikuti beberapa tahap seperti yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.
ELEMEN TAHAP-TAHAP 1. Definisi fungsi 2. Mengumpulkan data
3. Evaluasi alternatif
4. Menentukan dan membandingkan kelayakan dan kecocokan
5. Menentukan dan membandingkan biaya
6. Meninjau ulang alternatif kelayakan 7. Memilih alternatif terbaik
8.Memperoleh persetujuan manajemen 9. Mengembangkan spesifikasi baru
10. Audit efektifitas dari keputusan INFORMASI
ALTERNATIF
ANALISIS
KEPUTUSAN
EVALUASI
Gambar 2.1. Model Proses Analisis Nilai (Gaspersz, 2004)
Berkaitan dengan penggunaan analisis nilai untuk evaluasi pemasok, kita dapat menggunakan formulir sederhana berikut ini.
Tabel 3.3. Formulir Evaluasi Pemasok Berdasarkan Analisis Nilai FORMULIR EVALUASI PEMASOK
Nama Pemasok: No. Part: Waktu Evaluasi: Nilai Total:
Deskripsi Item Yang Dievaluasi Sangat Baik
(5)
Baik (4)
Cukup (3)
Kurang (2)
Sangat Kurang
(1) A. KEADAAN UMUM PEMASOK
1. Ukuran dan/atau kapasitas produksi 2. Kondisi finansial
3. Kondisi operasional 4. Fasilitas riset dan desain 5. Lokasi geografis
6. Hubungan kerja antarkaryawan 7. Hubungan dagang antarindustri 8. Dan lain-lain
Nilai Total =
Bobot x Nilai Total = 0,60 x Nilai Total = B. KEADAAN PELAYANAN
1. Waktu penyerahan material 2. Kondisi kedatangan material
3. Mengikuti instruksi/permintaan pembeli 4. Kuantitas pesanan yang ditolak
5. Penanganan keluhan dari pembeli 6. Bantuan teknik yang diberikan 7. Bantuan dalam keadaan darurat 8. Informasi material yang diberikan 9. Informasi harga yang diberikan 10. Dan lain-lain
Nilai Total =
Bobot x Nilai Total = 0,70 x Nilai Total = C. KEADAAN MATERIAL
1. Kualitas material 2. Harga material
3. keseragaman/uniformitas material 4. Jaminan yang diberikan oleh pemasok 5. Keadaan pengepakan/pembungkusan 6. Dan lain-lain
Nilai Total =
Bobot x Nilai Total = 1,5 x Nilai Total =
Keterangan: nilai bobot dapat ditentukan berdasarkan kebijaksanaan manajemen pembelian Sumber : (Gaspersz, 2004)
2.3.4. Menilai Kinerja Supplier
Penilaian kinerja ini penting untuk dilakukan sebagai bahan evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja supplier atau sebagai pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif. Kriteria yang digunakan untuk memilih supplier dapat juga digunakan untuk untuk menilai kinerja supplier. Pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti kesehatan keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan reputasi penting untuk dinilai karena hal tersebut dianggap bisa mendukung mereka untuk menjadi supplier yang handal. Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas, ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan. (Pujawan,2005)
Setelah supplier dipilih dan hubungan antara pembeli dan penjual telah cukup berkembang, dalam artian telah ada hubungan jual beli untuk beberapa waktu lamanya, maka tibalah kegiatan penting lagi bagi pembeli profesional, yaitu melakukan monitor dan evaluasi atas kinerja pemasok. Dalam studinya mengenai
“Evaluation of Supplier Performance”, National Association of Purchasing Management (NAPM) melakukan investigasi tentang tiga tipe perencanaan evaluasi pemasok, yaitu: (Indrajit dan Pranoto, 2005)
1. Categorial Plan
2. The Weighted Point Plan 3. Cost Ratio Plan
1). Categorial Plan
Dalam perencanaan ini, beberapa petugas dari berbagai bagian perusahaan pembeli membuat catatan evaluasi secara informal. Pada setiap pertemuan bulanan atau dua bulanan, setiap pemasok besar dinilai berdasarkan faktor kinerja yang sudah disiapkan. Setiap faktor tersebut ditimbang secukupnya secara relatif, dan setiap pemasok besar dinilai secra keseluruhan, yang biasanya dikategorikan dalam tiga golongan besar, yaitu:
1. Preffered 2. Neutral
3. Unsatisfactory
Tabel berikut adalah contoh formulir evaluasi seperti yang dimaksud dalam jenis penilaian ini. Banyak perusahaan menggunakan cara yang cukup sederhana ini.
Tabel 2.4. Contoh Formulir Evaluasi Categorial Plan
SUPPLIER PERFORMANCE EVALUATION FORM, CATEGORIAL PLAN by NAPM Supplier:... Date...
