Oleh :
Jakarta 27 Maret 2008
Kelompok 6 :
Nyoman
Rudana
Sri Saadah
Soepono
Rita Siahaan
Sumawan
STIA LAN JAKARTA
BAB
STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
DAFTAR ISI
BAB I. Pendahuluan 2
BAB II. KerangkaTeori Mengenai Penilaian Kinerja 3
BAB III. Sekilas Mengenai Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery. 8
BAB IV. Bomb Bali I dan Dampaknya Bagi Museum Rudana 11
BAB V. Penilaian Kinerja di Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery. 13
BAB VI. Kesimpulan dan Penutup 16
LAMPIRAN 17
STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
I.
PENDAHULUAN
Makalah ini ditulis sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Mmanajemen Sumber Daya Manusia ( MSDM ) mengenai Penilaian Kinerja dan aplikasinya dalam kehidupan nyata. Seringkali Penilaian Kinerja dianggap kurang penting dan hanya mengandalkan personal judgmenet atau penilaian subyektif dari atasan, terutama pada perusahaan yang berskala kecil maupun perusahaan keluarga, dan tidak ada umpan balik kepada karyawan, sehingga dapat menimbulkan salah nilai atau misjudgement pda individu yang dinilai dan pada akhirnya dapat menimbulkan demotivasi pada karyawan. Juga sebaliknya perusahaan dirugikan secara tidak langsung karena tidak mempunyai tract record dari masing – maisng karyawan sehingga kurang bisa mengidentifikasi potensi diri karyawan sebagai living asset perusahaan.
II. KERANGKA TEORI MENGENAI PENILAIAN KINERJA
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Salah satu cara untuk mengukur perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja ( Performance Appraisal ), dimana istilah ini dapat dieprgunakan bersamaan atau bergantian dengan evaluasi kinerja ( Performance Evaluation ).
A. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Pada dasarnya dari sisi praktik tujuan penilaian kinerja karyawan dibedakan menjadi dua :
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu :
a) Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai instrumen untuk
memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman.
b) Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.
c) Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan :
a) Membantu karyawan untuk semakin banyak menegerti perannya dan mengetahui dengan jelas fungsi- fungsinya.
b) Merupakan instrumen dalam membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan.
c) Menambah adanya kebersamaan antar karyawan dengan atasan sehingga karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerjadan mau memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan.
e) Membantu mempersiapkan karwayan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
f) Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memebrikan data tiap karyawan secara berkala.
B. KRITERIA PENILAI
1. Atasan ( langsung maupun tidak langsung ).
2. Bawahan langsung ( jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung ).
Umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasan, shingga atasan dapat berlaku seolah – olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya. Untuk
11) Mengurangi kesalahan dalam merancang pekerjaan. 12) Memberikan kesempatan kerja yang adil.
13) Mengatasi tantangan exksternal : keluarga, keuangan, kesehatan, hal pribadi.
Mekanisme Penlaian Kinerja Karyawan
D. FAKTOR PENGHAMBAT PENILAIAN KINERJA / BIAS
1. Kendala hukum / legal : perbedaan jenis kelamin, ras bangsa, diskriminasi usia dll.
2. Bias oleh penilai :
a. Halo effect : pendapat pribadi penilai mempengaruhi penilaian kinerja.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat : penilai cenderung memberi nilai agak merata
c. Bias karena terlalu lunak / terlalu keras. Kinerja
Karyawan
Penilaian Kinerja
U m pan B alik K aryaw an
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Keputusan
d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Misal : pada kultur Asia atasan yang memberi nilai pada bawahan yang lebih tua akan bias, karena yang lebih muda umumnya hormat kepada yang lebih tua.
e. Prasangka pribadi. Misal : penilai memebrikan nilai rendah pada wanita yang berprestasi pada pekerjaan yang diperuntukkan pada pria.
f. Pengaruh kesan terakhir. Karyawan dinilai berdasarkan hal – hal terakhir yang diingat
oleh atasan.
