BAB II KAJIAN TEORI
A. Kebijakan Kepala Madrasah dan Pengembangan
4. Formulasi Kinerja Kebijakan Kepala Madrasah
Kepala madrasah merupakan pimpinan tertinggi dimadrasah punya peranan penting dalam mengatur, mengarahkan, memimpin, membina semua kegiatan yang ada kaitan nya dengan madrasah,harus memainkan peran untuk mencapai tujuan madrasah yang diharapkan. Kepala madrasah sebagai pemimpin, sebagai administrator dan mediator, penentu dalam meningkatkan produktipitas kerja guru, yang harus kemampuannya di tingkatkan. Peningkatan kualitas kinerja kepala madrasah dilakukan dengan mengikuti seminar, melanjutkan pendidikan kejenjang yang lebih tinggi dan melakukan diskusi dengan rekan sejawat.
Untuk meningkatkan produktipitas kerja guru, kepala madrasah mampu meningkatkan kinerjanya sebagai pemimpin untuk mendorong, mengarahkan, memberi semangat yang berkaitan dengan tugas-tugas guru, serta menjadi contoh teladan, punya kedekatan dengan guru seperti menanyakan kondisi
60
keluarga,menyapa para guru, dan bisa mengendalikan emosi bila ada guru yang kurang setuju dengan sikap keputusan kepala madrasah. Kepala madrasah sebagai administrator bisa menentukan suatu kebijakan untuk menyusun program- program yang berkaitan dengan peningkatan produktivitas kerja guru, bisa mengoptimalkan sumberdaya yang ada melalui proses serta prosedur administrasi dengan perencanan, pengorganisasian pelaksanaan serta pengawasan. Sebagai mediator bisa menjadi penengah serta mampu berkomunikasi baik dilingkungan internal dan eksternal madrasah
Kinerja kepala madrasah mampu memberi kenyamanan, mengarahkan, memotivasi, loyalitas, melayani, rasa hormat, membimbing, kemampuan berkomunikasi, membangun relasi, berpengetahuan luas, dalam Islam bersifat shiddiq, amanah, tabligh, fathonah yang bisa mempengaruhi serta berkemampuan untuk mengarahkan tercapainya tujuan tertentu. Kepala madrasah mampu menanalisis berbagai persoalan, mampu memberi pertimbangan, cakap dalam memimpin, bertindak dalam beroranisasi, mampu berkomunikasi baik lisan maupun tulisan, persfektif, serta, cakap dalam menyelesaikan persoalan dengan baik.
Setiap organisasi di perlukan penilaian kinerja, sebab untuk mendorong peningkatan kualitas organisasi, dan bisa menjadi umpan balik atas kinerja. Dan merupakan suatu proses yang berkelanjutan, yang menyediakan informasi kinerja dalam hubungan pada tujuan serta sasaran. Bisa mengakomodir keterampilan yang baik, terintekrasi pada keseluruhan mekanisme kerja. Kepala madrasah harus memiliki kemampuan kepemimpinan untuk memotivasi, menciptakan situasi
61
kondisi yang mendukung kinerja guru, agar guru dapat membawa perubahan sikap, perilaku sesuai dengan tujuan pendidikan. Guru merupakan pelak sana pendidikan secara langsung yang berintekrasi bersama peserta didik, serta komponen penting pada proses pembelajaran, yang memiliki potensi yang cukup tinggi dalam berkreasi untuk meningkatkan kinerja.
Para pakar perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia menjelaskan kinerja dengan bahasa dan tinjauan sudut pandang yang berbeda, namun makna yang terkandung di dalamnya sama, yaitu hasil akhir dari suatu aktivitas. Berikut merupakan paparan teori-teori yang merupakan bangunan dari konsep variabel tentang kinerja kepada Madrasah. Colquitt, dkk, mengemukakan bahwa outcomes individu dalam organisasi salah satunya adalah kinerja.
