• Tidak ada hasil yang ditemukan

Tugas Manajemen Strategik (Rangkuman)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "Tugas Manajemen Strategik (Rangkuman)"

Copied!
42
0
0

Teks penuh

(1)

HAKIKAT DAN MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Memanajemeni kegiatan-kegiatan intem perusahaan hanyalah sebagian dari tanggung jawab eksekutif modem. Eksekutif modem juga harus menanggapi tantangan yang dimunculkan oleh lingkungan luar (ekstern) baik yang dekat (immediate) maupun yang jauh (remote). Lingkungan ekstern dekat (imme- diate) meliputi pesaing, pemasok, sumber daya yang makin langka, lembaga- lembaga pemerintah dan peraturan-peraturan mereka yang semakin banyak, serta pelanggan yang preferensinya seringkah bembah-ubah tak terduga. Lingkungan ekstern jauh (remote) meliputi kondisi sosial dan ekonomi, prioritas politis, dan perkembangan teknologi, semuanya harus diantisipasi, dipantau, dinilai, dan disertakan ke dalam pengambilan keputusan eksekutif. Tetapi, eksekutif seringkah terpaksa mengalahkan tuntutan kegiatan intem perusahaan dan lingkungan eksternnya demi melayani keinginan yang beragam dan seringkah tidak konsisten dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholders): pemilik, manajer puncak, karyawan, masyarakat, pelanggan, dan negara. Untuk dapat menghadapi secara efektif segala hal yang mempengaruhi pertumbuhan dan kemampulabaaan perusahaan, eksekutif menggunakan proses manajemen yang mereka rasakan akan menempatkan perusahaan secara optimal di lingkungan persaingannya dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkungan dan tuntutan-tuntutan intem serta persaingan yang seringkali tak terduga.

Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin canggih setelah Perang Dunia II. Proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah sebagai pembeli, penjual, pembuat peraturan, dan pesaing dalam sistem perusahaan bebas (free enterprise system); dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional. Barangkah penyempurnaan paling penting dalam proses manajemen teijadi pada tahun 1970-an, ketika “perencanaan jangka panjang,” “manajemen usaha baru,” “peren-canaan, pemrograman, peranggaran,” dan “kebijakan bisnis” diramu menjadi satu. Pada waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan pertimbangan-pertimbangan ekstern dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Ancangan yang bersifat menyeluruh ini dikenal sebagai manajemen strategik atau perencanaan strategik.

Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan d#Jj^ dakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas sembilan tugas penting:

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

1. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern

dan kapabilitasnya.

(2)

21

faktor-faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya

dengan lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi

setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand

strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.:|p

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas‟ SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi

peng-ambilan keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan- keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa.

DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK

Apa keputusan-keputusan yang bersifat strategik yang dihadapi suatu perusahaan dan karenanya layak mendapatkan perhatian manajemen strategik? Biasanya, isu- isu strategik memiliki dimensi-dimensi berikut.

a. Isu (masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen

Puncak. Karena keputusan-keputusan strategik mencakup beberapa bidang operasi suatu perusahaan, mereka membutuhkan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncaklah yang memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari keputusan-keputusan semacam itu serta wewenang untuk meng-otorisasi alokasi sumber daya yang diperlukan. Sebagai manajer puncak Volvo GM Heavy Truck Corporation, Karl-Erling Trogen, presiden, ingin mendorong perusahaan lebih mendekati pelanggan dengan memberikan wewenang dan pengetahuan lebih banyak kepada armada penjual yang paling dekat dengan pelanggan. Strategi ini menuntut komitmen besar dari unit komponen dan layanan di mana hubungan dengan pelanggan

(3)

merupakan prioritas pertama. Filosofi Trogen adalah memberikan wewenang besar kepada armada penjual sehingga lebih banyak masalah-masalah operasional dapat ditangani di jajaran karyawan yang bekeija sama langsung dengan pelanggan. Ia percaya bahwa kantor pusat perusahaan harus lebih memusatkan perhatian pada isu-isu strategik, seperti rekayasa, produksi, kualitas, dan pemasaran.

b. Isu Strategik Membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam Jumlah

Besar. Keputusan-keputusan strategik menuntut alokasi SDM, aset fisik, atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber intern ataupun dari sumber- sumber di luar perusahaan. Isu-isu seperti ini juga mengikat perusahaan untuk bekerja dalam kurun waktu yang panjang. Karena alasan-alasan ini, isu-isu tersebut menuntut sumber daya yang besar. Program penyerahan produk “Quality Express” dari Whirlpool Corporation merupakan contoh strategi yang menuntut komitmen keuangan dan SDM yang kuat dari perusahaan. Rencana ini menuntut penyerahan produk kepada para pelanggan pada saat, tempat, dan cara yang mereka kehendaki. Layanan seperti ini menggunakan strategi logistik kontrak untuk mengirimkan merek-merek Whirlpool, Kitchen Aid, Roper, dan Estate kepada 90 persen dari penyalur dan pelanggan perusahaan dalam waktu 24 jam dan kepada 10 persen sisanya dalam waktu 48 jam. Whirlpool merencanakan untuk menjangkau seluruh wilayah Amerika Serikat (dari pantai-ke-pantai) dengan sistem barunya pada akhir tahun 1992. Dalam bisnis yang berorientasi kepada layanan yang sangat kompetitif ini, mencapai dan memelihara kepuasan pelanggan seringkah menuntut komitmen dari setiap pihak dalam organisasi.

c. Isu Strategik Seringkali Mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang

Perusahaan. Keputusan strategik jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang lama, biasanya lima tahun; tetapi, dampak dari keputusan semacam ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Begitu suatu perusahaan mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya biasanya dikaitkan dengan strategi tersebut. Perusahaan menjadi dikenal di pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi tertentu. Citra mereka sebelumnya akan terancam jika mereka beralih dari pasar, produk, atau teknologi ini dengan menerapkan strategi yang sangat berbeda. Jadi, keputusan-keputusan strategik mempunyai pengaruh yang bertahan lama atas perusahaan—pengaruh baik ataupun buruk.

d. Isu Strategik Berorientasi ke Masa Depan. Keputusan-keputusan strategik

didasarkan pada apa yang diramalkan manajer, bukan pada apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan seperti ini, penekanan diberikan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih

(4)

opsi (pilihan) strategik yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan persaingan bebas dan tidak menentu seperti sekarang ini, perusahaan hanya akan sukses jika ia bersikap proaktif (antisipatif) terhadap perubahan.

e. Isu Strategik Biasanya Mempunyai Konsekuensi Multifungsional atau

Multibisnis. Keputusan-keputusan strategik mempunyai implikasi yang kompleks bagi sebagian besar bidang kegiatan perusahaan. Keputusan mengenai bauran pelanggan, tekanan utama persaingan, atau struktur organisasi tentulah melibatkan unit- unit usaha strategik (UUS, atau SBU, strategic business unit), divisi, atau unit program perusahaan. Semua bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggung jawab dan sumber daya yang ditimbulkan oleh keputusan tersebut.

f. Isu Strategik Mengharuskan Perusahaan Mempertimbangkan Lingkungan

Ekstern. Semua perusahaan beroperasi dalam sistem terbuka. Mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keadaan luar (ekstern) yang sebagian besar berada di luar kendali mereka. Karenanya, untuk berhasil dalam situasi persaingan, para manajer strategik perusahaan harus

mengamati keadaan di luar operasi mereka sendiri.2 Mereka harus

mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan pihak- pihak lain yang relevan (misalnya, pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor, pemerintah, dan tenaga kerja).

g. Strategi Global dalam Tindakan 1-1 menguraikan strategi dari sebuah

rangkaian usaha restoran kecil yang sedang tumbuh pesat. Perhatikanlah bahwa bahkan uraian singkat tentang suatu perusahaan kecilpun mencakup banyak isu yang menurut uraian di atas sangat penting bagi proses manajemen strategik.