Summary Evaluation by Departement Purchasing
Receiving Accounting Engineering Quality Control
Preferred Neutral Unsatisfactory
Performance Factors Purchasing
Delivers on schedule Delivers at quoted price Prices at competitive
Prompt and accurate with routine documents Anticipates our needs
Helps in emergencies
Does not unfairly exploit a single source position Does not request special consideration
Currently supplies price, catalog, and technical information
Furnishes specialiy requested information promptly Advises us of potential troubles
Has good labor relations
Deliver without constant follow-up Replaces rejections promptly Accepts our terms without exception Keeps promises
Has sincere desire to serve Receiving
Deliveries per routing instructions Has adequate delivery service Has good packaging
Accounting
Invoices correctly
Issues credit memos punctually
Does not ask for special financial consideration Engineering
Past record on reliability of product Has technical ability for difficult work
Readily accept responsibility for latent deficiencies Provides quick and effective action in emergencies Furnishes requested data promptly
Quality Control Quality on material
Furnishes on certifications, affidavits, etc Replies with corrective action
(Indrajit dan Pranoto, 2006)
2). The Weighted Point Plan
Di dalam perencanaan ini, faktor kinerja yang dinilai diberi “bobot”.
Misalnya, dalam suatu pertimbangan tertentu, mutu diberi bobot 25%, layanan 25%, dan harga 50%. Dalam hal lain, mungkin mutu diberi bobot 50% dan layanan berkurang menjadi 25%. Pemberian ini memang perlu dipertimbangkan dan ditentukan oleh pembeli berdasarkan perkiraan tingkat kepentingan relatif dari masing-masing faktor tersebut. Sesudah pembobotan ditentukan, maka masing-masing pemasok dinilai berdasarkan pembobotan ini.
Tabel 2.5. Contoh Formulir Evaluasi The Weighted Point Plan THE WEIGHTED POINT PLAN BY NAPM
Weight Factor Measurement Formula 50% Quality performance = 100% - percentage of rejects 25% Service performance = 100% - 7% of each failure 25% Price performance =
paid actually price
offered price
lowest
Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2006)
Untuk penjelasan selanjutnya, misalnya pada bulan tertentu kinerja pemasok A dinilai sebagai berikut. Lima persen dari jumlah pembelian ditolak karena persoalan mutu, tiga pengiriman barang yang terpisah diterima secara tidak memuaskan, dan harga barangnya $100/satuan. Tabel berikut menggambarkan evaluasi total tentang kinerja pemasok A ini.
Tabel 2.6. Contoh Aplikasi Evaluasi The Weighted Point Plan
ILLUSTRATIVE APPLICATION OF THE WEIGHTED POINT PLAN SUPPLIER A Monthly Performance Evaluation
Factor Weight Performance Actual Performance Evaluation
Quality 50 5% reject 50 x (1,00 – 0,05) = 47,50 Service 25 3 failure 25 x (1,00 – (0,07 x 3)) = 19,75 Price 25 $100 25 x ($90 / $100) = 22,50 Overall evaluation = 89,75 Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2005)
3). Cost Ratio Plan
Dalam cara ini, kinerja pemasok dinilai dengan menggunakan analisis harga standar. Jika menggunakan cara, pembeli harus menghitung tambahan biaya yang terjadi apabila membeli dari pemasok tertentu. Ini terpisah dari tiga faktor kinerja yang disebut di atas, yaitu mutu, layanan, dan harga. Tiap-tiap tambahan biaya faktor-faktor tersebut diterjemahkan dalam “ rasio “, sehingga ada tiga jenis rasio biaya. Selanjutnya, tiga jenis rasio biaya ini dijumlahkan menjadi jumlah rasio biaya untuk pemasok tertentu. Misalnya, pemasok B mempunyai data sebagai berikut:
1. Quality Cost Ratio : 2%
2. Service Cost Ratio : -1%
3. Delivery Cost Ratio : 2%
4. Total Cost Ratio : 3%
5. Price : $72.25
6. Adjusted Price : $72,25 – (0,03 x $72,25) = $74,42
Adjusted Price dari pemasok ini kemudian dibandingkan dengan pemasok yang lain dan ini akan menentukan pemenangnya (dalam hal penentuan pemenang tender), atau dalam hal evaluasi rekanan, jumlah rasio biaya dapat dijadikan bahan evaluasi. Perhitungan dengan cara ini cukup rumit sehingga jarang digunakan oleh perusahaan dalam melakukan evaluasi pemasoknya.
2.4.Pembelian Material dengan Sistem Just In Time (JIT)
Just In Time merupakan satu falsafah pemecahan yang berkelanjutan dan memang harus dihadapi karena dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma.
