i
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul : “PENGARUH KEWIBAWAAN PIMPINAN DAN ORGANIZATION CITIZIENSHIP BEHAVIOR KARYAWAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PURNAMA INDONESIA SURABAYA”
Skripsi ini diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Progdi Manajemen pada Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa adanya dukungan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini dengan segala ketulusan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
3. Bapak Dr. Muhadjir Anwar, MM, selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
ii
5. Segenap staff Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur yang telah memberikan banyak pengetahuan selama masa perkuliahan.
6. Bapak dan Ibu, yang telah memberikan dukungan, doa dan semangat dan segalanya.
7. Semua pihak yang ikut membantu, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa apa yang telah disajikan masih banyak kekurangan, untuk itu kritik dan saran yang membangun dari semua pihak sangat diharapkan demi kesempurnaan skripsi ini. Akhirnya dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
iii DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
ABSTRAKSI ... ix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 9
1.3. Tujuan Penelitian ... 10
1.4. Manfaat Penelitian ... 10
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 11
2.1. Penelitian Terdahulu ... 11
2.2. Landasan Teori ... 12
2.2.1. Pengertian dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ... 12
2.2.2. Definisi Kepemimpinan ... 13
2.2.3. Teori-Teori Kepemimpinan ... 16
2.2.4. Pengertian dan Kepemimpinan dan Kewibawaan Pimpinan .... 19
2.2.5. Teori Kewibawaan Pimpinan ... 21
iv
2.2.7. Indikator OCB ... 26
2.2.8. Kinerja ... 27
2.2.8.1. Pengertian Kinerja ... 27
2.2.8.2. Pengertian Penilaian Kinerja ... 28
2.2.8.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja ... 29
2.2.8.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian... 30
2.2.8.5. Kegunaan Penilaian Kinerja ... 31
2.2.9. Pengaruh OCB Terhadap Kinerja Karyawan ... 33
2.2.10. Pengaruh Kewibawaan pimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ... 35
2.3. Kerangka Konseptual ... 36
2.4. Hipotesis ... 37
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 38
3.2 Populasi Dan Sampel Penelitian ... 40
3.3 Jenis Data dan Sumber Data ... 42
3.4 Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 43
3.4.1. Uji Normalitas dan Linieritas ... 43
3.4.2. Evaluasi Outliers ... 44
3.4.3. Deteksi Multicollinearity dan Singularity ... 46
3.4.4. Uji Validitas ... 46
v
3.4.6. Pengujian Hipotesis dan Hubungan kausal ... 48
3.4.7. Evaluasi Model ... 48
3.4.8. Evaluasi Goodgness of Fit ... 50
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 54
4.1.1. Sejarah singkat Perusahaan ... 54
4.1.2. Tujuan Perusahaan ... 54
4.1.3. Lokasi Perusahaan ... 55
4.1.4. Struktur Organisasi ... 56
4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan ... 57
4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif ... 57
4.2.2. Uji Outlier Multivariate ... 62
4.2.3. Uji Reliabilitas ... 63
4.2.4. Uji Validitas ... 64
4.2.5. Uji Construct Reliability dan Variance Extracted ... 64
4.2.6. Uji Normalitas ... 66
4.2.7. Evaluasi Model One-Steep Approach to SEM ... 67
4.2.8. Uji Kausalitas ... 69
4.3. Hasil Uji Pengujian Hipotesis ... 69
vi
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 72 5.1. Kesimpulan ... 72 5.2. Saran ... 72
DAFTAR PUSTAKA
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu dan Proentase
Pekerjaan Tidak Tepat Waktu ... 6
Tabel 1.2. Data Anggaran Laba PT. Purnama Indonesia Tahun 2006-2009 .... 7
Tabel 3.1. Goodness of Fit Index ... 50
Tabel 4.1 Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin ... 57
Tabel 4.2 Identitas Responden Menurut Umur ... 58
Tabel 4.3 Identitas Responden Menurut Pendidikan ... 58
Tabel 4.4. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kewibawaan Pimpinan (X1) ... 59
Tabel 4.5. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel OCB (X2) .. 60
Tabel 4.6. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 61
Tabel 4.7. Hasil Uji Outlier Multivariate ... 62
Tabel 4.8. Pengujian Reliability Consistency Internal ... 63
Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas ... 64
Tabel 4.10. Construct Reliability & Variance Extrated ... 65
Tabel 4.11. Assessment of Normality ... 66
Tabel 4.12. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indeces ... 68
Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indeces ... 69
viii
DAFTAR GAMBAR
ix
PENGARUH KEWIBAWAAN PIMPINAN DAN ORGANIZATION CITIZIENSHIP BEHAVIOR KARYAWAN
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PURNAMA INDONESIA
SURABAYA
Ahmad Ahadin Fanani
ABSTRAK
Kemampuan dalam kinerja karyawan tidak terlepas dari kemampuan para pemimpinnya. Oleh karena itu, pemimpin yang baik harus dapat mengerti dan memahami apa yang diperlukan dalam mengelola suatu perusahaan. Idealnya adalah orang - orang yang tidak hanya mampu memberikan perintah, tapi juga orang-orang yang mampu mengerti situasi dan kondisi para karyawannya. Sehingga kinerja dapat meningkat, baik dari segi kualitas maupun kuantitasnya atau paling tidak dalam keadaan stagnasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk Untuk menganalisis pengaruh kewibawaan pimpinan dan OCB karyawan pada PT. Purnama Indonesia dan untuk menganalisis pengaruh OCB karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia.
Populasi yang dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. Purnama Indonesia. Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM).
Berdasarkan analisis data dengan menggunakan SEM (Stuctural Equation Modeling) dan pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan, dapat disimpulkan hal-hal untuk menjawab permasalahan sebagai berikut : Kewibawaan pimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia. OCB karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia.
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan dewasa ini usaha berkembang cukup pesat makin tahun makin meningkat. Seperti kita ketahui kebutuhan manusia itu tidak terbatas, apabila sudah dipenuhi kebutuhan yang satu maka akan timbul kebutuhan yang lain. Begitu pula dengan keinginan manusia terutama kebutuhan sehari-hari (Alma, 2000:268).
Setiap perusahaan didirikan pasti untuk mencapai tujuannya, dimana tujuan tersebut dapat berjalan dan berhasil dengan adanya sumber daya antara lain : sumber daya bahan baku, sumber daya mesin, dan sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah yang sangat penting, karena memegang peranan dalam menentukan kelangsungan hidup suatu perusahaan.
Segala bentuk usaha akhirnya bermuara dari suatu gerak manusia oleh manusia dan untuk manusia. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pimpinan (manajer) perlu memahami sifat dan perilaku karyawan yang ada dalam perusahaan, agar dapat meningkatkan semangat serta gairah kerja, sehingga pada akhirnya berdampak positif bagi perusahaan.
2
terkombinasi dan terintegrasi dari setiap individu yang ada dalam suatu organisasi.
Dalam hal ini, kinerja dipandang perlu dalam organisasi perusahaan karena dapat menentukan hidup dan matinya suatu perusahaan. Kinerja itu sendiri dapat berdampak positif bila terdapat campur tangan pihak pimpinan (manajer), sehingga stress dapat ditanggulangi atau sebagai senjata dalam mendongkrak kinerja karyawan dan komitmen karyawan menjadi investasi perusahaan.