Tiga Tingkat Strategi

Hirarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkat. Pada puncak hirarki terletak tingkat korporasi (perusahaan), utamanya terdiri dari dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat administratif (administrative officers). Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan-keuangan, seperti memperkuat citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap di tingkat korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. Dalam suatu perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporasi menentukan bi-dang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-bisnis ini. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya untuk periode lima tahun.

(5)

Strategi korporasi utama dari operasi Airbome Express adalah berupa penjualan langsung kepada pelanggan- pelanggan korporasi volume besar dan mengembangkan jaringan keija ekspansif di arena internasional. Alih-alih mendirikan operasi di mancanegara, strategi jangka panjang Airbome adalah membentuk asosiasi langsung dengan perusahaan-perusahaan nasional di negara-negara asing untuk meluaskan dan mendiversi- fikasi operasi mereka.

Contoh lain ancangan portofolio adalah rencana perusahaan minyak milik negara Saudi Arabian Oil untuk membelanjakan dana $1,4 miliar di tahun 1991 guna membangun dan mengoperasikan sebuah kilang minyak di Korea dengan mitra usahanya, Ssangyong. Untuk mengimplementasikan program mereka, Arab Saudi menerapkan suatu strategi baru yang “memotong pedagang perantara” guna mengurangi peran perusahaan-perusahaan minyak internasional dalam mengolah dan menjual minyak mentah Arab Saudi.

Di bagian tengah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis, utamanya terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi. Para manajer ini harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau UUS. Pada pokoknya, para manajer strategik tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena

pasar-produk (product-market) tertentu. Mereka berusaha mengidentifikasi dan

mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut. Segmen ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan bersaingnya.

Di bagian bawah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat fungsional, terdiri utamanya dari manajer-manajer produk, wilayah, dan fiingsional.Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di bidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran^ dan hubungan karyawan. Tetapi, tanggung jawab utama mereka adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian mereka pada “melakukan hal-hal yang benar,” para manajer di tingkat fungsional memusatkan perhatian mereka pada “melakukan segala sesuatu dengan benar.” Jadi, mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran, kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu guna meningkatkan bagian pasar perusahaan.

Gambar 1-1 menyajikan tiga tingkat manajemen strategik sesuai dengan yang ada dalam praktik. Pada alternatif 1, perusahaan hanya menangani satu bisnis dan tanggung jawab tingkat korporasi dan bisnis terpusat pada satu kelompok direktur, pejabat staf, dan manajer. Ini adalah format organisasi dari kebanyakan usaha kecil.

Alternatif 2, struktur korporasi klasik, memiliki tiga tingkat operasional yang lengkap: tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional. Ancangan yang digunakan di keseluruhan buku ini mengasumsikan penggunaan alternatif 2. Selanjutnya, bila perlu,

(6)

topik-topik dalam buku ini dibahas dari sudut pandang setiapi tingkat manajemen strategik. Dengan cara ini, buku teks ini menyajikan bahasan menyeluruh tentang proses manajemen strategik.

Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

Karakteristik keputusan manajemen strategik bervariasi menurut tingkat aktivitas 1 strategik yang terlibat. Seperti tampak pada Gambar 1-2, keputusan di tingkat! korporasi cenderung lebih berorientasi kepada nilai (value oriented), lebih konseptual, dan kurang kongkrit dibandingkan dengan keputusan di tingkat bisnis dan fungsional. Sebagai contoh, di Alcoa, produsen aluminium terbesar dunia, ketua (chairman) Paul O‟Neill berencana membuat Alcoa menjadi salah satu organisasi yang paling tersentralisasi di Amerika Serikat dengan melakukan reorganisasi manajemen yang dramatik yang menghapuskan dua lapisan manajemen. Ia melihat bahwa upaya ini tidak saja mengurangi biaya melainkan juga memungkinkannya lebih dekat dengan para manajer operasional lini depan. Keputusan-keputusan tingkat korporasi seringkah ditandai oleh potensi risiko, biaya, dan laba yang lebih besar; kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar; dan cakupan waktu yang lebih lama. Keputusan-keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha (bisnis), kebijakan dividen, sumber pendanaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.

Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta berisiko rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat, karena mereka hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya dapat disesuaikan dengan kegiatan yang sedang berjalan, dan, karenanya, dapat diimplementasikan dengan kerjasama minimal. Sebagai contoh, pada tahun 1991, Toserba Nordstrom and Dillard melaporkan laba kuartal pertama sebesar $26 juta, suatu kenaikan 95 persen dari tahun sebelumnya. Mereka mengatakan bahwa kenaikan laba ini disebabkan oleh pengendalian sediaan dan operasional yang lebih ketat di perusahaan induk. Contoh kedua, kantor pusat korporasi Sears, Roebuck & Company mengeluarkan $60 juta di tahun 1992 untuk mengotomasikan 6.900 pekerjaan klerikal dengan memasang 28.000 mesin register kas komputer di 868 tokonya di Amerika Serikat. Meskipun tindakan ini meniadakan banyak pekerjaan di tingkat fungsional, manajemen puncak percaya bahwa pengurangan pengeluaran operasional tahunan sebesar setidak-tidaknya $50 juta sangat penting demi melestarikan daya saing.

Karena keputusan tingkat fungsional relatif kongkrit dan dapat dikuantifikasi perhatian dan analisis banyak dicurahkan ke keputusan tingkat ini meskipun potensi laba komparatifnya rendah. Keputusan tingkat fungsional yang umum meli-„ puti keputusan tentang pelabelan nama generik atau nama-merek, riset dasar atau riset dan pengembangan (R&D) terapan, tingkat sediaan tinggi atau rendah, peralatan produksi serba guna atau khusus, dan penyeliaan ketat atau longgar.

(7)

tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlap riskan, dan secara potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi, tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan mampu- laba ketimbang keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan tentang lokasi pabrik, segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi.

Formalitas dalam Manajemen Strategik

Formalitas sistem manajemen strategik berbeda-beda di perusahaan yang berbeda. Formalitas mengacu pada seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan (discietion) pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan dirumuskan. Ini merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang manajemen? strategik, karena formalitas yang lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan (comprehensiveness), akurasi, dan keberhasilan perencanaan.

Sejumlah faktor menentukan seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen strategik. Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominan, kompleksitas lingkungannya, proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem perencanaannya semua memainkan peran dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tingkat (tahap) pengembangannya. Metode mengevaluasi keberhasilan strategik juga terkait dengan formalitas. Beberapa perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan oleh satu orang, dan mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti itu, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas. Perusahaan-perusahaan yang sangat besar, sebaliknya, membuat evaluasi strategik sebagai bagian dari sistem perencanaan formal yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg dinamakan pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu moda adaptif, yang dikaitkannya dengan perusahaan-perusahaan berukuran sedang (medium) dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk perusahaan yang mengikuti pola adaptif, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi erat terkait dengan strategi yang sedang diterapkan. Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda dalam satu organisasi. Sebagai contoh, Exxon mungkin mengikuti pola kewirausahaan dalam mengembangkan dan mengevaluasi strategi anak perusahaan tenaga suryanya tetapi mengikuti pola perencanaan di bagian lain dari perusahaannya.