Penilaian kinerja harus dapat diidentifikasi sehingga perlu memiliki : 1. Standar kinerja : dapat diraikan dari analisa pekerjaan.
2. Ukuran kinerja, yang memenuhi syarat - syarat ; a. Praktis
b. Ada kejelasan standar. c. Obyektif, syart – syarat ;
Reliability : konsistensi.
Relevance : dihubungkan dengan output.
Sensitivity : mencerminkan perbedaan nilai tinggi – rendah
Practicality : dapat diukur.
E. JENIS – JENIS PENILAIAN KINERJA
1) Penilaian hanya oleh atasan.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan langsung atau atasannya lagi.
3) Penilaian oleh kelompok staf
4) Penilaian melalui keputusan komite
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan 6) Penilaian oleh bawahan atau sejawat
G. ASPEK YANG DINILAI
2) Kemampuan konseptual : memahami kompleksitas perusahaan, memahami tugas serta tanggung jawabnya.
3) Kemampuan hubungan interpersonal : kerjasama, memotivasi orang lain, negosiasi dll.
H. METODE PENILAIAN KINERJA
1) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu
a. Skala Peringkat ( Rating Scale ) : metode paling tua, paling banyak digunakan.
b. Daftar pertanyaan ( checklist )
c. Metode dengan pilihan terarah ( Forced Choice Method ) : penilai harus memilih
pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.
d. Metode Peristiwa Kritis ( Critical Incident Method ) : mendasarkan pada catatan
kritis penilai tentang perilaku karyawan, baik positif maupun negatif. e. Metode catatan prestasi.
f. Skala Peringkat dikaitkan dengan tingkah laku ( Behaviorally Anchored Rating Scale
= BARS ) : mengaitkan skala peringkat denga perilaku tertentu. g. Metode Peninjauan lapangan ( Field Review Method ).
h. Test dan observasi prestasi kerja ( Performance Test and Observation ) :
test tertulis dan peragaan.
i. Pendekatan Evaluasi Komparatif ( Comparative Evaluation Approach ) “ perbandingan
antar klaryawan untuk pekerjaan yang sejenis.
2) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Depan a. Penilaian Diri Sendiri ( Self Appraisal )
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management By Objective ) : karyawan dan atasan bersama – sama menentukan sasaran pelaksanaan kerja di masa mendatang.
III. SEKILAS MENGENAI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY
1.
Perjalanan Membangun Rudana Fine Art Gallery dan Museum RudanaRudana Fine Art Gallery diawali melalui berdirinya studio lukis The Rudana Painter Community di tahun 1974, untuk membina dan mengembangkan kreatifitas seni lukis di daerah Sanur dan membantu para seniman dalam memasarkan hasil karyanya, mengingat saat itu pariwisata Bali masih baru berkembang. Berbekal pengalaman dan modal yang didapat dari jual beli lukisan tsb, maka di tahun 1978 didirikan Rudana Fine Art Gallery di Ubud di atas tanah seluas 900 meter persegi dengan misi agar karya seni Bali makin dikenal oleh dunia. Dengan cara demikian, keberadaan galeri ini dapat membantu pemerintah dalam mendorong peningkatan devisa ekspor non migas. Oleh sebab itu atas komitmennya dalam mempromosikan kesenian indonesia dan memberdayakan industri kecil di Bali, tahun 1985 Nyoman Rudana memperoleh penghargaan Lempad Prize diperoleh dari Sanggar Dewata Indonesia
Selanjutnya, menyaksikan bahwa begitu banyak hasil karya seni kuno Indonesia diboyong ke luar negeri, timbul ideqalisme untuk melestarikan karya seni yang berharga ini, yang akhirnya melahirkan Museum Rudana di Peliatan, Ubud yang peletakan batu pertamanya dilakukan pada tanggal 22 Desember 1990 di atas lahan seluas 2.500 meter persegi di Kawasan Seni Rudana Ubud, satu kompleks dengan Rudana Fine Art Gallery. Museum Rudana merupakan jiwa sedangkan Rudana Fine Art Gallery merupakan tubuh dari Kawasan Seni ini.
