47
Pentingnya pengelolaan Sumber Daya Manusia yang baik di suatu perusahaan dapat meningkatkan kinerja dari perusahaan tersebut. Dengan demikian, audit operasional atas pengelolaan Sumber Daya Manusia perlu dilakukan guna mengetahui apakah Sumber Daya Manusia dalam perusahaan telah dikelola secara benar dan sesuai dengan prosedur, serta untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam menjalankan aktivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia.
Ruang lingkup audit operasional atas pengelolaan Sumber Daya Manusia pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang ini terbatas hanya meliputi fungsi rekruitmen dan pelatihan. Untuk itu, audit pendahuluan perlu dilaksanakan untuk memperoleh hasil atau bukti dari aspek Ekonomis, Efisiensi, dan Efektivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia perusahaan. Namun sebelum membahas lebih jauh mengenai audit operasional pada pengelolaan Sumber Daya Manusia pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang ini, penulis akan terlebih dahulu menjelaskan tentang prosedur perekrutan dan pelatihan dalam perusahaan.
4.1 Prosedur Rekrutmen Pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang
Prosedur rekrutmen pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang mengacu pada Standar Operasi dan Prosedur (SOP) unit kepegawaian. Prosedur rekrutmen ini terdiri dari tiga proses dengan menggunakan Tim Rekrutmen dan berikut adalah prosedur rekrutmen PDAM TKR Kabupaten Tangerang yang dimulai dari prosedur rekrutmen, perubahan status dari orientasi ke calon pegawai tetap, dan perubahan status dari calon pegawai tetap menjadi pegawai tetap:
1. Tahap Awal Prosedur Rekrutmen Pegawai
a. Unit Kerja Yang Memerlukan (Departemen yang membutuhkan pegawai baru) membuat Nota Dinas Permohonan Pegawai (NDPP) dan disampaikan kepada Direktur Utama.
b. Direktur Utama kemudian memberikan disposisi pada NDPP dan diserahkan Direktur Umum untuk ditindaklanjuti.
c. Setelah Direktur Umum menerima NDPP disposisi kemudian menyerahkan kepada Kepala Bagian Kepegawaian untuk dilaksanakan sesuai dengan disposisi.
d. Atas dasar NDPP disposisi kemudian Kepala Bagian Kepegawaian menyerahkan kepada Kepala Bagian Administrasi Kepegawaian untuk dibuatkan Rekapitulasi Lamaran Sesuai Kriteria (RLSK)
e. Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian kemudian menugaskan staffnya untuk dibuatkan RLSK.
f. Staff bagian Administrasi Kepegawaian kemudian membuat RLSK dan disampaikan kepada Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian.
g. Oleh Kepala Sub Bagian Kepegawaian kemudian RLSK disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian.
h. Kepala Bagian Kepegawaian kemudian RLSK diberi disposisi dan disampaikan kepada Tim Rekrutmen untuk melaksanakan pekerjaan rekrutmen pegawai sampai dengan proses Laporan Hasil Test (LHT) dan laporan disampaikan kepada Direktur Utama.
i. Tim Rekrutmen melaksanakan pekerjaan rekrutmen pegawai sampai dengan LHT dan kemudian membuat LHT menjadi rangkap 2 (dua) serta ditandatangani; LHT 1 untuk arsip Tim Rekrutmen dan LHT 2 disampaikan kepada Direktur Utama.
j. Direktur Utama kemudian memberi disposisi pada LHT 2 dan menyerahkan kepada Direktur Umum untuk ditindak lanjuti.
k. Setelah Direktur Umum menerima LHT 2 yang ditandatangani dan telah didisposisi kemudian menyerahkan kepada Kepala Bagian Kepegawaian untuk dilaksanakan sesuai dengan disposisi.
l. Atas dasar LHT 2 yang ditandatangani dan didisposisi kemudian Kepala Bagian Kepegawaian memberikan acc orientasi pada LHT 2 tandatangan disposisi dan menyerahkan kepada Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian untuk dibuatkan Surat Pemberitahuan Orientasi (SPO).
m. Oleh Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian kemudian menugaskan staffnya untuk membuat SPO rangkap 5 (lima).
n. Staff Bagian Administrasi Kepegawaian kemudian membuat SPO rangkap 5 dan disampaikan kepada Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian.
o. Oleh Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian kemudian memaraf SPO, selanjutnya disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian.
p. Kepala Bagian Kepegawaian kemudian menandatangani SPO dan menyampaikan kepada Kepala Distribusi Bagian Administrasi.
q. Oleh Kepala Bagian Administrasi kemudian memberi nomor dan tanggal surat serta cap perusahaan selanjutnya didistribusikan kepada: i. SPO 1 tandatangan untuk Pelamar
ii. SPO 2 tandatangan untuk Direktur Utama iii. SPO 3 tandatangan untuk Direktur Umum
iv. SPO 4 tandatangan untuk arsip Kepala Bagian Administrasi
v. SPO 5 tandatangan untuk arsip Kepala Bagian Kepegawaian dan kemudian diserahkan kepada Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian.
2. Prosedur Perubahan Status Pegawai Dari Orientasi Ke Calon Pegawai Tetap
a. Kepala Bagian Kepegawaian membuat Surat Tugas Orientasi (STO) rangkap 3 (tiga) dan ditandatangani, selanjutnya STO 1 tandatangan disampaikan kepada Tenaga Baru, STO 2 tandatangan disampaikan kepada Unit Kerja dan STO 3 tandatangan untuk file kepegawaian. b. Atas dasar STO 2 tandatangan, kemudian Unit Kerja membuat Nota
Dinas Laporan Penilaian Surat Tugas Orientasi (NDLPSTO) dan Laporan Penilaian Surat Tugas Orientasi (LPSTO) rangkap 2 (dua) dan ditandatangani, selanjutnya NDLPSTO 1 tandatangan dan LPSTO 1 tandatangan disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian. Sedangkan NDLPSTO 2 tandatangan dan LPSTO 2 tandatangan untuk file Unit Kerja.
c. Atas dasar NDLPSTO 1 tandatangan, kemudian Kepala Bagian Kepegawaian membuat Nota Dinas Rekapitulasi Laporan Penilaian Surat Tugas Orientasi (NDRLPSTO) dan Rekapitulasi Laporan
Penilaian Surat Tugas Orientasi (RLPTSO) rangkap 2 (dua) dan ditandatangani, selanjutnya NDRLPSTO 1 tandatangan dan RLPSTO 1 tandatangan disampaikan kepada Direktur Umum. Sedangkan NDRLPSTO 2 tandatangan dan RLPSTO 2 tandatangan untuk file Kepegawaian. Pembuatan RLPSTO didasarkan pada Standar Penilaian Kerja Orientasi (SPKO).
d. Direktur Umum kemudian meneliti kebenaran NDRLPSTO 1 tandatangan, selanjutnya disampaikan kepada Direktur Utama.