Pembuat Strategi

Tim manajemen strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari ketiga tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan fungsional) misalnya, pejabat eksekutif kepala (CEO), manajer produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini mendapat masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari manajer dan penyelia tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan data untuk pengambilan keputusan strategik

(8)

dan kemudian mengimplementasikan strategi.

Karena keputusan strategik mempunyai dampak besar atas suatu perusahaan dan menuntut komitmen besar atas sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus memberikan persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Gambar 1-2 mengaitkan tingkat-tingkat pengambil keputusan strategik dengan macam sasaran dan strategi yang biasanya menjadi tanggung jawab mereka.

Departemen perencanaan, seringkali dikepalai oleh direktur perencanaan korporasi, lazim ada pada perusahaan-perusahaan besar. Perusahaan berukuran sedang seringkali menugasi sedikitnya satu orang staf puma waktu untuk memimpin kegiatan pengumpulan data strategik. Bahkan di perusahaan kecil atau perusahaan lebih besar yang kurang progresif, perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh seorang pejabat atau sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai komisi perencanaan.

Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategik di tingkat korporasi dan bisnis? Manajemen puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua elemen utama perencanaan dan manajemen strategik. Manajemen puncak ini mengembangkan bagian-bagian penting dari rencana dan tinjauan strategik, dan mengevaluasi serta memedomani bagian-bagian lainnya. Manajer umum di tingkat bisnis biasanya mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan lingkungan, menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan rencana-rencana bisnis yang disiapkan oleh kelompok staf.

Direktur utama atau CEO perusahaan memainkan peran dominan dalam proses Iperencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas utama CEO adalah memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan, dan CEO memikul tanggung jawab akhir atas sukses perusahaan dan, karenanya, atas sukses strateginygJ Di samping itu, CEO biasanya merupakan orang yang sangat mengutamakan pi- rusahaan dan berkemauan keras serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka j seringkali enggan mendelegasikan wewenang untuk merumuskan atau menyetasi jui keputusan-keputusan strategik.

Tetapi, bilamana dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses perencanaan dan manajemen strategik perusahaan mungkin sekali berkurang. Karena alasan ini, membentuk sistem manajemen strategik mengharuskan CEO I memberikan kesempatan kepada para manajer di semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik perusahaan.

Manfaat Manajemen Strategik

Dengan menggunakan ancangan manajemen strategik, para manajer di semua tingkat dalam perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasi Akibatnya, konsekuensi keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya penilaian yang akurat mengenai dampak

(9)

formulasi strategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang menyangkut dampak keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi keperilakuan yang positif juga memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari kemampulabaan (profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari manajemen strategik meningkatkan kesejahteraan perusahaan:

1. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang menyadari perlunya perencanaan strategik.

2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternatif

terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan strategi yang lebih beragam dan karena peramalan yang didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi anggota kelompok meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.

3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka akan

adanya hubungan produktivitas-imbalan di setiap rencana strategik dan, dengan demikian, mempertinggi motivasi mereka.

4. Senjang dan tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena

partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing. Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi mungkin tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika keputusan diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.

Risiko-risiko Manajemen Strategik

Manajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam konsekuensi negatif yang tidak diinginkan akibat keterlibatan mereka dalam perumusan strategi.

Pertama, waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas-tugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategik.

Kedua, jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka

mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil.8 Jadi, para

(10)

Ketiga, para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain.

Membuat para manajer menjadi peka terhadap kemungkinan-kemungkinan konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk meminimalkan konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan strategik.

Pandangan Eksekutif tentang Manajemen Strategik

Bagaimana para manajer dan eksekutif perusahaan memandang kontribusi manajemen strategik bagi keberhasilan perusahaan mereka? Untuk menjawab pertanyaan ini, diselenggarakan sebuah survai yang melibatkan lebih dari 200 eksekutif dari perusahaan- perusahaan Fortune 500, Fortune 500 Service, dan INC 500. Jawaban mereka disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 1-1.

Secara keseluruhan, jawaban ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika melihat manajemen strategik sebagai alat penolong untuk mencapai kinerja tinggi, secara evolusioner ataupun revolusioner dalam meningkatkan kecanggihan dan mencapai efektivitas biaya. Jelas, eksekutif yang memberi jawaban memandang manajemen strategik sangat penting bagi keberhasilan individual maupun perusahaan.

Proses Manajemen Strategik

Perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk meramuskait dan mengarahkan kegiatan manajemen strategik mereka. Perencana yang canggih, seperti General Electric, Procter & Gamble, dan IBM, telah mengembangkan proses yang lebih rinci ketimbang perencana lain yang berukuran sama yang lebih tidak formal. Usaha-usaha kecil yang mengandalkan pada kemampuan formulasi strategi dan waktu yang terbatas dari wirausaha biasanya memperlihatkan perhatian terhadap perencanaan yang lebih dasar ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih besar dalam industri mereka. Dapat dipahami, perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau teknologi cenderung menggunakan sistem manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategik sangat mirip.

Karena kesamaan di antara berbagai model umum proses manajemen strategik, kita dapat mengembangkan model elektik yang mewakili pandangan-pandangan terkemuka di bidang manajemen strategik. Model ini disajikan dalam Gambar 1-3. Model ini mempunyai tiga fungsi utama. Pertama, ia menggambarkan urutan dan tata hubungan

(11)

komponen-komponen utama dari proses manajemen strategik. Kedua, model ini merupakan kerangka (outline) buku ini. Bab ini menyajikan pandangan umum tentang proses manajemen strategik, dan komponen-komponen utama model ini akan menjadi tema pokok dari bab-bab selanjutnya. Perhatikanlah bahwa bab-bab dalam buku ini yang membahas masing-masing komponen proses manajemen strategik diperlihatkan di setiap kotak. Akhirnya, model ini menawarkan satu ancangan untuk menganalisis studi kasus di buku ini dan, karenanya, membantu analis mengembangkan keterampilan formulasi strategi.

Komponen Model Manajemen Strategik

Bagian ini akan mendefinisikan dan secara ringkas menguraikan komponen-komponen kunci model manajemen strategik. Masing-masing komponen-komponen ini akan dibahas lebih rinci di bab-bab selanjutnya. Tujuan di sini hanyalah memperkenalkan komponen-komponen tersebut

Misi Perusahaan (Company Mission)

Misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya. Sebagai contoh, pada tahun 1991, Lee Hun-Hee, ketua (chairman) baru Grup Samsung, membarui misi perusahaan dengan mencapkan ciri manajemennya sendiri di Samsung. Segera, Samsung memisahkan Chonju Paper Manufacturing dan Shinsegae Department Store dari operasi-operasi lainnya. Tindakan penciutan korporasi ini mencerminkan perubahan filosofi manaje-men yang manaje-mendukung spesialisasi, dan karenanya manaje-mengubah arah dan cakupan organisasi.

Profil Perusahaan (Company Profile)

Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. Akhirnya, profil perusahaan membandingkan keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan perusahaan saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan perusahaan.

Lingkungan Ekstern (External Environment)

Lingkungan ekstern perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mem-pengaruhi pilihan (opsi) strategiknya dan menentukan situasi persaingannya. Model manajemen strategik memperlihatkan lingkungan ekstern ini sebagai tiga segmen yang berinteraksi: lingkungan operasional, industri, dan lingkungan yang jauh.

(12)

Penilaian secara simultan atas lingkungan ekstern dan profil perusahaan memung-kinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang mungkin menarik.

Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin. Tetapi, mereka harus disaring

berdasarkan misi perusahaan guna menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan dikehendaki. Proses penyaringan ini menghasilkan kumpulan opsi (pilihan) yang nantinya

akan menghasilkan pilihan strategik (strategic choice). Proses ini dimaksudkan untuk

menyediakan kombinasi sasaran jangka panjang dan strategi umum yang secara optimal akan memposisikan perusahaan dalam lingkungan eksternnya untuk mencapai misi perusahaan.

Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)

Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti itu biasanya meliputi beberapa atau seluruh bidang berikut: kemampulabaan (profitabilitas), laba atas investasi (ROI), posisi bersaing, kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.

Strategi Umum (Grand Strategy)

Rencana umum dan menyeluruh mengenai tentang tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu

lingkungan yang dinamik dinamakan strategi umum, pernyataan (rumusan) tentang cara

ini mengungkapkan bagaimana sasaran-sasaran tersebut akan dicapai. Meskipun setiap

strategi umum, sebenarnya, merupakan satu paket yang khas (unik) dari strategi jangka panjang, ada 14 ancangan dasar yang dapat dikemukakan: konsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, in- j tegrasi horisontal, integrasi vertikal, usaha patungan, aliansi strategik, konsorsium, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, pembenahan diri, divestasi, dan likuidasi.

Masing-masing strategi umum ini akan dibahas secara rinci dalam Bab 7. Sasaran Tahunan (Annual Objectives)

Hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun dinamakan sasaran tahunan atau sasaran jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama dengan bidang yang dicakup dalam sasaran jangka panjang. Perbedaan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang utamanya terletak pada rincian yang lebih besar dan diperlukan dalam sasaran jangka pendek.

Strategi Fungsional (Functional Strategies)

Dalam kerangka besar strategi umum, setiap fungsi bisnis atau divisi membutuhkan rencana tindakan yang spesifik dan terpadu. Kebanyakan manajer strategik berusaha mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap perangkat sasaran tahunan terkait.

(13)

Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tahun berikutnya.

Kebijakan (policies)

Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan manajerial M yang bersifat repetitif (berulang). Kebijakan memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan manajer dan pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi H organisasi. Kebijakan memberikan penuntun untuk menetapkan dan mengendalikan proses operasi perusahaan yang sedang berjalan sesuai dengan sasaran strategik perusahaan. Kebijakan seringkah meningkatkan efektivitas manajerial melalui standardisasi keputusan-keputusan rutin dan batasan keleluasaan (discretion) manajer dan bawahan dalam mengimplementasikan strategi operasional.

Berikut ini adalah contoh sifat dan keragaman kebijakan perusahaan:

Manajer harus mendapatkan persetujuan dari kontroler perusahaan untuk pembelian barang yang harganya lebih dari $500.

Posisi ekuitas minimum disyaratkan bagi semua pemegang hak waralaba (franchise) McDonald‟s yang baru.

Formula standar digunakan untuk menghitung Retum On Investment (ROI) bagi ke-43 unit bisnis strategik General Electric.

Keputusan bahwa para karyawan menjalani tinjauan prestasi tahunan mereka pada peringatan hari pertama mereka diterima.

Melembagakan Strategi

Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan

sarana penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan untuk

mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan menerjemahkan keinginan-keinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan jangka pendek, mereka menjadikan strategi operasional. Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan (institutionalized)-, artinya, strategi ini haruslah meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat terimplementasi secara efektif.

Empat elemen organisasi merupakan sarana fundamental untuk melembagakan strategi perusahaan: (1) struktur, (2) kepemimpinan, (3) kultur, dan (4) imbalan. Implementasi yang berhasil menuntut manajemen dan integrasi yang efektif dari keempat elemen ini untuk memastikan bahwa strategi “mendarah-daging” dalam kehidupan sehari-hari perusahaan.

(14)

Pengendalian dan Evaluasi

Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauh mana sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan obyektif, proses perumusan strategi sebagian besar bersifat subyektif. Jadi, ujian penting pertama terhadap suatu strategi hanya

dapat dilakukan setelah implementasi. Para manajer strategik harus memperhatikan

isyarat-isyarat dini reaksi pasar terhadap strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka diikuti. MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PROSES

Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju pencapaian suatu tujuan àtau cita-cita. Jadi, model manajemen strategik dalam Gambar 1-3 melukiskan suatu proses. Dalam proses manajemen strategik, aras informasi mencakup data historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Para manajer mengevaluasi data ini dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok berpengaruh atau pihak-pihak yang berkepentingan—sering dinamakan stakeholders— yang sangat berkepentingan terhadap tindak-tanduk perusahaan. Tahap-tahap proses yang saling berkaitan ini adalah 12 komponen yang dibahas di bagian sebelumnya. Akhirnya, tujuan dari proses ini adalah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan.

Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lain. Kebanyakan tanda panah dalam model ini menunjuk ke dua arah, mengisyaratkan bahwa aras informasi biasanya ulang-alik. Sebagai contoh, kekuatan-kekuatan dalam lingkungan ekstern dapat mempengaruhi sifat misi perusahaan, dan perusahaan pada gilirannya dapat mempengaruhi lingkungan ekstern dan mempertajam persaingan di medan operasinya. Contoh spesifik adalah sebuah perusahaan listrik yang dibujuk, sebagian melalui insentif pemerintah, untuk mencantumkan komitmen pengembangan alternatif eneiji dalam rumusan misinya. Perusahaan kemudian dapat berjanji untuk mengembangkan kegiatan litbangnya ke bidang pencairan batubara (coal liquéfaction). Lingkungan ekstern telah mempengaruhi misi perusahaan, dan misi ini mengisyaratkan adanya kondisi persaingan tertentu dalam lingkungan.

Implikasi kedua dari memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan. Proses dimulai dengan pengembangan atau re- evaluasi misi perusahaan. Langkah ini dikaitkan dengan, tetapi pada dasarnya diikuti oleh, pengembangan profil perusahaan dan penilaian atas lingkungan ekstern. Kemudian mengikuti, secara berturutan, pilihan strategik, penetapan sasaran jangka panjang, rancangan strategi umum, penetapan sasaran jangka pendek, rancangan strategi operasional, pelembagaan strategi, serta tinjauan dan evaluasi.

(15)

Pertama, sosok strategik suatu perusahaan mungkin perlu direevaluasi sebagai reaksi terhadap perubahan-perubahan pada faktor-faktor penting yang menentukan atau mempengaruhi kinerjanya. Masuknya pesaing baru, meninggalnya anggota direksi terkemuka, penggantian CEO, atau menurunnya pasar merupakan sebagian kecil dari ribuan perubahan yang dapat.mendorong dilakukannya penilaian kembali rencana strategik perusahaan. Tetapi, betapapun perlunya penilaian kembali ini, proses manajemen strategik selalu dimulai dengan rumusan misi.

Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen strategik menerima perhatian yang sama pada setiap kali kegiatan perencanaan dilakukan. Perusahaan yang berada dalam lingkungan yang sangat stabil mungkin tidak perlu melakukan penilaian situasi secara mendalam setiap

lima tahun.18 Perusahaan seringkali sudah puas dengan rumusan misi semula mereka

meskipun usianya sudah berpuluh-puluh tahun dan hanya menggunakan sedikit waktu saja untuk membahas soal ini. Selain itu, meskipun perencanaan strategik formal mungkin hanya dilakukan lima tahun sekali, sasaran dan strategi mungkin dibarui setiap tahun, dan penilaian kembali yang teliti pada tahap-tahap awal perencanaan strategik jarang sekali dilakukan pada kesempatan itu.

