[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 1
Bab 14
MANAJEMEN PRODUKSI YANG DILAKUKAN OLEH
PERUSAHAAN MULTINASIONAL
A. Pendahuluan
“Pemeriksaan yang bertujuan menemukan barang-barang yang jelek dan membuangnya adalah cara yang sudah terlambat, tidak efektif, dan memakan biaya. Kualitas harus diperoleh bukan dari pemeriksaan, tetapi dari perbaikan proses”, (Dr. W. Edwards Deming)
B. Penggunaan Sumber Global
Ketika perusahaan-perusahaan memasuki pasar global, kompetisi pun meningkat. Hal ini memaksa manajemen perusahaan-perusahaan internasional dan nasional untuk mencari cara-cara menurunkan biaya sekaligus meningkatkan produk-produk mereka agar tetap kompetitif.
Seringkali solusi untuk masalah ini adalah outsourcing, yaitu dengan
menyewa pihak-pihak lain untuk mengerjakan kegiatan-kegiatan yang tidak bersifat inti.
1.1 Alasan-alasan Sourcing Global
Alasan-alasan untuk sourcing global antara lain: • Untuk mendapatkan biaya yang rendah.
• Produk tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan tidak tersedia di pasar lokal dan harus diimpor.
• Pesaing asing menggunakan komponen-komponen yang memiliki kualitas atau rancangan yang lebih baik dibandingkan dengan yang tersedia di negeri sendiri, sehingga agar kompetitif maka perusahaan juga harus mendapat komponen-komponen atau mesin-mesin produksi dari luar negeri.
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 2 Perusahaan juga mempunyai pilihan mengenai fasilitas-fasilitas sistem produksinya, apakah perusahaan akan mengadakan fasilitas itu sendiri atau menyewa sistem produksi ke perusahaan-perusahaan lain. Dengan
outsourcing, perusahaan bisa fokus pada kompetensi inti perusahaan dan menggunakan keahlian perusahaan-perusahaan lain untuk mengurangi biaya dan investasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan respon, dan meningkatkan kualitas.
Outsourcing semakin mudah karena akses global kepada vendor, biaya interaksi yang rendah, serta peningkatan teknologi informasi dan jaringan komunikasi sehingga perusahaan mempunyai banyak pilihan penting.
Setiap bagian rangkaian kegiatan dapat dijalankan dengan
outsourcing, termasuk rancangan produk, pasokan bahan mentah atau komponen, sistem manufaktur atau perakitan, logistik, distribusi, pemasaran, penjualan, pelayanan, sumber daya manusia, dll. Jika dilakukan dengan tepat,
termasuk dikaitkan dengan strategi, outsourcing dapat memberikan
peningkatan nilai secara dramatis bagi perusahaan dan para pelanggannya. Pro-kontra yang muncul mengenai keputusan membuat sendiri-atau-membeli ini biasanya berkaitan dengan perbandingan harga, pengendalian pengelolaan spesifikasi rancangan produk rahasia, kuantitas produk yang dikirim, kualitas produk, rancangan produk, serta waktu dan cara pengiriman produk, keahlian sistem manufaktur yang disyaratkan, biaya-biaya yang ditambahkan. Masalah-masalah yang muncul diperparah dengan adanya faktor jarak, perbedaan bahasa antara pembeli dan penjual, serta perbedaan hukum dan undang-undang nasional. Daya tarik sourcing global haruslah lebih besar dari kesulitan-kesulitan yang bisa muncul, dan memang kehadiran para pemasok global dengan tingkat persaingan harga, kualitas, ketepatan waktu yang ketat merupakan tawaran yang menarik.
1.2 Pengaturan Sourcing Global
Pengaturan sumber produk asing bagi perusahaan dapat berbentuk sebagai:
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 3 • Anak perusahaan yang dimiliki penuh
• Usaha patungan dengan perusahaan asing • Proyek pabrik terikat kontrak (in-bond) • Kontraktor independen di luar negeri
• Perusahaan manufaktur independen di luar negeri
1.3 Masalah-masalah dalam Sourcing Global
Alasan utama perusahaan melakukan pembelian ke luar negeri adalah harga yang lebih murah, namun mereka mungkin terkejut bahwa ternyata apa yang dibeli tersebut tidaklah benar-benar murah ketika semua biaya yang berkaitan dengan pembelian tersebut diperhitungkan.