e. Direktur Utama kemudian meng-acc pada NDRLPSTO 1 tandatangan, selanjutnya diserahkan Kepala Bagian Kepegawaian berikut RLPSTO 1 tandatangan.
f. Atas dasar NDRLPSTO 1 tandatangan yang telah di-acc dan RLPSTO 1 tandatangan, kemudian Kepala Bagian Kepegawaian membuat Pemberitahuan Hasil Orientasi Tidak Lulus Orientasi (PHOTLO) bagi yang tidak lulus untuk disampaikan kepada Tenaga Baru, sedangkan yang lulus tidak diberikan.
g. Bagi yang lulus orientasi selanjutnya oleh Kepala Bagian Kepegawaian dibuatkan Surat Keputusan Calon Pegawai Tetap (SKCPT) rangkap 3 (tiga) diparaf dan Nota Dinas Surat Keputusan Calon Pegawai Tetap (NDSKCPT) ditandatangani, kemudian disampaikan kepada Direktur Umum.
h. NDSKCPT dan SKCPT oleh Direktur Umum kemudian disampaikan kepada Direktur Utama untuk permohonan acc dan ditandatangani. i. Direktur Utama selanjutnya meng-acc NDSKCPT dan
menandatangani SKCPT, kemudian diserahkan Kepala Bagian Kepegawaian.
j. Oleh Kepala Bagian Kepegawaian kemudian SKCPT didistribusikan kepada:
vi. SKCPT 1 tandatangan untuk tenaga baru
vii. SKCPT 2 tandatangan untuk Kepala Bagian Keuangan viii. SKCPT 3 tandatangan untuk file kepegawaian
3. Prosedur Perubahan Status Pegawai Dari Calon Pegawai Tetap Menjadi Pegawai Tetap
a. Kepala Bagian Kepegawaian membuat Surat Penempatan Calon Pegawai Tetap (SPCP) rangkap 3 (tiga) dan ditandatangani, selanjutnya SPCP 1 tandatangan disampaikan kepada Calon Pegawai Tetap, SPCP 2 tandatangan disampaikan kepada Unit Kerja Yang Membutuhkan dan SPCP 3 tandatangan untuk file kepegawaian. b. Atas dasar SPCP 2 tandatangan, kemudian Unit Kerja Yang
Bersangkutan membuat Nota Dinas Laporan Penilaian Calon Pegawai Tetap (NDLPCPT) dan Laporan Penilaian Calon Pegawai Tetap (LPCPT) rangkap 2 (dua) dan ditandatangani, selanjutnya NDLCPT 1 tandatangan dan LPCPT 1 tandatangan disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian. Sedangkan NDLPCPT 2 tandatangan dan LPCPT 2 tandatangan untuk file Unit Kerja Yang Membutuhkan. c. Atas dasar NDLPCPT 1 tandatangan dan LPCPT 1 tandatangan
kemudian Kepala Bagian Kepegawaian membuat Nota Dinas Rekapitulasi Laporan Penilaian Calon Pegawai Tetap (NDRLPCPT) dan Rekapitulasi Laporan Penilaian Calon Pegawai Tetap (RLPCPT) rangkap 2 (dua) dan ditandatangani, selanjutnya NDRLPCPT 1 tandatangan dan RLPCPT 1 tandatangan disampaikan kepada Direktur Umum. Sedangkan NDRLPCPT 2 tandatangan dan RLCPCPT 2 tandatangan untuk file kepegawaian. Pembuatan RLPCPT didasarkan pada Standar Pelaporan Penilaian Calon Pegawai Tetap (SLPCPT). d. Direktur Umum kemudian meneliti kebenaran NDRLPCPT 1
tandatangan, selanjutnya disampaikan kepada Direktur Utama.
e. Direktur Utama kemudian meng-acc pada NDRLPCPT 1 tandatangan, selanjutnya diserahkan Kepala Bagian Kepegawaian berikut RLPCPT 1 tandatangan.
f. Atas dasar NDRLPCPT 1 tandatangan acc dan RLPCPT 1 tandatangan, kemudian Kepala Bagian Kepegawaian membuat Surat Keputusan Pegawai Tetap (SKPT) rangkap 3 (tiga) diparaf dan Nota Dinas Surat Keputusan Pegawai Tetap (NDSKPT) ditandatangani, kemudian disampaikan kepada Direktur Umum.
g. NDSKPT dan SKPT oleh Direktur Umum kemudian disampaikan kepada Direktur Umum untuk permohonan acc dan tandatangan. h. Direktur Umum selanjutnya meng-acc NDSKPT dan menandatangani
SKPT, kemudian diserahkan Kepala Bagian Kepegawaian.
i. Oleh Kepala Bagian Kepegawaian kemudia SKPT didistribusikan kepada:
1. SKPT 1 tandatangan untuk Calon Pegawai Tetap 2. SKPT 2 tandatangan untuk Kepala Bagian Keuangan 3. SKPT 3 tandatangan untuk file Kepegawaian
4.2 Prosedur Pelaksanaan Pendidikan Dan Pelatihan Pegawai
a. Kepala Sub Bagian Pendidikan dan Latihan membuat Nota Dinas Rencana Pelaksanaan Pendidikan dan Latihan (NDRPD) rangkap 2 (dua) dan diparaf disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian. b. Setelah menerima NDRPD dari Kepala Sub Bagian Pendidikan dan
Latihan, maka Kepala Bagian Kepegawaian kemudian menandatangani dan mendistribusikan kepada:
1) NDRPD 1 tandatangan untuk disampaikan kepada Direktur Umum atau Direktur Teknik (Direksi)
2) NDRPD 2 tandatangan untuk arsip Kepala Sub Bagian Pendidikan dan Latihan
c. NDRPD 1 tandatangan oleh Direktur Umum atau Direktur Teknik kemudian disampaikan kepada Direktur Utama.
d. Direktur Utama kemudian memberikan disposisi pada NDRPD 1 tandatangan dan diserahkan kembali kepada Direktur Umum atau Direktur Teknik.
e. NDRPD 1 tandatangan disposisi oleh Direktur Umum atau Direktur Teknik kemudian diserahkan kepada Kepala Bagian Kepegawaian untuk diproses lebih lanjut.
f. Kepala Bagian Kepegawaian setelah menerima NDRPD 1 tandatangan disposisi kemudian menyerahkan kepada Kepala Sub Bagian Pendidikan dan Latihan untuk dibuatkan Nota Dinas Pelaksanaan Pendidikan dan Latihan (NDPD).
g. Kepala Sub Bagian Pendidikan dan Latihan kemudian membuat NDPD rangkap 6 (enam) dan diparaf selanjutnya disampaikan kepada Kepala Bagian Kepegawaian.
h. Setelah menerima NDPD oleh Kepala Bagian Kepegawaian kemudian menandatangani dan didistribusikan kepada; NDPD 1 tandatangan untuk disampaikan Direktur Utama, Direktur Umum, Kepala Bagian Keuangan, Kepala Bagian Rumah Tangga, Kepala Bagian Administrasi, Kepala Sub Bagian Pendidikan dan Latihan.