bagian dari peringatan 50 Tahun Indonesia Merdeka. Presiden Soeharto meresmikannya dengan penandatanganan prasasti pada tanggal 26 Desember 1995
Pada tanggal 14 Desember 1994, Nyoman Rudana menerima penghargaan Upakarti dari pemerintah Indonesia sebagai penghargaan atas upaya Pembinaan dan Pengembangan Industri Kecil dan Kerajinan dalam rangka Pengembangan Industri Nasional. Penghargaan Upakarti diserahkan langsung oleh Presiden Republik Indonesia, Bapak Soeharto di Istana Negara.
Di tahun 1995, sejalan dengan berdirinya Museum Rudana, Yayasan Seni Rudana
didirikan dengan tujuan mendorong proses regenerasi Bali dalam berkesenian, dimana yayasan ini mensponsori anak – anak serta pemuda di Bali dalam menempuh pendidikan di bidang seni, tari menari serta musik .
Pada tahun 2000 Ksatria Seni Award diluncurkan, yang merupakan penghargaan seni yang diberikan setiap empat tahun sekali kepada individu maupun organiasi yang mendedikasikan hidupnya untuk memajukan seni di tanah air. Award ini merupakan perlambang kontribusi dan penghargaan terhadap masyarakat seni yang telah membesarkan seorang Rudana selama ini.
Untuk mengakomodasi perkembangan bisnis, pada 1 Januari 2001, didirikan holding company bernama GRP ( Group Rudana dan Putra ), yang terdiri dari empat divisi dengan GRP Art Incorporated, sebagai bisnis intinya, menaungi Museum Rudana, Rudana Fine Art Galleriy, Genta Fine Art, Rudana Art Foundation, The Kristina House of Jewelry dan The Candi Fine Art Gallery.
Conference Desember 2007 lalu, dimana Nyoman rudana menjadi salah satu delegasi parlemen Indonesia pada konferensi tsb, para delegasi konferensi tsb menyempatkan berkunjung ke Museum Rudana.
Pada 16 Agustus 2007 – 1 Januari 2008, Museum Rudana menggelar pameran lukisan bertajuk Modern Indonesian Masters, yang menampilkan delapan orang maestro dan calon maestro lukis Indonesia, dan dibuka oleh Bpk. I Made Mangku Pastika, Kapala Badan Narkotika Nasional ( BNN ) yang juga merupakan seorang kolektor seni.
2.
Menaklukkan Dunia Dengan Seni
Dengan maksud untuk lebih memperkenalkan seni lukis Indonesia di luar negeri,
Rudana Fine Art Galleries pertama kalinya menggelar pameran lukisan besar di Jerman Barat ( Dusseldorf, Sigbourg ) serta di Berlin Barat dan Italia ( Roma, Milano, Bergamo ) bulan Agustus sampai Oktober 1981. Pada tahun 1991, bergabung di dalam road show The Great Indonesian Exhibition yang diselenggarakan oleh KIAS ( Kesenian Indonesia – Amerika Serikat ) secara marathon di enam Negara Bagian Amerika Serikat.
Pebruari 1997, Museum Rudana menggelar pameran lukisan di Kuwait City ibukota Kuwait dan Nyoman Rudana berkesempatan memenuhi undangan Emir Kuwait untuk berkunjung ke istana barunya yang saat itu sedang dibangun. Lukisan dengan objek manusia dan alam yang dipamerkan akhirnya menjadi trend setter dalam dunia seni lukis di Kuwait, mengingat kala itu, hanya lukisan kaligrafilah yang mendominasi dunia seni lukis di kawasan Timur Tengah. Selanjutnya 14 Nopember – 18 Desember 1998, setelah Tragedi Kerusuhan Mei 1998, selama sebulan penuh Museum Rudana kembali berpameran di Kuwait, untuk membuktikan bahwa keamanan Indonesia sudah pulih kembali. Pameran ini penting untuk mendorong wisatawan kembali ke Bali mengingat Bali ikut terpuruk akibat krisis moneter tsb.
