PENGEMBANGAN DAN BUDAYA ORGANISASI
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
DISUSUN OLEH :
AMANDA AYU KOMARIA (46113310023)
PENGEMBANGAN DAN BUDAYA ORGANISASI
ORGANISASI PENGERTIAN DAN RANCANGAN
Menurut Tossi, Rizzo, dan Carroll (1994: 34), organisasi adalah “…a group of people, working toward objectives, which develops and maintains relatively stable and predictable behavior patterns, even though the individuals in the organization may change. Usually we describe organizations in terms of how they differ on three dimensions: complexity, formalization, and centralization” yang artinya “(sekelompok orang, bekerja menuju tujuan organisasinya, yang mengembangkan dan memelihara pola perilaku yang relatif stabil dan dapat diprediksi, meskipun individu dalam organisasi dapat berubah. Biasanya kita menggambarkan organisasi dalam hal bagaimana mereka berbeda pada tiga dimensi: kompleksitas, formalisasi, dan pemusatan.)
a. Complexity (Kompleksitas)
Kemajemukan diartikan beragamnya kegiatan, fungsi, pekerjaan, dan jumalh lapis dalam organisasi. Makin berkembangnya perusahaan terjadi pembedaan mendatar dan tegak. Pada pembedaan mendatar terjadi pengkhususan kerja (work specialization), tugas-tugas dalam organisasi dipisah-pisahkan kedalam pekerjaan-pekerjaan yang lebih khusus (pekerjaan memasak, misalnya pemasak makanan Eropa, pemasak makanan Jepang, dsb), juga terjadi departemenlization, pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan fungsi tertentu (ada bagian belanja, bagian masak, bagian distribusi, bagian keuangan). Pada pembedaan tegak terjadi penambahan tingkat organisasi, sekelompok pekerja di supervisi (diselia) oleh seseorang supervisor (misalnya, mandor, kepala seksi), sekelompok supervisor dipimpin oleh seorang manajer. Makin tinggi kedudukannya dalam tingkat organisasi makin majemuk dan besar tanggung jawabnya.
b. Formalization (Formalisasi)
Mengacu pada adanya kebijakan, prosedur, dan aturan yang membatasi pilihan dari para anggotanya. Para anggota/tenaga kerjanya diharapkan berperilaku sesuai dengan
kebijakan, prosedur, dan aturan yang berlaku, ada. Makin organisasi formalized, makin terbatas kebebasan anggota untuk mengambil keputusan. Selama organisasi masih merupakan organisasi kecil atau usaha perorangan, maka derajat formalisasinya masih rendah. Makin organisasi menjadi besar, makin majemuk organisasinya, cenderung makin besar pula derajat formalisasinya. Ada pekerjaan-pekerjaan tertentu yang memang perlu diformalisasi, perlu ada aturan-aturan tertentu yang harus diikuti. Namun ada kelompok pekerjaan lain yang pelaksanaan tugas-tugas pekerjaannya tidak dapat diatur secara ketat, Misalnya para medical representatives, yang harus bertemu dengan dokter-dokter guna mempromosikan obat.
c. Centralization (Pemusatan)
Berkaitan dengan penyebaran dari daya (power) dan wewenang (authority). Pada
RANCANGAN ORGANISASI
Ada tiga rancangan (design) organisasi yang umum, yaitu rancangan dengan struktur sederhana, rancangan organisasi birokrasi (bureaucracy), dan organisasi dengan struktur matriks.
A. Rancangan Organisasi
Dengan struktur yang sederhana ditandai oleh departementalization yang sedikit,
span of control yang lebar, dan formalisasi sedikit. Rancangan ini biasanya dapat
ditemukan pada organisasi usaha yang kecil, dimana pemimpinnya juga menjadi pemilik. Misalnya pedagang batik, usaha menjahit pakaian. Rancangan dengan struktur yang sederhana kekuatanya terletak pada kesederhanannya. Mampu bertindak cepat, lentur dan tidak mahal dalam pemeliharaannya. Jika usaha berkembang makin besar, maka struktur yang sederhana ini tidak dapat dipertahankan. Jumlah pegawai sampai 50-100 orang sulit bagi pemilik untuk mempertahankan struktur sederhana ini.