4.3 Audit Pendahuluan
Audit pendahuluan merupakan suatu perencanaan audit dimana tahap ini merupakan langkah awal bagi auditor untuk menentukan hal-hal yang penting dilakukan serta langkah-langkah apa yang harus diambil dalam proses audit. Audit pendahuluan perlu dilakukan untuk mendapatkan informasi latar belakang terhadap objek yang diaudit. Dalam audit ini juga akan dilakukan pemahaman mengenai berbagai kebijakan yang berkaitan dengan aktivitas yang diaudit sehingga auditor dapat mengidentifikasi hal-hal yang memiliki potensi kelemahan pada objek yang diaudit.
Seperti yang telah dijelaskan diatas bahwa ruang lingkup audit operasional Sumber Daya Manusia pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang hanya terbatas pada fungsi rekrutmen dan pelatihan, maka penulis selaku auditor membuat program kerja audit sebagai berikut:
1. Membuat perencanaan audit, seperti:
a. Menentukan latar belakang pemeriksaan
b. Mengetahui tujuan pemeriksaan objek yang akan di audit c. Menentukan ruang lingkup objek yang akan di audit d. Menetapkan periode pemeriksaan
e. Menyerahkan proposal yang berisi tentang pemberitahuan bahwa PDAM TKR Kabupaten Tangerang merupakan objek penelitian atau audit
f. Mendapatkan konfirmasi bahwa penulis selaku auditor dapat melakukan proses penelitian, kemudian berkomunikasi dengan Kepala Bagian Kepegawaian secara langsung mengenai tujuan dan langkah kerja dari penelitian atau audit yang dilakukan
2. Memperoleh data-data pendukung pemeriksaan, seperti:
a. Standar Operasi dan Prosedur Unit Kerja Kepegawaian yang dimiliki perusahaan
b. Peraturan Direksi PDAM TKR Kabupaten Tangerang tentang susunan organisasi dan tata kerja perusahaan
c. Diklat pengetahuan dasar tentang PDAM TKR Kabupaten Tangerang dengan materi kepegawaian
3. Melakukan pemeriksaan, seperti:
a. Melakukan review atas aktivitas pegawai perusahaan dalam departemen Sumber Daya Manusia sesuai dengan Standar Operasi dan Prosedur (SOP) Unit Kerja Kepegawaian
b. Mengidentifikasi kelemahan atas fungsi rekrutmen dan pelatihan 4. Melakukan audit pendahuluan, seperti:
a. Mencari informasi mengenai sejarah, bidang usaha, dan struktur organisasi perusahaan serta job description dari jajaran direksi perusahaan termasuk yang terkait dengan pelaksanaan rekrutmen dan pelatihan.
b. Melakukan observasi dengan tujuan untuk mengamati secara pasti bagaimana aktivitas operasional dan prosedur kinerja yang berkaitan dengan fungsi rekrutmen dan pelatihan
c. Melakukan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian PDAM TKR Kabupaten Tangerang
d. Melakukan evaluasi hasil observasi dan wawancara yang dilakukan
e. Memberi informasi kepada Kepala Bagian Kepegawaian mengenai temuan sebagai hasil audit yang nantinya akan menjadi rekomendasi atas kelemahan yang terjadi
Setelah audit pendahuluan dan wawancara dilakukan serta mendapatkan informasi terkait mengenai rekrutmen dan pelatihan, diketahui bahwa perusahaan masih mengacu pada SOP Unit Kerja Kepegawaian tahun 2001. Selain itu didapatkan pula hasil sebagai berikut:
a. Tahap – tahap rekrutmen yang dilakukan perusahaan diantaranya:
1. Sistem rekrutmen karyawan baru dipublikasikan secara online oleh Tim Rekrutmen
2. Surat lamaran kerja yang masuk melalui sistem online diseleksi oleh Tim Rekrutmen
3. Pelamar yang terpilih kemudian melakukan proses psikotest untuk mengetahui kemampuan dalam bidang pekerjaan yang dipilih
4. Tim Rekrutmen membuat Laporan Hasil Test yang berisi tentang penilaian hasil tes pelamar dan diberikan kepada Direktur Utama, Direktur Umum, serta Kepala Bagian Kepegawaian untuk di-acc 5. Apabila lolos dari tahap psikotest, pelamar akan mendapatkan Surat
Pemberitahuan Orientasi tentang perubahan status menjadi Tenaga Baru dan Surat Tugas Orientasi untuk melakukan orientasi kerja pada unit kerja yang membutuhkan
6. Unit kerja yang membutuhkan akan menilai kinerja Tenaga Baru selama proses orientasi dengan Laporan Penilaian Surat Tugas Orientasi dan memutuskan apakah Tenaga Baru tersebut lolos atau tidak lolos masa orientasi melalui Surat Pemberitauan Hasil Orientasi 7. Pengangkatan Tenaga Baru menjadi Pegawai Tetap melalui Surat
Keputusan Pegawai Tetap
Seluruh proses rekrutmen ini dilakukan dengan otorisasi yang tepat mulai dari Direktur Utama, Direktur Umum, hingga Kepala Bagian Kepegawaian. Namun secara keseluruhan, dalam proses rekrutmen ini perusahaan tidak melaksanakan wawancara dan tes potensi akademik untuk mengukur sejauh mana kemampuan calon karyawan. Selain itu, perusahaan menetapkan target jenjang pendidikan pelamar kerja adalah S1 tetapi tidak ada batas minimal IPK. Hal lainnya dalam proses rekrutmen ini adalah, penyalahgunaan wewenang yang dilakukan oleh pegawai – pegawai senior seperti membawa keluarga atau kerabat untuk bekerja di perusahaan tanpa melewati proses tes. Selanjutnya Tenaga Baru yang mengikuti proses orientasi diberikan waktu satu bulan untuk beradaptasi dengan pekerjaan baru yang diberikan perusahaan dan baik SOP maupun job description dijelaskan
secara lisan. Hal ini membuat karyawan baru rawan melakukan kesalahan.
b. Tahap – tahap pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan perusahaan diantaranya:
Pelatihan dan pengembangan karyawan pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang awalnya direncanakan dan dilaksanakan oleh Bagian Pendidikan dan Latihan. Bagian ini akan membuat Nota Dinas Rencana Pelaksanaan Pendidikan Latihan yang dan memberikannya kepada Direktur Utama.
Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan PDAM TKR Kabupaten Tangerang yang dilaksanakan pada praktiknya hanya menjadi program rutin tahunan perusahaan. Kebutuhan pelatihan bagi karyawan tidak diidentifikasi terlebih dahulu sehingga pelaksanaan pelatihan dan pengembangan karyawan sering kali menjadi kurang tepat sasaran. Pelatihan dan pengembangan juga diberikan kepada karyawan yang akan naik golongan atau jabatan berupa pendidikan minimal 3 (tiga) bulan dan maksimal 3 tahun.