pembukaan pameran di Roma tersebut. Terkait hal ini, beberapa bulan kemudian, pemerintah Italia mengundangnya untuk menerima penghargaan
IV. BOMB BALI DAN DAMPAKNYA BAGI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE
ART GALLERY
Bomb Bali I yang terjadi 22 Oktober 2002 mempunyai dampak yang besar bagi perekonomian Bali, termasuk Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery ( RFAG), dimana jumlah turis yang berkunjnung ke Bali menurun drastis hampir nol dan pemasukan dari penjualan lukisan di galeri, yang menjadi tulang punggung bagi sumber pendapatan untuk menggaji karyawan menjadi hampir nol. Pada saat itu, manajemen, di bawah kendali Nyoman Rudana mengambil kebijakan penting :
1. Karyawan dibagi menjadi dua kelompok dimana kelompok A bekerja seperti biasa dan kelompok B menjalani pelatihan ( in House Training ), yang meliputi pelatihan mengenai sikap ( attitude ) , terutama sikap dalam menghadapi tamu, bahasa Inggris, administrasi, serta pelatihan motivasi dan kepribadian, dimana pelatihan ini penting untuk membangkitkan daya juang karyawan dalam bertahan menghadapi situasi perekonomian yang tidak menentu saat itu. Demikian sebaliknya, amsing – maisng kelompok tsb mendapat alokasi waktu pelatihan 3 kali 2 minggu.
2. Efisiensi biaya operasional :
a. Efisiensi penggunaan telepon, dengan cara menggunakan PABX, dimana hanya satu jalur telepon yang bisa keluar, sedangkan jalur lain hanya menerima telepon masuk. Juga dilakukan efisiensi penggunakan listrik, dimana lampu dan AC yang tidak diperlukan dimatikan.
b. Menjadwalkan kembali pengiriman barang kepada pembeli. Bila sebelumnya, dalam satu hari bisa dilakukan pengiriman lukisan beberapa kali kepada pembeli, maka pada saat periode krisis ini, dalam seminggu djadwalkan dua kali pengiriman barang.
Dengan cara – cara tsb di atas, dapat dilakukan efisiensi biaya sebesar 50%. 3. Komitmen perusahaan untuk tdak mem - PHK karyawan. Dengan
menunjukkan dukungan kepada karyawan di saat yang sulit, maka karyawan percaya pada komitmen perusahaan dan mereka dapat melakukan yang terbaik bagi perusahaan sebagai dukungan mereka terhadap perusahaan. 4. Sebagai anggota Bali Tourism Board ( BTB ) :
b. BTB mengadakan roadshow promosi pariwisata Bali di dalam dan luar negeri.
Setelah Bomb Bali I, maka pariwisata di Bali mulai pulih sekitar 50% dalam
6- 8 bulan berikutnya dan dalam waktu setahun sudah hampir pulih.
Namun pada Oktober 2005
Bali kembali digunjang dengan Bomb Bali II, yang dampaknya secara ekonomi lebih buruk dari bomb Bali I, namun perusahaan sudah lebih siap, terutama karena pada tahun 2004 telah dilakukan suksesi dari Nyoman Rudana sebagai pendiri kepada Putu Supadma Rudana,MBA sebagai generasi penerus. Manajemen baru menerapkan manajemen profesional dan manajemen juga sudah berhasil membuktikan komitmennya terhadap karyawan di saaat yang sulit tsb, sehingga karyawan lebih siap mental, yakin pada komitmen perusahaan serta bersatu padu dalam mengatasi dampak Bomb Bali II.G R P A R T IN C O R P O R ATED
MUSEUM RUDANA & RUDANA FINE ART GALLERY
C O M M ISS IO N ER
V. PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
Penilaian kinerja pra Bomb Bali I lebih bersifat personal dan subyektif, karena konsentrasi manajemen lebih difokuskan kepada perkembangan bisnis galeri serta bisnis – bisnis pendukungnya. Namun sejak tahun 2003, setelah Bomb Bali I,
dirasakan perlunya untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih terukur dan terdokumentasi, dengan tujuan :
1) Meningkatkan obyektivitas dalam penilaian kinerja.
