BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Kepemimpinan
Setiap dan semua organisasi apapun jenisnya pasti memiliki dan memerlukan
seorang pemimpin tertinggi (pimpinan puncak) atau manejer tertinggi (top maneger) yang harus menjalankan kegiatan kepemimpinan (leadership) bagi keseluruhan organisasi sebagian atau kesatuan. Pemimpin tersebut merupakan orang pertama,
ibarat nahkoda kapal yang harus mengarahkan jalannya kapal, dalam sebuah wadah
yang disebut organisasi. Sedangkan sejumlah manusia lain didalam kapal adalah
sumber daya penggerak kapal kearah yang diinginkan nahkoda tersebut. Dengan kata
lain kearah mana kapal berlayar, ke pelabuhan mana akan dituju, tergantung sang
nahkoda. Untuk menggerakkan kapal, nahkoda tak dapat bekerja sendiri, diperlukan
bantuan dari dan kerja sama dengan sejumlah anak buah kapalnya (ABK) agar lancar
perjalanan mencapai pelabuhan tujuan. Sejalan dengan kiasan tersebut James A.F.
Stoner dan Charles Wankel (1986:445), mengutip pendapat Churchil mengatakan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan dan keterampilan mengarahkan,
merupakan faktor (aktivitas) penting dalam efektivitas manejer/pemimpin,
(nevertheles, leadership abilities and skill indirecting are important faktors in manegers effectiveness).
Berikutnya Harold Koontz, Cyril O‟Donnel dan Heinz Weihrich mengatakan
bahwa kepemimpinan adalah seni atau proses mempengaruhi orang (anggota
organisasi) sehingga akan berusaha mencapai tujuan organisasi dengan kemauan dan
bermakna kemampuan menciptakan hubungan manusiawi berupa pengaruh yang
menyenangkan dan memuaskan bagi anggota organisasi/orang lain, sehingga bersedia
melakukan suatu kegiatan/pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Tidak ada
pola yang pasti dalam mewujudkan pengaruh tersebut sebagai seni, karena sangat
tergantung pada potensi dan karakter pemimpin dalam menggunakan keterampilan
sosialnya. Disamping itu usaha mempengaruhi tersebut harus dilakukan secara terus
menerus sebagai suatu proses atau suatu rangkaian kegiatan yang berkesinambungan,
untuk menghasilkan kemauan dan antusiasme anggota organisasi dalam melakukan
kegiatan masing-masing. Kegiatan mempengaruhi itu menurut Stephen P. Robbins,
(1996:66) berarti pemimpin mempunyai kemauan, keterampilan dan seni untuk
mengarahkan dan mengajak anggota organisasi/bawahannya. Dengan kata lain
pemimpin harus mampu menggali dan merealisasikan potensi-potensi yang dimiliki
anggota organisasi/bawahannya secara ikhlas untuk kepentingan organisasi.
Ketarampilan itu mencakup :
1. Keterampilan menganalisis cara-cara mempengaruhi unjuk kerja/kinerja.
2. Keterampilan dan kemampuan untuk menciptakan kerja yang mendukung.
3. Keterampilan dan kemampuan untuk mengubah perilaku anggota
organisasi/bawahan.
Menurut Jacobs dan Jacques dalam buku Sofyandi dan Garniwa, (2007:174),
kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap
usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang
Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah sebagai proses pengarahan dan mempengaruhi para karyawan/bawahannya
dalam aktivitasnya yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Dan
apabila kita berbicara mengenai kepemimpinan maka tidak akan terlepas dari siapa
yang memimpin dan sering disebut dengan pemimpin.
2.2 Gaya Kepemimpinan
2.2.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan dapat diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih
atau yang dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan
perilaku para anggota organisasi/bawahannya.
Dibawah ini ada beberapa definisi dari gaya kepemimpinan menurut para ahli,
diantaranya :
1. Menurut Dharma, Agus, (1984:37), sebagai berikut: Gaya kepemimpinan
adalah pola tingkah laku yang ditunjukkan seseorang pada saat ia
mencoba mempengaruhi orang lain.
2. Menurut Malayu S.P Hasibuan (2007:170), yaitu: Gaya kepemimpinan
adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya, agar
mereka mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai
tujuan organisasi.
3. Menurut Rivai (2008:64), yaitu: Gaya kepemimpinan didefinisikan
sebagai pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang
Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya gaya
kepemimpinan adalah pola tingkah laku para pemimpin dalam mengarahkan
bawahannya untuk mengikuti kehendaknya dalam mencapai suatu tujuan.