Setiap pemimpin atau manajer dituntut untuk adapat memberikan yang terbaik kepada organisasi atau perusahaan dengan cara bekerjasama dengan para karyawannya. Ketika bekerjasama dengan bawahannya, seorang pemimpin akan menggunakan kemampuan manajerialnya semaksimal mungkin. Perilaku pemimpin akan berdampak pada bawahannya dalam menjalankan tugas yang dapat mengakibatkan bahwahan menjadi tidak inovatif dan kreatif. (Koesmono, 2007:48)
3
Jones, Kahanar (1999:21) dalam Koesmono (2007) menyatakan bahwa berargumentasi bahwa para manajer harus dapat mengarahkan karyawan yang tidak produktif menjadi kreatif dan apabila dapat melaksanakan akan mendapatkan penghargaan dari karyanya. Namun dalam mejalankan tugas seorang pemimpin berusaha secara maksimal agar berprestasi. Pada kenyataannya tidak menutup kemungkinan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab seseorang akan menyebabkan munculnya stress tugas bagi yang bersangkutan.
Dalam menjalankan tugas di dalam organisasi atau perusahaan seseorang akan berusaha untuk meningkatkan prestasi kerja demi tercapainya karir yang dicita-citakan. Karir seseorang tidak hanya tergantung pada diri sendiri tetapi juga dipengaruhi oleh lingkungan kerjanya. Pernyataan ini mengidikasikan bahwa seseorang dimungkinkan adanya hambatan karir dalam menjalankan kehidupannya dan hal ini akan berdampak pada sikap dan perilaku dalam menjalankan tuganya.
4
Kepemimpinan merupakan salah satu aspek yang sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi di dalam mencapai tujuan-tujuannya. Kepemimpinan mencakup aspek kemampuan menggerakkan, mengerahkan dan mempengaruhi orang-orang yang berada di dalam lingkungan kepemimpinan seorang pemimpin melaksanakan pekerjaan-pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama. Banyak model kepemimpinan yang berlandaskan konsepsi kekuasaaan semata yang diterapkan dalam banyak organisasi terbukti gagal mengemban misinya karena kurangnya pendekatan terhadap aspek manusia. Hal ini bisa terjadi karena pada dasarnya seorang pemimpin bukan saja personifikasi aspirasi dan kepentingan bawahannnya, tetapi karyawan adalah juga orang yang mampu secara terus menerus menganalisis perkembangan situasi, baik internal maupun eksternal, mengembangkan berbagai alternative pemecahan dan memilih prioritas terbaik untuk kemudian dijabarkan dalam tindakan nyata.
Kepemimpinan sendiri dapat diberi batasan sebagai suatu proses dengan berbagai cara mempengaruhi atau mengajak seseorang atau sekelompok orang untuk bekerja mencapai tujuan bersama. Dalam organisasi kepemimpinan berkaitan erat dengan pekerjaan yang harus diselesaikan (task function) dan kekompakan orang-orang yang dipimpinnya (relationship function) untuk diarahkan pada tujuan organisasi.
5
memperoleh keuntungan dari berbagai sifat ini untuk menjalankan kepemimpinannya. Sifat-sifat positif tersebut diantaranya keinganan untuk menerima tanggung jawab, kemampuan untuk bisa perceptive dan obyektif, kemampuan untuk berkomunikasi dan kemampuan untuk menentukan skala prioritas. Keterampilan yang digunakan oleh pemimpin atau manajer untuk menggunakan berbagai jenis kekuasaan menentukan efektifitas mereka dalam mempengaruhi bawahan. Dalam bukunya Timpe (1991: 71) bahwa kebanyakan riset mengenai kepemimpinan belum banyak riset mengenai hubungan antara kekuasaan pemimpin dan efektifitasnya.
6
Tabel 1.1. Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu dan Proentase Pekerjaan Tidak Tepat Waktu
bulan Jumlah
Agustus 212 193 19 8,96
September 243 210 33 13,58
Oktober 298 242 56 18,79
November 389 344 45 11,56
Desember 386 337 49 12,69
Sumber : Data Internal Perusahaan
7
Dari data diatas terlihat bahwa masih tingginya jumlah pekerjaan yang tidak tepat waktu mengindikasikan adanya kinerja karyawan yang masih rendah. Terjadinya penurunan kinerja karyawan tersebut diduga disebabkan oleh kurangnya kewibawaan pimpinan dan OCB dalam perusahaan.
Tuntutan perusahaan terhadap kinerja karyawan yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi laba perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Dalam penelitian ini perusahaan yang menjadi sampel adalah PT. Purnama Indonesia, data Anggaran Laba setelah pajak dalam empat tahun terakhir PT. Purnama Indonesia adalah sebagai berikut:
Tabel 1.2. Data Anggaran Laba PT. Purnama Indonesia Tahun 2006-2009 THN TARGET REALISASI PERBANDINGAN KET. 2006 1.401.922.000 1.244.713.000 157.209.000 Defisit 2007 2.047.876.000 975.274.000 1.072.602.000 Defisit 2008 4.498.462.000 1.035.971.000 3.462.491.000 Defisit 2009 2.095.100.000 2.008.695.000 286.405.000 Defisit Sumber : PT. Purnama Indonesia
8
terhadap prestasi kerja karyawan yang berdampak pada tidak tercapainya karir yang dicita-citakan. Dehingga keterikatan karyawan terhadap organisasi sebagai sifat hubungan seorang individu dengan organisasi yang memungkinkan seorang mempunyai keikatan yang tinggi terhadap perusahaan berkurang. Keadaan ini membuat kemauan karyawan untuk melakukan aktivitas pokoknya tanpa mengharapkan imbalan secara nyata dapat terwujud (OCB).
9
dasarnya kinerja individual mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja, dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Kinerja yang baik menuntut “perilaku” karyawan yang diharapkan oleh organisasi. Peilaku yang menjadi tuntutan organisasi saat ini adalah tidak hanya perilaku in- role tetapi juga perilaku extra-role. Perilaku extra-role ini disebut juga dengan Organizational Citizenship Behaviour.
Berpijak pada fenomena yang terjadi di perusahaan, maka peneliti mencoba mencari solusi dari permasalahan tersebut dengan menerapkan teori atau ilmu yang diperoleh dengan mengemukakan dalam karya tulis skripsi yang berjudul : “PENGARUH KEWIBAWAAN PIMPINAN DAN
ORGANIZATION CITIZIENSHIP BEHAVIOR KARYAWAN
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PURNAMA INDONESIA SURABAYA“.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasar latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang dapat diangkat adalah
a. Apakah kewibawaan pimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia ?
10
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
a Untuk menganalisis pengaruh kewibawaan pimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia
b Untuk menganalisis pengaruh OCB karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia
1.4. Manfaat Penelitian
Dari penelitian yang dilakukan, diharapkan dapat diperoleh manfaat sebagai berikut :
1 Bagi perusahaan
Diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi pihak manajemen, untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kewibawaan pimpinan, OCB karyawan dan kinerja karyawan.
2 Bagi universitas
11
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang pernah di lakukan pihak lain sebagai bahan masukan pengkajian telah di lakukan oleh :
Mei Maemunah (2006), Pengaruh Kewibawaan Pimpinan Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Dan Kinerja Karyawan Stmik Amikom Yogyakarta
12
dan signifikan terhadap kinerja (Y). Dari hasil tersebut dapat disimpulakan bahwa variable legitimate power (X1) paling dominant mempengaruhi kinerja karyawan dengan variable intervening OCB (X5). Oleh karena itu disarankan pada lembaga untuk memilih dan mengangkat pimpinan yang mempunyai kualitas bagus dan mampu menjalankan kewajiban dan tenggung jawab sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin.