2) Mengetahui kinerja karyawan secara lebh terukur, agar pengambilan keputusan dapat lebih
rasionil dan berdasarkan fakta yang ada.
3) Pengembangan karyawan : baik untuk promosi, pelatihan dll.
4) Penempatan karyawan yang lebih sesuai dengan kapabilitas dan minatnya. 5) Meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan.
6) Sebagai sumber informasi pengambilan kjeputusan terkait gaji-upah-insentif-kompensasi.
7) Meningkatkan intensitas komunikasi atasan – bawahan.
Penilaian menggunakan metode Rating Scale ( Skala Peringkat ), dengan form terlampir. Pengisian form dilakukan pada bulan Oktober – Nopember. Dengan sistem ini, atasan langsung menilai bawahan, dan penilai tsb mengusulkan kepada Penilai II yaitu Board of Director ( BOD ) mengenai apa yang diperlukan oleh karyawan tsb, baik dari segi gaji, pelatihan yang diperlukan, promosi dll. Selanjutnya BOD akan mengambil keputusan mengenai karyawan ybs. Penilaian ini diberlakukan untuk semua karyawan, kecuali seniman, dimana seniman dinilai hasil karyanya secara langsung oleh para kurator, yaitu Nyoman Rudana dan Putu Supadma Rudana, dibantu dengan beberapa orang staf yang sudah mahir dan bercita rasa seni tinggi.
Metode Rating Scale ini menberikan nilai 1 – 5 dengan kriteria penilaian kualitatif dan kuantitatif, dimana penilaian kualitatif ditujukan untuk penilaian hal – hal yang tidak bsa diukur secara kuantitatif, sedangkan pengukuran kuantitatif lebih ditujukan untuk penilaian kinerja orang sales marketing, khususnya untuk menilai pencapaian hasil kerja.
1. Fokus pada hasil kerja
Kemampuannya teruji serta sangat dapat diandal-kan pada faktor ini dibandingkan rekan- rekannya.
4 Tinggi 85 - 100 % Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan 3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.
2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.
1 Sangat rendah < 40%
Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.
Nilai tertinggi adalah 15 faktor x point 5 = 75, sedangkan nilai terendah adalah 15 faktor x point 1 = 15.
Interpretasi nilai yang diperoleh adalah sbb :
56 - 65 : baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung karyawan yang mendapat nilai sangat kurang.
Kelebihan Metode Rating Scale seperti yang dipergunakan pada Manajemen GRP ini :
1. Praktis, satu form PK dapat digunakan untuk hampir semua jenis pekerjaan kecuali SENIMAN.
2. Memerlukan waktu yang cukup singkat dalam pengisian form.
3. Bias bisa dikurangi dengan memberikan deskripsi atas faktor – faktor yang dinilai.
Sedangkan kekurangannya adalah :
1. Belum diterapkan pembobotan untuk masing – masing faktor penilaian kinerja berdasarkan jenis pekerjaan / level. Pembobotan ini diperlukan untuk mengurang bias, dimana setiap faktor yang dinilai mempunyai bobot yang tidak sama untuk pekerjaan yang berbeda. Misalnya kepemimpinan mempunyai bobot yang lebh tinggi untuk level supervisor / manager dibandingkan dengan level non supervisory / staf biasa. Namun sebagai konsekuensinya, akan terdapat banyak form untuk maisng – maisng level dan jenis pekerjaan, dengan pembobotan maisng – maisng faktor secara berbeda dan cara penilaian tentunya akan lebih complicated.