Untuk pembelian barang-barang modal seperti peralatan manufaktur, sekarang banyak perusahaan yang menggunakan perhitungan biaya berdasarkan siklus hidup (life cycle costing). Cara perhitungan ini digunakan untuk menganalisis keputusan pembelian berdasarkan masa produktif barang yang dibeli, termasuk nilai tukar tambah atau perkiraan nilai sisa barang pada masa datang.
Perkiraan biaya-biaya tambahan untuk pembelian impor: • Angkutan internasional, asuransi, dan pengemasan (10-12%) • Bea impor (0-50%)
• Biaya pialang pabean (3-5%)
• Persediaan transit atau pipeline (5-15%) • Biaya Letter of Credit (1%)
• Biaya-biaya perjalanan dan komunikasi internasional (2-8%) • Tenaga ahli impor perusahaan (5%)
• Pengerjaan kembali produk-produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi (0-15%)
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 4
C. Teknologi Produksi Maju – Jepang
Perusahaan internasional memiliki fasilitas manufaktur di berbagai negara dengan tingkat kemajuan yang berbeda maka sistem manufaktur perusahaan bisa berbeda-beda meskipun berada dalam satu perusahaan.
1. Sistem Manufaktur Just-in-time
Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa akibat keterbatasan ukuran perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk mencapai pertumbuhan. Mereka juga menyadari bahwa kurangnya sumber daya alam di negara mereka menyebabkan mereka harus memperoleh devisa dari ekspor untuk membayar impor minyak, batu bara, dan bahan-bahan baku. Apa yang harus dilakukan Jepang agar bisa bersaing secara internasional?
Agar kompetitif di pasar dunia, perusahaan-perusahaan Jepang harus menawarkan produk-produk berkualitas tinggi dengan harga rendah. Tetapi saat setelah Perang Dunia II, “Made in Japan” dianggap berkualitas buruk di seluruh dunia. Tahun 1950-an Jepang mengundang beberapa pakar AS seperti Juran, Feigenbaum, dan Deming, yang diabaikan oleh perusahaan-perusahaan manufaktur AS.
Setelah mempelajari komponen-komponen biaya mereka, para manajer Jepang menyadari bahwa biaya persediaan adalah faktor utama, sehingga menghilangkan persediaan akan menurunkan biaya secara sangat signifikan; misalnya biaya tenaga kerja bisa turun hingga 40 persen.
Untuk mengatasi hal ini, Jepang mengadopsi sistem manufaktur just-in-time (JIT). JIT adalah suatu sistem keseimbangan dalam manufaktur, dimana terdapat hanya sedikit atau tidak ada penundaan waktu dan waktu luang dalam proses serta persediaan barang jadi.
Untuk beroperasi tanpa persediaan, ada syarat-syarat yang harus dipenuhi:
• Komponen-komponen (baik yang dibeli dari pemasok luar maupun yang dibuat dalam pabrik yang sama) haruslah bebas dari kerusakan. Jika tidak,
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 5 lini produksi harus dihentikan dan para pekerja pada semua lini operasi berikutnya harus menunggu input yang dapat digunakannya.
• Suku cadang dan komponen-komponen harus dikirimkan ke setiap titik dalam proses produksi tepat pada waktu yang diperlukan (karena itu disebut just-in-time).
• Agar dapat mengurangi persediaan barang jadi namun tetap dapat merespon pesanan konsumen dengan cepat, perusahaan manufaktur perlu membentuk unit-unit produksi fleksibel yang mensyaratkan waktu persiapan yang cepat.
• Harus ada pengurangan waktu pemrosesan; antara lain dengan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut barang-setengah-jadi dari satu operasi ke operasi lainnya. Ini dapat dicapai dengan mengatur lay-out mesin mengikuti aliran kerja. Selain itu, karena setiap urutan operasi bertindak sebagai pemeriksaan kualitas, maka biaya produksi juga dapat ditekan karena ini mengurangi produksi komponen yang rusak.