Sebagai suatu sistem perbaikan yang berkelanjutan, JIT menyerang kesia-siaan dan variabilitas yang menyebabkan kesia-siaan tersebut.Variabilitas adalah setiap penyimpangan dari proses optimal untuk mengantarkan produk sempurna tepat waktu. (Render and Heizer, 2001)
2.4.1. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian
Schonberger (1982) mengemukakan sejumlah karakteristik dan manfaat dari pembelian JIT (Just In Time Purchasing) seperti yang ditunjukkan tabel berikut:
Tabel 2.7. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian
No. Deskripsi Karakteristik JIT
1. Kuantitas Tingkat kuantitas stabil sesuai yang diinginkan
Penyerahan dalam ukuran lot kecil dengan frekuensi lebih sering
Kontrak jangka panjang
Lebih sedikit menggunakan kertas
Kuantitas penyerahan dapat bervariasi tetapi tetap untuk bentuk kontrak keseluruhan
Pemasok didorong untuk melakukan pengepakan dalam kuantitas yang tetap
Pemasok didorong untuk mengurangi ukuran lot produksi mereka
2. Kualitas Spesifikasi minimum
Pemasok membantu untuk memenuhi kebutuhan kualitas Pemasok didorong untuk menggunakan pangendalian proses daripada mengandalkan inspeksi
Deteksi kecacatan lebih cepat, karena frekunsi penyerahan material lebih sering
Tindakan korektif pada kecacatan lebih cepat
Kualitas dari material yang dibeli lebih tinggi, karena pemasok lebih bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan kualitas 3. Pemasok Membina hubungan dengan lebih sedikit (pemasok tunggal)
dalam lokasi yang berdekatan
Aktif menggunakan analisis nilai (value analysis) untuk memperoleh pemasok yang diinginkan serta bertahan pada harga yang konpetitif
Melakukan pengelompokan pemasok
Menjalin hubungan bisnis berulang dengan pemasok yang sama
Pemasok didorong untuk mengembangkan JIT dalam aktivitas pembelian ke pemasok mereka
4. Pengiriman Pengiriman terjadwal dengan menggunakan mode trasportasi
yang telah dikontrak dalam jangka panjang 5. Ongkos Ongkos penyimpanan inventory menjadi rendah
Penurunan ongkos material karena manfaat dari pengalaman belajar jangka panjang dalam menggunakan pemasok yang terbatas
Ongkos scrap menjadi berkurang, karena kecacatan telah dapat dideteksi sejak awal
6. Desain Respons terhadap perubahan rekayasa lebih cepat
Menimbulkan inovasi dalam desain, karena pemasok memiliki kebebasan tanpa terikat pada spesifikasi desain yang ketat 7. Efisiensi
administratif
Kebutuhan untuk kontrak lebih ketat Meminimumkan penggunaan kertas Lebih sedikit pembatalan yang dilakukakan Ongkos-ongkos administrasi menjadi berkurang
Perhitungkan untuk material yang diterima menjadi lebih mudah, karena pemasok menggunakan kontainer standar berukuran tetap
Identifikasi pesanan yang diterima lebih mudah dan tepat, karena pemasok menggunakan kontainer yang memiliki tanda yang jelas
8. Produktifitas Pekerjaan ulang (rework) berkurang, karena menggunakan material yang berkualitas tinggi
Inspeksi material menjadi berkurang
Mengurangi keterlambatan produksi, karena penyerahan material tepat waktu dengan kualitas yang baik
Meningkatkan efisiensi pembelian, pengendalian produksi, pengendalian inventory, dan pekerjaan supervis, karena pemasok ikut bertanggung jawab menyerahkan material berkualitas tinggi pada waktu yang tepat
Sumber: (Schonberger,1982) 2.4.2. Karakteristik Kemitraan JIT.
Dari karakteristik JIT ini kita dapat mengetahui kelemahan dan keunggulan dari sistem JIT.
Tabel 2.8. Karakteristik Kemitraan JIT.
PEMASOK Sedikit pemasok
Jarak pemasok dekat
Transaksi yang berulang yang berulang kali dengan pemasok yang sama
Analisis untuk memungkinkan pemasok yang disukai menjadi atau tetap kompetitif dalam hal harga.