4.4 Review dan Pengujian Pengendalian Manajemen
Tahap kedua dari audit operasional adalah review dan pengujian pengendalian manajemen pada objek audit. Bagian – bagian apa yang mengalami kelemahan dalam pengawasan dan bagian apa yang harus dilakukan perubahan akan dapat dilihat melalui internal control yang diterapkan.
Dalam tahap ini PDAM TKR Kabupaten Tangerang dapat menentukan apakah pengendalian manajemen yang diterapkan dapat mendukung tujuan audit sementara atau tujuan audit sesungguhnya. PDAM TKR Kabupaten Tangerang juga dapat mengambil kesimpulan dari tujuan mana yang mungkin tercapai atau menentukan tindakan selanjutnya yang akan dilakukan.
Kepala Bagian Kepegawaian bersama dengan Direktur Utama dan Direktur Umum selaku manajemen puncak akan mengamati situasi apa yang berkaitan dengan fungsi rekrutmen dan pelatihan yang dapat berpotensi
menjadi masalah dalam Departemen Sumber Daya Manusia. Dengan demikian manajemen puncak diharapkan dapat mengambil tindakan apabila ternyata ada indikasi permasalahan dalam fungsi rekrutmen dan pelatihan. Menilai pengendalian internal dalam PDAM TKR Kabupaten Tangerang dapat dilakukan dengan memberikan kuisioner kepada Kepala Bagian Kepegawaian. Dimana kuisioner ini dapat menunjang proses audit untuk dapat mengetahui apakah aktivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia telah sesuai dengan SOP Unit Kerja Kepegawaian yang diterapkan oleh PDAM TKR Kabupaten Tangerang.
Pertanyaan dalam kuisioner adalah pertanyaan umum yang bersifat objektif dan merupakan pertanyaan tertutup yang disertai dengan jawaban:
1. “Ya” yang artinya prosedur telah diterapkan dengan benar sesuai dengan standar.
2. “Tidak” yang artinya prosedur belum diterapkan dengan baik dan benar sesuai dengan standar dan menunjukkan indikasi kelemahan.
4.5 Audit Program Fungsi Rekrutmen
Audit program atas fungsi rekrutmen dibuat dengan tujuan untuk mengetahui apakah prosedur rekrutmen dalam PDAM TKR Kabupaten Tangerang telah dijalankan sesuai dengan prosedur dan telah mencapai ekonomis, efisiensi, dan efektivitas serta mengevaluasi hal tersebut. Dalam pelaksanaan rekrutmen maka dilakukan langkah – langkah audit sebagai berikut:
1. Dapatkan SOP unit kerja kepegawaian perusahaan terbaru
2. Dapatkan data – data kepegawaian terbaru mengenai jumlah karyawan aktif yang bekerja pada perusahaan
3. Melakukan pemeriksaan terhadap permintaan karyawan baru dari unit kerja yang membutuhkan dengan jumlah karyawan aktif untuk menghindari perekrutan karyawan yang tidak perlu
4. Dapatkan kebijakan tertulis mengenai prosedur rekrutmen karyawan baru yang dilakukan perusahaan
5. Lakukan pemeriksaan apakah proses seleksi pada saat perekrutan berlangsung, apakah telah sesuai dengan prosedur rekrutmen
7. Dapatkan informasi mengenai latar belakang calon karyawan
8. Lakukan proses pemeriksaan apakah proses perekrutan, penyeleksian hingga penempatan Tenaga Baru telah sesuai dengan job specification dan job requirement perusahaan
9. Lakukan survey ke perusahaan dan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian terkait dengan pengawasan proses rekrutmen karyawan.
4.6 Pelaksanaan Audit Terinci Atas Fungsi Rekrutmen
Audit terinci merupakan tahap ketiga dari audit operasional. Dalam tahap ini akan dilakukan pengumpulan bukti dan dokumen pendukung proses audit. Proses audit ini bertujuan untuk mendapatkan temuan dari audit operasional yang dilakukan sehingga dapat dianalisa dan dapat memberikan rekomendasi sementara atas kelemahan yang ditemukan sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan untuk kedepannya.
Dalam audit terinci, langkah – langkah yang diambil oleh auditor untuk mendapatkan dan mengevaluasi temuan audit dijabarkan secara rinci. Langkah – langkah dalam audit program yang telah ditetapkan oleh penulis selaku auditor untuk menentukan apakah prosedur rekrutmen telah dijalankan dengan benar oleh perusahaan dan apakah telah mencapai nilai ekonomis, efisiensi, dan efektivitas akan dilakukan.
Pada hal ini, pengolahan bukti dan dokumen yang telah terkumpul akan dilakukan untuk mendapatkan temuan audit atas fungsi perekrutan. Temuan tersebut kemudian akan diteliti untuk memastikan kebenaran dengan aktivitas yang seharusnya terjadi.
Dengan adanya audit terinci, tingkat ekonomis, efektivitas, dan efisiensi dapat dilihat terlepas dari objek apa yang diaudit, apakah keseluruhan aspek atau hanya terbatas pada satuan divisi tertentu atau fungsional tertentu dan penilaian yang dilakukan harus sesuai dengan kenyataan sebenarnya.
Berdasarkan audit program, ICQ, dan wawancara yang dilakukan dengan Kepala Bagian Kepegawaian, telah ditemukan beberapa kelemahan dalam prosedur perencanaan berikut rekrutmen pada PDAM TKR Kabupaten
Tangerang seperti yang terlampir dari hasil ICQ berikut ini yang menunjukkan adanya kelemahan dalam proses rekrutmen:
No Pertanyaan Yang Diajukan Ya Tidak
UMUM
1 Apakah perusahaan memiliki struktur organisasi yang lengkap?
√
2 Apakah perusahaan memiliki standar operasional dan prosedur (SOP) SDM yang telah ditetapkan oleh perusahaan?
√
4 Apakah terdapat prosedur SDM tertulis yang disampaikan kepada karyawan?
√
5 Apakah SOP SDM tersebut telah diterapkan oleh setiap karyawan divisi SDM?
√
6 Apakah pembagian tugas dan tanggung jawab setiap karyawan sudah jelas dan sesuai dengan ketentuan?
√
REKRUTMEN DAN PENEMPATAN
9 Apakah prosedur rekrutmen terdokumentasi? √ 10 Apakah rekrutmen mempunyai persyaratan yang jelas yang
harus dipenuhi oleh calon karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
√
12 Apakah perusahaan memiliki prosedur permohonan karyawan baru?
√
14 Apakah perusahaan akan mencari pegawai dari dalam perusahaan terlebih dahulu sebelum merekrut orang lain apabila membutuhkan karyawan baru?