• Manufaktur yang fleksibel memungkinkan perubahan produk dilakukan dengan cepat, tetapi setiap perubahan dalam lini produksi tetap memakan biaya. Karena itu, perusahaan manufaktur menyederhanakan lini-lini produk dan merancang produk-produk yang menggunakan sebanyak mungkin komponen yang sama. Hal ini juga mempengaruhi diterimanya konsep JIT oleh para pemasok perusahaan karena mereka menerima lebih sedikit jenis pesanan tetapi dalam jumlah yang lebih besar, sehingga memungkinkan periode produksi yang lebih panjang dan lebih murah akibat pengurangan penggantian sistem produksi.
• Agar JIT berhasil, perusahaan manufaktur harus bekerja sama dengan para pemasoknya. Mereka tidak dapat meneruskan cara Amerika yang memiliki banyak penjual dan kemudian saling mempermainkan mereka untuk memperoleh harga terbaik. Perusahaan-perusahaan Jepang memiliki lebih sedikit penjual dan berusaha membina hubungan yang erat dengan mereka, termasuk mengundang mereka selama proses rancangan produk berlangsung.
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 6 • Untuk menekan biaya, meningkatkan kualitas, dan mempersingkat waktu
produksi, manajemen Jepang mengharuskan perancang produk, manajer produksi, staf pembelian, dan para agen pemasaran untuk bekerja sebagai sebuah tim, bukan menggunakan ”metode pemadam kebakaran”.
• Pertemuan tim tersebut memungkinkan para pemasok untuk menyarankan pemakaian komponen standar yang lebih murah yang mereka produksi rutin, bagian manufaktur dapat menunjukkan bagaimana perubahan rancangan dapat menyederhanakan proses produksi, dan bagian pemasaran bisa menyumbangkan informasi dari sudut pandang konsumen; semuanya sebelum produk pertama diproduksi.
1.2 TQM
Untuk meningkatkan kualitas, para manajer Jepang menggunakan konsep manajemen kualitas total (total quality management – TQM), suatu pendekatan manajemen menyeluruh perusahaan untuk memastikan kualitas di seluruh organisasi. Setiap orang mulai dari manajemen puncak hingga para pekerja harus berkomitmen terhadap kualitas. Untuk implementasi TQM, perlu dibentuk tim; misalnya tim yang disebut Lingkaran Kualitas (quality circle). Lingkaran kualitas adalah kelompok kerja kecil yang bertemu secara periodik untuk membahas cara-cara meningkatkan area fungsi mereka dan kualitas produk.
1.3 Masalah dalam Penerapan Sistem JIT Jepang
Banyak perusahaan manufaktur meniru cara Jepang ini. Tetapi mereka gagal karena mereka hanya melakukan JIT pada satu bagian saja yaitu penjadwalan persediaan barang. Padahal yang penting adalah keseluruhan sistem yang mencakup sumber daya manusia, bahan, dan hubungan dengan para pemasok (ini semua disebut juga lean production). Selain itu, banyak orang yang tidak memahami bahwa JIT melibatkan TQM, karena perbaikan yang terus-menerus merupakan bagian tidak terpisahkan.
Kesulitan lainnya adalah perbedaan sikap akibat pengaruh budaya. Manajer negara barat masih sangat menghargai sistem manajemen ilmiah
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 7 Taylor (Taylor’s scientific management system), yaitu suatu sistem yang didasarkan pada pengukuran ilmiah yang menjelaskan pembagian kerja dimana perencanaan dilakukan oleh para manajer dan pelaksanaan rencana diserahkan kepada para supervisor dan pekerja. Sistem ini tidak sesuai dengan prinsip lingkaran kualitas, karena pengambilan keputusan bersifat partisipatif dan kemampuan para pekerja untuk ikut memecahkan masalah.
Masalah yang lebih jauh adalah kegagalan dalam melatih dan mengintegrasikan pemasok kedalam sistem tersebut.