Tender kompetitif kebanyakan terbatas hanya untuk pembelian baru Pembeli menolak integrasi vertikal dan penghapusan bisnis pemasok
Pemasok mendorong agar dilakukan perluasan pembelian JIT terhadap pasokannya
JUMLAH Tingkat outputnya stabil
Pengiriman secara berkala dalam jumlah lot yang kecil Perjanjian kontrak berjangka panjang
Administrasi untuk pemesanan lebih sedikit
Jumlah pengiriman tetap selama selama jangka waktu kontrak
Tidak dibolehkan sedikit atau sama sekali keterlambatan atau kecepatan Pemasok mengemas pesanan dalam jumlah tepat
Pemasok menurunkan ukuran lot produksi mereka (atau menyimpan bahan baku yang tidak dikirimkan)
MUTU
Spesifikasi produk yang dimintakan kepada pemasok sangat sedikit Pemasok dibantu untuk memenuhi kebutuhan mutu
Hubungan antara karyawan divisi pemastian mutu dari pihak ‘pembeli’ dan
‘pemasok’ dekat
Pemasok menggunakan diagram pengendalian proses dan bukan inspeksi pengujian sample lot
PENGANGKUTAN Penjadwalan muatan masuk
Mendapatkan kuasa pengendalian dengan pemasok milik perusahaan sendiri atau pengangkutan dan pergudangan sesuai kontrak
Sumber: (Render and Heizer, 2001)
2.4.3. Tujuan Kemitraan JIT
Sistem pembelian JIT dilakukan dengan tujuan: (Render and Heizer, 2001) 1. Menghapus kegiatan-kegiatan yang tidak perlu. Misalnya kegiatan
menerima dan memeriksa kiriman pesanan. Kedua hal itu tidak perlu dalam sistem JIT dengan pemasok yang baik.
2. Menghapus persediaan dalam pabrik. JIT mengirimkan bahan baku dimana dan kapan dibutuhkan.
3. Menghapus persediaan dalam pengalihan. Persediaan dapat dikurangi dengan suatu teknik yang dikenal dengan istilah konsinyasi. Dengan pengaturan persediaan konsinyasi, pemasok bertanggung jawab atas persediaan tersebut digunakan. Misalnya sebuah pabrik perakitan mungkin menemukan pemasok perangkat keras yang mau menempatkan pabriknya dekat dengan ruangan persediaan pembeli. Dengan cara ini, pada saat perangkat keras diperlukan, kebutuhan itu tidak jauh dari dari ruang persediaan perusahaan, dan dan pemasok dapat mengirim ke pembeli lain, yang mungkin lebih kecil, dari “ruang persediaan”itu.
Pemasok menagih pemakai berdasarkan tanda terimayang telah ditanda tangani atau berdasarkan jumlah unit yang diangkut.
4. Menyingkirkan pemasok yang buruk. Pengiriman yang dilakukan hanya pada saat dibutuhkan, dalam jumlah yang persis sesuai dengan kebutuhan, juga mengharuskan mutu yang sempurna, atau juga dikenal dengan istilah zero defect, dan tentu saja, pemasok maupun sistem pengirimannya harus baik.
2.4.4. Kekhawatiran Pemasok
Ada beberapa kekhawatiran pemasok dalam melakukan pembelian dengan sistem JIT, yaitu: (Render and Heizer, 2001)
1. Keinginannya dilakukan diversivikasi. Banyak pemasok yang tidak ingin mengikat dirinya melalui perjanjian jangka panjang dengan satu konsumen.
2. Penjadwalan konsumen yang buruk. Banyak pemasok yang tidak percaya pada kemampuan pembeli dalam mengurangi pesanan menjadi jadwal-jadwal yang mulus dan terkoordinasi.
3. Perubahan engineering. Perubahan engineering yang sering terjadi dengan lead time yang tidak cukup bagi pemasok untuk melakukan
perubahan-perubahan peralatan dan proses, dapat menghancurkan JIT.
4. Pemastian mutu. Produksi dengan zero defect dianggap tidak relistis oleh banyak pemasok.
5. Ukuran lot yang kecil. Pemasok sering merancang prosesnya untuk ukuran lot yang besar, dan menurut mereka pengiriman berkala kepada konsumen dengan ukuran lot yang kecil merupakan cara memindahkan biaya penyimpanan ke pemasok.
6. Kedekatan. Tergantung lokasi konsumen, pengiriman berkala dari pemasok dalam ukuran lot yang kecil secara ekonomi akan sangat membebani pemasok.
2.4.5. Proses Penjadwalan dan Pengendalian Pemasok dalam Sistem JIT
Terdapat beberapa penjadwalan dan pengendalian pemasok dalam sistem JIT, yaitu: (Gaspersz, 2004)
1. Membuat komitmen pembelian jangka panjang dengan pemasok.
Biasanya lama kontrak berkisar antara 18 sampai 24 bulan.
Kesepakatan jangka panjang ini akan menjamin komitmen dari pemasok untuk menerapkan JIT dan mungkin memberikan diskon harga terhadap pembelian dalam volume besar itu. Kesepakatan pembelian dapat menggunakan sistem blanket purchase order (BPO), yaitu pembelian dalam jumlah besar, namun pengiriman diatur secara bertahap sesuai permintaan pelanggan.