B. Birokrasi
Adalah satu struktur dengan tugas-tugas yang beroperasi secara rutin yang dicapai melalui spesialisasi. Pelaksanaan tugas-tugas administrasi kepegawaian misalnya, tugas penghitungan penggajian setiap bulan ditambha dengan tambahan insentif yang dihitung berdasarkan peraturan-peraturan tertentu, yang telah diformalisasi, merupakan tugas rutin yang setiap bulan harus dilakukan. Disamping itu dapat ditemukan tugas-tugas yang dapat dikelompokkan ke dalam bagian-bagian fungsional tertentu, misalnya bagian produksi, bagian distribusi, bagian keuangan, bagian akuntansi dsb. Kewenangannya terpusat, span of control sempit, proses pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Kekuatan utama dari organisasi berstruktur birokrasi terletak dalam
kemampuannya untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang distandardisasikan dengan cara yang sangat efisien (misalnya, penyusunan laporan keuangan setiap bulan). Kelemahan yang lain dari birokrasi ialah hasrat para pegawai untuk bekerja menurut aturan-aturan yang ada.
C. Struktur Matriks
Kekuatan dari matriks terletak pada kemampuannya untuk melancarkan
koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan majemuk yang banyak dan yang saling tergantung.
Kelemahan utama dari organisasi berstruktur matriks terletak pada kebingungan yang diciptakan, kemungkinan merupakan sumber dari konflik kekuasaan, dan tekanan yang diletakkan pada individunya. Misalnya kepala bagian memerlukan tenaganya untuk proyek penelitian, pada saat yang sama ia perlu mengajar di program studi S1 dan S2.
JENIS-JENIS ORGANISASI
Tosi, Rizzo, Carroll membedakan empat jenis generic organisasi, yaitu: 1. Organisasi Mekanistik (OM)
Satu organisasi yang formalisasinya tinggi. Ciri-cirinya Antara lain; kerja yang berulang-ulang, pembagian kerja yang ketat (high division of labor), tingkat keterampilan rendah, pekerjaan terumuskan dengan jelas dan lebih baik, saluran distribusi yang terpatok (fixed), sumber supply yang jelas dan mantap, perangkat peraturan untuk menafsirkan lingkungan, anggaran yang terstandarisasi,data tentang standard an biaya yang lampau, pengambilan keputusan secara terpusat, tata tingkat yang kaku, konflik Antara eselon tinggi dan rendah.
2. Organisasi Organik (OO)
Organisasi yang formulasinya rendah. Ciri-cirinya antara lain kerja tidak rutin, batasan pekerjaan tidak ketat, beragam sistem untuk distribusi, memerlukan orang dengan keterampilan tingggi, keterampilan klinikal diperlukan untuk menilai perubahan-perubahan, penggunaan minimal dari data sejarah, pengambilan keputusan yang decentralized, struktur dan tugas-tugas kerja yang lentur, konflik antar para profesional.
3. Organisasi Campuran Dominasi Teknologi (OCDT)
Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, di bidang teknologi rendah. Ciri-cirinya antara lain,; teknologi yang intensif dan tepatguna (mediating), staf yang sangat terampil, saluran-saluran, pemasaran yang terpatok, R & D yang luas dan sangat berpengaruh, kendali dalam fungsi-fungsi teknikal didesentralisasi, kendali tingkat dalam
pemasaran; interface management problems.
4. Organisasi Campuran Dominasi Pasar (OCDP)
Formalisasi di bidang teknologi tinggi, di bidang prmasaran rendah. Ciri-cirinya antara lain, teknologi dengan jaringan penjang dan/atau repetitif, saluran-saluran distribusi dipengaruhi oleh perubahan-perubahan “gaya”, lebih menjadi promoters daripada sales personas, R & D sedikit, pemasaran berpengaruh besar, biaya baku dalam bidang
disentralisasi dalam bidang-bidang lain; interface management problems.
PENGEMBANGAN ORGANISASI
“Pengembangan Organisasi adalah suatu proses sadar dan terencana umtuk
mengembangkan kemampuan suatu organisasi, sehingga mencapai dan mempertahankan suatu tingkat optimum prestasi yang diukur berdasarkan efisiensi, efektivitas, dan kesehatan” Mc.Gill (1980).
Efisiensi menurut McGill dapat diukur dengan perbandingan Antara masukan dan keluaran dan dirumuskan sebagai “Minimaks”, masukan minimm dan keluaran maksimum. Sedangkan efektivitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya, artinya sejauh mana tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai. Efektivitas dapat dirumuskan sebagai “Maksimaks”. Memaksimumkan tujuan dan memaksimumkan pencapaian tujuan. Dan kesehatan organisasi, adalah satu fungsi dari sifat dan mutu hubungan Antara para anggotanya dengan organisasi.