1.4 Keterbatasan Sistem Manufaktur JIT
Beberapa keterbatasan dari sistem manufaktur JIT adalah:
• JIT terbatas pada operasi yang memproduksi komponen yang sama secara berulang-ulang karena JIT merupakan sistem keseimbangan dimana semua operasi dirancang untuk memproduksi komponen dengan jumlah yang sama. JIT sulit diterapkan untuk jenis job shops.
• Jika suatu operasi berhenti, maka keseluruhan lini produksi berhenti, tidak ada persediaan yang menjaga operasi berikutnya terus berjalan.
• Sulit untuk mencapai sebuah sistem yang seimbang karena kapasitas produksi berbeda untuk berbagai golongan mesin. Masalah ini memang tidak begitu berat untuk unit-unit produksi besar.
• JIT tidak mengijinkan rombongan/kontingen, sehingga setiap keping harus bebas dari kerusakan ketika barang itu diterima dan janji pengiriman harus dipenuhi. Sehingga pemeliharaan pencegahan atau terencana (preventive or planned maintenance) sangatlah penting. Kerusakan mesin yang tiba-tiba akan menghentikan seluruh proses produksi.
• Perlu dilakukan banyak trial-and-error untuk menjalankan sistem ini.
D. Teknologi Produksi Maju – Amerika Serikat
1. Manufaktur Tersinkronisasi (Synchronous Manufacturing)
Manufaktur Tersinkronisasi disebut juga sebagai Teori Kendala (theory of constraints – TOC), merupakan suatu sistem pengendalian jadwal dan
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 8 manufaktur yang berusaha menemukan dan kemudian menghapuskan atau meminimalkan kendala apa pun yang menghalangi output produksi yang lebih besar, seperti mesin, orang, peralatan, dan fasilitas-fasilitas; sehingga sistem ini merupakan sistem manufaktur dengan operasi tidak seimbang yang menekankan keseluruhan kinerja sistem.
Output sistem tersebut ditentukan dan dibatasi oleh output dari operasi
yang paling lambat (bottleneck) yang sedang bekerja dengan kapasitas
penuh.
Penjadwalan pekerjaan menggunakan sebuah program komputer yang dibuat oleh Dr. Goldtratt yang juga menciptakan TOC ini. Jadwal mempertimbangkan operasi bottleneck dan nonbottleneck dengan software ini. Penjadwalan menjadi jauh lebih cepat karena jadwal dan simulasi produksi dapat dilakukan di komputer tanpa harus melakukan teknik trial-and-error
untuk menyusun jadwal. Selain itu, begitu bottleneck ditemukan, manajer operasi dapat berkonsentrasi pada peningkatan kecepatan produksi proses tersebut. Setelah memecahkan masalah itu, manajer dapat mengulangi proses tersebut pada operasi paling lambat berikutnya.
Manufaktur Tersinkronisasi bertujuan menyeimbangkan aliran produk
melalui sistem yang membiarkan tingkat output berbagai operasi tidak
seimbang. Tidak seperti JIT, persediaan bisa ditempatkan dekat bottleneck
untuk menghindari penghentian dalam operasi yang penting ini.
Perbedaan penting lainnya antara JIT dengan TOC adalah kerusakan suku cadang atau komponen pada suatu titik proses produksi dapat menghentikan sebuah sistem JIT, tetapi karena TOC memiliki kapasitas berlebih pada semua operasi kecuali pada bottleneck, setiap komponen rusak yang diproduksi sebelum bottleneck dapat dibuat kembali, sehingga seluruh sistem tidak terhenti.
2. Manufaktur Lunak
Manufaktur Lunak menggunakan peranti lunak dan tangan-tangan para pekerja, dan robot-robot hanya memainkan peranan pendukung. Manufaktur Lunak telah membuat pabrik-pabrik menjadi sangat gesit.
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 9 3. Sigma Enam (Six Sigma)
Six Sigma adalah suatu proses manajemen bisnis yang
menggabungkan alat bantu analisis yang teliti dengan infrastruktur yang jelas dan kepemimpinan dari atas, untuk mengatasi masalah dan mengoptimalkan proses-proses. Six Sigma memusatkan perhatian untuk mengurangi variasi dan mengeliminasi barang-barang rusak dalam proses pengerjaan; sehingga seiring dengan menurunnya jumlah barang yang rusak, biaya dan siklus waktu pun ikut menurun, sementara kepuasan konsumen meningkat.