√
18 Apakah Tenaga Baru bersedia menempati posisi atau jabatan diluar kemampuannya?
√
19 Apakah perusahaan telah mendapatkan dan memastikan kebenaran informasi mengenai latar belakang calon karyawan?
√
Lampiran 10 ICQ
Dari data – data tersebut, kuisioner dengan jawaban “Ya” yang telah diisi oleh Kepala Bagian Kepegawaian diperiksa oleh penulis selaku auditor. Beberapa hasil lain akan dijadikan bahan untuk penelitian selanjutnya. Berikut ini adalah hasil pengecekan dari kuisioner diatas:
1. Struktur organisasi perusahaan yang lengkap telah didapatkan dari pihak manajemen
2. Telah didapatkan Standar Operasi dan Prosedur (SOP) tertulis dari pihak manajemen
3. Bagian Sumber Daya Manusia memiliki SOP tertulis tersendiri yang telah ditetapkan oleh perusahaan namun pada praktiknya SOP disampaikan secara lisan kepada karyawan
4. Telah dilakukan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian mengenai SOP SDM dan telah diterapkan oleh setiap karyawan divisi SDM
5. Telah dilakukan observasi mengenai pembagian tugas dan tanggung jawab masing – masing karyawan dan sesuai keadaannya dengan ketentuan
6. Telah dilakukan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian mengenai kriteria SDM yang dibutuhkan oleh perusahaan dan perusahaan benar memiliki perencanaan yang menjelaskan tentang kriteria SDM yang dibutuhkan
7. Telah didapatkan prosedur perekrutan perusahaan terbaru dari manajemen
8. Telah didapatkan Nota Dinas Permohonan Pegawai yang diajukan untuk permohonan karyawan baru
9. Telah dilakukan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian mengenai penempatan kerja oleh pegawai dari dalam perusahaan sebelum melakukan perekrutan karyawan baru
10. Telah dilakukan wawancara dengan Tenaga Baru mengenai kesediaan menempati jabatan atau posisi diluar kemampuannya dan benar sesuai
Selanjutnya, penulis selaku auditor akan melampirkan kuisioner dengan jawaban “Tidak” untuk menggambarkan kelemahan aktivitas rekrutmen PDAM TKR Kabupaten Tangerang. Sehingga pada tahap selanjutnya akan dilaksanakan proses audit terinci untuk menganalisis kelemahan tersebut sesuai dengan kondisi, kriteria, penyebab, akibat. Selain itu penulis selaku auditor akan memberikan rekomendasi bagi perbaikan PDAM TKR Kabupaten tangerang dalam mengatasi kelemahan – kelemahan yang terjadi.
No Pertanyaan Yang Diajukan Ya Tidak
UMUM
3 Apakah SOP SDM tersebut di review secara berkala diperbaharui?
√
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 7 Apakah perusahaan memiliki perencanaan atas SDM yang
tertulis?
√
8 Apakah terdapat rencana keberhasilan manajemen SDM? √ REKRUTMEN DAN PENEMPATAN
11 Apakah rekrutmen dilakukan berdasarkan dengan perencanaan?
√
13 Apakah prosedur perekrutan telah sesuai dengan SOP SDM? √ 15 Apakah dalam proses penyeleksian calon karyawan baru
terdapat proses wawancara?
√
16 Apakah dalam proses penyeleksian calon karyawan baru terdapat proses tes potensi akademik?
√
17 Apakah penempatan Tenaga Baru sesuai dengan latar belakang pendidikannya?
√
20 Apakah perusahaan memiliki pengawasan atas setiap aktivitas rekrutmen yang terjadi?
√
4.6.1 Audit Terinci Atas Fungsi Perencanaan dan Rekrutmen PDAM TKR Kabupaten Tangerang
1. Tujuan audit
Untuk memastikan proses rekrutmen pada manajemen SDM telah sesuai dengan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap karyawan, sehingga dapat mengetahui tingkat ekonomis, efisien, dan efektivitas perusahaan.
2. Prosedur audit
a. Memeriksa rencana kerja divisi SDM terkait dengan pemenuhan SDM terhadap divisi – divisi lain
b. Memeriksa tingkat permintaan karyawan oleh divisi – divisi lain yang memerlukan untuk memastikan kebutuhan SDM terpenuhi
c. Memeriksa kesesuaian prosedur rekrutmen dengan prosedur tertulis pada saat perekrutan berlangsung
d. Menganalisis proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan dengan job specification dan job requirement yang dimiliki perusahaan
e. Menganalisis aktivitas divisi SDM (Tim Rekrutmen) dalam memastikan kebenaran informasi mengenai latar belakang calon karyawan
f. Menganalisis pengawasan yang dilakukan perusahaan terhadap aktivitas rekrutmen
g. Membuat kesimpulan hasil pemeriksaan 3. Hasil audit
Hasil yang didapatkan memiliki hubungan dengan prosedur yang dikerjakan bagian perencanaan dan rekrutmen. Pada dasarnya setiap bagian divisi SDM diharapkan mampu menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan perusahaan. Setiap bagian dari divisi SDM akan diatur oleh Kepala Sub Bagian masing – masing unit divisi dibawah Kepala Bagian Kepegawaian dalam pelaksanaan tugasnya sehari – hari. Selain itu, setiap bagian memiliki permasalahan yang berbeda sesuai dengan bagiannya masing – masing.
Atas dasar permasalahan itu maka akan dijelaskan lebih lanjut pada bagian hasil audit ini. Berikut ini adalah hasil audit atas fungsi perencanaan dan rekrutmen:
a. Divisi SDM tidak memiliki rencana kerja tertulis mengenai pemenuhan SDM terhadap divisi – divisi lain. Apabila membutuhkan karyawan baru, divisi – divisi lainnya hanya cukup memberikan Nota Dinas Permohonan Pegawai untuk selanjutnya dilaksanakan pekerjaan rekrutmen.
b. Perusahaan sudah memiliki Standar Operasi dan Prosedur Unit Kerja Kepegawaian (SOP) tertulis, namun pada kenyataannya SOP tersebut adalah SOP lama yang belum diperbaharui. Meskipun seluruh kegiatan rekrutmen telah mengikuti prosedur akan tetapi ada proses baru yang sudah dilaksanakan namun tidak tertulis pada SOP, yaitu proses rekrutmen dipublikasikan dan diseleksi secara online.