MEKANISME PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (OD) merupakan proses sistematis melakukan perubahan pada organisasi dengan tujuan meningkatkan efektivitas organisasi, produktivitas dan kualitas kehidupan pekerjaan personel. OD berfokus pada mengubah keseluruhan sistem dalam organisasi berdasarkan pengetahuan perilaku dan membantu organisasi memecahkan permasalahan mereka sendiri.
Pendekatan pada Manusia
Pendekatan OD adalah kepada manusia. Ketika OD berbicara tentang sistem manajemen kualitas maka fokusnya pada bagaimana manusia berinteraksi, bekerja, memecahkan permasalahan dalam kerangka sistem tersebut. Nilai-nilai kemanusiaan dalam OD Antara lain:
Memperlakukan karyawan sebagai manusia dibandingkan sumber daya dalam proses produksi.
Memberikan kesempatan tiap anggota organisasi untuk mengembangkan potensinya secara penuh
Berusaha meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai sasaran-sasarannya
Menciptakan lingkungan kerja yang menarik serta pekerjaan yang menantang
Memberikan kesempatan bagi orang-orang dalam organisasi untuk mempengaruhi cara mereka bekerja, interaksi dalam organisasi dan lingkungan kerja
Proses Perubahan
1. Unfreezing
Proses perubahan pada tahap ini berusaha membangun ketidakstabilan terhadap kenyamanan kondisi yang hendak diubah. Unfreezing berhadapan dengan hambatan-hambatan perubahan. Terdapat beberapa orang yang menolak berubah. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk menunjukkan kepada karyawan mengapa mereka perlu berubah.
2. Changing
Pada tahap ini dilakukan proses pembelajaran dan melaksanakan perubahan perilaku. Untuk memperoleh paradigm dan pengetahuan yang baru, karyawan perusahaan membutuhkan proses pembelajaran melalui pelatihan dan mengimplementasikannya secara langsung dalam pekerjaan dan lingkungan kerja.
3. Refreezing
Pada tahap ini perusahaan membangun stabilitas terhadap norma dan perilaku yang baru. Aplikasi karyawan terhadap perilaku dan keahlian baru diperkuat dengan memberikan pemahaman, dorongan serta imbalan dan hukuman sehingga perilaku tersebut terulang kembali pada situasi yang sama
Agen Perubahan
Adalah seorang yang ahli dalm bidang perilaku, yang mengetahui bagaimana melibatkan orang-orang dalam organisasi untuk menyelesaikan permasalahan mereka sendiri. Kemampuan agen perubahan diperoleh dari pengetahuannya tentang perilaku manusia serta teknik-teknik
melakukan intervensi perubahan.
Salah satu tugas agen perubahan yang sulit yaitu menciptakan suasana yang aman untuk belajar dan berubah di tengah hambatan perubahan. Tanggung jawab seorang agen perubahan yaitu:
Bertanggung jawab atas kesiapan organisasi untuk berubah
Menyokong kemajuan-kemajuan perubahan
Menghadiri pelatihan, workshop, presentasi proyek serta mengkomunikasikannya pada rekan-rekan kerja.
Mengkomunikasikan sistem, proses bisinis dan peran karyawan untuk melaksanakannya
Mendorong komunikasi terbuka pada organisasi internal maupun dengan mitra eksternal
Penelitian
Tinjauan dokumen dengan melakukan pemeriksaan dokumen perusahaan seperti laporan audit dan penilaian kerja
Organizational sensing dengan merasakan langsung suasana lingkungan kerja dan budaya perusahaan
Focus Group dengan melakukan sesi wawancara berdasarkan topic yang dipilih terhadap beberapa orang sekaligus
Wawancara langsung orang per orang untuk mengumpulkan opini dan perasaan karyawan terhadap suatu situasi
PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
Identifikasi Gejala Permasalahan
Permasalahan yang perlu diindentifikasi berupa persepsi, nilai-nilai, norma-norma individu dan interaksi antar individu serta kelompok yang merupakan objek OD. Untuk memastikan
kebutuhan OD, perlu dikaji beberapa hal berikut:
Apakah organisasi sudah secara efektif mencapai sasaran yang diinginkan manajemennya?
Apakah setiap karyawan memahami peran dan tanggung jawabnya?
Apakah prosedur dan norma kerja berjalan dengan baik?
Apakah kerja sama dalam organisasi berjalan dengan baik?