Outcomes individu dipengaruhi oleh mekanisme individu yang terdiri dari kepuasan kerja, stress, motivasi, kepercayaan, keadilan dan etika, serta pembelajaran dan pengambilan keputusan. Sementara mekanisme individu dipengaruhi oleh mekanisme organisasi yang terdiri atas budaya organisasi dan struktur organisasi, mekanisme kelompok, yang terdiri dari gaya dan perilaku kepemimpinan, kekuasaan dan pengaruh kepemimpinan, proses tim, karakteristik tim, serta karakteristik individu, yang terdiri pula atas kepribadian dan nilai budaya serta kemampuan.91
Bentuk model yang diajukan dapat dilihat pada gambar berikut :
91 Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior:
Improving Performance and Commitment in the Work Place (New Jersey New York: Mc Graw-
Hill, 2009), h. 8.
62
Gambar 1 Model Integrasi Perilaku Organisasi
Selanjutnya Schermerhorn berpendapat bahwa kinerja adalah sesuatu yang dapat diartikan sebagai kuantitas dan kualitas individu, kelompok atau organisasi.92 Dengan demikian kinerja Kepala Madrasah dapat diukur melalui kualitas pekerjaan yang dihasilkan dan jumlah pekerjaan yang diselesaikan.
Kembali merujuk kepada pendapat Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine dan Michael J. Wesson mendefinisikan ‘kinerja’ sebagai perilaku kerja pegawai yang disumbangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Dari pernyataan tersebut dapat dinyatakan bahwa kinerja dinyatakan sukses jika tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik.93 Selain itu, Kotze berpendapat bahwa kinerja seseorang akan sukses apabila dikerjakan di tempat yang tepat pada waktu yang tepat pula, berarti suatu kinerja akan berhasil apabila diikuti dengan kondisi lingkungan dan suasana kerja
92 John R. Schermerhorn, Jr., et al., Managing Organizational Behavior (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1994), h. 147.
93 Colquitt, Organizational, h. 57.
63
yang menyenangkan. 94 Stephen P. Robbins, menyatakan bahwa kinerja merupakan tolok ukur keberhasilan dalam melakukan suatu pekerjaan,95 sehingga
‘kinerja’ merupakan tolok ukur keberhasilan dalam melakukan suatu pekerjaan.
Dengan demikian kinerja seseorang akan tampak pada situasi dan kondisi kerja sehari-hari, dalam melaksanakan suatu pekerjaan yang diperoleh sebagai hasil kerjanya.
Dalam kehidupan sehari-hari, kinerja seseorang biasanya didukung oleh dua hal, yaitu potensi yang berasal dari dalam diri seseorang dan penilaian gaya kepemimpinan atasan yang disenangi oleh bawahannya. Selanjutnya kinerja seseorang dapat dinilai dari dua sudut pandang, yaitu efisiensi dan efektivitas kerja.96 Dari sudut efisiensi kerja mengacu kepada penyelesaian pekerjaan dengan benar dan sumber daya yang dikeluarkan seminim mungkin, sedangkan efektivitas kerja mengacu kepada penyelesaian pekerjaan secara benar, walaupun dengan tenaga dan biaya yang tinggi.
Selanjutnya menurut Daft, kinerja adalah kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif.97 Berdasarkan dua definisi sebelumnya tampak bahwa efektivitas dan efisiensi yang tercakup dalam ukuran kinerja merupakan pengertian yang tidak dapat dipisahkan, karena hasil guna yang diperoleh sebagai penggunaan sumber daya secara lebih berdaya guna atau efektif.
94 Robin Stuart-Kotze, Performance: The Secrets of Successful Behavior (New Jersey:
Prentice Hall, Great Britain, 2009), h. 4.