2.2.2 Tipe-Tipe Gaya Kepemimpinan
Menurut Nawawi (2003:15), ada beberapa gaya kepemimpinan, yaitu :
1. Gaya Kepemimpinan Demokratis.
Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan
bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi
pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab
internal (pada diri sendiri) dan kerja sama yang baik. Kekuatan kepemimpinan
demokratis ini bukan terletak pada person atau individu pemimpin, akan tetapi
kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.
2. Gaya Kepemipinan Otoriter.
Gaya kepemimpinan otoriter ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya
kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin sebagai satu-satunya
penentu, penguasa, dan pengendali anggota organisasi dan kegiatannya dalam
usaha mencapai tujuan organisasi.
3. Gaya Kepemimpinan Bebas (Laissez Faire)
Pada gaya kepemimpinan bebas ini sang pemimpin praktis tidak memimpin,
dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri.
Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya,
Ada tiga tipe gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Malayu S.P
Hasibuan (2007:170), yaitu :
1. Kepemimpinan Otoriter
Kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada
pimpinan atau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.
Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh
pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan
pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.
Karakteristik dari Kepemimpinan Otoriter, sebagai berikut :
1. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah
ditetapkan pemimpin.
2. Pemimpin menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling
pintar, dan paling cakap.
3. Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/
perintah, hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.
2. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan
dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan
loyalitas, dan partisipatif para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar
merasa ikut memiliki perusahaan dan menjadi lebih loyal terhadap
perusahaan.
1. Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide, dan
pertimbangan-pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.
2. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan saran
atau ide yang diberikan bawahannya.
3. Pemimpin menganut sistem manajemen terbuka (open management) dan desentralisasi wewenang.
3. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan
wewenang kepada bawahan dengan lengkap. Dengan demikian, bawahan
dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa
dalam melaksanakan pekerjaan. Pemimpin tidak peduli cara bawahan
mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan
kepada bawahan.
Karakteristik dari Gaya Kepemimpinan Delegatif, yaitu :
1. Pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan
kepada bawahan.
2. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang
pelaksanaan pekerjaan - pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan
kontak mata dengan bawahannya.
Menurut Siagian (2007:12) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pada
dasarnya dibagi menjadi 5 (lima) tipe, yaitu :
Pengambilan keputusan seorang manajer yang otokratik akan bertindak
sendiri dan memberitahukan bawahannya bahwa ia telah mengambil
keputusan tertentu dan para bawahan itu hanya berperan sebagai pelaksana
karena tidak dilibatkan sama sekali dalam proses pengambilan keputusan.
2. Gaya Kepemimpinan Paternalistik
Pemimpin paternalistik menunjukkan kecenderungan - kecenderungan
bertindak sebagai berikut : pengambilan keputusan, kecenderungnya
menggunakan cara mengambil keputusan sendiri dan kemudian berusaha
menjual keputusan itu kepada para bawahannya. Dengan menjual keputusan
itu diharapkan bahwa para bawahan akan mau menjalankan meskipun tidak
dilibatkan didalam proses pengambilan keputusan.
3. Gaya Kepemimpinan Kharismatik.
Teori kepemimpinan belum dapat menjelaskan mengapa seseorang dipandang
sebagai pemimpin yang kharismatik, sedangkan yang lain tidak. Artinya,
belum dapat dijelaskan secara ilmiah faktor-faktor apa saja yang menjadi
seseorang memiliki kharisma tertentu.
4. Gaya Kepemimpinan Laissez-faire.
Karakteristik yang paling nampak dari seseorang pemimpin Laissez-faire terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam hal
pengambilan keputusan, misalnya, seorang pemimpin Laissez-faire akan mendelegasikan tugas-tugasnya kepada bawahannya, dengan pengarahan yang
minimal atau bahkan sama sekali tanpa pengarahan sama sekali.
Pengambilan keputusan pemimpin demokratik pada tindakannya mengikut
sertakan para bawahannya dalam seluruh pengambilan keputusan. Seorang
pemimpin demokratik akan memilih model dan teknik pengambilan
keputusan tertentu yang memungkinkan para bawahan ikut serta dalam
pengambilan keputusan.