Implikasi ketiga akibat memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjauan-ulang (review), dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini. Umpan balik (feedback) didefinisikan sebagai kumpulan hasil pasca-implementasi untuk memperkokoh pengambilan keputusan di masa yang akan datang. Karenanya, seperti ditunjukkan pada Gambar 1-3, para manajer strategik harus menilai dampak strategi yang diimplementasikan terhadap lingkungan ekstern. Jadi, perencanaan yang akan datang dapat mencerminkan setiap pembahan yang disebabkan oleh tindakan-tindakan strategik. Para manajer strategik juga harus menganalisis dampak strategi terhadap kemungkinan perlunya modifikasi misi perusahaan.

Implikasi keempat dari melihat manajemen strategik sebagai sistem adalah perlunya memandang proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik. Istilah dinamik mengacu pada kondisi yang selalu berubah yang mempengaruhi kegiatan-kegiatan strategik yang saling berkait dan saling bergantung. Para manajer menyadari bahwa komponen-komponen dari proses strategi harus

terus bang tetapi perencanaan formal secara artifisial “membekukan” komponen-komponen

ini, persis seperti sebuah foto “membekukan” gerak seorang perenang. Karena perubahan ini berlangsung terus menerus, proses perencanaan strategik yang dinamik harus selalu dipantau sehingga adanya perubahan yang cukup besar pada sembarang komponen tidak menyebabkan usangnya strategi.

Perubahan pada Proses

Proses manajemen strategik menjalani penilaian dan pemutakhiran terus menerus. Meskipun elemen-elemen dasar dari model manajemen strategik jarang sekali berubah, penekanan relatif terhadap setiap elemen ini akan berbeda-beda menurut pengambil keputusan yang menggunakan model ini serta menurut situasi lingkungan perusahaan mereka.

(16)

Strategi dalam Tindakan 1-2 merupakan gambaran tentang kecenderungan umum dalam manajemen strategik, meringkaskan tanggapan dari lebih dari 200 eksekutif perusahaan. Ikhtisar ini menunjukkan bahwa semakin banyak perusahaan menyadari pentingnya kegiatan-kegiatan manajemen strategik. Ikhtisar ini juga membuktikan bahwa para manajer praktisi semakin menyadari perlunya keterlibatan mereka dalam tahap formulasi dan implementasi dari proses manajemen strategik. Akhirnya, ikhtisar ini menunjukkan bahwa, dengan semakin banyak pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan pemahaman yang diperoleh manajer dan perusahaan mereka mengenai cara merancang dan memanajemeni kegiatan perencanaan mereka, mereka menjadi makin mampu menghindari konsekuensi negatif yang mungkin terjadi akibat pelembagaan proses manajemen strategik.

(17)

PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI

Perumusan strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan bidang usaha yang diterjuni

perusahaan, tujuan akhir (aims) yang ingin dicapainya, serta cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan akhir (aims) tersebut. Ancangan formulasi strategi merupakan penyempurnaan dari ancangan perencanaan jangka panjang tradisional. Seperti dibahas dalam tujuh bab selanjutnya tentang pengembangan rencana tindakan bersaing perusahaan perumusan strategi memadukan perspektif yang berorientasi ke depan dengan lingkungan intern dan ekstern perusahaan.

Proses formulasi strategi diawali dengan penetapan misi perusahaan, seperti dibahas pada Bab 2. Dalam bab itu, tujuan (purpose) bisnis ditetapkan berdasarkan keinginan dari berbagai pihak yang berkepentingan.

Bab 3 membahas faktor-faktor utama dalam lingkungan ekstern perusahaan yang harus dinilai para manajer strategik agar mereka dapat mengantisipasi dan memanfaatkan kondisi bisnis di masa mendatang. Bab ini menekankan pentingnya faktor-faktor yang ada dalam lingkungan jauh (remote), industri, dan operasi perusahaan terhadap kegiatan pe-rencanaan perusahaan. Tema utama bab ini adalah masalah menetapkan apakah akan me-nerima begitu saja kendala-kendala lingkungan atau melakukan manuver-manuver di sekitar mereka.

Bab 4 menguraikan perbedaan penting dalam perencanaan dan implementasi strategik di antara perusahaan-perusahaan domestik, multinasional, dan global. Bab ini memberikan perhatian khusus terhadap pandangan baru bahwa suatu perusahaan harus merevisi misinya bila ia menjadi multinasional.

Bab 5 memusatkan perhatian pada ancangan peramalan lingkungan yang saat ini digunakan oleh para manajer strategik dalam menilai dan mengantisipasi perubahan-peruba-han pada lingkungan ekstern.

Bab 6 memperlihatkan bagaimana perusahaan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan intern mereka untuk membuat profil perusahaan. Para manajer strategik menggunakan profil ini untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat mereka manfaatkan dan kelemahan yang perlu mereka perbaiki atau minimalkan.

Bab 7 menelaah macam-macam sasaran jangka panjang yang ditetapkan oleh para manajer strategik dan menguraikan kualitas yang harus dimiliki sasaran-sasaran ini agar dapat menjadi landasan untuk pengarahan dan evaluasi. Bab ini juga membahas 12 strategi

induk (umum), atau grand strategy yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran

jangka panjang.

Ancangan komprehensif untuk mengevaluasi peluang-peluang strategik dan mengam-bil keputusan strategik akhir merupakan fokus dari Bab 8. Bab ini menunjukkan bagaimana

(18)

pilihan-pilihan strategik perusahaan dapat diperbandingkan untuk memungkinkan pemilihan opsi terbaik yang ada.

Apa yang Dimaksud dengan Misi Perusahaan?

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan kembali arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strategiknya (strategic posture). Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission). Seperti dibahas dalam Bab 1, misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep-diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan. Ringkasnya, misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian hingga mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategik perusahaan. Contohnya adalah rumusan misi perusahaan dari Nicor, Inc., yang disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 2-1.

Kebutuhan akan Misi yang Eksplisit

Tidak ada pihak luar yang mengnaruskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses menetapkan misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini mengandung rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum, bukan target yang dapat diukur.

Kalau demikian, apa yang ingin dicapai dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan Cleland, sasaran misi perusahaan adalah:

1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.

2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.

3. Mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

4. Menetapkan warna umum iklim organisasi; misalnya, mengisyaratkan operasi yang bersifat

(19)

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

6. Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup

penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.

7. Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan pewujudan tujuan-tu¬juan umum ini

menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Merumuskan Misi

Proses menetapkan misi perusahaan untuk suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu bisnis atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang wirausaha. Misi dari seorang manajer-pemilik seperti itu biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

1. Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang setidak-tidaknya

sama dengan harganya.

2. Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yang

pada saat ini belum dipenuhi secara memadai.

3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang biaya

dan kualitasnya bersaing.

4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak lain, bisnis tidak saja dapat bertahan

melainkan juga tumbuh dan memberikan keuntungan.

5. Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang baik di mata publik dan

akan memeberikan imbalan dan psikologis bagi mereka yang bersedia menginvestasikan tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.

6. Konsep-diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan diterapkan oleh,

para karyawan dan pemegang saham.

Bila usaha berkembang atau dipaksa oleh desakan persaingan untuk mengubatgi produk-pasar-teknologinya, misi perusahaan mungkin perlu ditetapkan kembali. Jika demikian, rumusan misi yang direvisi akan mengandung komponen yang sama dengan yang semula. Rumusan ini akan menyatakan jenis dasar produk atau jasa yang ditawarkan, pasar atau kelompok pelanggan utama yang akan dilayani, teknologi yang akan digunakan dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa; keinginan mendasar perusahaan akan kelangsungan hidup melalui pertumbuhan dan profitabilitas filosofi manajerial perusahaan;

(20)

citra publik yang diharapkan perusahaan; serta konsep-diri (self-concept) yang harus dimiliki semua yang berafiliasi dengan perusahaan. Bab ini akan membahas komponen-komponen ini secara rinci. Contoh yang disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 2-2 memberikan wawasan mengenai bagaimana beberapa korporasi besar menangani hal ini.