95 Stephen P. Robbins, Essential of Organizational Behavior (New Jersey: Prentice-Hall Inc, 2000), h. 218.
96 James A. F. Stoner dan R. Edward Freeman, Management (New Jersey: Prentice Hall International, Inc., 1992), h. 6.
97 Richard L. Daft, Management (Chicago: The Dryden Press, 1988), h. 12.
64
Disisi lain, bahwa perbuatan dan kinerja yang efektif membutuhkan beberapa standar perbandingan kinerja individu. Dengan demikian tampak secara jelas bahwa setiap kegiatan yang dilakukan oleh seseorang membentuk kinerja yang mengarah atau ingin mewujudkan tercapainya tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut Davis, kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Karena itu, organisasi dapat berhasil dengan baik dalam pengelolaannya dan akan berhubungan dengan sejumlah karakter karyawan yang berbeda-beda.98
Selanjutnya Michael Armstrong dan Angelo Baron menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja dan tingkah laku.99 Pengertian kinerja di sini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan untuk menunjang tugas yang dibebankan organisasi kepadanya, pengarahan tingkah laku tersebut dilakukan oleh organisasi melalui acuan kerja, berbentuk peraturan, deskripsi tugas pokok dan fungsi kerja, serta otoritas organisasi, agar tingkah lakunya terarah dan konsisten dengan tujuan organisasi, dengan demikian hasil kerja sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Paul D. Sweeney dan Mc. Farlin menjelaskan bahwa
98 William B. Westher Jr. dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management (New York: McGraw Hill, 1996), h. 341.
99 Armstrong and Angelo Baron, Performance Management (London: British Library, 1998), h. 15.
65
kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor situasional, selain usaha dan perilaku pegawai serta keterampilan dan kemampuan pegawai.100
Newstrom menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam sistem perilaku organisasi. Dalam sistem ini, terdapat filosofi, nilai, visi, misi, dan tujuan manajemen yang mempengaruhi budaya organisasi.
Bersamasama dengan lingkungan sosial dan struktur organisasi mempengaruhi kepemimpinan, komunikasi, dan dinamika kelompok. Hal tersebut kemudian mempengaruhi kuantitas kehidupan kerja dan selanjutnya mempengaruhi motivasi. Motivasi pada akhirnya akan mempengaruhi hasil kerja berupa kinerja, kepuasan, dan pertumbuhan pribadi.101
Gito Sudarmo dan Sudita 102 menyatakan bahwa kinerja seseorang dipengaruhi oleh tingkat konflik, baik konflik dalam diri seseorang antarpribadi maupun antaranggota kelompok. Teori ini menyatakan bahwa kinerja akan maksimal pada tingkat konflik yang optimal di mana sifat konflik fungsional dan kinerja akan rendah pada konflik yang tinggi atau rendah.
Menurut Suprihati, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja secara umum meliputi 4 (empat) hal utama, yaitu pendidikan dan pelatihan (diklat); motivasi, insentif, dan lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diperoleh seseorang baik secara informal maupun formal sangat mempengaruhi kinerja, sebab selain ia berkeinginan keras untuk meningkatkan kemampuan kerjanya, ia juga termotivasi
100 Paul D. Sweeney and Dean B. Mc. Farlin, Organizational Behavior: Solution for Management (USA: Mc. Graw Hill, 2002), h. 84.
101 John W. Newstrom, Organizational Behavior: Human Behavior at Work (USA Mc. Graw Hill Companies Inc., 2007), h. 26.
102 Indiro Gito Sudarmo dan 1 Nyoman Sudita ,Perilaku Keorganisasian , (Yogyakarta:
BPFE, 1997), h. 101-103.
66
untuk meningkatkan karir. Selain itu, motivasi juga mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan yang berlangsung secara sadar, baik dorongan dari dalam diri individu (instrinsik) maupun dari luar (ekstrinsik).
Insentif juga merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, karena dengan imbalan yang diberikan oleh pimpinan/lembaga kerja akan menjadi perangsang atau daya tarik meningkatkan prestasi kerja menjadi lebih baik. Di samping itu, lingkungan kerja yang terdiri dari kondisi material dan kondisi psikis yang muncul dari lingkungan kerja turut mempengaruhi kinerja, merasa nyaman atau mengalami gangguan.103
Mathis104 menyatakan bahwa ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu: (1) Kemampuan pribadi untuk melakukan pekerjaan tersebut (Ability-A); (2) Tingkat usaha yang dicurahkan (Effort-E); dan (3) Dukungan organisasi (SupportS). Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagaimana formula di bawah ini:
Kinerja (Performance – P) = Kemampuan (Ability – A) x Usaha (Effort – E) x Dukungan (Support – S)
Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana pribadi yang bekerja tersebut diilustrasikan pada gambar berikut:
103 Suprihati, Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Perusahaan Sari Jati di Sragen, Jurnal Paradigma, Vol. 12, No. 01, Pebruari-Juli 2014.