Berdasarkan penelitian terdahulu diatas terdapat perbedaan dan persamaan penelitian yang akan dilakukan, perbedaannya terdapat pada waktu, obyek penelitian, dan Variabel bebas penelitian yang digunakan. Sedangkan persamaannya adalah sama – sama membahas mengenai OCB dan Kinerja Karyawan.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Pengertian dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Ada beberapa pengertian mengenai MSDM. MSDM sendiri berasal dari kata manajemen dan SDM. Menurut Handoko (1984:3) manajemen mencakup fungsi perencanaan, pengorganisasiaan, penyusunan personalia, pengarahan dan pengawasan. Jadi MSDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. ( Handoko, 1984:4 )
13
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemisahan SDM dengan tujuan untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.
Menurut Richard L. Daft ( 2002 : 508 ), MSDM mengacu kepada aktivitas-aktivitas yang diambil untuk menarik, mengembangkan,dan memelihara tenaga kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.
Menurut Moh. Agus Tulus yang dikutip oleh Faustino Cardoso Gomes (1995 : 6 ), bahwa MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan organisasi, individu, dan masyarakat.
Dari beberapa pengertian di atas,dapat ditarik kesimpulan, manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengamati sumber - sumber daya manusia atau karyawan dalam rangka mencapai tujuan individu dan perusahaan.
2.2.2. Definisi Gaya Kepemimpinan
14
tujuan yang memang diinginkan bersama”. Lindawati (2001). Kepemimpinan yang baik perlu dikembangkan dan dipelihara sebaik-baiknya, karena manajemen yang berhasil bergantung pada adanya kepemimpinan yang baik.
Banyak studi yang sudah dilakukan untuk melihat gaya kepemimpinan seseorang. Salah satunya yang terkenal adalah yang dikemukakan oleh Blanchard, yang mengemukakan 4 gaya dari sebuah kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini dipengaruhi oleh bagaimana cara seorang pemimpin memberikan perintah, dan sisi lain adalah cara mereka membantu bawahannya. Keempat gaya tersebut adalah
1. Directing
15
2. Coaching
Pemimpin tidak hanya memberikan detil proses dan aturan kepada bawahan tapi juga menjelaskan mengapa sebuah keputusan itu diambil, mendukung proses perkembangannya, dan juga menerima barbagai masukan dari bawahan. Gaya yang tepat apabila staf kita telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini kita perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan mereka.
3. Supporting
16
4. Delegating
Sebuah gaya dimana seorang pemimpin mendelegasikan seluruh wewenang dan tanggung jawabnya kepada bawahan. Gaya Delegating akan berjalan baik apabila staf kita sepenuhnya telah paham dan efisien dalm pekerjaan, sehingga kita dapat melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri.
Keempat gaya ini tentu saja mempunyai kelemahan dan kelebihan, serta sangat tergantung dari lingkungan di mana seorang pemimpin berada, dan juga kesiapan dari bawahannya. Maka kemudian timbul apa yang disebut sebagai ”situational leadership”. Situational leadership mengindikasikan bagaimana seorang pemimpin harus menyesuaikan keadaan dari orang – orang yang dipimpinnya.
2.2.3. Teori-Teori Gaya Kepemimpinan a) Kepemimpinan Transaksional
17
peningkatan gaji atau penghargaan lainnya. Dua factor utama yang menjadi ciri kepemimpinan ini, yaitu:
1). Contingent Reward, yaitu pemberian imbalan sesuai dengan pekerjaan yang telah dilakukan bawaha sesuai kesepakatan, biasanya disebut juga sebagai bentuk pertukaran aktif.
2). Management – by – exception, berbentuk aktif dan pasif. Aktif yaitu pemimpin secara terus-menerus melakukan pengawasan terhadap bawahannya untuk mengantisipasiadanya kesalahan. Sedangkan pasif berarti intervensi dan kritik dilakukan setelah kesalahan terjadi, pemimpin akan menunggu semua proses dalam tugas selesasi selanjutnya menentukan ada atau tidaknya permasalahan.
Dengan demikian kepemimpinan transaksional mendorong bawahannya mencapai tingkat kinerja yang disepakati bersama antara pimpinan dan bawahan, dan dipihak lain pimpinan memberi reward sesuai dengan kesepakatan.
b). Kepemimpinan Transformasional
18
1). Charisma: Seorang pemimpin transformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya.
2). Inspiration: Seorang pemimpin yang inspirational dapat mengartikulasikan tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasakan benar.
3). Intelektual Stimulation: Pemimpin dituntut untuk dapat membantu bawahannya mampu memikirkan kembali mengenai masalah-masalah lama dengan metode maupun cara baru.
4). Individualized consideration: Seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda namun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.
19
Indikator yang mempengaruhi kepemimpinan menurut Sutanto dan Setiawan (2000:29-43) yaitu :
1. Hubungan Pimpinan dan Bawahan
Adalah pemimpin yang lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan, pimpinan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, pimpinan lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, dan saling menghormati diantara sesama anggota kelompok.
2. Pemberian Petunjuk
Adalah pemimpin memberikan petunjuk dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan di dalam perusahaan.
3. Pengawasan
Adalah pemimpin memberikan pengawasan secara ketat terhadap karyawan di dalam perusahaan.
20
2.2.4. Kewibawaan
Kewibawaan dapat didefinisikan sebagai kekuatan yang memancar dari diri seorang karena kelebihan yang dimilikinya sehingga mendatangkan kepatuhan tanpa paksaan kepadanya. Kewibawaan berasal dari kata-kata “kawi” dan“bahwa”. Kawi berarti kuasa, kekuasaan yang lebih, kelebihan. Dan bahwa berartikekuasaan, keutamaan, kelebihan, keunggulan. Jadi kewibawaan berarti kelebihan,keunggulan, keutamaan, sehingga seseorang mampu mangatur, membawa,memimpin, dan memerintah orang-orang lain. Kartini Kartono (1990:105)
21
22
kekuatan yang memancar dari diri seorang karena kelebihan yang dimilikinya sehingga mendatangkan kepatuhan tanpa paksaan kepadanya.
Dalam menilai kemampuan penguasa dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin bagi orang-orang yang dikuasainya dapat dilihat dari kewibawaannya. Seseorang dapat dinilai kewibawannya setelah dia memiliki kedudukan dalam kekuasaan. Oleh karena itu, Kepemimpinan seorang penguasa tidak terlepas dari penilaian masyarakat tentang wibawanya sebagai pemimpin.
Kewibawaan seseorang erat hubungannya dengan bagaimana dia melakukan tugas (duty) sebagai pemimpin. Seluruh perilaku, perkataan, tata cara dalam mengambil keputusan hingga dalam proses penyampaian keputusan merupakan hal-hal dasar yang diperhatikan oleh orang dalam menilai kewibawaan seorang pemimpin. Oleh karena itu, seorang pemimpin kerap mendapatkan penilaian yang berbeda-beda tentang kewibawaannya karena kewibawaan itu merupakan penilaian oleh masing-masing orang yang tidak dapat dijadikan menjadi sebuah kesimpulan bersama oleh masyarakat.