Produk atau Jasa Dasar; Pasar Utama; Teknologi Utama

Tiga komponen yang tidak bisa dilepaskan dari rumusan misi adalah spesifikasi! produk atau jasa dasar; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi utamaj untuk produksi atau penyampaian produk atau jasa. Komponen-komponen ini dibahas dalam satu judul karena hanya dalam kombinasilah ketiganya meniela&J ka!n kegiatan bisnis perusahaan. Contoh ketiga komponen, ini dapat dijumpai' * dalam rencana bisnis ITT Barton, salah satu divisi ITT. Dalam judul misi bisnis dan bidang yang ditangani, informasi berikut disajikan:

Misi unit ini adalah melayani industri dan pemerintah dengan instrumen bermutu yang digunakan untuk pengukuran, analisis, pengendalian lokal primer arus, ketinggian! tekanan, temperatur fluida, serta sifat-sifat fluida. Instrumen ini meliputi pengukut| arus, pembaca elektronik, indikator, rekorder, saklar, sistem tingkat ketinggian per¬mukaan cairan, instrumen analitik seperti penitrasi, integrator, kontroler, transmiter, dan berbagai instrumen untuk pengukuran sifat-sifat fluida (kepadatan, viskositas,'.; gravitas) yang digunakan untuk pemrosesan sensor variabel, koleksi, pengendalian dan transmisi data. Misi unit mencakup fundamental loop-closing control dan display devices, bila secara ekonomis layak, tetapi tidak termasuk instrumentasi ruang pengendalian sentral umum, desain sistem, dan tanggung jawab tumkey.

Pasar yang dilayani meliputi instrumentasi untuk produksi minyak dan gas, transpor- , tasi gas, pemrosesan kimia dan petrokimia, kriogenik, pembangkit listrik, aerospace, pemerintah, serta kelautan, selain juga produsen-produsen instrumen dan peralatan lain.

Hanya dalam 129 kata, segmen rumusan misi ini secara jelas menunjukkan kepada semua pembaca—dari karyawan perusahaan sampai ke pengamat—produk dasar, pasar utama, dan teknologi utama dari ITT Barton.

Seringkali rumusan terbuka tentang produk dan pasar yang dipilih perusahaan muncul dalam bentuk “peluru perak” dalam pernyataan misi; Sebagai contoh, “Dayton-Hudson Corporation

adalah perusahaan pengecer terdiversifikasi yang bisnisnya adalah melayani konsumen

Amerika melalui usaha eceran produk-produk mode yang bermutu. Ringkasan arah perusahaan seperti ini khususnya membantu bagi pihak luar yang mementingkan pandangan umum yang ringkas.

(21)

Tiga tujuan ekonomis memedomani arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis. Apakah menyebutkannya secara jelas atau tidak, rumusan misi mencerminkan keinginan

perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup (survtval) melalui pertumbuhan (growth)

dan profitabilitas (profitability).

Perusahaan yang tidak mampu bertahan hidup akan tidak mampu memenuhi harapan pihak-pihak yang berkepentingan. Sayangnya, tujuan kelangsungan hidup, seperti halnya tujuan pertumbuhan dan profitabilitas, seringkah dianggapi sudah semestinya demikian sehingga sampai batas tertentu dilupakan sebagai kriteria pokok dalam pengambilan keputusan strategik. Bila ini terjadi, perusahaan» mungkin hanya memperhatikan tujuan jangka pendek dengan mengorbankan pencapaian tujuan jangka panjang. Nafsu untuk mendapatkan keuntungan seketika dapat membuat perusahaan mengabaikan dampak jangka panjang terhadap perusahaan. Sangat sering, akibatnya adalah kegagalan ekonomis dalam waktu singkat karena tidak adanya sinerji sumber daya dan tindakan bisnis yang tepat Sebagai contoh, Consolidated Foods, produsen minuman ringan S hasta dan kaus kaki L‟eggs, mengejar pertumbuhan melalui akuisisi usaha-usaha yang murah. Tetapi pola penjualan yang tidak menentu dari usaha-usaha yang beragam ini memaksa perusahaan mendivestasi lebih dari empat lusin usahanya. Proses ini membebani Consolidated Foods jutaan dolar dan menghambat pertumbuhannya. Profitabilitas adalah tujuan utama suatu organisasi bisnis. Apapun ukuran atau definisi laba yang digunakan, laba dalam kurun waktu panjang merupakan indikator paling jelas untuk kemampuan perusahaan memenuhi tuntutan dan keinginan para karyawan dan pemegang saham. Kata kunci di sini adalah „„kurun waktu yang panjang.” Jelas, melandaskan keputusan pada pertimbangan profitabilitas jangka pendek akan mengakibatkan miopia strategik. Mengabaikan kepentingan pelanggan, pemasok, kreditor, ekologis, dan lembaga-lembaga pembuat peraturan mungkin dapat memberikan keuntungan jangka pendek, tetapi, perlahan-lahan, konsekuensi keuangannya akan sangat merugikan. Kutipan berikut dari rumusan misi Hewlett-Packard mencerminkan pentingnya orientasi terhadap laba jangka panjang:

Mencapai laba yang memadai guna membiayai pertumbuhan perusahaan kami dan menyediakan sumber daya yang kami butuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan yang lain.

Dalam sistem ekonomi kita, laba yang kami hasilkan dari operasi kami merupakan sumber dana yang kami perlukan untuk berjaya dan tumbuh. Laba adalah satu-satunya ukuran absolut mendasar dari kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Hanya jika kami terus mencapai sasaran laba kami dapat mencapai sasaran-sasaran perusahaan lainnya.

Pertumbuhan suatu perusahaan tidak dapat dilepaskan dari kelangsungan hidup dan profitabilitasnya. Dalam hal ini, arti pertumbuhan haruslah ditetapkan secara luas. Meskipun PIMS (product impact market studies) telah membuktikan bahwa pertumbuhan bagian pasar mempunyai korelasi dengan profitabilitas, bentuk-bentuk pertumbuhan lain yang penting juga ada. Pertumbuhan jumlah pasar yang dilayani, ragam produk yang ditawarkan, serta

(22)

teknologi yang digunakan untuk menyediakan produk dan jasa seringkah menghasilkan peningkatan daya saing perusahaan. Pertumbuhan artinya perubahan, dan perubahan proaktif sangat penting dalam lingkungan bisnis yang dinamik.

Rumusan misi Hewlett-Packard memberikan contoh yang baik mengenai keinginan perusahaan untuk tumbuh:

Sasaran: Memastikan bahwa pertumbuhan kami hanya dibatasi oleh laba dan kemam-puan kami mengembangkan dan menghasilkan produk-produk teknis yang memenuhi kebutuhan sesungguhnya dari pelanggan.

Kami tidak percaya bahwa ukuran yang besar itu penting dengan sendirinya; tetapi, karena sedikitnya dua alasan mendasar, pertumbuhan yang berkesinambungan sangatlah penting bagi kami untuk dapat mencapai sasaran-sasaran kami yang lain.

Pertama, kami melayani segmen yang sedang tumbuh dan berkembang dari masya-rakat teknologi kami. Tetap stalik akan membuat kami kehilangan pijakan. Kami tidak dapat mempertahankan posisi kekuatan dan kepemimpinan di bidang kami tanpa pertumbuhan.