c. Perusahaan memiliki standar sebagai tolak ukur dalam menyeleksi karyawan, tetapi pada kenyataannya dalam proses rekrutmen sering terjadi ketidaksesuaian dengan standar karena adanya pegawai senior yang mempekerjakan keluarga atau kerabat tanpa proses seleksi terlebih dahulu
d. Pada saat suatu divisi membutuhkan karyawan, divisi SDM akan memprioritaskan untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan SDM yang sudah ada sebelum merekrut karyawan dari luar
e. Proses rekrutmen sudah dilakukan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan perusahaan seperti otorisasi, psikotest, dan tes kesehatan. Namun tidak ada proses wawancara dan tes potensi akademik yang dilakukan
f. Pengawasan proses rekrutmen hanya sebatas Direktur Umum meneliti kebenaran dari Nota Dinas Rekapitulasi Laporan Penilaian Surat Tugas Orientasi, tidak ada supervisi di lapangan selama proses rekrutmen berlangsung
4.7 Pelaksanaan Audit Terinci Atas Fungsi Pengembangan dan Pelatihan Pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang
Berikut ini adalah ICQ yang menunjukkan jawaban “Ya” yang telah diisi oleh Kepala Bagian Kepegawaian dan diperiksa oleh penulis selaku auditor:
No Pertanyaan Yang Diajukan Ya Tidak
23 Apakah program pelatihan ditentukan berdasarkan hasil survei atau identifikasi kebutuhan pelatihan karyawan?
√
25 Apakah ada program pelatihan, pengembangan karir, dan pendidikan yang dimiliki oleh perusahaan untuk karyawannya?
√
26 Apakah program tersebut telah direncanakan dengan matang oleh bagian Pelatihan dan Pendidikan?
√
27 Apakah program pelatihan, pengembangan karir, dan pendidikan telah mendapatkan otorisasi dari Direktur Utama?
√
28 Apakah perusahaan menyediakan program yang mendukung pengembangan karir karyawan seperti pelatihan dan pendidikan?
√
29 Apakah perusahaan memiliki pengawasan atas setiap aktivitas pelatihan, pengembangan, dan pendidikan yang terjadi?
√
Lampiran 10 ICQ
Berikut ini adalah hasil pengecekan kuisioner diatas:
1. Program pelatihan bagi karyawan sebelumnya telah diidentifikasi berdasarkan kebutuhan karyawan oleh divisi SDM, namun dari hasil wawancara dengan pegawai yang telah mendapatkan pelatihan, pelatihan tersebut dianggap kurang tepat sasaran
2. Telah dilakukan observasi mengenai program pelatihan yang dimiliki oleh perusahaan dan benar adanya bahwa pelatihan dilaksakan rutin setiap tahun
3. Telah didapatkan Nota Dinas Perencanaan Pelaksanaan dan Latihan perusahaan
4. Telah didapatkan data – data pegawai yang mengikuti latihan dan pendidikan selama tahun 2013
5. Telah dilakukan wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian mengenai pengawasan program pengembangan dan pelatihan, diketahui bahwa program ini dibawahi langsung oleh Direktur Utama dan benar sesuai.
Selanjutnya, penulis akan melampirkan ICQ yang merupakan kuisioner dengan jawaban “Tidak” yang menggambarkan kelemahan aktivitas pengembangan dan pelatihan PDAM TKR Kabupaten Tangerang:
No Pertanyaan Yang Diajukan Ya Tidak
PELATIHAN, PENGEMBANGAN, DAN PENDIDIKAN 21 Apakah karyawan yang mengikuti pelatihan adalah memang
yang membutuhkan pelatihan?
√
22 Apakah ada prosedur mengenai penentuan karyawan mana yang akan mengikuti pelatihan?
√
24 Apakah keterampilan karyawan meningkat setelah mengikuti program pelatihan baik dari segi keahlian maupun kinerjanya?
√
Lampiran 10 ICQ
4.7.1 Audit Terinci Atas Fungsi Pengembangan dan Pelatihan PDAM TKR Kabupaten Tangerang
1. Tujuan audit
Untuk memastikan aktivitas pengembangan dan pelatihan karyawan pada manajemen SDM telah sesuai dengan tingkat kebutuhan keterampilan atau pendidikan karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja yang produktif bagi perusahaan dan untuk mengetahui pengembangan dan pelatihan yang diberikan telah ekonomis, efektif, dan efisien.
2. Prosedur audit
a. Memeriksa prosedur program pengembangan dan pelatihan SDM b. Mengevaluasi aktivitas pengembangan dan pelatihan yang dilakukan
c. Mengevaluasi kesesuaian program pengembangan dan pelatihan SDM dengan kebutuhan masing – masing pegawai atau divisi
d. Mengambil sampling karyawan dari beberapa divisi yang telah mengikuti pengembangan dan pelatihan untuk dilakukan tanya jawab mengenai program pengembangan dan pelatihan
e. Mengevaluasi kinerja pegawai yang telah mengikuti program pengembangan dan pelatihan
f. Membuat kesimpulan hasil pemeriksaan
3. Hasil audit
Program pengembangan dan pelatihan karyawan sudah direncanakan dengan baik dan dilaksanakan secara rutin setiap tahunnya bagi karyawan dari masing – masing divisi, prosedur pengembangan dan pelatihan juga masih tidak berubah acuannya dari SOP lama dan masih berlangsung hingga sekarang. Otorisasi untuk program pengembangan dan pelatihan sudah sesuai dan atas pengawasan langsung oleh Direktur Utama.
PDAM TKR Kabupaten Tangerang rutin melakukan program pengembangan dan pelatihan setiap tahunnya. Program ini diberikan pada setiap karyawan baru maupun senior dan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan dari masing – masing unit divisi sehingga mampu menunjang keberhasilan perusahaan. Namun, untuk mengetahui tingkat keberhasilan program pengembangan dan pelatihan serta untuk mengetahui sejauh mana program ini mencapai sasarannya, penulis mengambil 11 (sebelas) dari 22 sample pegawai yang mengikuti program latihan selama tahun 2013 dari divisi yang berbeda untuk dilakukan tanya jawab.
Berikut ini adalah data – data pegawai yang mengikuti program pengembangan dan pelatihan:
Tabel 4.1 Pegawai Yang Mengikuti Pelatihan Nama
Pegawai Jabatan dan Divisi Jenis Pelatihan
Tempat Pelatihan Waktu Pelatihan Dyah Puspita Rini
Kepala Sub Bagian
Adm. Kepegawaian Administrasi
BPPT, Jakarta
Pusat 2 Hari
Sukma Razak Kepala Sub Bagian
Tata Usaha Administrasi
BPPT, Jakarta
Pusat 2 Hari
Wiwit Santoso Kepala Pelayanan
Pelanggan Mutu Pelanggan
Hotel Oasis Amir, Jakarta Pusat 3 Hari Anis Kiswara Satuan Pengendalian Internal Teknik dan
Industri IPB Bogor 3 Hari
Asep Muliawan
Kepala Sub Bagian Pemeliharaan – Rumah Tangga
Mutu Kinerja Hotel
Mambruk, Cilegon
3 Hari
Trias
Bratakusuma
Kepala Sub Bagian Teknik Persatuan Perusahaan Air Minum Seluruh Indonesia (PERPAMSI) Kementrian Dalam Negeri, Jakarta Pusat 4 Hari
Heri Susanto Staff Pelayanan Masyarakat Pelayanan Informasi BPPT, Jakarta Pusat 2 Hari
Kurtis Kepala Sub Bagian
Pendidikan dan Pelatihan Kepegawaian Hotel Mambruk, Cilegon 2 Hari
Yunis Prastisio Staff Administrasi Kepegawaian Kepegawaian Hotel Mambruk, Cilegon 2 Hari Buchori Amanto
Kepala Sub Bagian Akuntansi
Keuangan BPPT, Jakarta
Pusat
2 Hari
Dari hasil tanya jawab mengenai program latihan selama tahun 2013 dengan pegawai – pegawai diatas, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Program pengembangan, pelatihan, dan pendidikan (diklat) dianggap belum mencapai sasaran pegawai yang tepat. Dari beberapa hasil tanya jawab dengan pegawai, didapatkan informasi bahwa sering terjadi kasus pegawai yang dipilih telah memahami isi materi yang diberikan tanpa harus mengikuti program diklat.