2.2.5. Teori Kewibawaan Pimpinan
23
a. Legitimate Power (Kewibawaan Berdasarkan Formal)
Adalah kewibawaan seorang pemimpin semata-mata bersumber pada formalitas yang diberikan oleh organisasi kepada seorang pemimpin. Kekuasaan disini didasarkan atas persepsi mengenai prerogratif-prerogratif, kewajiban-kewajiban, dan tanggung jawab yang berkaitan dengan kedudukan-kedudukan tertentu dalam sebuah organisasi atau perusahaan.
b. Reward Power (Kewibawaan Berdasarkan Imbalan)
Adalah kewibawaan seorang pemimpin yang bersumber pada kontrol atau penguasaan terhadap sumber –sumber daya dan imbalan-imbalan. Sebuah bentuk reward power berpengaruh terhadap kompensasi dan kemajuan karir. Kebanyakan pimpinan diberi wewenang untuk memberi kenaikan gaji, bonus atau insentif-insentif ekonomis lainnya kepada para bawahan yang berhak memperolehnya.
c. Referent Power (Kewibawaan Berdasarkan Keinginan Menyenangkan Orang Lain)
24
pada keterampilan antar pribadi seperti persona (charm), kebijaksanaan (tact), diplomasi, empati dan rasa humor.
d. Expert Power (Kewibawaan Berdasarkan Keahlian Dalam Memecahkan Masalah).
Pengetahuan khusus dan keterampilan teknis merupakan sebuah sumber kekuasaan selama terdapat ketergantungan yang terus menerus pada orang yang mempunyainya. Bila sebuah masalah telah dipecahkan secara permanen atau orang lain belajar bagaimana memecahkannya sendiri, maka keahlian agen tersebut tidak lagi berharga. Jadi orang kadang-kadang mencoba untuk mempertahankan expert power mereka dengan menyimpan prosedur-prosedur dan teknik-teknik yang ditutupi secara rahasia, dengan menggunakan jargon teknis untuk membuat agar tugas tersebut kelihatannya lebih kompleks dan misterius dan dengan menghancurkan sumber-sumber informasi alternative mengenai prosedur-prosedur tugas seperti manualmanual tertulis, diagram, blueprint dan program-program computer.
25
memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan diikuti pula oleh Organization Citizienship Behavior (OCB) yang baik. OCB merupakan kemauan seseorang melakukan aktivitas pokoknya tanpa mengaharapkan imbalan secara nyata.
Luthans (2002:238) mengatakan bahwa Organisasi Citizienship Perilaku sebagai individu yang bebas, tidak secara langsung atau explicity diakui oleh sistem penghargaan formal dan yang secara agregat mempromosikan fungsi efektif organisasi.
1. Kesuksesan Organisasi
Newstrom dan Davis (2002:267) menyatakan bahwa OCB adalah perilaku fomal yang dapat memajukan kesuksesan organisasi.
2. Pemecahan Masalah
Gitosudarmo dan Sudita (2002:190) jika seeorang dilibatkan dalam proses pemecahan masalah (pengambilan keputusan) maka mereka akan merasa lebih terikat dan loyal serta mau mengorbankan waktu dan tenaganya demi suksesnya organisasi.
3. Kontribusi Bawahan
26
bawahannya dalam memecahklan masalah yang dihadapi dalam bentuk tindakan yang nyata.
2.2.7. Indikator OCB
Menurut Organ dalam tulisan Lievens and Anseel (2004) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan system reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ juga mencatat bahwa OCB ditemukan sebagai alternative penjelasan pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”, dengan indikator :
1. Altruism, yaitu sifat mementingkan kepentingan orang lain seprti perilaku membantu dengan segera terhadap orang lain.
2. Civic virtue, yaitu kebaikan warga negara atau warga organisasi seperti berpartisipasi dan memperhatikan kelangsungan hidup perusahaannya. 3. Conscientiousness, yaitu sikap berhati-hati atau mendengarkan kata hati. 4. Courtesy, atau kesopanan seperti memberitahu yang lain dalam mencegah
kejadian dalam kerja yang menimbulkan suatu masalah.
27
2.2.8. Kinerja
2.2.8.1. Pengertian Kinerja
Gomes (1995: 195) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai “Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2005: 67) bahwa “kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Sementara itu menurut Rivai dan Basri (2005: 14) mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran dan kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
28
dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
2.2.8.2. Pengertian Penilaian Kinerja
Sastrohadiwiryo (2003: 231) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.
Pendapat lainnya yaitu Rivai dan Basri (2005: 18) mengemukaan bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis mengenai kondisi kinerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai suatu sistem pengukuran, dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan saat ini.
29
1. Pertanggung jawaban
Apabila standar dan sasaran digunakan sebagai alat mengukur pertanggunng jawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan, kenaikan gaji, promosi dan sebagainya adalah kualitas hasil kerja karyawan kerja yang bersangkutan.
2. Pengembangan
Jika standar dan sasaran digunakan sebagi alat ukur untuk keperluan pengembangan, hal ini mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya.
2.2.8.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005: 22) menjelaskan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja, paling tidak ada tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut :
1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kerja. Dapat dilakukan melalui tiga cara :
a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi bisnis.
b. Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. c. Memperhatikan masalah yang ada.
30
a. Mengidentifikasi masalah secepat mungkin. b. Menentukan tingkat keseriusan masalah.
3. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun dengan pegawai itu sendiri.
4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab masalah tersebut.
5 Melakukan rencana tindakan tersebut.
6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum. 7. Mulai dari awal, apabila perlu.
2.2.8.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian
Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson (2002: 87) antara lain :
1. Para atasan yang menilai karyawan. 2. Karyawan yang menilai atasannya.
3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain. 4. sumber-sumber dari lain.
31
Metode pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki tanggung jawab penuh terhadap penilaian didalam organisasi., meskipun merupakan suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau dan mendapatkan persetujuan dari atasan langsung. Sistem manapun harus termasuk langsung didalamnya diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai. Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi penilaian yang semakin meningkat pemanfaatanya adalah anggota kelompok dan sumber dari luar.
2.2.8.5. Kegunaan Penilaian Kinerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja. Kegunaan penilaian kinerja menurut Handoko (1989: 135) dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Perbaikan prestasi kerja
32
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan, upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan – keputusan penempatan
Promosi, transfer dan emosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
1. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
2. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
3. Ketidak-akuratan informasi
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
33
Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.
5. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
6. Tantangan-tantangan eksternal.
Terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pibadi lainnya.
2.2.9. Pengaruh OCB Terhadap Kinerja Karyawan
34
pribadi atau konsep diri mereka akan meningkat melalui kontribusi tersebut, dan akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. (Maemunah, 2006:50)
Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh banyak hal artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk akal bila kita menerapkan OCB secara rasional. Salah satu pendekatan motif dalam perilaku organisasi berasal dari kajian Mc Clelland dan rekan-rekannya.
Menurut Mc Clelland dalam Maemunah (2006:50), manusia memiliki tiga tingkatan motif, yaitu:
1. Motif berprestasi, mendorong orang untuk menunjukkan suatu standart keistimewaan (excellence), mencari prestasi atau peningkatan kinerja dari tugas, kesempatan atau kompetisi.
2. Motif afiliasi, mendorong orang untuk mewujudkan, memelihara dan memperbaiki hubungan dengan orang lain.
3. Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari status dan situasi dimana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain.(Mc. Clelland, dalam As’ad, 1991:52-53)
35
ditemukan sebagai alternative penjelasan pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan :
1. Perilaku yang bersifat sukarela bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi.
2. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan performance tidak diperintahkan secara formal.
3. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan system reward yang formal.
2.2.10.Pengaruh Kewibawaan pimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Dalam suatu instansi atau lembaga para pimpinan menghendaki para staf atau karyawannya mempunyai kinerja yang baik. Untuk menciptakan kinerja yang baik tentunya ada unsur atau variabel yang mempengaruhinya. Dalam penelitian yang telah dilakukan telah terbukti bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja adalah kewibawaan pimpinan (Legitimate Power, Reward Power, Referent Power, Expert Power ) (Maemunah, 2006:52)
36 2.3. Kerangka Konseptual
Mementingkan Kepentingan Org lain
37
2.4. Hipotesis
1. Diduga kewibawaan pimpinan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Purnama Indonesia
38
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional
Untuk mempermudah dalam menyelesaikan permasalahan perlu diketahui beberapa definisi operasional yang berhubungan dengan penulisan usulan penelitian yaitu :
I. Kewibawaan Pimpinan (X)
Merupakan aspek kemampuan menggerakkan, mengerahkan dan mempengaruhi orang-orang yang berada di dalam lingkungan kepemimpinan seorang pemimpin melaksanakan pekerjaan-pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama, dengan indikator (Maemunah, 2006:52) :
a. Legitimate Power
Adalah kewibawaan seorang pemimpin semata-mata bersumber pada formalitas yang diberikan oleh organisasi kepada seorang pemimpin.
b. Reward Power
Adalah kewibawaan seorang pemimpin yang bersumber pada kontrol atau penguasaan terhadap sumber –sumber daya dan imbalan-imbalan.
c. Referent Power
39
d. Expert Power
Pengetahuan khusus dan keterampilan teknis merupakan sebuah sumber kekuasaan selama terdapat ketergantungan yang terus menerus pada orang yang mempunyainya.
II. Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X2)
Organizational Citizenship Behavior didefinisikan sikap perilaku karyawan yang di lakukan secara sukarela,tulus,senang hatitanpa harus di perintah dan di kendalikan oleh perusahaan dalam memberikan pelayanan yang baik. (Maemunah, 2006:52) :
1. Altruism, yaitu sifat mementingkan kepentingan orang lain seprti perilaku membantu dengan segera terhadap orang lain.
2. Civic virtue, yaitu kebaikan warga negara atau warga organisasi seperti berpartisipasi dan memperhatikan kelangsungan hidup perusahaannya. 3. Conscientiousness, yaitu sikap berhati-hati atau mendengarkan kata hati. 4. Courtesy, atau kesopanan seperti memberitahu yang lain dalam mencegah
kejadian dalam kerja yang menimbulkan suatu masalah.
5. Sportmanship, atau sikap sportif seperti toleransi terhadap ketidaknyamanan dalam bekerja yang tidak dapat dihindari tanpa adanya komplain.
III.Kinerja Karyawan (Y)
40
dengan indikator (Maemunah, 2006:52) :
1. Kuantitas adalah pengukuran kinerja karyawan berdasarkan target yang
ditetapkan perusahaan.
2. Kualitas adalah pengukuran kinerja karyawan berdasarkan hasil yang sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan
3.1.2. Pengukuran Variabel
Variabel ini diukur dengan data yang berskala interval. sedangkan teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial yaitu Skala ini dikembangkan oleh Osgood dan biasanya digunakan untuk mengukur obyek-obyek yang bersifat psikologikal, sosial maupun fisik. Skala ini tersusun dalam satu garis kontinum dengan jawaban sangat positifnya terletak di sebelah kanan, jawaban sangat negatif terletak di sebelah kiri atau sebaliknya, yang mempunyai skala 7 poin dengan pola sebagai berikut :
1 7
Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 3.2. Teknik Penentuan Sampel
a. Populasi
Populasi yang dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. Purnama Indonesia yang berjumlah 172 karyawan.
b. Sampel
41
(Sumarsono, 2002 : 44). Metode pengambilan sampel yang dilakukan adalah probability sampling dengan teknik “Simple Random Sampling” yaitu teknik penarikan sampel dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk ditarik sebagai sampel, dan setiap anggota diberikan nomor, selanjutnya sampel ditarik secara random dengan mempergunakan undian atau tabel bilangan random. Agar jumlah sampel bisa mewakili jumlah populasi yang ada, maka dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Umar (1997:94) yaitu sebagai berikut :
e = persen kelonggaran tingkat kesalahan 5% Maka pengambilan sampelnya adalah sebagai berikut :
n =
42
3.3. Tehnik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.
a. Data Primer.
Yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek penelitian dengan cara kuesioner.
b. Data Sekunder.
Yaitu data yang diperoleh dari perusahaan dengan cara wawancara serta dokumentasi perusahaan yang berkaitan dengan masalah penelitian.
3.3.2. Sumber Data
Dalam penelitian ini sumber datanya diperoleh dari PT. Purnama Indonesia.
3.3.3. Pengumpulan Data
1). Studi Pustaka, yaitu studi pendahuluan yang diperoleh dari literatur tentang variabel penelitian yang akan digunakan dan menentukan teori-teori yang tepat sebagai landasan teori-teori.
2). Studi Lapangan, yaitu studi langsung pada tempat penelitian dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut :
43
b. Interview, yaitu mengadakan wawancara pada pimpinan perusahaan tentang masalah yang ada diperusahaan saat ini.
c. Kuesioner, yaitu metode pengumpulan data dengan cara membagikan lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data untuk uji SEM.
3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis multivariate dengan Structural Equation Modeling (SEM).
Penaksiran pengaruh pada masing – masing variabel terhadap variabel terikatnya menggunakan koefisien jalur.
3.4.1 Uji Normalitas dan Linieritas
44
Nilai – z = Skewness dimana N adalah ukuran sampel 6
N
Bila nilai z lebih besar dari nilai kritis atai critical ratio (Ferdinand, 2000 : 95), maka dapat diduga bahwa distribusi data tidak normal. Nilai kritis dapat ditentukan berdasarkan tingkat signifikansi yang dikehendaki. Misalnya bila nilai yang dihitung lebih besar 2.58 berarti kita dapat menolak asumsi mengenai normalitas dari distribusi pada tingkat 0.01.
Linieritas dengan mengamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan data dan dilihat pada penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linieritas.
3.4.2. Evaluasi Outliers
Outliers merupakan observasi atau data yang memiliki karateristik unik yang sangat berbeda jauh dari observasi-observasi yang lain dan muncul dalam bentuk ekstrim, baik untuk sebuah variabel tunggal maupun variabel kombinasi. (Hair. Et.al. 1995).
45
a. Outliers Univariat
Deteksi terhadap adanya outliers univariate daapt dilakukan dengan menentukan ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outlier dengan cara mengkoversi nilai data penelitian ke dalam standar score atau yang biasa disebut dengan z-score, yang mempunyai rata-rata nol dengan standar deviasi sebesar satu. Bila nilai-nilai itu telah dinyatakan dalam format yang standar (z-score), maka perbandingan antar besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sampel besar (diatas 80 observasi), pedoman evaluasi adalah nilai ambang batas dari z-score itu berada pada rentang 3 sampai dengan 4 (Hair dkk, 1995 dalam Ferdinand, 2002:98). Oleh karena itu apabila ada observasi-observasi yang memilki z-score 3,0 akan dikategorikan sebagai outlier.
b. Outliers Multivariat
46
derajat kebebasan sebesar jumlah item yang digunakan dalam penelitian. Dan apabila nilai jarak Mahalanobis lebih besar dari 2tabel adalah Outlier Multivariat.