Kedua, pertumbuhan adalah penting untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia berkaliber-tinggi. Sumber daya ini hanya akan mengikatkan masa depan mereka pada perusahaan yang menyediakan peluang besar untuk kemajuan pribadi. Peluang ini lebih besar dan lebih menantang di perusahaan yang tumbuh.

Masalah pertumbuhan menimbulkan pertanyaan mengenai definisi atau batasan misi perusahaan. Bagaimana dapat produk, pasar, dan teknologi perusahaan ditetapkan secara memadai untuk memberikan arah tanpa menghambat pilihan strategik yang tidak terantisipasi sebelumnya? Bagaimana dapat perusahaan menetapkan misinya sedemikian hingga bisa mempertimbangkan diversifikasi oportunistik sambil tetap mempertahankan parameter yang memedomani keputusan tentang pertumbuhannya. Barangkali pertanyaan-pertanyaan

demikian dapat dijawab dengan baik bilamana rumusan misi perusahaan menjelaskan dalam

keadaan apa perusahaan dapat menyimpang dari operasi yang sedang berjalan. Misi global General Electric memberikan landasan bagi GE Appliances (GEA) di Louisville, Kentucky untuk tumbuh meskipun terjadi resesi pada 1990-1992. GEA tidak melihat bahwa - selera konsumen di pasar dunia perlu di"Amerikakan." Tetapi, tujuan ekspansinya memungkinkan fleksibilitas dalam mengenali karakteristik setiap pasar mancanegara I dan menyesuaikan strategi yang tepat untuk pasar-pasar ini.

Filosofi pertumbuhan dari Dayton-Hudson juga mengandung ancangan ini: 1

Stabilitas dan kualitas kinerja keuangan korporasi akan dikembangkan melalui penye- 9 lenggaraan yang menguntungkan dari bisnis-bisnis kami yang sudah ada, selain juga 1

melalui akuisisi atau pengembangan bisnis-bisnis baru. Prioritas pertumbuhan kami, m secara

(23)

1. Pengembangan pasar yang menguntungkan di pasar lama melalui pembanguojH an toko-toko baru atau strategi baru di toko yang sudah ada.

2. Ekspansi perusahaan ke pasar-pasar baru yang layak.

3. Akuisisi perusahaan pengecer lain yang secara strategik dan keuangan kom- I patibel dengan

Dayton-Hudson.

4. Pengembangan internal strategi pengecer baru.

Alokasi modal untuk membiayai ekspansi perusahaan Dayton-Hudson yang I sudah beroperasi akan didasarkan pada ROI masing-masing perusahaan, dalam f kaitannya dengan sasaran ROI masing-masing dan konsistensinya dalam mengha- 1 si Ikan pertumbuhan dan pada kemampuan manajemennya melakukan peramalan JI yang terkandung dalam pengajuan kebutuhan modalnya. Ekspansi melalui akuisisi a atau usaha baru akan dilakukan bila peluang ini menjanjikan tingkat pertumbuhan« dan profitabilitas jangka panjang yang dapat diterima, tingkat risiko yang pantas, I dan kesesuaian dengan strategi jangka panjang Dayton-Hudson.

Filosofi Perusahaan

Rumusan filosofi perusahaan, seringkali disebut kredo perusahaan (company creed),

biasanya menyertai atau tercantum dalam rumusan misi. Pernyataan ini i mencerminkan atau menjelaskan keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas || filosofis yang menjadi komitmen para pengambil keputusan strategik dalam memanajemeni perusahaan. Untunglah, filosofi satu perusahaan tidak banyak ber- | beda dengan filosofi perusahaan lain. Para pemilik dan manajer secara implisit menerima pedoman perilaku yang tidak tertulis tetapi berlaku umum yang mengarahkan tindak-tanduk bisnis dan memungkinkan mereka mengatur diri sendiri secara cukup leluasa. Sayangnya, rumusan filosofi perusahaan seringkali begitu B miripnya dan begitu menjemukan sehingga lebih mirip makalah untuk kepentingan humas ketimbang komitmen kepada nilai-nilai yang mereka anut.

Terlepas dari kemiripan rumusan ini, niat baik para manajer strategik antuk

mengembangkannya tidak layak disambut secara sinis Para eksekutif perusahaan berusaha

memberikan gambaran yang distinktif dan akurat mengenai wawasan manajerial perusahaan.

Salah satu rumusan filosofi perusahaan seperti ini adalah yang dibuat oleh Dayton-Hudson

Corporation. Seperti ditunjukkan oleh Strategi dalam Undakan 2-3, dewan direksi dan eksekutif Dayton-Hudson telah menetapkan arah yang sangat jelas bagi pengambilan keputusan dan tindakan perusahaan.

Barangkali yang paling menarik dalam pernyataan Dayton-Hudson adalah gambaran tanggung jawab di tingkat korporasi dan bisnis. Dalam banyak hal, rumusan ini dapat berfungsi sebagai prototipe untuk ancangan manajemen strategik tiga lapis. Ancangan ini menyiratkan bahwa rumusan misi harus menyebutkan masalah-masalah strategik di tingkat

(24)

korporasi, bisnis, dan fungsional dari organisasi. Filosofi manajemen Dayton-Hudson melakukan hal ini dengan menyetm- bangkan otonomi dan fleksibilitas operasi di satu pihak dengan masukan dan arahan dari korporasi di pihak lain.

Strategi dalam Tindakan 2-4 memberikan contoh mengenai bagaimana General Motors

menggunakan rumusan filosofi perusahaan untuk menegaskan prinsip- prinsip

lingkungannya. Strategi dalam Tindakan 2-5 menguraikan pembahan filosofi korporasi yang memungkinkan anak usaha Johnson & Johnson melakukan pembenahan organisasi.

Citra Publik

Baik pelanggan maupun calon pelanggan menempatkan kualitas tertentu pada bisnis tertentu. Gerger dan Johnson & Johnson membuat produk yang aman; Cross Pen membuat alat tulis bermutu tinggi; Aigner Etienne membuat produk-produk kulit yang bergaya tetapi harganya terjangkau; Corvettcs adalah mesin bertenaga; dan Izod I acoste mencerminkan “preppy look.” Jadi, rumusan misi harus mencerminkan harapan masyarakat, karena ini lebih memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan. Rumusan misi Gerber tidak membuka kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan diversifikasi ke pestisida, dan rumusan misi Cross Pen tidak memungkinkan perusahaan melakukan diversifikasi ke pena sekali pakai seharga $0,59.

Sebaliknya, citra yang negatif di mata masyarakat seringkali mendorong perusahaan untuk menekankan kembali aspek-aspek positif dari misi mereka. Sebagai contoh, sebagai reaksi terhadap apa yang dilihatnya sebagai kecenderungan opini umum yang mengganggu, Dow Chemical melaksanakan kampanye promosi yang agresif untuk memperkokoh kredibilitasnya, khususnya di kalangan "para karyawan dan mereka yang tinggal dan bekerja di lingkungan pabrik (mereka).” Dow menguraikan ancangan ini dalam laporan tahunannya: Di seluruh dunia saat ini, orang-orang Dow mulai berbicara. Orang-orang yang sangat peduli

terhadap perusahaan mereka, untuk apa perusahaan ini didirikan, dan bagaimana orang lain memandang perusahaan ini. Orang-orang yang sangat bangga dengan kinerja perusahaan mereka, namun cukup realistik untuk menyadari bahwa persepsi masyarakat terhadap kinerja inilah yang penting untuk jangka panjang.