2. Memberikan kepada pemasok informasi tentang kebutuhan material bulanan selama periode waktu sekitar enam bulan ke depan.
Pemasok akan menggunakan informasi ini untuk tujuan perencanaan material. Kebutuhan dapat diubah daalm spesifikasi waktu tunggu yang disepakati bersama.
3. Memberikan kepada pemasok firm release (order release) untuk produksi bulan berikut.
4. Menetapkan kesepakatan dengan pemasok pada tingkat kuantitas material berapa akan diserahkan, termasuk waktu pemasokan.
5. Menetapkan suatu kesepakatan dengan pemasok tentang kebijaksanaan untuk perubahan tingkat penyerahan. Kebijaksanaan seyogyanya jelas dan harus mencakup peningkatan maupun penurunan kuantitas tingkat penyerahan itu.
2.4.6. Contoh Implementasi JIT pada Departemen Pembelian
Sistem JIT dikembangkan berdasarkan ide bahwa “ inventory adalah pemborosan”, karena ia menutupi masalah-masalah kualitas dan biaya. Karena itu, sistem JIT dikembangkan untuk menghilangkan ketergantungan pada inventory.
Implementasi JIT pada bagian pembelian akan sangat tergantung pada kesiapan dan kesediaan dari pemasok untuk memasok material dan parts yang dibutuhkan setiap hari pada penyerahan tepat waktu. Di bawah sistem JIT, seringkali bagian pembelian hanya berurusan dengan pemasok tunggal untuk material atau part tertentu. Hal ini berdasarkan pertimbangan untuk memudahkan pengendalian terhadap pemasok itu. (Gaspersz, 2004)
Pada sisi lain Lee dan Ansari (1985) melakukan analisis komparatif dari praktek pembelian tradisional yang banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di AS dengan praktek pembelian JIT yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di Jepang seperti yang di tunjukkan pada tabel di bawah ini.
Tabel 2.9. Analisis komparatif antara Praktek Pembelian JIT dan Tradisional
No. Aktivitas Pembelian Praktek Pembelian JIT Praktek Pembelian Tradisional 1. Ukuran lot pembelian
(Purchase lot size)
Pembelian dalam ukuran lot kecil dengan frekuensi penyerahan yang lebih sering
Pembelian dalam ukuran lot besar dengan frekuensi penyerahan yang lebih sedikit/jarang
2. Pemilihan pemasok Berhubungan dengan pemasok tunggal untuk material dalam lokasi geografis yang berdekatan
Berhubungan dengan banyak pemasok untuk material tertentu berdasarkan kontrak jangka panjang
berdasarkan kontrak jangka panjang
3. Evaluasi pemasok Pemasok dievaluasi berdasarkan pada kualitas material, performansi penyerahan, dan harga
Pemasok dievaluasi dengan lebih menekankan pada harga material
4. Inspeksi penerimaan Penghitungan dan inspeksi kedatangan material dikurangi dan mungkin dihilangkan, dalam hal ini tanggung jawab dialihkan ke pemasok
Pembeli bertanggung jawab untuk menerima, menghitung, dan menginspeksi kedatangan material
5. Negosiasi dan proses kontrak
Tujuan utama adalah untuk mencapai kualitas matarial malalui kontrak jangka panjang dan harga yang pantas (saling
menguntungkan)
Tujuan utama adalah untuk memperoleh material dengan harga yang serendah mungkin (lebih menguntungkan pembeli)
6. Penentuan mode transportasi
Memperhatikan penyerahan tepat waktu, jadwal
penyerahan ditentukan oleh pembeli, dan memperhatikan ongkos transportasi yang pantas
Lebih menekankan pada ongkos transportasi yang rendah dengan jadwal penyerahan ditentukan ditentukan oleh pemasok
7. Spesifikasi material Pembeli lebih percaya pada spesifikasi performansi daripada desain material, dan dalam hal ini pemasok didorong untuk lebih inovatif
Spesifikasi material ditentukan secara ketat oleh pembeli, sehingga pemasok tidak memiliki kebebasan untuk mendesain spesifikasi material;
pembeli lebih percaya pada spesifikasi desain daripada performansi material 8. Kertas kerja (Paper Karena telah membina Membutuhkan pesanan