104 Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management (Mason , USA:
Thomson South Westem, 2004), h. 113-114.
67
Gambar 2
Komponen Kinerja Pribadi
Sumber: Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management (Mason, USA: Thomson South Western, 2004), p. 114.
Marion E. Hayness mengevaluasi perilaku seseorang terkait kinerjanya, bahwa indikator kinerja merupakan hal yang memberitahukan tentang bagaimana seseorang kepala madrasah mengawasi pekerjaan guru yang sedang dipimpinnya, sehingga untuk menilai kinerja perlu diperhatikan beberapa aspek seperti : metode kerja, prosedur kerja dan kebiasaan kerja, sehingga perilaku yang dapat dievaluasi dalam kinerja seseorang adalah sebagai berikut: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan, (3) pengorganisasian, (4) penentuan prioritas, (5) pendelegasian, (6)
Usaha yang dicurahkan: -Motivasi
-Etika Kerja -Kehadiran -Rancangan Tugas
Kinerja Pribadi (termasuk kuantitas dan
kualitas)
-Kemampuan Pribadi:
-Bakat -Minat
-Faktor Kepribadian
Dukungan Organisasi :
- Pelatihan dan Pengembangan - Peralatan dan Teknologi - Standar Kinerja
- Manajeman dan Rekan Kerja
68
pengontrolan, (7) pemecahan masalah, (8) pembuatan keputusan, (9) komunikasi langsung, (10) komunikasi tertulis, (11) kemampuan administratif, (12) kemampuan berhubungan dengan orang lain, (13) keselamatan kerja, (14) kebersihan, (15) ketepatan waktu.105
Kinerja pribadi dapat ditingkatkan sampai pada tingkat ketiga komponen tersebut yang ada di dalam diri karyawan, tetapi kinerja dapat berkurang bila salah satu faktor ini dikurangi. Sebagai contoh beberapa pekerja memilih kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dengan bekerja keras, tetapi organisasi memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen supervisor yang menimbulkan reaksi negatif para pekerja, sehingga hasilnya akan tidak sesuai seperti yang diharapkan.
Barry Cushway106 mengemukakan bahwa pekerjaan dibuat untuk alasan tertentu dan untuk mencapai keluaran tertentu. Meskipun keluaran seringkali sulit diukur, tetapi paling tidak harus ada semacam satuan nilai yang dapat dijadikan pedoman. Satuan nilai ini memungkinkan para manajer untuk menentukan sasaran tertentu yang harus dicapai oleh pejabat di masing-masing posisi sehingga dapat mendorong pengembangan rencana kerja.
Suatu regu efektivitas, menurut Daff merupakan suatu perluasan akan empat hasil penghargaan kinerja yaitu: inovasi, adaptasi, efisiensi, kualitas dan kepuasan karyawan. Sedangkan regu kohesif merupakan suatu perluasan karyawan yang
105 Marion E. Hayness, Managing Performance: A Comprehension Guide to Effective Supervision (California: Lietime Learning Publications, 1984), h. 134.
106 Barry Cushway, Human Resources Management: Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Elex Media Komputindo, 1996), h. 85.
69
ingin tetap bersama untuk mencapai suatu hasil yang menjadi tujuan mereka.107 Keefektifan manajemen suatu kinerja merupakan masalah besar yang harus dihadapi oleh organisasi. Organisasi modern harus lentur, efisien, dan hirarkinya berstrata sedikit saja supaya tetap langgeng dan berkembang pesat. Pada manajemen kinerja peran manajer merupakan komponen yang paling penting, karena tanpanya organisasi hanya merupakan sekumpulan aktivitas tanpa tujuan.