Six Sigma secara harafiah berarti maksimum 3,4 kerusakan barang per satu juta kejadian. Kebanyakan bisnis beroperasi pada Dua Sigma atau Tiga Sigma (lebih dari 300.000 pengalaman tidak memuaskan per sejuta kontak konsumen).
Pendekatan Six Sigma terdiri atas lima langkah: definisi, pengukuran, analisis, perbaikan, dan pengendalian. Six Sigma dimulai dari mendefinisikan proses, menentukan konsumen yang dituju dan masalah mereka. Karakteristik utama yang penting bagi konsumen diidentifikasi, termasuk proses yang mendukung karakteristik tersebut. Selanjutnya, Six Sigma memerhatikan pengukuran proses, termasuk mengategorikan karakteristik utama, memastikan kebenaran sistem pengukuran, dan mengumpulkan data. Langkah ketiga adalah analisis, mengubah data mentah menjadi informasi yang menyajikan pemahaman mengenai proses dan mengidentifikasi
penyebab masalah atau kerusakan yang utama. Kemudian Six Sigma
memusatkan perhatian pada perbaikan proses, termasuk mengembangkan solusi masalah, mengimplementasikan perubahan, dan menilai perlu tidaknya melakukan perubahan lainnya. Terakhir, proses dikendalikan untuk mengawasi dan mempertahankan kinerjanya dari waktu ke waktu. Maka, Six Sigma merupakan metode penciptaan sistem lingkaran tertutup untuk perbaikan terus-menerus dalam proses bisnis.
Dalam memilih proyek untuk Six Sigma, diperlukan hubungan yang jelas dengan prioritas bisnis, seperti tercermin dalam rencana strategis dan operasi tahunan organisasi. Suatu proyek harus menggambarkan terobosan
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 10 dalam bentuk perbaikan yang signifikan, baik dalam proses maupun keuntungan yang diperoleh, dengan ukuran kesuksesan yang jelas dan kuantitatif. Proyek juga sebaiknya dapat diselesaikan dalam waktu tiga hingga enam bulan, atau dibagi-bagi menjadi subproyek dengan durasi tadi; ini untuk menjaga kemajuan dan minat perusahaan terhadap proyek tadi.
Manfaat terbesar Six Sigma bagi organisasi yang menggunakannya adalah penghematan biaya, kenaikan tingkat kepuasan konsumen, berkurangnya barang-barang yang rusak, pertumbuhan perusahaan dan peningkatan kualitas; semua itu dicapai sekaligus bersamaan.
E. Kurva Pengalaman
Saat suatu proses dimulai biasanya tidak beranjak dari nol, tetapi kita telah mempunyai pengetahuan dasar dan garis besar proses. Tetapi saat proses itu dijalankan, tidak semua hal telah kita ketahui sepenuhnya dan tidak semua yang terjadi telah diprediksikan.
Ketika proses itu berjalan, kita belajar hal-hal baru dari masalah-masalah yang timbul. Kita juga semakin mengenali bidang tersebut dengan lebih terinci. Kita akan lebih memahami apa yang kurang baik dan apa yang lebih baik dalam proses itu. Kita juga lebih memahami pasar yang terkait, kesempatan yang bisa diraih dan masalah-masalah yang terjadi.
Dari pengalaman menjalankan proses itu, kita melakukan perbaikan terus-menerus; jika kita berhenti, maka kita menghadapi masalah yang semakin besar dan menyebabkan kita berkutat dengan masalah yang berulang-ulang.
Dengan pengalaman ini, kita akan bisa menurunkan biaya proses karena kita bisa memilih yang lebih murah dan menghindari kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan; sekaligus kualitas yang diperoleh juga menjadi lebih baik.
Proses terus-menerus ini yang akan membuat kita sulit dikalahkan kompetitor yang baru muncul. Karena ketika mereka mulai dan harus menggumuli masalah-masalah yang telah kita lewati, kita telah melangkah lebih jauh lagi dan lebih maju.
