39
4
ANALISIS
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
40 Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan Eksternal Organisasi adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan/organisasi. Bisnis atau perusahaan beroperasi dalam lingkungan eksternal yang didefinisikan secara luas, banyak aspek yang perlu dianalisis, dipahami, dan ditafsirkan secara menyeluruh di awal proses strategi bisnis. Lingkungan eksternal terdiri dari dua jenis, yaitu:
1. Lingkungan Umum
Lingkungan ini memiliki ruang lingkup lebih luas, berada terlepas dari organisasi (tidak langsung) atau lingkungan makro, yang biasa dikenal dengan enam faktor-faktor yang sangat penting dan relevan, serta dipertimbangkan untuk sebagian besar industri dan organisasi. Faktor-faktor lingkungan ini biasanya dipertimbangkan bersama-sama dalam tahap awal pembahasan nilai strategis bisnis, menggunakan pendekatan analisis PEST (Politikal, Ekonomik, Sosial dan Teknologi), dimana faktor hukum biasanya merupakan bagian dari faktor politik, dan faktor ekologi dengan faktor sosial dalam analisis PEST standar.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan ini secara langsung berpengaruh terhadap organisasi atau merupakan lingkungan mikro, seperti: pembeli, pemasok, produk pengganti, persaingan, pemerintah, dan lembaga keuangan.
Tahapan Analisis Lingkungan Eksternal
Untuk melihat posisi organisasi pada saat sekarang, perlu dilakukan dua elemen penting, satu melihat ke dalam organisasi dan satu melihat ke luar. Analisis lingkungan eksternal memiliki tujuan untuk mengetahui ancaman
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
41
dan peluang. Dalam bab ini akan dibahas elemen kedua yang melibatkan analisis lingkungan kompetitif sehingga dapat dengan jelas mengidentifikasi posisi perusahaan di pasar dan alternatif strategis di masa depan. Analisis dilakukan dengan melihat:
1. Segmen pasar dan pangsa pasar dalam segmen tersebut, untuk mengidentifikasi alternatif strategi untuk meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan ukuran total pasar atau menargetkan segmen yang berbeda;
2. Posisi organisasi dalam siklus hidup produk dengan mempertimbangkan produk yang jatuh tempo atau menurun menuju keusangan, di mana permintaan produk masih tumbuh di masa depan berasal dari hasil penelitian dan pengembangan, dan apakah siklus hidup produk itu sendiri perlu dipersingkat atau dapat diperpanjang;
3. Pemeriksaan terhadap semua pesaing saat ini dan calon pesaing untuk memahami strategi dan potensi mereka saat ini, kekuatan dan kelemahan mereka di berbagai pasar dalam hal produk, jasa, pemasaran, keuangan, orang dan proses;
4. Tindakan kompetitif di masa depan yang mungkin terjadi untuk memperkenalkan potensi produk pengganti atau apakah lingkungan saat ini memungkinkan akses pendatang ke pasar yang dipilih perusahaan.
Tahapan analisis lingkungan eksternal adalah sebagai berikut:
1. Pemindaian (scanning), adalah identifikasi tanda- tanda awal perubahan yang sedang terjadi;
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
42
2. Pengawasan (monitoring), adalah deteksi perubahan dan tren-tren lingkungan melalui pengawasan berkelanjutan;
3. Peramalan (forecasting), adalah mengembangkan proyek-proyek yang layak, dari hasil pemindaian dan pengawasan;
4. Penilaian (assessing), adalah menentukan waktu dan signifikansi efek-efek perubahan dan trend terhadap manajemen.
Tool Analisis Lingkungan Eksternal
Ada banyak teknik yang dapat digunakan dalam menganalisis arus situasi dan strategi bisnis. Beberapa di antaranya yang juga menunjukkan hasil utama yang berasal dari Teknik, adalah:
1. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)
Analisis yang akan dilakukan dengan melihat faktor- faktor di atas sering menggunakan pendekatan analisis yang disebut SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Kemudian, menggunakan pemikiran yang lebih kreatif (missal: sesi brainstorming), dimana perusahaan mencari cara yang dapat menggunakan kekuatannya untuk mengeksploitasi peluang, sambil mengatasi kelemahannya dan bertahan dari ancaman. Namun, analisis lingkungan eksternal lebih menekankan kepada ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha organisasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan, peluang adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuan.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
43
Gambar 2. Salah Satu Contoh Template SWOT 2. PEST
Enam faktor-faktor yang sangat penting dan relevan untuk sebagian besar industri dan organisasi dipertimbangkan di sini, menggunakan pendekatan analisis PEST (Politikal, Ekonomik, Sosial dan Teknologi), dimana faktor hukum merupakan bagian dari faktor politik, dan faktor ekologi merupakan bagian dari faktor sosial. Analisis ini penting dilakukan karena faktor lingkungan ini sangat cepat berubah dan besar pengaruhnya terhadap peningkatan pasar bisnis global. Pemantauan yang cermat terhadap faktor-faktor ini dapat mengarah pada peluang bisnis yang signifikan atau identifikasi potensi ancaman pada waktunya untuk mengambil tindakan mengurangi efeknya.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
44
Gambar 3. a Strategic framework
3. Compentitive Forces dan Competitive Advantage
Sebuah perusahaan ada dalam suatu industri, dan untuk berhasil harus secara efektif menangani kekuatan kompetitif yang ada dalam industri tertentu.