Manajemen kinerja didefinisikan sebagai “suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi sedemikian rupa, sehingga baik tujuan pribadi maupun tujuan korporasi dapat bertemu.”108
Debra L. Nelson dan Campbell mendefinisikan manajemen kinerja sebagai
“suatu proses mengidentifikasi, mengukur, menilai, memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja.”109 Umpan balik kinerja karyawan membantu mereka mengetahui mana yang harus dilakukan untuk mencapai apa yang menjadi tujuan mereka,110 sementara semua sistem penilaian didasarkan pada asumsi di mana karyawan memerlukan umpan balik kinerja mereka.111
Sedangkan Ivancevich dan Hoon112 mendefinisikan manajemen kinerja sebagai “suatu proses dalam mengkomunikasikan harapan organisasi dengan
107 Richard L. Daft, The Leadership Experience (USA: South Western the Thomson Corporation, 2005), h. 398.
108 Cushway, Human, h. 86.
109 Debra L. Nelson and James Campbell Quick, Organizational Behavior (USA: SouthWestern, The Thomson Corporation, 2006), h. 190.
110 John W. Newstrom, Organizational Behavior (USA: McGraw-Hill International Edition, 2007), h. 57.
111 Ibid., h. 140.
112 John M. Ivancevich and Lee Soo Hoon, Human Resources Management in Asia (Singapore:
McGraw-Hill Education (Asia), 2002), h. 10.
70
kinerja karyawan, menaksir kinerja berdasarkan kualitas kerja karyawan serta hasil akhirnya sebaik potensi kerja karyawan tersebut di masa yang akan datang.”
Selanjutnya Cushway menyebutkan bahwa manajemen kinerja dapat juga dilihat pada perbandingan antara persyaratan pekerjaan dengan tingkat pemenuhan kerja berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut.
Setiap rencana manajemen kinerja harus memilih campuran keluaran yang berkuantitas dan lebih didasarkan pada kompetensi tingkah laku. Hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja, yaitu:
1. Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara obyektif, yang kalau tidak akan berisiko dan hanya menjadi daftar dari sikap yang disukai.
2. Harus relevan dengan pekerjaan.
3. Harus ada inti kompetensi umum pekerjaan, yang beroperasi di lingkungan yang sama, jika tidak akan sulit untuk menentukan standar umum.
4. Jumlahnya tidak boleh terlalu banyak karena mungkin saja sesuatu yang sama akan diukur lebih dari sekali.113
Menurut Robbins114 banyak manajer yang memberikan umpan balik kinerja pada karyawan termasuk kegiatan yang tidak disukai. Sesungguhnya kalau tidak ditekan oleh kebijakan dan pengawasan organisasi, para manajer mungkin agak mengabaikan tanggungjawab ini. Alasannya adalah:
113 Ibid., h. 94.
114 Stephen Robbins, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, dan Aplikasi (Jakarta: PT.
Prenhallindo, 1996), h. 267.
71
1. Para manajer sering tidak enak untuk membahas kelemahan kinerja dengan para karyawannya.
2. Banyak karyawan cenderung menjadi defensif bila kelemahan mereka ditunjukkan.
Pemecahannya adalah jangan mengabaikannya, tetapi melatih para manajer bagaimana menjalankan pertemuan umpan balik yang efektif.
Newstrom115 mengemukakan empat langkah untuk merancang suatu sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja yang disebut Management by Objective (MBO), yaitu:
1. Tujuan dan persetujuan pekerjaan (objective setting), karyawan dan atasannya meninjau deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok pekerjaan karyawan;
2. Perencanaan aksi (action planning), standar yang spesifik kinerja harus dikembangkan bersama untuk mencapai tujuan utama;
3. Peninjauan kembali secara berkala (periodic reviews) kinerja kelompok dan pribadi;
4. Penilaian tahunan (annual evaluation).
Hurber116 mengemukakan pentingnya kinerja dipandang dari sudut peran yang dimiliki oleh seseorang melalui perilaku organisasi dalam mencapai hasil organisasi. Peran kinerja tersebut pada dasarnya terdiri dari dua faktor yang saling berhubungan, yaitu:
1. Faktor pertama, adalah kemampuan (ability). Kemampuan ini terdiri dari pengetahuan dan keterampilan seseorang;
115 Newstrom, Organizational, h. 137.
116 Diane Hurber, Leadership and Nursing Care Management (Philadelphia: WB Saunders Company, 1996), h. 530.
72
2. Faktor ke dua, adalah motivasi (motivation). Faktor ini terdiri dari sikap dan keadaan kerja. Jadi ada interaksi antara motivasi dengan kemampuan untuk kinerja.