3.4.3. Deteksi Multicollinearity dan Singularity
Untuk melihat apakah pada data penelitian terdapat multikolineritas (Multicollinearity) atau singularitas (Singularity) dalam kombinasi variabel, maka yang perlu diamati adalah determinan dari matriks kovarians sampelnya. Determinan yang benar-benar kecil atau mendekati nol akan akan mengindikasikan adanya Determinant of sample
covariance matrix atau multikolinearitas atau singularitas (Tabachnick dan Fidel, 1998, P.716), Rumus :
Determinant of Sample covariance matrix = 2.5709 e + 006
Atau multikolinearitas atau singularitas = 2.570.906,550 sehingga data tidak dapat digunakan untuk penelitian (Ferdinand,
2000:108).
3.4.4. Uji Validitas
47
umum nilai variance extracted yang dapat diterima adalah 0,5. Variance extracted dihitung dengan rumus sebagai berikut :
[Standardize Loading]
Variance Extracted =
[Standardize Loading] + j
3.4.5. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk / faktor laten yang umum. Dengan kata lain bagaimana hal-hal yang spesifik saling membantu dengan menjelaskan sebuah fenomena yang umum. Coomposite Realibility diperoleh melalui rumus berikut (Ferdinand, 2000 : 62) :
( Std. loading)2 Construct Realibility =
( Std. loading)2 + j Keterangan :
1. Standard loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap-tiap indikator yang didapat dari hasil perhitungan komputer.
48
Tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0.7, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori maka nilai dibawah 0.7 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan yang empirik yang terlibat dalam proses eksplorasi.
3.4.6. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal
Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) atau p (probability) yang sama dengan nilai t hitung. Apabila t hitung lebih besar daripada t tabel berarti signifikan.
3.4.7. Evaluasi Model
Didalam SEM peneliti dapat melakukan 3 kegiatan secara serempak, yaitu pemeriksaan validitas dan reliabilitas instrumen, pengujian model hubungan antar variabel laten (setara dengan analisis jalur), dan mendapatkan model yang bermanfaat untuk perkiraan (setara dengan model struktural). Tahap yang ditempuh dalam pengolahan data dengan analisis ini adalah :
1. Mengembangkan path diagram.
49
hubungan kausal yang langsung antara satu variabel lainnya. Sedangkan garis lengkung dengan dua ujung menunjukkan korelasi antar variabel.
2. Evaluasi atas asumsi SEM
Evaluasi asumsi ditujukan untuk mengetahui kecukupan dipenuhinya asumsi-asumsi yang ada dalam pemodelan SEM. Evaluasi yang dilakukan adalah evaluasi normalitas data, evaluasi atas univariate outliers dan evaluasi atas multicolonieritas dan singularity. Adapun contoh 3 model konseptual (A, B, dan C) dalam bentuk persamaan sebagai background SEM :
A [1] Y1 = B0 + B1Y2 + B3X1 + B4X2 + error1 [2] Y2 = B5 + B6Y1 + error2
B [1] Y1 = B0 + B1X1 + B2X2 + error1
[2] Y2 = B3 + B4Y1 + B5X1 + B6X2 + error2
[3] Y3 = B7 + B8Y1 + B9Y2 + B10X1 + B11X2 + error3 C [1] Y1 = B0 + B1X1 + B2X2 + error1
50
3. Evaluasi kriteria Goodness-of-fit model penelitian
Evaluasi ini dilakukan untuk mengetahui kesesuaian (fit) dan model yang dikembangkan terhadap data penelitian. Ini penting dilakukan karena SEM tidak digunakan untuk menciptakan suatu model tapi lebih kepada mengkonfirmasi model. Artinya tanpa landasan teoritis yang kuat atas hubungan variabel yang dimodelkan maka analisis SEM ini tidak dapat digunakan. Ukuran Goodness of fit yang digunakan serta nilai cut-off-nya dapat dilihat pada tabel dibawah : (Arbuckle, 1997, Ferdinand, 2000)
Tabel 3.1. Goodness of Fit Index Goodness-of-fit index Cut-off-value X2 – Chi Square Diharapkan kecil
Derajat bebas (DF) Positif
Signifikansi Probabilitas 0,05
GFI 0,90
AGFI 0,90
TLI 0,95
CFI 0,95
4. Intrepretasi hasil
Pada tahap ini hasil atau ouput pengujian dievaluasi untuk menentukan penerimaan atau penolakan terhadap kesesuain model dan hipotesis yang diajukan.
51
Alat uji yang paling fundamental untuk mengukur overall fit adalah likehood ratio chi-square statistic. Chi-square ini bersifat sangat sensitive terhadap besarnya sample yang digunakan karena itu bila jumlah sample adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel maka statistic chi-square ini harus didampingi oleh alat uji kainnya. Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai chi-squarenya rendah. Semakin kecil nilai X2 semakin baik model itu. Dalam pengujian ini nilai X2 yang rendah yang mengahasilkan sebuah tingkat signifikansi yang lebih besar dari 0,05 akan mengindikasikan tak adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians yang diestimasi.
2. RMSEA-The Root Mean Square Error of Appoximation
52
3. GFI – Goodness of Fit Index
Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sample yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan.
GFI adalah sebuah ukuran non-statistical yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit 0. nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah “better fit”.
4. AGFI Adjusted Goodness of fit indeks
Adalah analog dari R2 dalam regresi bergnda. Fit index ini dapat didjust terhadap degree of freedom yang tersedia untuk menguji diterima tidaknya model.
Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bial AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0.90. perlu diketahui bahwa baik GFI maupun AGFI adalah criteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varias dalam sebuah matriks kovarians sampel.
5. CMIN / DF
53
umumnya dilaporkan oleh para peneliti sebagai salah satu indicator untuk mengukur tingkat fit-nya sebuah model.
6. TLI – Tucker Lewis Index
TLI adalah sebuah alternatif incremental fit index yang membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan 0,95 dan nilai yang sangat mendekati 1 menunjukkan a very good fit.
7. CFI : Comparative fit index
54
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian 4.1.1. Sejarah singkat Perusahaan
Sebagaimana halnya dengan perusahaan-perusahaan lainnya,
PT. Purnama Indonesia juga memiliki sejarah perusahaan. Dalam hal
ini sejarah perusahaan diartikan sebagai kronologis dari berdirinya
perusahan hingga seperti sekarang ini. untuk mengetahui sejarah
perusahaan tersebut dibawah ini penulis akan menjelaskan secara
singkat kronologis pendirian PT. Purnama Indonesia.
PT. Purnama Indonesia didirikan pada tahun 1991 oleh Bapak
Hengky Tedjo Warsito yang sekaligus sebagai pimpinan perusahaan.
PT. Purnama Indonesia bergerak dalam bidang kontraktor listrik,
pembangunan tower untuk telepon seluler. Dan sekarang usaha dari PT.
Purnama Indonesia mulai fokus terhadap pembangunan gardu induk dan
tower untuk telepon seluler karena pembangunan dan perawatan tower
mulai banyak order atau pesanan di seluruh Indonesia.
4.1.2. Tujuan Perusahaan
Sebelum menganalisa data yang diperoleh khususnya masalah
yang dihadapi perusahaan, terlebih dahulu perlu diketahui tujuan
55
terwujud pasti mempunyai tujuan yang merupakan sasaran utama yang
akan dicapai. Dengan menentukan tujuan yang hendak dicapai, berarti
perusahaan atau setiap kegiatan yang terealisir dapat merupakan
pedoman dalam menjalankan operasi atau sebagai koreksi dan ukuran
sejauhmana hasil yang diperoleh.