Menurut Wahjosumidjo (1993) ada beberapa gaya kepemimpinan, yaitu
sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas :
a. Pemimpin selalu memberikan petunjuk-petunjuk kepada orang yang
dipimpin.
b. Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap orang
yang dipimpin.
c. Pemimpin meyakinkan kepada orang yang dipimpin bahwa tugas-tugas
harus dapat dilaksanakan sesuai dengan keinginan pemimpin.
2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada yang dipimpin :
a. Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada mengadakan pengawasan
terhadap yang dipimpin.
b. Pemimpin melibatkan orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan.
c. Pemimpin lebih bersikap penuh kekeluargaan, percaya, hubungan
kerjasama yang saling menghormati diantara sesama anggota kelompok.
Menurut Robbins (2006) terdapat empat macam gaya kepemimpinan yaitu
1. Gaya kepemimpinan kharismatik.
Adalah gaya kepemimpinan yang memicu para pengikutnya dengan
memperlihatkan kemampuan heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati
perilaku tertentu pemimpin mereka.
2. Gaya kepemimpinan transaksional
Gaya kepemimpinan yang memadu atau memotivasi para pengikutnya menuju
kesasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.
3. Gaya kepemimpinan transformasional.
Gaya kepemimpinan yang menginspirsi para pengikut untuk melampaui
kepentingan pribadi mereka dan mampu membawa dampak yang mendalam
dan luar biasa pada pribadi para pengikut.
4. Gaya kepemimpinan visioner
Gaya kepemimpinan yang mampu menciptakan dan mengartikulasi visi yang
realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit
orgnisasi yang tengah tumbuh dan membaik.
Dengan melihat uraian diatas maka dapat dikatakan bahwa,
perubahan-perubahan yang terjadi dalam gaya kepemimpinan biasanya berlangsung mengikuti
situasi dan kondisi yang sesuai dengan tujuan dari perusahaan. Apabila situasi dan
kondisinya memerlukan pemikiran bersama antara pemimpin dan pelaksana, maka
gaya kepemimpinan akan menuju kepada demokrasi. Sebaliknya bila situasi dan
kondisinya memerlukan langkah-langkah darurat yang cepat maka gaya
dilakukan pada suatu perusahaan tidak dapat berupa satu gaya saja tetapi dapat
dilakukan dengan penggabungan dari gaya-gaya kepemimpinan yang ada. Oleh
karena itu, tidak ada gaya kepemimpinan yang lebih baik semua tergantung pada
situasi, kondisi atau lingkungannya.
2.3 Motivasi Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi berasal dari bahasa latin, movere yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Dalam
bahasa inggris disebut dengan motivation yang berarti pemberian motif, hal yang menimbulkan dorongan.
Daya dorong yang ada dalam diri seseorang sering disebut motif. Daya
dorong diluar diri seseorang, harus ditimbulkan oleh pimpinan agar hal-hal diluar diri
seseorang itu turut mempengaruhinya, pemimpin harus memiliki barbagai sarana atau
alat yang sesuai dengan orang lain. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara
mengarahkan daya dan potensi bawahan agar mau bekerja sama secara produktif
berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang ditentukan.
Pimpinan atau manajer adalah orang-orang yang mencapai hasil-hasil melalui
orang lain, yaitu para bawahan. Berhubung dengan hal itu, menjadi kewajiban dari
setiap pemimpin agar para bawahannya berprestasi. Prestasi bawahan, terutama
disebabkan oleh 2 (dua) hal, yaitu: kemampuan dan daya dorong. Kemampuan
pengalaman, dan sifat-sifat pribadi. Sedangkan daya dorong dipengaruhi oleh sesuatu
yang ada dalam diri seseorang dan hal-hal lain diluar dirinya.
Motivasi kerja adalah melakukan pekerjaan secara giat, sehingga pekerjaan
diharapkan lebih cepat selesai dan lebih baik hasilnya. Karyawan dengan motivasi
kerja tinggi akan bekerja penuh gairah, disiplin, inisiatif dan dengan kesadaran akan
kewajibannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Rasa tidak puas akibat
rendahnya motivasi kerja bisa menyebabkan kemangkiran, absensi menurun,
keterlambatan, mengeluh dalam bekerja, kurang penghargaan terhadap perusahaan
dan sebagainya. Hal ini menggambarkan bahwa ketidakpuasan akan kebutuhan yang
tidak terpenuhi dapat berpengaruh terhadap motivasi kerja seseorang.