Selain itu, tekanan operasi secara global, seperti dalam industri perangkat lunak, sangat berbeda dari yang ada di industri lokal, seperti ritel DIY, di mana persaingan internasional sangat terbatas saat ini.
Perusahaan berinteraksi dengan pelanggan, pemasok, dan pesaingnya, tetapi, selain interaksi ini, ada pendatang baru yang potensial ke pasar kompetitif tertentu dan pengganti potensial produk dan layanan.
Untuk bertahan hidup dan berkembang di lingkungan ini, itu adalah jelas penting untuk memahami interaksi ini dan implikasinya, dalam tentang bagaimana menghindari kerugian dan memahami peluang untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Gambar 4 menguraikan lima kekuatan ini (pembeli, pemasok, pesaing, pendatang baru, dan produk pengganti). Model portofolio ini adalah alat utama dari analisis strategis yang digunakan pada 1960-an dan 1970-an. Portofolio ini masih terbukti berguna saat
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
45
ini, dengan pengembangan kembali pada tahun 1980- an, terutama oleh Porter, memiliki pengaruh yang signifikan dalam perumusan strategi 20 tahun terakhir.
Gambar 4. Competitive Forces
Tabel 1 secara singkat menguraikan jenis-jenis faktor yang menentukan apakah kekuatan akan memiliki pengaruh besar pada bisnis
Tabel 1. Faktor-faktor yang mempengaruhi dampak kekuatan kompetitif
New entrants akan terhambat oleh:
● Persyaratan modal;
● Paten dan keahlian khusus yang dibutuhkan;
● Saluran distribusi yang tersedia;
● Skala ekonomi yang dicapai/diperlukan dan keuntungan biaya yang dihasilkan;
● Jumlah dan ukuran pesaing yang ada dan intensitas persaingan;
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
46
● Diferensiasi dan pembentukan/loyalitas merek;
● Akses ke bahan baku/sumber daya penting, dll.
Substitute products/services (menyiratkan pencapaian prioritas yang lebih tinggi untuk pembelanjaan pelanggan)
● Kesadaran pelanggan akan kebutuhan dan sarana kepuasan;
● Kepekaan pelanggan terhadap nilai uang dan kemampuan untuk membandingkan;
● Loyalitas pelanggan yang ada—dampak promosi 'industri';
● Kemampuan untuk membedakan produk, dll.
Competitive rivalry akan diintensifkan oleh:
● Pertumbuhan pasar lambat (atau menurun);
● Sejumlah kecil pesaing berukuran serupa mendominasi;
● Biaya tetap yang tinggi dan/atau hambatan keluar yang tinggi untuk semua pesaing;
● Kelebihan kapasitas, dan/atau peningkatan kapasitas adalah unit besar;
● Komoditi produk yang tidak terdiferensiasi, dll.
Power dari Buyer akan meningkat sebesar:
● Sedikit pembeli yang melakukan pembelian dalam jumlah besar dan/atau nilai pembelian yang tinggi;
● Biaya peralihan yang rendah di seluruh pemasok;
● Sensitif terhadap harga dan banyak sumber pasokan alternatif;
● Identitas merek lemah, produk tidak terdiferensiasi;
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
47
● Pembeli yang mampu melakukan integrasi ke belakang karena biaya 'masuk' yang rendah, dll
Power dari Supplier akan ditingkatkan sebesar:
● Akibat sedikit pemasok—biaya peralihan yang tinggi untuk urusan persaingan dan banyak pemasok
● Pelanggan kecil;
● Pemasok/sumber daya pengganti potensial tidak mudah tersedia;
● Barang yang dipasok membuat sebagian besar biaya perusahaan;
● Pemasok yang mampu meneruskan integrasi atau memotong ke pelanggan, dll
4. Competencies and Competitive Advantage
Berdasarkan konsep strategi berbasis sumber daya, Treacy dan Wiersma di dalam buku Ward and Peppard (2002), menyarankan bahwa ada tiga jalan menuju kepemimpinan pasar, yang masing-masing membutuhkan sekumpulan kompetensi yang berbeda dan pada masing-masing unit bisnis memiliki peran penting untuk dimainkan. Dengan konsep sederhana namun berguna memungkinkan manajer bisnis menentukan dan menetapkan strategi bisnis jangka menengah yang tepat. Cara untuk mengekspresikan dengan cukup ringkas keselarasan yang diperlukan kemampuan dan ambisi internal, dan persyaratan untuk sukses dalam lingkungan tertentu, pada waktu tertentu. (lihat Gambar 5).