work) hubungan baik yang bersifat informal, pesanan pembelian yang berkaitan dengan waktu penyerahan dan kuantitas pesanan dapat dilakukan melalui telepon
pembelian secara formal dengan menggunakan formulir pesanan pembelian. Perubahan dalam waktu penyerahandan kuantitas pesanan
membutuhkan perubahan pada pada formulir pesanan
pembelian 9. Pengepakan Menggunakan kontainer
berukuran kecil untuk menampung kuantitas material dengan spesifikasi yang tepat
Pengepakan reguler untuk setiap jenis material tanpa spesifikasi yang jelas pada isi material
Sumber: (Lee dan Ansari, 1985)
2.5. Pembelian Atas Dasar Konsinyasi
Istilah ini mengandung pengertian kebijakan pembelian sedemikian rupa sehingga mengakibatkan perusahaan tidak perlu menyimpan barang dalam persediaan, sehingga tidak terkena biaya penyimpanan yang begitu besar. Dalam cara konsinyasi ini, pembeli tidak menanggung resiko finansial atas penyediaan barang yang dibeli. Yang memiliki barang selama belum dipakai oleh pembeli adalah penjual. Barang yang (akan) dibeli dapat disimpan di gudang pembeli atau dapat juga di gudang penjual. Dalam hal barang tersebut di simpan di gudang pembeli, barang tersebut lazim disebut barang konsinyasi dan pembeliannya disebut “pembelian secara konsinyasi”. (Indrajit dan Pranoto, 2005)
Dalam sistem ini, harga mungkin akan lebih mahal sedikit karena biaya dan resiko penyimpanan ada di tangan penjual, tetapi biaya total bagi pembeli dapat lebih kecil. Apabila barang disimpan di gudang penjual, hendaknya diusahakan agar gudang tersebut tidak terlampau jauh letaknya dari pembeli agar waktu pengangkutan tidak terlalu lama dan pembeli dapat merasa aman - bila sewaktu-waktu barangnya diperlukan dapat segera dipenuhi / didatangkan dalam hitungan jam. Umumnya yang dapat dibeli dengan jenis pembelian ini adalah
barang yang sering digunakan, walaupun mungkin tidak secara teratur, dan yang umumnya tersedia di gudang atau di toko penjual.
2.6. Pengukuran Kinerja dan Benchmarking Pembelian
Terdapat berbagai cara untuk mengukur kinerja dan benchmarking pembelian, (Indrajit dan Pranoto, 2005)
2.6.1. Pengukuran Kinerja
Ukuran kinerja atau parameter atau performance indices atau yardstick adalah suatu ukuran yang dibuat untuk mengukur tingkat keberhasilan atau kinerja suatu fungsi atau pekerjaan. Ukuran tersebut dinamakan ukuran kinerja dan dapat dinyatakan secara kualitatif dan kuantitatif. Ukuran kuantitatif menggunakan kurva, grafik, angka, atau data kuantitatif lainnya. Ukuran kualitatif menggunakan deskripsi non kuantitatif.
2.6.1.1. Ukuran Kualitatif
Ukuran kualitatif adalah ukuran yang menggunakan deskripsi non kuantitatif. Walaupun ukuran ini berguna dan diperlukan, tetapi mengandung kelemahan-kelemahan sebagai berikut :
1. Seringkali terlalu subjektif ;
2. Tergantung dari kondisi penilai (latar belakang, suasana batin, persepsi, pendidikan, pengalaman, dan sebagainya);
3. Tidak konsisten dari waktu ke waktu;
4. Kurang objektif;
5. terbatas kemampuannya, untuk mendukung keputusan manajemen.
Oleh karena itu, ukuran kualitatif perlu dilengkapi dengan ukuran kuantitatif.
2.6.1.2. Ukuran Kuantitatif
Ukuran kuantitatif mempunyai sifat-sifat yang lebih unggul daripada ukuran kualitatif, yaitu :
1. Pengukuran dapat dilakukan dengan lebih mudah.
2. Perkembangan dari waktu ke waktu lebih mudah dilihat dan diukur.
3. Perbandingan dengan data lain lebih mudah dilakukan.
4. lebih objektif karena tidak tergantung dari selera pribadi yang menilai.
5. lebih banyak berguna untuk mendukung keputusan manajemen.
2.6.2. Benchmarking
Benchmark atau tolok ukur adalah ukuran kinerja perusahaan unggulan yang dijadikan acuan oleh perusahaan-perusahaan lain, sedangkan benchmarking adalah usaha untuk meningkatkan perusahaan sendiri menuju hasil kinerja perusahaan unggulan yang dijadikan benchmark tersebut.