Demikian pula dengan PT. Purnama Indonesia juga mempunyai
tujuan dalam menjalankan operasinya yaitu :
a. Tujuan jangka pendek
Tujuan jangka pendek yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah :
1. Berusaha meningkatkan produktivitas kerja perusahaan
2. Dapat mempertahankan posisi perusahaan dalam persaingan
3. Berusaha meningkatkan kualitas perusahaan.
b. Tujuan jangka panjang
Tujuan jangka panjang yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah :
1. Mencapai laba optimal
2. Menjaga kontinuitas perusahaan
3. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam penyediaan
kesempatan kerja
4.1.3. Lokasi Perusahaan
Dalam memilih atau menentukan lokasi perusahaan merupakan
suatu hal yang sangat penting, karena pemilihan lokasi yang tepat
56
lokasi yang kurang tapat akan menimbulkan biaya yang cukup tinggi
disamping itu kemungkinan akan berpengaruh juga terhadap hasil
penjualan produksi. Oleh karena itu penentuan lokasi harus didasarkan
pada pertimbangan-pertimbangan yang menguntungkan demi
tercapainya tujuan perusahaan.
Tempat kedudukan dan kediaman Perusahaan PT. Purnama
Indonesia di Jalan Menanggal, Surabaya sebagai lokasi perusahaan.
4.1.4. Struktur Organisasi
Untuk dapat mencapai tujuan perusahaan secara optimal amatlah
perlu diperhatikan selain perangkat operasi yang canggih juga tidak
kalah pentingnya struktur organisasi perusahaan yang mantap, sebab
organisasi adalah sebagai pengelola aktivitas-aktivitas yang perlu untuk
mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan maupun yang belum
ditetapkan dengan penugasan diatas kelompok dengan seorang manajer
yang berwewenang untuk mengarahkan dan membimbing.
Dalam hal ini Perusahaan PT. Purnama Indonesia menggunakan
struktur organisasi garis dan staf : saluran kekuasaan dan tanggung
jawab bersumber dari pimpinan tertinggi, kemudian bercabang kesetiap
pimpinan/atasan sampai ke bawahan terendah masing-masing
bertanggung jawab terhadap atasan yang bersangkutan.
Perusahaan PT. Purnama Indonesia dipimpin oleh seorang
57
kebijaksanaan perusahaan dan didalam menentukan tugas
sehari-harinya dibantu oleh:
a. Wakil Direktur
b. Sekretaris yang merangkap humas dengan empat kepala bagian,
yaitu: Kabag produksi, Kabag keuangan, Kabag pemasaran,
Kabag personalia
Dalam tugas dan tanggung jawab masing-masing kabag tersebut
membawahi bagian masing-masing unit organisasi yang bawah lagi.
4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan 4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif
Gambaran statistik deskriptif digunakan untuk mengetahui gambaran jawaban responden berdasarkan hasil penyebaran kuesioner terhadap
unsur-unsur yang ada pada setiap variabel.
a. Deskripsi responden berdasarkan jenis kelamin
Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Dalam Tabel 4.1 terlihat bahwa dari 120 responden 95 responden (81,8%)
adalah laki-laki, 25 responden (18,2%) perempuan.
Tabel 4.1
Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-Laki 95 81,8
Perempuan 25 18,2
58
b. Deskripsi responden berdasarkan kelompok umur
Pada tabel 4.2 menunjukkan bahwa responden yang berusia 36–45 tahun
sejumlah 44 orang (37%) selanjutnya, yang berumur sekitar 25–35 tahun
sejumlah 30 orang (25%), selanjutnya responden yang berusia lebih dari
46-55 tahun sejumlah 26 orang (22%) dan yang terakhir adalah responden yang
berusia 55 tahun sebanyak 20 orang (16%).
Tabel 4.2
Identitas Responden Menurut Umur
No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)
1. 25 – 35 tahun 30 25 2. 36 – 45 tahun 44 37 3. 46 – 55 tahun 26 22 4. > 55 tahun 20 16
Total 120 100
c. Deskripsi responden berdasarkan kelompok pendidikan
Pada tabel 4.3 menunjukkan bahwa responden terbesar adalah berpendidikan
D3 sebanyak 72 orang (60%), selanjutnya responden yang berpendidikan S1
sebanyak 32 orang (27%), dan D1 masing-masing sebanyak sejumlah 12
orang (10%), SMU sejumlah 4 orang (3%).
Tabel 4.3
Identitas Responden Menurut Pendidikan
No Jabatan Jumlah (orang) Persentase (%)
1. SMU 4 3
2. D1 12 10
3. D3 72 60
4. S1 32 27
Total 120 100
59
4.2.1.1. Deskripsi Hasil Penelitian a. Deskripsi Kewibawaan Pimpinan
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada
para responden yang berjumlah 120 orang diperoleh jawaban sebagai
berikut :
Tabel 4.4. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kewibawaan Pimpinan (X1)
No Pertanyaan Skor Jawaban Total
1 2 3 4 5 6 7
1 Kewibawaan pemimpin dalam
perusahaan Bapak/Ibu berupa pemberian kewajiban dan tanggung jawab sangat adil
0
2 Pemimpin dalam memberi
kenaikan gaji, bonus atau insentif-insentif ekonomis lainnya kepada para bawahan sangat adil
4
3 Pemimpin di perusahaan Bapak /
Ibu sangat mudah mempengaruhi bawahan dalam bekerja
2
4 Pemimpin di perusahaan Bapak /
Ibu mempunyai pengetahuan khusus dan keterampilan khusus dalam bekerja
Sumber: Hasil Penyebaran Kuesioner (diolah peneliti) pada lampiran 2
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diketahui bahwa jawaban
yang diberikan reseponden cukup bervariatif. Hal tersebut ditunjukkan
dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban dengan skor 1
hingga 7. Akan tetapi bila dicermati akan terlihat bahwa jawaban
responden yang terbesar berada pada skor 6 dengan total sebanyak 155
60
Responden cenderung memberikan pendapat bahwa kewibawaan
pimpinan di perusahaan sudah cukup bagus, pemimpin di perusahaan
sudah bisa memotivasi dan menjadi inspirator, menstimulasi kreatifitas
dan menghargai karyawannya maka dapat dipastikan karyawan akan
bekerja dengan baik, sungguh-sungguh dan loyal pada perusahaan
b. Deskripsi OCB
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada
para responden yang berjumlah 120 orang diperoleh jawaban sebagai
berikut :
Tabel 4.5. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel OCB (X2)
No Pertanyaan Skor Jawaban Total
1 2 3 4 5 6 7
1 mempunyai sifat mementingkan
kepentingan orang lain seperti perilaku membantu dengan segera terhadap orang lain
2 berpartisipasi dan memperhatikan
kelangsungan hidup perusahaannya 2
3 bersikap berhati-hati atau
mendengarkan kata hati
4
4 Bapak/Ibu selalu mencegah kejadian
dalam kerja yang menimbulkan suatu masalah
5 mempunyai toleransi terhadap
ketidaknyamanan dalam bekerja yang tidak dapat dihindari tanpa adanya komplain
61
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diketahui bahwa jawaban
yang diberikan reseponden cukup bervariatif. Hal tersebut ditunjukkan
dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban dengan skor 1
hingga 7. Akan tetapi bila dicermati akan terlihat bahwa jawaban
responden yang terbesar berada pada skor 5 dan 6 dengan total sebanyak
196jawaban.