Penelitian
Praktisi OD telah mengidentifikasikan gejala permasalahan yang membutuhkan intervensi OD. Selanjutnya praktisi OD melakukan penelitian untuk mendiagnosa akar permasalahan dan kebutuhan perubahan. Hasil penelitian ini didiskusikan dengan pimpinan perusahaan agar mereka memahami permasalahan dan perlunya dilakukan perubahan.
Melakukan Intervensi
Setelah memahami permasalahan dan perusahaan sepakat untuk melakukan perubahan, selanjutnya perusahaan mengembangkan, merancang dan mengimplementasikan strategi intervensi. Pada tahap ini, praktisi OD mengimplementasikan proses perubahan menurut Kurt Lewin yang mencakup tiga tingkah laku yaitu unfreeze—change—freeze.
Unfreeze. Pada tahap ini dilakukan identifikasi faktor-faktor perubahan, menentukan strategi untuk melakukan perubahan dan perencanaan intervensi yaitu dengan
mengidentifikasi perilaku kerja karyawan yang akan diubah serta menentukan kesiapan menerima perubahan. Tujuannya mempersiapkan perubahan dengan mendorong lebih banyak orang yang mendukung dibandingkan dengan yang menentang perubahan.
perilaku karyawan. Perusahaan membekali karyawan perusahaan dengan pelatihan, pembingbingan (coaching) dan mendorong karyawan mengimplementasikannya dalam pekerjaan serta lingkungan kerja. Kesalahan-kesalahan yang timbul merupakan bagian dari proses perubahan.
Refreezing. Tujuan tahap ini yaitu membangun stabilitas konsistensi perilaku setelah terjadi perubahan. Karyawan membangun perilaku, hubungan dan norma-norma yang baru. Perusahaan memperkuat perilaku karyawan tersebut dengan memberikan dukungan imbalan dan hukuman.
Evaluasi Perubahan
Setelah proses implementasi perubahan dilakukan selanjutnya perusahaan melakukan
pengukuran dan evaluasi terhadap perubahan perilaku serta hasil-hasil yang dicapai. Evaluasi kemajuan perubahan menjadi umpan balik dalam aktivitas pelatihan, pembimbingan dan implementasi perubahan hingga perubahan sesuai dengan target perencanaan.
Proses pengembangan organisasi akan menghasilkan kepuasan kerja, hubungan antar karyawan, koordinasi dan komunikasi yang lebih baik sehingga organisasi lebih produktif serta proses berjalan dengan efektif dan efisien.
Intervensi
Tindakan melakukan perubahan inilah yang dimaksud dengan intervensi. Tindakan tersebut mengubah dinamika bagaimana karyawan bekerja dan interaksinya dengan karyawan lainnya. Intervensi OD dapat terbagi kedalam empat kategori yaitu:
Intervensi Interpersonal
Berhubungan dengan hubungan kerja antar karyawan. OD diarahkan untuk meningkatkan hubungan antar personel, antar kelompok personel atau antar bagian dalam organisasi misalnya melalui pelaksaan job rotasi dalam suatu tim yang mendorong pembelajaran dan komunikasi antar individu.
Intervensi interpersonal lebih mudah dilaksanakan dalam organisasi dengan rentang pengawasan lebar dan hierarki manajemen tidak terlalu tinggi, sehingga masih terdapat keterbukaan
komunikasi antar staf pelaksana maupun dengan pimpinan unit. Intervensi interpersonal biasanya lebih sulit dilakukan di organisasi yang berhierarki tinggi, karena tiap lapisan manajemen
memiliki lajur komunikasi tersendiri umunya pada tingkat jabatan yang setara.
Team Building merupakan salah satu contoh intervensi terhadap kelompok personel dimana sebuah kelompok terlibat dalam beberapa aktivitas untuk membantu menganalisis bagaimana fungsi mereka dan bagaimana mereka dapat berfungsi lebih baik. Team building tidak hanya pada aktivitas seperti outbound training dan setiap peserta menggali makna dari setiap kegiatan, namun juga dapat langsung diarahkan bagaimana menyelesaikan suatu proyek.
Sensivity Training
Aktivitas ini berguna untuk memahami orang lain dengan baik, menghargai orang lain dan keterampilan untuk membangun kerja sama kelompok. Pelatihan ini mengurangi risiko pertentangan sifat dan sikap antar anggota kelompok.
Organization Mirroring
Metode ini memperlihatkan aktivitas anggota suatu kelompok pada kelompok lainnya.