Berikut ini ada beberapa pengertian tentang motivasi menurut para ahli, yaitu
sebagai berikut :
1. Menurut Malayu S.P Hasibuan (2001:42), sebagi berikut: Motivasi adalah
pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan
segala daya upaya untuk mencapai kepuasan.
2. Menurut Robbins dalam buku Sofyandi dan Gunawan (2007:99), yaitu :
Motivasi adalah sebagai proses mengarahkan dan ketekunan setiap individu
dengan tingkat intensitas yang tinggi untuk meningkatkan suatu usaha dalam
mencapai tujuan.
3. Menurut William Mc Dougall, dalam buku Miftah Thoha (2012:205) yaitu :
Suatu tindakan yang dibawa dari lahir yang menentukan organism untuk
mempunyai suatu impulsa bertindak yang menentukan ekspresi dalam suatu
cara berperilaku.
4. Menurut Manullang (2001:146), yaitu: Pemberian tenaga pendorong yang
mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia
yang menyebabkan manusia bertindak.
Dari beberapa defenisi para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa, motivasi
kerja adalah dorongan serta arahan kepada individu untuk melakukan suatu kegiatan
ataupun bertindak lebih untuk meningkatkan hal yang dilakukan oleh individu
tersebut.
2.3.2 Metode Motivasi dan Tujuan Motivasi 2.3.2.1 Metode Motivasi
Ada dua metode motivasi yang dikemukakan oleh Malayu S.P Hasibuan
(2001:165), yaitu sebagai berikut :
1) Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsungpada setiap
individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya.
Contoh : Penghargaan, pujian, tunjangan hari raya, bonus dan lain-lain.
2) Motivasi Tidak Langsung
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau
kelancaran tugas, sehingga para karyawan merasa betah dan bersemangat
untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga produktivitasnya
meningkat.
2.3.2.2 Tujuan Motivasi
Berikut ini ada beberapa tujuan motivasi menurut Malayu S.P Hasibuan
(2001:161), yaitu:
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
4. Mempertahankan kestabilan karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas dan partisipasi karyawan.
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2.3.3 Teori Motivasi Kerja
Berikut ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli,
diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Teori ERG
Teori ini dikembangkan oleh Clayton Alderfer dari Universitas Yale
mengatakan Existensi, Relatedness, dan Growth dimana sebenarnya jika didalami ketiga kata tersebut memiliki maksud yang sama dengan teori motivasi yang
pertama dan kedua pada teori motivasi Maslow, relatedness sama dengan hierarki ketiga dan keempat pada teori motivasi kerja Abraham Maslow, dan Growth mengandung arti yang sama dengan kebutuhan dalam aktualisasi diri.
Teori motivasi ERG menghasilkan fakta bahwa :
a. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, maka semakin besar
pula keinginan untuk memuaskannya.
b. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang „lebih tinggi‟ semakin besar apabila kebutuhan yang „lebih rendah‟ telah terpuaskan.
c. Semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi,
semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang mendasar.
2. Teori Abraham H.Maslow
Teori Abraham H.Maslow menyebutkan bahwa motivasi terbentuk karena
5 hierarki kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan fisiologi, seperti: sandang, pangan, dan papan.
b. Kebutuhan keamanan, keamanan yang dimaksud bukan hanya keamanan
fisik, tetapi juga secara fisikologi dan intelektual.
c. Kebutuhan sosial, pengakuan akan keberadaan dan pemberian
penghargaan atas harkat dan martabatnya.
d. Kebutuhan prestise, bahwa semua orang memerlukan pengakuan atas keberadaan dan statusnya oleh semua orang.
e. Kebutuhan untuk aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi
seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya
Gambar 2.1
Hierarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Suwanto dan Donni Juni Priansa (2001)
3. Teori Herzberg
Menurut Herzberg dalam Sondang (2002:107), melihat ada dua faktor
yang mendorong karyawan termotivasi yaitu: oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik
(hygine). Faktor intrinsik berasal dari dalam diri masing-masing individual, dan faktor ekstrinsik berasal dari luar, seperti lingkungan organisasi yang dapat
membentuk pribadi tersebut dalam proses pencapaian tujuannya.