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
48
Gambar 5. Kekuatan Pembentuk Strategi
a. Operational Excellence (Keunggulan Operasional);
memungkinkan produk dan layanan yang diperoleh oleh pelanggan menjadi dengan andal, mudah, dan hemat biaya. Artinya fokus pada proses bisnis untuk mengungguli orang lain dan dapat memberikan biaya rendah dan kualitas kepuasan pelanggan yang konsisten.
b. Customer Intimacy (Keintiman Pelanggan);
menargetkan pasar dengan sangat tepat dan menyesuaikan produk dan jasa untuk kebutuhan kelompok pelanggan tertentu. Tujuannya adalah bukan hanya untuk memuaskan, tetapi untuk menyenangkan pelanggan dengan memahami kebutuhan mereka dan memenuhinya di setiap kesempatan. Jelas bisa mahal, tapi bisa membangun loyalitas pelanggan dalam jangka panjang.
c. Product Leadership (Kepemimpinan Produk);
melanjutkan inovasi produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Artinya, tidak hanya kreativitas dalam mengembangkan produk yang baru dan meningkatkan yang sudah ada, tetapi juga pengetahuan pasar yang cerdik untuk memastikan bahwa mereka menjual. Strateginya melibatkan penyampaian yang berkelanjutan
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
49
aliran produk dan/atau layanan baru, di mana yang baru itu dihargai oleh pelanggan.
5. The External Value Chain Analysis (Industry Value Chain atau Value System)
Konsep Analisis Value Chain (rantai nilai) dijelaskan panjang lebar oleh Michael Porter yang mencatat bahwa: 'Setiap perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produk atau jasa. Semua aktivitas ini dapat direpresentasikan menggunakan rantai nilai.
Nilai rantai hanya dapat dipahami dalam konteks unit bisnis. Sama halnya, rantai nilai unit bisnis hanya satu bagian dari serangkaian aktivitas yang lebih besar penambah nilai dalam suatu industry (rantai nilai industri atau sistem nilai). Oleh karena itu, rantai nilai perusahaan mana pun perlu dipahami sebagai bagian dari sistem rantai nilai terkait yang lebih besar, yaitu pemasok, pelanggan dan pesaing, sebelum dapat dioptimalkan. Tindakan pihak lain tersebut akan berdampak signifikan terhadap apa yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana melakukannya. Hal ini berlaku terutama di bidang sistem informasi. Misalnya, investasi yang cukup besar yang dilakukan oleh pengecer makanan di sistem Point-of-Sale (POS) telah mengubah cara informasi diteruskan ke produsen makanan dan telah merubah layanan pengiriman yang diperlukan secara dramatis dari produsen tersebut. Hal ini memiliki implikasi untuk sistem informasi dalam perusahaan pengolahan makanan, dan pada gilirannya, sistem yang berhubungan dengan pemasok mereka. Untuk sebuah organisasi dalam mengidentifikasi implikasi keseluruhan peluang dan ancaman dari e-commerce untuk bisnisnya, informasi mengalir melalui industri,
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
50
rantai nilai eksternal, perlu dianalisis sebelum proses informasi dapat dioptimalkan di dalam bisnis, dengan mempertimbangkan rantai nilai internal.