2. Program diklat bersifat wajib, pegawai tidak dapat menolak atau mengajukan pergantian diklat oleh pegawai lain.
3. Meskipun telah dilakukan survei sebelumnya mengenai jenis program apa yang dibutuhkan oleh pegawai dari masing – masing divisi, namun pemilihan pegawai untuk diklat dilakukan secara acak tanpa melihat kebutuhan dari pegawai tersebut. Dengan kata lain, perusahaan tidak memiliki kriteria atau kebijakan khusus mengenai diklat pegawai.
Hasil lain yang didapatkan setelah menjalankan pemeriksaan adalah program diklat tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai. Seperti yang telah dijabarkan sebelumnya, sering terjadi kasus dimana pegawai telah menguasai materi diklat yang diberikan sehingga tidak ada pengetahuan baru yang dimiliki pegawai untuk meningkatkan produktivitasnya.
Pengembangan, pelatihan, dan pendidikan yang rutin dilaksanakan setiap tahun pada kenyataannya hanya menjadi agenda tahunan yang harus diikuti oleh pegawai tanpa memperhatikan materi atau kebutuhan dari pegawai tersebut. Hal ini yang menyebabkan program pengembangan, pelatihan, dan pendidikan di PDAM TKR Kabupaten Tangerang belum ekonomis, efektif, dan efisien karena perusahaan belum berhasil mencapai target keberhasilan yang diharapkan.
4.8 Pelaporan Atas Temuan dan Rekomendasi Perbaikan
Setelah menganalisis dan mengevaluasi pengelolaan SDM pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang, penulis selaku auditor menemukan beberapa masalah atau kelemahan dalam fungsi rekrutmen serta fungsi pengembangan dan pelatihan. Berikut ini adalah kelemahan yang ditemukan:
1. Proses rekrutmen belum sesuai dengan standar operasi dan prosedur unit kerja kepegawaian
Proses rekrutmen yang tertulis di SOP Unit Kepegawaian dengan praktik pelaksanaan rekrutmen yang dilakukan oleh divisi SDM belum sesuai. Dengan metode perekrutan yang baru yaitu sistem online, seharusnya SOP Unit Kepegawaian perusahaan menyesuaikan dan tidak lagi menggunakan SOP Unit Kepegawaian lama (tahun 2001) melainkan menggunakan SOP Unit Kepegawaian baru.
Pengawasan terhadap keseluruhan SOP perusahaan cenderung lemah. Dalam hal ini, peranan top management sangat diperlukan baik dalam melakukan review atas standar yang berlaku pada perusahaan atau evaluasi sejauh mana SOP ini masih dapat dipergunakan. PDAM TKR Kabupaten Tangerang terlalu memfokuskan kinerjanya pada segi pencapaian target teknis dan pelayanan pelanggan namun mengesampingkan standar – standar yang sebenarnya menjadi acuan dalam berbagai proses aktivitas sehari – sehari perusahaan termasuk didalamnya proses rekrutmen.
Perubahan sistem rekrutmen yang dialami oleh PDAM TKR Kabupaten Tangerang mengakibatkan kegiatan rekrutmen menjadi tidak maksimal. Ada hal – hal yang sebenarnya penting dalam proses rekrutmen ini namun tidak dijalankan karena tidak tercantum pada SOP Unit Kepegawaian seperti, perusahaan tidak menjalankan proses wawancara dan tes potensi akademik yang sebenarnya sangat penting bagi calon karyawan. Hal ini menyebabkan perusahaan rawan menerima karyawan yang sebenarnya tidak sesuai dengan kriteria dan hal mengakibatkan terhambatnya pencapaian tujuan perusahaan karena kemampuan karyawannya yang tidak kompeten.
PDAM TKR Kabupaten Tangerang harus melakukan pengawasan serta review terhadap SOP, baik SOP untuk keseluruhan perusahaan maupun masing – masing unit divisi. Hal – hal yang sebenarnya terjadi dalam aktivitas perusahaan namun tidak tercantum dalam SOP sebaiknya dikaji ulang untuk kemudian dibuatkan SOP baru yang sesuai dengan keadaan sebenarnya.
2. Proses rekrutmen yang tidak memiliki perencanaan terhadap tenaga kerja
Dalam hal perekrutan karyawan baru, perusahaan tidak memiliki perencanaan mengenai jumlah karyawan yang akan direkrut. Perusahaan akan langsung melaksanakan proses rekrutmen apabila ada suatu unit divisi yang meminta karyawan baru tanpa memastikan kelayakan jumlah karyawan yang diminta. Meskipun divisi SDM lebih memprioritaskan pegawai dari dalam perusahaan untuk mengisi kekosongan posisi, namun seharusnya divisi SDM memiliki perencanaan mengenai berapa jumlah karyawan yang akan direkrut setiap tahunnya.
Pegawai – pegawai yang bekerja di PDAM TKR Kabupaten Tangerang rata – rata adalah pegawai senior yang telah bekerja diatas 5 (lima) tahun. Hal ini menyebabkan perputaran masuknya pegawai baru dengan pegawai lama menjadi sedikit karena posisi kosong biasanya terjadi karena pegawai lama pensiun atau dikeluarkan. Proses perekrutan menjadi timpang karena apabila suatu unit membutuhkan tenaga baru dan diisi oleh pegawai dari dalam perusahaan, maka posisi yang ditempati oleh pegawai sebelumnya menjadi kosong. Hal ini akan membuat divisi SDM sulit memutuskan unit kerja mana yang seharusnya diberikan tenaga baru dari luar perusahaan
Perusahaan sebaiknya membuat perencanaan terhadap tenaga baru yang akan direkrut dengan memperhitungkan metode analisis beban kerja sebagai berikut:
Volume pekerjaan
Analisis Beban Kerja = X 1 orang Standar prestasi
Dengan metode ini, jumlah karyawan yang dibutuhkan dari masing – masing unit divisi akan diketahui. Evaluasi juga perlu dilakukan setiap tahun atau periode untuk mengetahui berapa jumlah penempatan pegawai yang dibutuhkan.