Organization Mirroring digunakan ketika terdapat hubungan yang kompleks antar departemen. Tujuannya untuk mengidentifikasi dan menghilangkan prasangka antar dua kelompok.
Process Consultation
Merupakan aktivitas konsultasi untuk membantu individu atau kelompok memahami, memiliki persepsi dan meningkatkan kualitas proses. Permasalahan yang dapat diselesaikan melalui konsultasi seperti komunikasi, pengambilan keputusan, hubungan interpersonal dsb untuk meningkatkan meningkatkan kinerja. Konsultasi dirancang untuk mengubah sikap, nilai-nilai, keterampilan interpersonal, norma-norma kelompok dll. Intervensi ini dilakukan dengan melakukan kontak percakapan data dan diagnosis permasalahan.
Counseling
Merupakan metode yang digunakan manajer untuk membantu bawahannya agar optimis terhadap masa depannya. Manajer dan bawahan membangun empati dan hipotesa terhadap kondisi
karyawan untuk meningkatkan kesadaran akan potensi dan kapabilitas dirinya.
Intervensi Teknologi
Berfokus pada proses. OD mencakup job design, penyederhanaan dan spesialisasi pekerjaan, mengelompokkan pekerjaan ke dalam departemen berdasarkan fungsi atau produk, menganalisis aliran pekerjaan untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi antardepartemen.
Desain Jabatan
tentang berbagai lingkup pekerjaan. Sedangkan job enlargement memperluas pemahaman karyawan dengan menambahkan tugas-tugas lainnya pada jabatan karyawan tersebut. Spesialisasi Pekerjaan
Pekerjaan yang kompleks dengan beban terus meningkat akan membuat frustasi karyawan, sehingga solusinya adalah melalui spesialisasi dimana pekerjaan dibagi-bagi atas tugas yang lebih sederhana. Pekrjaannya semakin ahli karena terus berulang kali mengerjakan tugas yang sama, menghasilkan lebih cepat, efisien sehingga menjadi lebih produktif.
Perubahan Proses Bisnis
Selain merubah pekerjaan, proses bisnis juga dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan antar fungsi departemen. Metode ini dapat dilakukan dengan merancang sistem dan prosedur yang menuntut koordinasi cepat antar departemen. Misalnya pada perusahaan asuransi, bagian pelayanan kalim harus memastikan program asuransi yang diikut peseta, sehingga bagian pelayanan klaim perlu bekerja sama secara cepat dengan bagian pemasaran serta bagian keuangan untuk memastikan kelancaran pembayaran iuran premi dann pembayaran klaim.
Sistem Manajemen Mutu
Beberapa prakarsa manajemen yang merupakan intervensi teknologi adalah melalui program-program strategis manajemen kualitas seperti Total Quality Management (TQM), ISO dan Six Sigma. Pada TQM, sistem manajemen dilaksanakan terintegrasi untuk mencapai kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh manajer dan karyawan perusahaan. Karyawan bertemu dalam kelompok-kelompok untuk mengidentifikasi dan memecahkan permasalahan kualitas dan produktivitas.
Intervensi Struktural
Melibatkan bagaimana struktur organisasi perusahaan berdampak pada efektivitas organisasi. Isu yang dianalisis: hierarki struktur organisasi, rentang pengawasan (span of control), pengulangan fungsi dan hubungan pelaporan.
Memotong Tingkatan Hierarki Struktur Organisasi
Pada organisasi dengan hierarki tinggi, lapisan level manajemen dari staf terendah hingga pimpinan tertinggi cukup banyak, umumnya lebih dari 6 level. Bertingkatnya level manajemen menimbulkan “kasta” tersendiri dalam organisasi. Akibatnya komunikasi dan umpan balik dari pelaksana yang berhubungan langsung dengan pelanggan sering tidak tersampaikan pada pucuk pimpinan organisasi. Keluhan pelanggan dan usulan perbaikan disampaikan secara birokratis melalui sekat-sekat departmen dan lapisan-lapisan manajerial.
Melaui intervensi structural lapisan-lapisan hierarki manajemen dipotong menjadi lebih rendah, meningkatkan kompetensi pelaksana yang berhubungan langsung dengan pelanggan untuk mendorong pemecahan masalah dan pengambilan keputusan di tingkat bawah. Pada hierarki yang rendah, rentang pengawasan dapat diperlebar dan tugas atasan bersifat mengkoordinasikan pekerjaan pelaksana dibawahnya. Dengan cara ini maka respon terhadap umpan balik pelanggan lebih cepat dan berdampak pada produk/jasa perusahaan semakin bersaing di pasaran.