Perusahaan jarang sekali mempertimbangkan citra publik terhadap perusahaaiM mereka

secara sporadis. Meskipun agitasi publik seringkali merangsang perhatian m yang lebih besar

terhadap masalah ini, perusahaan tetap peduli terhadap citra mereka« di mata masyarakat meskipun tidak ada agitasi publik seperti itu. Kutipan berikut dari | rumusan misi Intel Corporation dapat dijadikan contoh tentang sikap ini:

Kami sangat peka terhadap citra kami di mata pelanggan dan masyarakot bisnis. Komitmen

(25)

bilamana kami tidak memenuhi komitmen tersebut. Kami berusaha keras untuk membuktikan secara terus menerus kepada dunia bisnis bahwa kami layak« dipercaya dalam menjelaskan keadaan korporasi, dan bahwa kami terorganisasi secara baik dan mampu mengendalikan sepenuhnya segala hal yang penting.

Konsep-Diri Perusahaan

Faktor penentu utama bagi sukses suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat mengaitkan dirinya secara fungsional dengan lingkungan luamya (ekstern). Untuk mendapatkan tempat yang layak dalam situasi persaingan, perusahaan harus secara realistik mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya Pemikiran ini—bahwa perusahaan harus mengenal dirinya sendiri—merupakan inti dari konsep-diri perusahaan (company self-concept). Pemikiran ini tidak biasa diintegrasikan dalam teori manajemen strategik; tetapi pentingnya konsep ini bagi perorangan sudah disadari sejak zaman dahulu. Seperti dituiis seorang pakar “Manusia telah beijuang untuk memahami dirinya sendiri, karena pemikirann tentang dirinya sendiri akan mempengaruhi apa yang akan dilakukannya dan apa yang diharapkannya dari hidup ini. Mengenal identitasnya menghubungkannya baik dengan masa lalunya maupun dengan potensi masa depannya.

Baik individu maupun perusahaan sangat perlu memahami diri mereka sendiri, Kemampuan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang dinamik dan penuh persaingan akan sangat terkendala jika mereka tidak memahami dampak mereka terhadap pihak lain atau dampak pihak lain terhadap mereka.

Karenanya, dalam pengertian tertentu, perusahaan memiliki kepribadian sendiri, Banyak di antara perilaku dalam perusahaan ditetapkan secara organisatoris; artinya perusahaan mengikuti tindakan para anggotanya secara berbeda dengan interaksi individual. Jadi, perusahaan merupakan badan atau kesatuan yang kepribadiannya melampaui kepribadian para anggotanya. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan parameter pengambilan keputusan berdasarkan tujuan yang berbeda dari tujuan para anggotanya. Pertimbangan organisasional ini mempunyai pengaruh luas.

Organisasi memiliki kebijakan, memaafkan atau tidak memaafkan kekerasan, dan menyambut anda dengan senyum atau tidak. Mereka juga membuat barang, mematuhi kebijakan, dan melindungi masyarakat Ini adalah tindak-tanduk organisasi dan menyangkut sifat organisasi, bukan individu. Tindakan ini dilaksanakan oleh individu, bahkan dalam hal surat yang dihasilkan komputer, programnya dibuat oleh orang (individu)—tetapi asal- mula tindakan ini tetap ada pada organisasi.

Karakteristik konsep-diri korporasi dapat diringkas sebagai berikut:

1. Konsep-diri didasarkan pada persepsi manajemen mengenai bagaimana pihak lain

(26)

2. Konsep-diri mengarahkan perilaku karyawan yang bekerja di perusahaan.

3. Konsep-diri sebagian ditentukan oleh reaksi pihak lain terhadap perusahaan.

4. Konsep-diri terkandung dalam rumusan misi yang dikomunikasikan kepada

orang-orang di dalam dan di luar perusahaan.

Biasanya, deskripsi konsep-diri perusahaan itu sendiri tidak tampak dalam rumusan misi. Namun demikian, rumusan misi seringkali memberikan kesan kuat mengenai konsep-diri perusahaan. Sebagai contoh, manajer-manajer lingkungan, kesehatan, dan keselamatan kerja (environment, health, and safety, atau EHS) ARCO sangat teguh dalam menegaskan posisi perusahaan menyangkut kinerja keselamatan kerja dan lingkungan sebagai bagian dari rumusan misi. Tantangan yang dihadapi para manajer EHS ARCO di awal tahun 1990-an adalah bagaimana melayani kelompok-kelompok pecinta lingkungan dan masyarakat yang semakin sadar-lingkungan. Mereka ingin memotivasi para karyawan agar lebih menunjukkan sikap sadar akan keselamatan kerja sambil terus mengurangi emisi dan limbah. Mereka melihat ini sebagai cerminan citra-diri yang positif dari perusahaan.

Kutipan berikut dari rumusan misi Intel Corporation menguraikan kepribadian korporasi yang ingin ditumbuhkan manajemen puncak:

Manajemen bersikap swa-kritik. Para pemimpin harus mampu menyadari dan mengakui kesalahan mereka dan belajar dari situ.

Konfrontasi yang terbuka (konstruktif) dirangsang di semua jenjang dalam korporasi dan dipandang sebagai cara pemecahan masalah dan penyelesaian konflik.

Keputusan berdasarkan konsensus merupakan aturan. Keputusan yang sudah diambil harus didukung. Posisi dalam organisasi bukanlah pemasti kualitas suatu gagasan. Manajemen terbuka dan komunikatif merupakan bagian dari gaya perusahaan. Manajemen harus etik. Memanajemeni dengan memberitahukan kebenaran dan memperlakukan karyawan secara adil telah memantapkan kredibilitas yang etikal.

Kami berusaha keras menyediakan kesempatan untuk pengembangan yang cepat.

Intel adalah perusahaan yang berorientasi kepada hasil. Fokus kami adalah pada makna bukan pada bentuk, pada kualitas bukan pada kuantitas.

Kami percaya pada prinsip bahwa kerja keras dan produktivitas tinggi merupakan hal yang patut dibanggakan.

Konsep pemikulan tanggung jawab diakui. (Jika suatu tugas harus dikerjakan, anggaplah anda memikul tanggung jawab untuk mengerjakannya.)

Referensi

Dokumen terkait

Saka analisis dhata bisa ditemokake dudutan yaiku nalika panutur nduweni relasi sosial kang raket, struktur sosial kang nduweni umur tuwa, drajade dhuwur,

Dapat dilihat dari hasil gelombang saat pengujian saat transformator di beri beban resistif dan di beri beban induktif bahwa, nilai arus inrush yang muncul

Studi ini mempelajari scenario operasi perolehan foto udara, termasuk pengaturan parameter kamera, menggunakan kamera multispektrum TetraCam ADC dengan wahana udara

- d adalah diameter kayu bulat.. Pengukuran diameter kayu bulat rimba untuk kayu bulat yang berasal dari hutan tanaman dengan panjang sampai dengan 5 m. 1) Pengukuran diameter

Persamaan penelitian terdahulu dan penelitian ini sama-sama menggunakan kualitas laba (kualitas akrual) Dechow-Dichev (2002) sebagai variable dependen, dan

Hubungan Iklim (Curah Hujan, Temperatur Udara, Kelembaban Udara, Kecepatan Angin) dengan Kejadian Demam Berdarah Dengue (DBD) di Kecamatan Medan Tuntungan per tahun (2010-

diulang sebanyak lima kali (60 unit) dengan pengaturan lot transfer batch pada komponen Rumah IC sublot satu 6 unit dan sublot dua 6 unit, komponen Flens sublot satu 9 unit dan

N Minimum Maximum Mean Std..