2. Bias oleh penilai :
a. Halo Effect, dimana penilaian pribadi penilai dapat mempengaruhi penilaian kinerja secara keseluruhan. Misalnya kedekatan pribadi antara atasan dengan bawahan akan dapat menimbulkan biasa dalam penilaian.
c. Prasangka pribadi : usia, lama kerja, jenis kelamin, dll. Misal : karyawan yang lama bekerja sekalipun haisl kerjanya hanya rata – rata, dapat diberi nilai yang lebih tinggi mengingat loyalitas nya bekerja di perusahaan tsb. d. Pengaruh kesan terakhir : hal ini terutama bila atasan memberi penilaian
hanya pada akhir tahun, sehingga hanya prestasi kerja pada akhir – tahun saja yang dinilai.
3. Penilaian satu arah dari atasan kepada bawahan, sehingga atasan mutlak menentukan haislm kinerja karyawan.
Selanjutnya, seperti yang sudah sempat dikemukakan di muka, BOD, akan memberikan umpan balik kepada karyawan, dalam bentuk nyata :
1. Award Night : bertepatan dengan HUT Museum Rudana 26 Desember, dengan memberikan penghargaan kepada karyawan – karyawan terbaik serta karyawan terlama pada tahun tsb.
VI. KESIMPULAN DAN PENUTUP
1. Penilaian kinerja diperlukan sebagai sarana untuk menilai kinerja karyawan, dimana karyawan merupakan living asset perusahaan yang harus dilatih, dibina dan dikembangkan.
2. Penilaian kinerja harus obyektif untuk mengurangi bias. 3. Penilaian Kinerja harus berpegang pada aturan pokoknya :
Nilailah karyanya, bukan manusianya : judge the work, not the person. 4. Ilmu dari mata kuliah Manajemen SDM akan dimanfaatkan untuk perbaikan
penilaian kinerja perusahaan yang sudah ada.
5. Prof. Dr. Veithzal Rivai sebagai pakar dan ilmuwan SDM akan selalu
LAMPIRAN
Mempertimbangkan aktivitas dan kontribusi karyawan selama periode penilaian, mohon anda menggunakan kriteria penilaian di bawah ini untuk menilai kinerja individu yang bersangkutan.
pengukuran ini. Kemampuannya teruji serta sangat dapat diandalkan pada faktor ini dibanding-kan rekan – rekannya.
4 Tinggi 85 - 100 % Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan 3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.
2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.
1 Sangat rendah < 40% Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.
Nilai tertinggi : 75 Nilai terendah : 15
KRITERIA :
66 - 75 sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.
41 - 55 sedang --> perlu perbaikan dan supervisi 26 - 40 kurang --> perlu supervisi ketat
III.
FAKTOR PENILAIAN KINERJA ( KOMPETENSI UMUM )
KOMPETENSI UMUM
1 2
3
4 5KOMENTAR
11. Fokus pada hasil kerja
Mampu mencapai target sesuai tenggat waktu
Mampu merencanakan dan mengelola sumber daya untuk
mencapai hasil kerja yang memuaskan
Dapat mengatasi kendala dengan supervisi minimum
2. Kualitas Hasil Kerja
Mencapai hasil kerja sesuai standar / SOP
Jarang melakukan kesalahan
Hasil kerja memenuhi kualifikasi
3. Komunikasi :
Mampu memberikan pendapat / masukan kepada atasan, rekan,
bawahannya, pelanggan secara sistematis dan akurat, lisan
maupun tertulis.
Memahami keadaan dimana, kepada siapa, serta bagaimana cara
yang tepat untuk mengkomunika-sikan pesan, informasi, dan
idenya
4. Tanggung jawab :
Berkomitmen menyelesaikan pekerjaan tanpa dimonitor atasan.