2.6.3. Ukuran Kinerja Benchmarking
Kinerja fungsi pembelian dapat diukur sekurang-kurangnya dari tiga segi, yaitu harga barang/ jasa yang dibeli, efisiensi proses pembelian, dan efektivitas fungsi pembelian, dengan penjelasan singkat sebagai berikut:
2.6.3.1. Harga Pembelian
Salah satu prisip pembelian adalah membeli “ dengan harga yang tepat “ atau at the right price, atau membeli dengan harga yang layak. Penentuan harga yang layak sangat tergantung, misalnya dari beberapa hal sebagai berikut:
1. Urgensi kebutuhan pada waktu pembelian;
2. Keadaan pasar pada waktu pembelian;
3. Harga yang umum berlaku pada waktu pembelian;
4. Keadaan pasokan dan permintaan;
5. Persyaratan pembelian, khususnya mengenai syarat pembayaran;
6. Cara pembelian ynag dilakukan, apakah pembelian biasa atau pembelian di muka.
Pembeli yang unggul adalah pembeli yang mampu melakukan pembelian dengan harga yang layak bagi perusahaan, apapun pengertian harga layak tersebut.
2.6.3.2. Efektivitas Pembelian
Segi efektivitas adalah seberapa jauh pembelian berdaya guna untuk bagian yang membutuhkan barang yang dibeli. Untuk itu, ada beberapa tolok ukur yang dapat digunakan yang berhubungan dengan efektivitas pembelian seperti:
1. Rasio ketepatan waktu pengiriman
Ini adalah salah satu cara untuk mengukur efektifitas pembelian, sejauh keterlambatan kedatangan barang tersebut berpengaruh pada kegiatan perusahaan.
2. Faktor tingkat operasi pabrik
Ini juga merupakan salah satu tolok ukur efektivitas pembelian, sejauh mana pembelian menjamin kelancaran dan kelangsungan operasi pabrik. Yang dinamakan “tingkat operasi pabrik“ adalah rasio jumlah operasi aktual dalam hari per tahun dan jumlah hari sesuai dengan yang direncanakan. Dalam mengukur ini, diperlukan kehati- hatian karena “tingkat operasi” tersebut tidak hanya tergantung dari penyediaan barang, tetapi juga dipengaruhi oleh pemeliharaan, cara operasi, dan sebagainya.
3. Tingkat layanan pelanggan
Istilah ini mengandung pengertian ketepatan pemenuhan janji penyerahan barang kepada pelanggan, sejauh yang berhubungan dengan pembelian barang, karena ketepatan ini tergantung dari banyak faktor lain seperti angkutan, administrasi, pabrikasi, dan distribusi.
4. Ketepatan penyelesaian proyek
Dalam hal pembelian barang proyek, ketepatan penyelesaian proyek merupakan tolok ukur kinerja pembelian juga sejauh menyangkut penyediaan barang, karena ketepatan penyelesaian tersebut juga tergantung dari faktor-faktor lain seperti perijinan, musim, pekerja, dan teknis.
5. Ketepatan penyelesaian program
Pengertian ini sama dengan hal di atas, hanya pembelian barangnya menyangkut program tertentu, di luar proyek, misalnya untuk over haul, untuk memproduksi sejumlah produk tertentu dan sebagainya.
2.6.3.3. Efisiensi Proses Pembelian
Efisiensi selalu berkenaan dengan biaya, tenaga dan sebagainya, yaitu mengenai sumber daya yang digunakan. Dari sudut pandang ini, beberapa tolok ukur yang dapat digunakan antara lain sebagai berikut:
1) Turn Over Ratio Persediaan
Ukuran ini tidak sepenuhnya hasil kinerja bagian pembelian, tetapi kerjasama dengan bagian pengendalian tingkat persediaan. Turn over ratio (TOR) ialah rasio antara jumlah atau nilai pemakaian barang dalam satu satuan waktu dan jumlah atau nilai persediaan. Makin besar TOR maka persediaan makin cepat berputar, yang berarti pula makin efisien.
2) Inventory to Revenue Ratio
Ini adalah rasio antara nilai persediaan dan revenue (pendapatan) pada waktu tertentu. Ini tolok ukur baru yang dikembangkan dalam rangka pembentukan SBU (strategic business unit) dengan tujuan agar masing-masing unit usaha selalu sadar dan mengacu pada pendapatan sebagai salah satu tolok ukur pokok perusahaan. Makin kecil rasio ini, berarti makin efisien, karena dengan nilai persediaan yang lebih rendah dapat dihasilkan jumlah yang sama atau lebih tinggi.
3) Ratio Claim
Ini adalah tingkat tuntutan yang diajukan setiap waktu tertentu. Makin kecil rasio klaim ini maka makin besar efisiensi pembelian. Rasio klaim dihitung dari jumlah klaim dibandingkan dengan jumlah seluruh pesanan, dapat dalam satuan pesanan atau dalam satuan harga.klaim diajukan karena berbagai sebab seperti
tidak sesuai dengan spesifikasi, barang rusak, barang diterima kurang, dan sebagainya.