Responden cenderung memberikan pendapat bahwa OCB
karyawan di perusahaan cukup bagus, pekerja yang memiliki OCB ini
bersedia memberikan kotribusi di luar tanggung jawab formalnya karena
mereka merasakan manfaat pribadi atau konsep diri mereka akan
meningkat melalui kontribusi tersebut, dan akhirnya akan meningkatkan
kinerja karyawan
c. Deskripsi Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada
para responden yang berjumlah 120 orang diperoleh jawaban sebagai
berikut :
Tabel 4.6. Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kinerja Karyawan (Y)
No Pertanyaan Skor Jawaban Total
1 2 3 4 5 6 7
1 Kuantitas kerja Bapak/Ibu sudah
sesuai dengan target yang diinginkan perusahaan
2 Keahlian dan ketrampilan karyawan
Bapak/Ibu selama ini sudah cukup kompeten
62
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diketahui bahwa jawaban
yang diberikan reseponden cukup bervariatif. Hal tersebut ditunjukkan
dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban dengan skor 1
hingga 7. Akan tetapi bila dicermati akan terlihat bahwa jawaban
responden yang terbesar berada pada skor 6 dengan total sebanyak 105
jawaban.
Responden cenderung memberikan pendapat bahwa kinerja
karyawan di perusahaan cukup bagus, hal ini dapat ditunjukkan melalui
pekerjaan mereka yang sesuai target dari perusahaan dan memiliki
keahlian dan ketrampilan dalam bekerja.
4.2.2. Uji Outlier Multivariate
Tabel 4.7. Hasil Uji Outlier Multivariate
Standard Error of Predicted
Value 4.411 16.276 10.050 2.496 120
Mahalanobis Distance [MD] 1.169 28.418 10.908 5.960 120
Cook's Distance 0.000 0.060 0.009 0.011 120
Centered Leverage Value 0.010 0.239 0.092 0.050 120
Sumber : Lampiran
Berdasarkan tabel diatas, setelah dilakukan pengujian ditemukan
bahwa tidak terdapat outlier multivariat [antar variabel], karena MD
63
4.2.3. Uji Reliabilitas
Koefisien cronbach’s alpha dihitung untuk mengestimasi
reliabilitas setiap skala. Sementara itu item to total correlation digunakan
untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang
kehadirannya akan memperkecil koefisien cronbach’s alpha yang dihasilkan.
Tabel 4.8. Pengujian Reliability Consistency Internal
Konstrak Indikator Item to Total
Correlation
Koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi
reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu
item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan
mengeliminasi item-item yang kehadirannya akan memperkecil koefisien
Cronbach’s Alpha yang dihasilkan.
Proses eleminasi diperlakukan pada item to total correlation pada
indikator yang nilainya < 0,5 [Purwanto,2003]. Terjadi eliminasi karena
nilai item to total correlation indikator belum seluruhnya ≥ 0,5. Indikator
yang tereliminasi tidak disertakan dalam perhitungan cronbach's alpha.
64
Hasil pengujian reliabilitas konsistensi internal untuk setiap
construct di atas menunjukkan cukup kurang baik dimana koefisien
Cronbach’s Alpha yang diperoleh belum seluruhnya memenuhi rules of
thumb yang disyaratkan yaitu ≥ 0,7 [Hair et.al.,1998].
4.2.4. Uji Validitas
Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas
Konstrak Indikator Faktor Loading
1 2 3 4
Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis terlihat bahwa
factor loadings masing masing butir pertanyaan yang membentuk setiap
construct belum seluruhnya ≥ 0,5, sehingga butir-butir instrumentasi setiap
konstruk tersebut dapat dikatakan validitasnya kurang baik.
4.2.5. Uji Construct Reliability dan Variance Extracted
Selain melakukan pengujian konsistensi internal crobach’s alpha,
perlu juga dilakukan pengujian construct reliability dan variance eztracted.
Kedua pengujian tersebut masih termasuk uji konsistensi internal yang akan
memberikan penelitian kepercayaan diri yang lebih besar bahwa
65
Tabel 4.10. Construct Reliability & Variance Extrated
Konstrak Indikator
Job Performance Y1 0.207 0.043 0.957 0.025 0.022
Y2 0.018 0.000 1.000
Batas Dapat Diterima ≥ 0,7 ≥ 0,5
Sumber : Lampiran
Selain melakukan pengujian konsistensi internal Cronbach’s
Alpha, perlu juga dilakukan pengujian construct reliability dan variance
extracted. Kedua pengujian tersebut masih termasuk uji konsistensi internal
yang akan memberikan peneliti kepercayaan diri yang lebih besar bahwa
indikator-indikator individual mengukur suatu pengukuran yang sama.
Hasil pengujian reliabilitas instrumen dengan construct reliability
dan variance extracted menunjukkan instrumen kurang reliabel, yang
ditunjukkan dengan nilai construct reliability belumseluruhnya ≥ 0,7.
Meskipun demikian angka tersebut bukanlah sebuah ukuran “mati” artinya
bila penelitian yang dilakukan bersifat exploratory, maka nilai di bawah 0,70
pun masih dapat diterima sepanjang disertai alasan–alasan empirik yang
terlihat dalam proses eksplorasi. Dan variance extracted direkomendasikan
66
4.2.6. Uji Normalitas
Uji normalitas sebaran dilakukan dengan kurtotis value dari data
yang digunakan yang biasanya disajikan dalam bentuk statistik deskriptif.
Nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut Z-value. Bila nilai Z
lebih besar dari nilai kritis maka distribusi data adalah tidak normal.
Tabel 4.11. Assessment of Normality
Variable min max kurtosis c.r.
X1 5 7 0.329 0.562
Uji normalitas sebaran dilakukan dengan Kurtosis Value dari data
yang digunakan yang biasanya disajikan dalam statistik deskriptif. Nilai
statistik untuk menguji normalitas itu disebut Z-value. Bila nilai-Z lebih
besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak
normal. Nilai kritis dapat ditentukan berdasarkan tingkat signifikansi 0,01
[1%] yaitu sebesar ± 2,58.
Hasil uji menunjukkan bahwa nilai c.r. mutivariate berada di antara
± 2,58 itu berarti asumsi normalitas terpenuhi. Fenomena ini tidak menjadi
masalah serius seperti dikatakan oleh Bentler & Chou [1987] bahwa jika
67
estimation [MLE] walau ditribusi datanya tidak normal masih dapat
menghasilkan good estimate, sehingga data layak untuk digunakan dalam
estimasi selanjutnya.
4.2.7. Evaluasi Model One-Steep Approach to SEM
Dalam model SEM, model pengukuran dan model struktural
parameter-parameternya diestimasi secara bersama-sama. Cara ini agak
mengalami kesulitan dalam memenuhi tuntutan fit model. Kemungkinan
terbesar disebabkan oleh terjadinya interaksi antara measurement model dan
structural model yang diestimasi secara bersama-sama (one – steep approach
to SEM). One – steep approach to SEM digunakan bila model dilandasi teori
yang kuat serta validitas dan reliabilitas data sangat baik (Hair, et,al, 1998).
Gambar 4.1. Model Pengukuran dan Struktural
MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership Power, OCB, & Job Performance Model Specification : One Step Approach - Base Model