Dapat diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
mandiri dan tepat waktu.
Mampu bekerja dalam tekanan.
Tidak mengelak dari tugas dan wewenang yang diberikan dan
menerima konsekuensi yang timbul dari pekerjaannya.
5. Motivasi kerja :
Bersemangat tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya
Selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas pekerjaan dan mengembangkan sistem kerja yang lebih baik.
6. Kreativitas :
Mampu memberikan ide – ide yang langsung dapat diterapkan untuk perbaikan cara kerja yang suda ada.
Berani mengambil resiko untuk mencoba cara kerja yang baru untuk menghasilkann kinerja yang lebih baik.
Berpikir lateral, memecahkan masalah dengan caranya sendiri tanpa harus terikat dengan sistem yang sudah ada.
Continuous improvement
7. Disiplin Kerja :
Menghormati aturan yang sudah ditetapkan.
Tidak absen untuk alasan yang sengaja dibuat – buat.
KOMPETENSI UMUM
1 2
3
4 5KOMENTAR
8. Integritas :
Jujur dan berterus terang tanpa menyembunyikan informasi yang sebenarnya diperlukan oleh rekan kerja, atasan, bawahan dalam pengambilan keputusn terkait dengan pekerjaan.
Dapat dipercaya menyimpan rahasia perusahaan.
Tidak menyalahgunakan wewenang dan jabatan untuk kepentingan pribadi yang bisa merugikan perusahaan.
9. Orientasi Pelayanan :
Memiliki semangat membantu orang lain, baik internal ( terhadap atasan, rekan kerja ) maupun eksternal ( customer ).
Memberikan pelayanan terbaik melalui sumbangan pemikiran dan kualitas pekerjaan melebihi ekspektasi atau standar yang ditetapkan.
10. Kecerdasan Emosional :
Mampu menjadi pendengar yang baik sehingga tidak mudah mengmabil kesimpulan subyektif.
Peka terhadap perasaaan orang lain/berempati.
Menciptakan hubungan kerja yang menyenangkan dengan atasan dan rekan kerjanya.
Tidak menghembuskan isu – isu yang bisa menim bulkan situasi kerja menjadi kurang
menyenangkan.
11. Kerjasama Team :
Mampu bekerjasama dalam team.
Tetap mendukung keputusan team sekalipun keputusan tsb bertentangan dengan keputusan pribadinya.
12. Efficiency control
:
Tidak melakukan tindakan pemborosan sumber daya ( fisik, finansial, material ) untuk keperluan yang kurang relevan dalam mencapai target pekerjaan.
Mengupayakan alternatif untuk menghemat sumber daya dengan mencari proses kerja yang efisien.
Mampu membuat perencanaan sumber daya secara realistis dan budgeting ( bila diperlukan ) dan melakukan montoring terhadap pengunaannya
13. Penguasaan bidang kerja
Memiliki ketrampilan memadai di bidang pekerjaaanya
Dapat bekerja mandiri dengan supervisi minimal.
Mempunyai semangat untuk mengembangkan diri untuk mencapai level pengetahuan yang lebih tinggi guna menunjang pekerjaannya.
14. Leadership :
Menjadi teladan bagi rekan kerja / bawahan.
Membimbing rekan kerja / bawahan dalam pencapaian tugas mereka.
15. Inisiatif :
Melaksanakan pekerjaan dengan mandiri tanpa disupervisi.
Bila pekerjaannya sudah selesai, dengan senang hati membantu rekan kerja / atasan menyelesaikan pekerjaan .
IV. FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Nilai yang dicapai oleh karyawan ? ……….
Kesimpulan :
V. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Apakah karyawan memerlukan pelatihan atau pengembangan yang spesifik ? a. Ya b. Tidak
Jika ya, jenis pelatihan / pengembangan apa yang diperlukan.
...
………... ....…………
Tanggal : ……… Tanda Tangan :
Penilai II ( Board of Director ) :
……….……….. ………..