2.7. KONSEP DASAR AHP
Proses Hierarki Analitik (AHP) dikembangkan oleh Thomas L.Saaty (1988) dan dipergunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks dan tidak terstruktur untuk dipecahkan ke dalam kelompok-kelompok tertentu untuk selanjutnya diatur menjadi suatu bentuk hierarki.
AHP metode yang komprehensif untuk memfasilitasi proses pengambilan keputusan, karena selain melibatkan data-data empiris, AHP juga mengakomodasi preferensi subyektif dari pengambil keputusan (Decision Maker). AHP menyediakan model permasalahan dengan struktur hierarki serta mengevaluasi tingkat kepentingan setiap kriteria yang ada dan preferensi dari solusi alternatif keputusan.
Goal
B
B2
B1 B3
A C
A1 A2 C1 C2 C3
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5 Goal
Kriteria
Sub-Kriteria
Alternatif
Gambar 2.2. Struktur Hierarki Model dengan 2-Level Kriteria
Hierarki merupakan struktur permasalahan yang terdiri atas level-level dari atas ke bawah (top-down flow). Level paling atas merupakan kategori yang bersifat umum (goal), sedangkan kategori yang lebih spesifik (kriteria dan sub- kriteria) berada pada level-level dibawahnya. Alternatif merupakan pilihan-pilihan bagi pengambilan keputusan yang akan dilakukan.
2.7.1. Struktur Hierarki Model
Di dalam Expert Choice, elemen-elemen keputusan dalam hierarki model digambarkan sebagai nodes. Sebuah nodes dapat merepresentasikan goal, criteria, sub-criteria maupun alternatives.
Hal penting yang harus diingat dalam membangun model adalah menjaga relasi antara satu node dengan node diatasnya (parent nodes) maupun node dibawahnya (children nodes). Suatu children nodes berikut node-node lain dibawahnya merupakan turunan dari parent nodes
Pemilihan Lokasi
Fasilitas Transportasi
Kepadatan Penduduk
Faktor Ekonomi
Goal:
Kriteria:
Alternatif: Lokasi I Lokasi II
(parent node)
(children node)
Gambar 2.3. Turunan dari parent nodes
2.7.2. Mengenal Expert Choice
Expert Choice (EC) merupakan software pengambilan keputusan multi obyektif berbasiskan konsep AHP. Expert Choice didesain untuk analisis, sistesis, evaluasi, dan justifikasi dalam proses pengambilan keputusan dalam kelompok/group maupun individu serta dapat diaplikasikan secara luas untuk permasalahan-permasalahan: (Lab. Komputer TI, 2004)
a. Pengalokasian sumber daya b. Manajemen sumber daya manusia c. Evaluasi performansi karyawan d. Keputusan penggajian
e. Strategi pemasaran f. Benefit/Cost Analysis
g. Desain Engineering
h. Manajemen Produksi dan Operasi i. Evaluasi supplier
j. Analisa kredit k. Customer feedback
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam AHP dan EC:
1. Membangun hierarki model
2. Pairwise Comparison kriteria-kriteria dan sub-sub kriteria berdasarkan tingkat kepentingannya dalam permasalahan
Pairwise Comparison alternatif-alternatif berdasarkan preferensi mengacu pada kriteria-kriteria.
a) Petunjuk Pemberian Nilai Bobot.
Berikanlah nilai bobot untuk setiap dimensi dan kriteria dibawah ini secara berpasangan sesuai dengan keterangan nilai bobot berikut ini.
Tabel 2.10. Keterangan nilai bobot Intensitas
pentingnya
Definisi
1 Elemen ke-i sama pentingnya dengan elemen ke-j 3 Elemen ke-i sedikit lebih penting dengan elemen ke-j 5 Elemen ke-i lebih penting dengan elemen ke-j 7 Elemen ke-i sangat lebih penting dengan elemen ke-j 9 Elemen ke-i mutlak lebih penting dengan elemen ke-j 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara 2 pertimbangan yang berdekatan
kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat 1 angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan nilai i.
Contoh:
Bila A sedikit lebih penting dibandingkan B.Maka nilai yang diberikan = 3.
B A 3
Bila B sedikit lebih penting dibandingkan A.Maka nilai yang diberikan 1/3.
B A 1/3
Dalam mendesain kuesioner untuk expert choice maka ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu :
Buatlah kuesioner yang mempunyai dengan atribut yang relevan dan benar-benar valid. Buatlah kuesioner secara bertahap diawali dari level paling atas sampai dengan level – level yang ada dibawahnya.
Jadi tidak bisa menggunakan sekaligus satu kuesioner untuk semua level.
Buatlah kusioner yang diambil dari seorang yang benar – benar tahu atau ahli dalam bidang yang ingin ditanyakan.