Intervensi SDM
Dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan mengelola kinerja individu dan kelompok serta memberikan udkungan bagi pekerjaan dan kehidupan karyawan. Intervensi tersebut dilakukan melalui aktivitas SDM.
Manajemen Kinerja
Aktivitas SDM ini mengelola kinerja karyaan melalui siklus manajemen kinerja, yaitu
perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja. Sasaran kinerja individu harus berkontribusi bagi sasaran unit dan perusahaan.
Pengupahan Insentif
Manfaat insentif bagi organisasi adalah menyelaraskan perilaku dan kinerja karyawan serta kelompok karyawan dengan sasaran organisasi. Perilaku dan kinerja karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi diperkuat dengan pemberian insentif.
Employee assistance program
Program bantuan bagi karyawanbermanfaat untuk meningkatkan kesehatan mental, fisik dan emosi karyawan serta membantu karyawan yang memiliki permasalahan pribadi atau mengalami stress.
Flexible Work
Tekanan kebutuhan pekerjaan dan tanggung jawab keluarga berdampak langsung terhadap kinerja karyawan. Intervensi interpersonal membangu menciptakan lingkungan kekeluargaan dan persahabatan, kehidupan pekerjaan serta keluarga yang berimbang dan menghasilkan turnover rendah.
Intervensi interpersonal membangun keselarasan misi dan tujuan perusahaan dengan kelompok serta individu, agar kelompok dan individu bekerja sama secara efektif mencapai tujuan-tujuan yang selaras dengan sasaran organisasi. Untuk tujuan ini perusahaan dapat menerapkan flexible work artinya pekerjaan dapat dilakukan di rumah selama terselesaikan dengan baik namun karyawandapat dipanggil ke tempat kerja apabila diperlukan.
Menurut Tosi, Rizzo, Carroll (1994) budaya organisasi adalah :
“… the patterned way of thinking, feeling, and reacting that exists in an organization or its subsectors. It is the unique “mental programming” of that organization, which is a reflection of its modal organization”
(cara-cara berpikir, berperasaan, dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. Merupakan satu mental programming dari organisasi, yang merupakan pencerminan dari ‘modal’ kepribadian organisasi.)
Modal kepribadian organisasi ialah derajat homogentias dan kekuatan dari satu orientasi
kepribadian khusus dalam satu organisasi. Modal organization personality dihasilkan oleh empat faktor:
1. Orang mengembangkan nilai-nilai selama sosialisasi untuk dapat mengakomodasi terhadap jenis-jenis organisasi di masyarakat (dalam rangka pemasaran produk/jasa yang dihasilkan).
2. Proses seleksi men-screet-out mereka yang tidak cocok dan sosialisasi organisasi mengubah mereka yang masuk organisasi (para karyawan memiliki nilai-nilai utama yang sama.)
3. Rewards dalam organisasi secara selektif mengukuhkan kembali perilaku dan sikap-sikap tetrtentu saja (perilaku yang didasari nilai-nilai utama saja yang mendapat imbalan). 4. Keputusan untuk promosi biasanya memperhitungkan unjuk kerja dan kepribadian dari
calon.
Budaya organisasi merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan di masa depan melalui komitmen bersama karyawan untuk memenuhi nilai-nilai bagi kepuasan pelayanan pelanggan. Budaya bersifat strategis yang menentukan bagaimana nilai-nilai, sikap dan perilaku untuk mencapai sasaran perusahaan sehingga berdampak signifikan terhdap kinerja ekonomis perusahaan dalam jangka panjang. Manfaat budaya organisasi Antara lain:
1. Memberikan identitas
Identitas timbul melalui ciri perilaku yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya serta memberikan kebanggan kepada seluruh karyawan. 2. Membentuk komitmen bersama
Budaya perusahaan menjadi perekat bagi karyawan untuk membentuk komitmen bersama di atas kepentingan individu.
3. Memperkuat standar perilaku untuk pelayanan pelanggan yang unggul
Nilai-nilai perusahaan sering secara langsung menjadi moto bagi pelayanan kepada pelanggan.
4. Membangun sistem control dan stabilitas organisasi
Budaya perusahaan mengendalikan cara-cara berinteraksi antar karyawan,dan dengan pihak di luar perusahaan.