3. Perusahaan tidak memiliki job specification, job requirement, dan job description diberikan secara lisan
Pelaksanaan proses rekrutmen tanpa didasari job specification dan job requirement serta job description diberikan secara lisan. Perusahaan idealnya memiliki job specification dan job requirement. Karena job specification merupakan uraian persyaratan kualitas minimum dari pelamar kerja yang dapat diterima bekerja agar dapat menjalankan jabatannya dengan baik. Sedangkan job requirement merupakan uraian untuk menilai berat atau ringan, mudah atau sulit, besar atau kecil resiko suatu pekerjaan serta memberikan peringkat dan harga gaji suatu jabatan. Karyawan baru juga tidak diberikan penjelasan mengenai deskripsi kerjanya secara lisan melainkan diberikan waktu untuk mempelajari apa yang menjadi tanggung jawabnya.
Perusahaan tidak memiliki pengendalian atas fungsi rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Pengawasan yang diberikan terhadap fungsi ini cenderung lemah. Semua tugas atau aktivitas rekrutmen diserahkan kepada Tim Rekrutmen atas dasar perintah dari Direktur Umum. Perusahaan tidak dapat menempatkan calon karyawan sesuai dengan kriteria dan kebutuhan perusahaan. Banyak karyawan yang menempati posisi atau jabatannya saat ini diluar dari kemampuannya. Selain itu, banyaknya penyalahgunaan wewenang yang digunakan oleh pegawai senior untuk mempekerjakan kerabat atau keluarga tanpa melewati serangkaian proses rekrutmen membuat perusahaan rawan memiliki kualitas tenaga kerja yang tidak sesuai.
Untuk menciptakan proses seleksi karyawan yang lebih efektif, sebaiknya divisi SDM membuat job specification dan job requirement untuk masing – masing unit divisi kerja sehingga perusahaan dapat mengetahui secara jelas kemampuan calon karyawan yang akan bekerja. Selain itu, job description sebaiknya diberikan secara tertulis kepada
tenaga baru untuk dipelajari. Apabila tenaga baru menemui kesulitan dalam memahami tanggung jawabnya, divisi SDM siap untuk memberi penjelasan.
4. Masa orientasi tidak berjalan dengan baik
Perusahaan memberi jangka waktu satu bulan untuk masa orientasi tenaga baru namun cara pemberian orientasi belum mampu memberi informasi pekerjaan bagi tenaga baru. Tenaga baru seharusnya diberi arahan untuk menjadi mandiri dalam proses orientasi, tidak hanya sebatas perkenalan kepada pegawai – pegawai lama seperti program sosialisasi, peninjauan pekerjaan, dan pembinaan budaya organisasi.
Masa orientasi yang diberikan tenaga baru hanya sebatas formalitas dengan memperkenalkan kepada pegawai lama. Tidak ada acuan khusus dalam program orientasi bagi tenaga baru dan perusahaan mempunyai anggapan bahwa karyawan baru akan dengan sendirinya beradaptasi dengan lingkungan pekerjaan baru, maka tidak perlu dilakukan orientasi yang mendalam selain daripada perkenalan dengan pegawai – pegawai lama. Tenaga baru membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mencerna informasi mengenai informasi pekerjaannya disamping itu, perusahaan akan kesulitan untuk mengidentifikasi permasalahan yang disebabkan oleh tenaga baru dan tidak dapat memastikan apakah tenaga baru tersebut sudah memahami kebijakan perusahaan.
Perusahaan layaknya perlu memperkenalkan karyawan baru dengan keseluruhan karyawan lama mulai dari staff hingga top management. Selain itu pentingnya memberikan visi misi, budaya, dan struktur organisasi perusahaan juga penting untuk mengenal nilai – nilai keseluruhan dari perusahaan yang dapat memotivasi kinerja karyawan baru. Perusahaan juga perlu memberikan penjelasan mengenai kode etik perusahaan beserta dengan peraturannya untuk mempertegas karyawan baru tentang hal – hal apa yang harus ditaati dan tidak boleh dilanggar. Hal lainnya adalah melakukan pengawasan terhadap karyawan baru dalam masa orientasi guna mengetahui kekurangan yang mungkin dilakukan sehingga dapat disampaikan hal – hal yang perlu diperbaiki.
5. Pemberian pelatihan dan pendidikan tidak berpengaruh pada peningkatan produktivitas karyawan
Program diklat yang diberikan sering tidak tepat sasaran kepada karyawan. Banyak karyawan yang telah memahami konsep dari pelatihan tersebut dan perusahaan tidak memiliki kriteria pegawai yang akan diikutsertakan dalam diklat. Perusahaan seharusnya menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan oleh karyawan dan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang dapat dilakukan. Perusahaan juga perlu melakukan penilaian secara berkala untuk menentukan materi yang tepat untuk pelatihan karyawan.
Tidak adanya kriteria pegawai yang diikutsertakan dalam pelatihan dan materi yang disampaikan telah dikuasai oleh pegawai menjadi penyebab mengapa pelatihan tidak berpengaruh bagi produktivitas pegawai. Banyak pegawai senior yang telah mendapatkan pelatihan sebelumnya kemudian mendapatkan pelatihan yang sama kembali. Pegawai di PDAM Tirta Kerta Raharja Kabupaten Tangerang tidak dapat menolak pelatihan yang akan diberikan, karena pelatihan bersifat wajib untuk dilaksanakan. Selain itu bagi pegawai baru, waktu pelatihan yang sebentar membuat karyawan tidak maksimal dalam menyerap materi yang diperoleh dari program latihan. Pegawai baru kerap kali tidak mendapatkan inti dari pelatihan yang diberikan karena penyampaian materi yang dinilai kurang tepat sasaran. Dari hal – hal tersebut bisa berdampak pada turunnya produktivitas keseluruhan perusahaan karena motivasi kerja dan keterampilan karyawan tidak meningkat. Pegawai menjadi jenuh dengan pekerjaan yang monoton dan tidak mendapatkan ilmu baru dan dampaknya pelatihan yang diberikan akan menjadi sia-sia.
Agar menciptakan pengembangan dan pelatihan kerja yang efektif, perusahaan sebaiknya menerapkan suatu sistem dimana karyawan dapat mempelajari pekerjaannya sekaligus menerapkan pekerjaan tersebut secara langsung. Perusahaan dapat menggunakan top management untuk melakukan pelatihan terhadap karyawannya. Dengan menggunakan sistem ini, ekonomis, efektivitas, dan efisiensi pelaksanaan pelatihan akan tercapai karena akan menghemat biaya dan karyawan dapat lebih mengenal siapa yang memberikan pelatihan. Hasil dari pelatihan ini juga
dapat dinilai langsung oleh top management. Sistem yang dapat dilakukan diantaranya adalah dengan rotasi pekerjaan, penugasan yang direncanakan yaitu dimana tenaga kerja ditugaskan untuk mengembangkan kemampuan dalam pekerjaannya, pembimbingan langsung oleh atasan, dan pelatihan posisi untuk menempati jabatan baru.