Gambar 6. The External Value Chain
Gambar 6 memberikan pandangan skematis dari sistem nilai industri, menekankan peran kunci yang dimainkan informasi di seluruh rantai. Kinerja industri secara keseluruhan, dalam hal kemampuannya untuk memaksimalkan nilai tambah dan meminimalkan biaya, tergantung kepada seberapa baik informasi permintaan dan penawaran sesuai dengan tahapan industri. Untuk mencapai pendapatan dan keuntungan setinggi mungkin dari konsumsi barang atau jasa yang dihasilkan oleh industri, sumber daya industri perlu difokuskan pada nilai tambah aktivitas yang terlibat, dengan memproduksi barang dan jasa tersebut seefisien mungkin demi kepuasan konsumen. Jika informasi buruk berarti sumber daya tersebut terbuang atau digunakan secara tidak efisien, biaya naik tanpa peningkatan pendapatan, dan profitabilitas secara keseluruhan turun. Di situasi seperti itu, semua yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan laba adalah bersaing dengan pemasok dan pelanggan mereka untuk berbagi laba bersih yang
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
51
ketersediaannya terbatas. Hal ini akan menyebabkan beberapa perusahaan melakukan keseimbangannya dengan dihancurkan dan ditata ulang industri mereka. Rantai nilai pendekatan dapat digunakan di industri apa pun, karena setiap industri menggunakan dana, mengeluarkan biaya dan menggunakan sumber daya untuk memberikan layanan kepada konsumen. Dalam industri nirlaba seperti pemerintah, perawatan kesehatan dan amal, selalu ada pencocokan penawaran dan permintaan untuk mencapai impas, jika bukan keuntungan. Jenis model rantai nilai industri yang digambarkan di atas sesuai untuk barang-barang manufaktur tradisional.
Konteks Eksternal dengan Teknologi
Dinamika TI dan konsekuensi bagi bisnis dan pengembangan strategi, sangat kompleks. Gambar 7, menjelaskan kompleksitas dan menangkap dinamika ini, dimana menggambarkan dualitas teknologi karena tidak hanya mendukung strategi organisasi (panah a—
penyelarasan strategis) tetapi juga dapat mendefinisikan bisnis, karena langkah strategis tidak mungkin dilakukan tanpa teknologi (panah b—dampak kompetitif). Teknologi juga memfasilitasi cara pengorganisasian yang baru, inovasi proses baru dan dapat memungkinkan penciptaan 'bisnis berbasis jaringan' yang inovatif.
Gambar 7. Pengaruh dan Dampak
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
52
Sebuah organisasi berada dalam lingkungan yang memiliki pesaing (kecuali monopoli), dan merupakan bagian dari sistem industri dan lingkungan bisnis yang lebih luas. Gerakan pesaing, termasuk pendatang baru, mempengaruhi dinamika industri. Akibatnya, (panah c) permainan strategis yang dibuat oleh organisasi mempengaruhi gerakan pesaing (panah d). Inovasi teknologi dapat memiliki efek yang mengganggu pada suatu industry (panah e), mengubah aturan kompetisi dan bahkan menantang struktur industri tradisional.
Misalnya, banyak pengecer dan utilitas telah memasuki industri jasa keuangan karena mereka berpendapat bahwa mereka tahu lebih banyak tentang pelanggan bank daripada yang diketahui bank tentang pelanggan mereka sendiri. Akibatnya, kita dapat mendefinisikan industri bukan dengan kode standar klasifikasi industri, seperti yang biasanya pernah terjadi, tetapi dengan jumlah informasi pelanggan yang dimiliki organisasi.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
53 Daftar Pustaka
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press, New York.
Porter, M.E. (1985). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980 and Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.
Notowidigdo, M.H. (1984). Information systems: Weapons to gain the competitive edge, Financial Executive, Vol.
52, No. 3, 1984, 20–25.
Treacy, M.; Wiersma F. (1995). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, January–February 1993, 84–93; The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, HarperCollins, London.
Ward, John; Peppard, Joe. (2007). Strategic Planning for Information Systems. Third Edition. John Wiley &
Sons, LTD.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
54 Profil Penulis Nur Syamsiyah, S.T., M.TI.
Ketertarikan penulis terhadap ilmu komputer dimulai pada tahun 1993 silam. Hal tersebut membuat penulis memilih untuk masuk ke Sekolah Tinggi Manajemen dan Informatika Gunadarma, yang sekarang berganti menjadi Universitas Gunadarma, dengan memilih Jurusan Teknik Informatika Strata satu dan berhasil lulus pada tahun 1997. Dua tahun kemudian penulis pernah mengenyam pendidkan Strata dua di Universitas Gunadarma jurusan Sistem Informasi Bisnis.
Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke jenjang Magister, dan berhasil menyelesaikan studinya pada tahun 2011 di Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia.
Penulis memiliki kepakaran dibidang Rekayasa Perangkat Lunak dan Pengembangan Sistem Informasi. Penulis berkarir sebagai dosen sejak tahun 1999 di berbagai perguruan tinggi ilmu komputer, dan menjadi Dosen Tetap di Universitas Darma Persada sejak 2003 sampai dengan sekarang. Dan untuk mewujudkan karir sebagai dosen profesional, penulis pun aktif sebagai peneliti dibidang kepakarannya tersebut. Selain peneliti, penulis juga aktif menulis buku dengan harapan dapat memberikan kontribusi positif bagi bangsa dan negara yang sangat tercinta ini.
Email Penulis: [email protected]
55