KOMPONEN BUDAYA
Definisi budaya adalah suatu kumpulan nilai-nilai, norma-norma, kepercayaan, symbol, aturan dank ode etik perilaku yang memberikan rasa kesamaan serta mengikat sekelompok orang. (Trenholm & Jenson, 2000). Melalui definisi diatas maka untuk mengubah suatu budaya organisasi, organisasi perlu mengubah berbagai komponen-komponen budayanya.
Adalah konsep abstrak mengenai hal-hal yang sangat penting dan bernilai dalam kehidupan manusia. Nilai-nilai merupakan dasar budaya perusahaan. Suatu budaya yang produktif perlu didukung oleh nilai-nilai yang mampu mengubah perilaku anggotanya menjadi lebih produktif.
Contoh, nilai-nilai pelayanan dan integritas merupakan suatu konsep yang wujud perilakunya dapat memberikan nilai tambah bagi loyalitas pelanggan perusahaan.
Norma
Adalah aturan sebagai panduan dan pengendali tingkah laku yang diterima oleh anggota kelompok. Norma berfungsi sebagai kaidah atau ukuran yang dipakai untuk menilai atau memperbandingkan sesuatu. Untuk mendorong perubahan budaya perusahaan agar lebih produktif melalui perubahan norma, maka pimpinan perlu membuat suatu standar minimum perilaku atau kinerja yang tinggi yang dapat diterima, supaya menjadi norma-norma baru perilaku/kinerja karyawan.
Contoh, dalam suatu perusahaan ketika seorang karyawan yang terlambat 10 menit dibiarkan sedangkan yang terlambat 15 menit diberi teguran, maka terlambat sebelum 15 menit menjadi ukuran norma bagi orang-orang yang terlambat.
Kepercayaan
Adalah keyakinan pada sesuatu hal yang dianggap sebagai kebenaran. Karena
kepercayaan merupakan suatu sikap, maka kepercayaan tidak selalu benar. Untuk mendorong perubahan budaya perusahaan agar lebih produktif melalui perubahan kepercayaan, maka pimpinan perusahaan perlu membongkar kepercayaan lama dan mewujudkan
terobosan-terobosan kinerja. Kepercayaan baru dengan standar kinerja yang lebih tinggi diperkuat dengan pemberian penghargaan dan hukuman.
Contoh, kepercayaan bahwa tidak mungkin melipatgandakan pendapatan perusahaan 100% dalam setahun, dapat diubah apabila pimpinan perusahaan bersama seluruh karyawan mampu mewujudkannya berturut-turut dalam dua tahun.
Symbol
Adalah sesuatu yang mewakili keyakinan, ide, proses atau gambaran fisik. Tujuan penggunaan symbol perusahaan berupa slogan, cerita, logo, pakaian kerja hingga rancangan gedung dan interior ruangan. Manfaat symbol bagi suatu perusahaan yaitu memberikan identitas dan kebanggan kepada karyawan. Untuk mengubah budaya perusahaan melaui symbol, maka pimpinan perusahaan perlu mengganti symbol lama dan menggunakan symbol baru yang melambangkan era baru atau identitas baru.
Contoh, untuk mengubah suatu perusahaan yang memiliki budaya birokratis menjadi kreatif yaitu dengan menghilangkan kewajiban memakai seragam pada aturan perusahaan. Aturan
pernyataan seseorang atau suatu lembaga dengan otoritas yang mengharuskan sesuatu hal dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam suatu situasi. Aturan bersifat eksplisit dan umumnya dibuat tertulis atau dikomunikasikan. Aturan perusahaan berpengaruh pada budaya perusahaan Karena mempengaruhi perilaku karyawan.
Contoh, untuk membangun budaya kepercayaan dalam perusahaan maka perusahaan mendorong peningkatan kewenangan dan tanggung jawab individu dengan aturan yang memberikan kewenangan kepada jabatan supervisor untuk menyetujui pencairan anggaran dengan nilai transaksi maksimal Rp10juta.
Kode etik yaitu pola aturan, tata cara dan pedoman etis dalam melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan. Tujuan kode etik yaitu agar professional memberikan jasa sebaik-baiknya kepada pemakai jasa atau pelanggannya. Adanya kode etik akan melindungi stakeholder perusahaan misalnya pemegang saham dan pelanggan, dari perbuatan insan perusahaan yang tidak professional.
Contoh, pedoman perilaku PT Jamsostek (Persero) untuk nilai integritas yaitu insan Jamsostek harus dapat dipercaya, sehingga selalu menunjukkan komitmen, berani
mengemukakan pendapat secara jujur dan ralistis serta selalu bersikap terbuka.