Adapun usaha pemimpin terhadap motivasi kerja dapat berjalan dengan
baik maka pemimpin harus memperhatikan faktor-faktor motivator, yaitu sebagai
berikut :
1. Keberhasilan pelaksanaan (archievement)
Kebutuhan Keamanan Kebutuhan Prestise
Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pelaksanaan pekerjaannya, maka
pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjanya dengan
memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai
hasil. Kesempatan tersebut harus sedemikian rupa sehingga orang-orang
berkembang sendiri. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para
bawahannya sehingga bawahan mau berusaha mengerjakan sesuatu dirasa
bawahan tidak dapat dikuasai. Bila bawahan telah berhasil mengerjakan
pekerjaannya pemimpin harus menyatakan keberhasilan.
2. Pengakuan (Recognition)
Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan pemimpin harus memberi
pernyataan pengakuan akan keberhasilan tersebut. Pengakuan terhadap
keberhasilan tersebut yaitu, dengan cara :
a. Langsung menyatakan keberhasilan ditempat pekerjaanya, lebih baik
dilakukan sewaktu ada orang lain.
b. Memberi surat penghargaan.
c. Memberi hadiah berupa uang tunai.
d. Memberi medali.
e. Memberi kenaikan gaji dan promosi.
3. Pekerjaan itu sendiri (The work it self)
Pemimpin membuat usaha-usaha yang rill dan meyakinkan, sehingga
bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan
berusaha menghindarkan kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta
4. Tanggung jawab (Responsibilities)
Pemimpin harus menghindari supervise yang ketat dengan membiarkan
bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan
menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisipasi membuat
bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaanya.
5. Pengembangan (advacement)
Agar faktor pengembangan benar-benar berfungsi sebagai motivator maka
pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan
yang lebih bertanggung jawab. Selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi
tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan
pangkatnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.
Menurut hasil penelitian hezberg tersebut ada tiga hal penting yang harus
diperhatikan dalam memotivasi bawahan ,Malayu S.P Hasibuan (1990:176), yaitu:
a. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang
yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat
menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu
b. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang
bersifat embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan,
penerangan, istirahat dan lain sejenisnya.
c. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka
akan menjadi sensitive pada lingkungannya serta mulai mencari-cari
kesalahan.
Teori ini dikemukakan oleh David Mc Cleland dalam Robbins
(2003:216), ia berpendapat bahwa seseorang akan memiliki motivasi tinggi jika
didasari oleh :
a. Kebutuhan akan prestasi (Need for achievement= nAch)
Need for Achievment berarti bahwa seseorang selalu ingin dipandang berhasil dalam hidupnya, dengan keberhasilan yang dimiliknya secara pasti
bahwa segala kebutuhannya akan bisa dipenuhi. Karyawan akan antusias
untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk diberi kesempatan.
Seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yang
tinggi akan memperoleh pendapatan yang tinggi.
b. Kebutuhan akan kekuasaan (Need for Power = n.Pow)
Need for Fower memiliki arti bahwa seseorang memiliki kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain, dan berusaha untuk menguasai orang lain. Orang
dengan n.Pow yang tinggi akan cenderung tidak terlalu peduli dengan pekerjaan yang tidak dapat memperbesar kemungkinan untuk memperluas
kekuasaan, dan kemungkinan untuk dapat mempengaruhi orang lain n.Pow akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan
semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang
terbaik.
c. Kebutuhan akan afiliasi (Need for Affilliation = n.Af)
berorganisasi. Kebutuhan berafiliasi akan membuat seseorang cenderung
menghilangkan suasana yang berpotensi menyebabkan persaingan, hal ini
tentunya tidak akan menghambat keberhasilan seseorang dalam bekerja
karena tentunya keterampilan bekerja sama yang baik menjadi salah satu
faktor seseorang dapat bekerja dengan baik.
2.4 Penelitian Terdahulu
1. Penelitian yang dilakukan oleh MK Maisardana (2006) dengan judul
penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai
Pada PT. Bank SUMUT Cabang Stabat. Jumlah sampel yang diambil 33
responden, dengan metode stratifed random sampling. Hasil penelitian ini, adalah menunjukkan secara serempak disimpulkan bahwa variabel gaya
kepemimpinan Demokratis (X1) dan gaya Otoriter (X2) berpengaruh positif
dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Bank SUMUT
Cabang Stabat, sedangkan variabel gaya kepemimpinan Laissez Faire (X3)
tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Secara parsial diantara
variabel bebas yang telah diteliti ternyata variabel gaya kepemimpinan otoriter
(X2) merupakan paling dominan. Hal itu dapat dilihat dari nilai thitung pada
variabel X2 lebih besar dari nilai thitung X2 dan X3.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Alvi Anbari (2010) dengan judul penelitian
Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Bank Bank Central Asia Tbk, KCP Pulo Brayan Medan.
Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 32 responden, dengan
kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara serempak terhadap
kinerja karyawan. Hal tersebut diketahui dari hasil uji simultan (Uji-t), dimana
nilai thitung sebesar 22,985 lebih besar dari ttabel sebesar 3,31 pada tingkat
signifikan 5 %. Gaya kepemimpinan merupakan variabel yang paling
dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja
sebesar 2,162 dengan tingkat signifikan dibawah 0,05.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Haryani Tri Puteri Hasman (2011) dengan
judul penelitian “Pengaruh Kepemimpinan Situasiona Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank SUMUT Kantor Pusat Medan”. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
4. Penelitian yang dilakukan oleh Nur (2010) dengan judul Pengaruh Prilaku
Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank
Syariah Bukopin Cabang Medan, terdapat hubungan sebesar 0,830 atau sangat
kuat antara prilaku kepemimpinan sitasional terhadap kinerja. Dari hasil uji
determinan maka pengaruh perilaku kepemimpinan situasional terhadap
kinerja karyawan sebesar 68,89 %, sehingga ada pengaruh antara perilaku
kepemimpinan sitasional terhadap kinerja karyawan dengan hipotesis (Ha)
positif dapat diterima.
2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan
Kepemimpinan seorang pemimpin yang diperlihatkan dan diterapkan sangat
pemimpin yang berkompeten akan mendorong, dan mempengaruhi semangat kerja
yang baik kepada bawahan. Seorang pemimpin harus menerapkan gaya
kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat
mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya Waridin dan
Bambang Guritno (2005). Gaya kepemimpinan merupakan suatu tindakan dan
strategi yang diterapkan oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya.
Pada umumnya setiap pemimpin selalu mengharapkan dan mengusahakan agar
bawahannya mempunyai kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan serta
menyelesaikan tugas yang diembannya dengan baik, agar sesuai dengan sasaran
tertentu yang telah ditetapkan. Kinerja pegawai hanya dapat dicapai dengan
menyesuaikan pemimpin dengan situasi atau dengan mengubah situasi agar sesuai
dengan pemimpin, seperti kemampuan dan interaksi sesama pemimpin maupun
bawahan dengan pemimpin.
Motivasi merupakan variabel penting, yang dimana motivasi perlu mendapat
perhatian yang besar pula bagi organisasi dalam peningkatan kinerja pegawainya.
Motivasi adalah suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan organisasi agar
mau bekerja secara efektif dan berhasil, sehingga keinginan para karyawan dan tujuan
organisasi/ perusahaan sekaligus tercapai. Suharto dan Cahyono (2005), menyebutkan
salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor motivasi, dimana motivasi
merupakan kondisi yang menggerakkan seseorang berusaha untuk mencapai tujuan
atau mencapai hasil yang diinginkan. Rivai (2004), menunjukkan bahwa semakin
peningkatan motivasi kerja pegawai akan memberikan peningkatan yang sangat
berarti bagi peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.
MK Maisardana (2006), Alvi Anbari (2010), para peneliti terdahulu telah
melakukan penelitian terhadap gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Berdasarkan dari uraian diatas serta
peneliti terdahulu maka hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja
karyawan adalah: Gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap motivasi kerja karyawan.
2.6 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran merupakan model konseptual tentang bagaimana
landasan teori yang telah dijabarkan berhubungan secara logis dengan berbagai faktor
yang diidentifikasi sebagai masalah yang penting dalam Sekaran (2006).
Kerangka pemikiran yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
Sumber : Koontz, O’Donnell dan Weihrich (Kardaman dan Udaya, 2001 : 144), Hezberg (Manullang, 2001 : 179) dan dimodifikasi peneliti.
2.7 Hipotesis
Hipotesis merupakan pernyataan singkat yang disimpulkan dari landasan teori
dan peneliti terdahulu, serta merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang
diteliti, dimana jawaban itu masih bersifat lemah dan perlu dilakukan pengujian
secara empiris kebenarannya. Menurut Sugiyono (2012:93) hipotesis merupakan
jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian yang belum didasarkan pada
fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Adapun hipotesis
dalam penelitian ini adalah:
H1 : Gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi
kerja pegawai di PT. Bank SUMUT Cabang Padangsidimpuan.
H0 : Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