Jurnal: Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah
Di Jawa Timur
Motivasi
Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya. Motivasi seseorang berasal dari interen dan eksteren.
Herpen et al. (2002); hasil penelitiannya mengatakan bahwa motivasi seseorang berupa intrinsik dan ekstrinsik Sedangkan Gacther and falk (2000), Kinman and Russel (2001); Motivasi intrinsik dan ekstrinsik sesuatu yang sama-sama mempengaruhi tugas seseorang. Kombinasi insentive intrinsik dan ekstrinsik merupakan kesepakatan yang ditetapkan dan berhubungan dengan psikologi seseorang.
Berbagai teori motivasi yang ada salah satunya adalah Porter Lawler Model. Persoalan antara kepuasan kerja dan kinerja muncul sejak adanya gerakan hubungan antar manusia. Sebenarnya dalam teori muatan tersirat adanya bahwa kepuasan mengarah kepada kinerja dan tidak kepuasan menurunkan kinerja. Porter Lawler menyatakan bahwa proses kognitif dalam persepssi memainkan suatu peran sentral bahwa hubungan antara kepuasan dan kinerja berhubngan secara langsung dengan suatu model motivasi.
Menurut Mondy and Noe (1996:358); Direct financial compensation consist of the pay that a person receives in the form of wages salaries, bonuses and commissions. Indirect financial compensation (benefits) includes all financial rewards that are not included direct compensation.
Kompensasi non keuangan terdiri dari kepuasan yang diterima oleh seseorang dari tugas atau dari psikologi dan atau lingkungan phisik dimana seseorang bekerja. Pada saat-saat tertentu seseorang dalam menerima kompensasi akan mengukur penerimaannya dengan bentuk
nonfinancial atau financial hal ini tergantung pada tingkat kebutuhan yang dimilikinya.
Werther and Davis (1996:381); Manajemen kompensasi berusaha keras membuat keadilan luar dan dalam. Internal menghendaki keadilan nilai pembayaran relatif sama dengan tugas yang diterima sedangkan eksternal adalah pembayaran pekerja sebanding dengan pembayaran oleh perusahaan lain dipasaran tenaga kerja.
very critical for inducing cooperative conflict.
Kepuasan Kerja
Ada dua kata yaitu kepuasan dan kerja. Kepuasan adalah sesuatu perasaan yang dialami oleh seseorang dimana apa yang diharapkan telah terpenuhi atau bahkan apa yang diterima melebihi apa yang diharapkan, sedangkan kerja merupakan usaha seseoranguntuk mencapai tujuan dengan memperoleh pendapatan atau kompensasi dari kontribusinya kepada tempat pekerjaannya.
Dole and Schroeder (2001); Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut Testa (1999)dan Locke (1983); Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau
pengalaman-pengalaman pekerjaan.
Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai indikator dari kepuasan kerja perlu memperoleh perhatian khusus agar pekerja dapat meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaanya karena berhasil dan memperoleh penilaiaan yang adil dari pimpinannya.
Kinerja
Seseorang akan selalu mendambakan penghargaan terhadap hasil pekerjaanya dan mengharapkan imbalan yang adil. Penilaiaan kinerja perlu dilakukan seobyektif mungkin karena akan memotivasi karyawan dalam melakukan kgiatannya. Disamping itu pula penilaan kinerja dapat memberikan informasi untuk kepentingan pemberian gaji, promosi dan melihat perilaku karyawan.Waldman (1994); kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing
individu dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67); kinerja dapat
didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Cascio (1995:275) mengatakan bahwa kinerja merupakan prestasi karyawan dari tugas-tuganya yang telah ditetapkan. Soeprihantono (1988 :7); mengatakan bahwa kinerja merupakan
hasil pekerjaan seorang karyawan selama pereode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, misalnya standard, target/sasran/criteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
KESIMPULAN
Kepuasan kerja serta Kinerja karyawan berlaku pula bagi perusahaan yang berskala besar. Hal ini perlu dilakukan
karena kemungkinan yang terjadi adalah adanya perbedaan pengaruh motivasi terhadap
Kepuasan kerja karyawan antara perusahaan skala menegah dan besar, disamping itu apakah ada perbedaan kepuasan kerja dan kinerja antara perusahaan skala menengah dan besar.
DAFTAR PUSTAKA
Brian Aprianto, Fonny Aprisandy,PEDOMAN LENGKAP PROFESIONAL SDM INDONESIA