Selain itu seperti yang dikemukakan oleh Steers dan Porter117 bahwa kinerja dipengaruhi motif-motif pribadi yang berintekrasi dengan lingkungannya. Posis imotipasi untuk mencapai kinerja yang diinginkan dapat diidentipikasi berdasarkan kepada teori Moslow. Motipasi kinerja dimulai dari hirarki yang ketiga yaitu rasa memiliki dan kebutuhan kasih sayang (belongingness and love needs) sampai pada aktualisasi diri (self actualization).118 Aktualisasi diri merupakan puncak motivasi dan prestasi kerja atau kinerja seseorang.
Di samping faktor motivasi sebagai variabel yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang, faktor lingkungan kerja (work environment) dan gaya kepemimpinan,119 juga merupakan faktor yang kuat untuk mempengaruhi kinerja menjadi lebih baik. Selain itu penyebab dari turun naiknya kinerja seseorang adalah karena berubahnya faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tersebut, seperti faktor kemampuan pribadi (individual ability), aspek-aspek yang terdapat di dalam lingkungan organisasi dan aspek psikologis (psychological aspect).
Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah kepuasan kerja. Kepuasan seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukan bersumber dari berbagai faktor. Kepuasan menyangkut kondisi perasaan senang atau tidak senang
117 Richand M. Steers and Lyman W. Porter, Motivation and Work Behavior (New York:
McGraw-Hill Book Company, 1987), h. 40.
118 Ibid., h. 168.
119 American Hospital Journal, The Early Hospital Status Attainment Process: Replication and Revision, h. 1022, 1990 (http:// www. graduates-stats. 50Meg. com).
73
seseorang, apabila harapan seseorang terpenuhi, maka akan menimbulkan suatu perasaan puas; sebaliknya, apabila harapan tidak terpenuhi maka akan menimbulkan ketidakpuasan. Hal tersebut digambarkan pada The Path-Goal Model berikut ini:
Gambar 3 Model The Path-Goal
Sumber: Stephen P. Robbins, Organizational Behaviour (New Yersey: Prentice Hall Pearson Education Inc., 2003), p. 362.
Dalam sebuah perspektif yang sama, dikatakan bahwa kinerja bukan sekedar suatu fungsi atribut pribadi tetapi juga tergantung pada organisasi dan lingkungan kerja di mana orang tersebut berada.120 Seseorang dapat memiliki motivasi kerja yang tinggi dan mempunyai semua keterampilan bekerja, tetapi pelaksanaan pekerjaan menjadi tidak efektif bila tidak mendapat dukungan dan tidak sesuai dengan kebutuhan lingkungan kerja atau organisasi. Demikian halnya dengan
120 Hersey and Blanchard, Management of Organizational Behavior (New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1996), h. 390.
Perilaku Pemimpin:
-Perintah -Orientasi Prestasi -Partisipasi -Mendukung (supportive)
Faktor-faktor kemungkinan (contigency) dari bawahan: -Kontrol tempat
-Pengalaman
-Kemampuan untuk merasakan Faktor-faktorkemungkinan (contigency) dari lingkungan:
-Struktur tugas -Sistem format otoritas -Kelompok kerja
Hasil: -Kinerja -Kepuasan
74
Moon121 terdapat 4 faktor yang dapat mempengaruhi kinerja berkaitan dengan persoalan karyawan atau bawahan, yaitu (1) keterampilan dan pengetahuan karyawan, (2) sumber daya yang tersedia, (3) kualitas dan gaya kepemimpinan yang ada, dan (4) tingkat motivasi kerja karyawan dan sejauhmana pekerjaan tersebut sesuai dengan dirinya.
Kinerja harus secara jelas didefinisikan oleh karyawan di mana mereka mengharapkan untuk berkarya sebaik-baiknya. Beberapa tujuan penilaian kinerja adalah memberikan karyawan umpan balik kinerja mereka sebagai bahan pertimbangan, untuk mengidentifikasi peningkatan kebutuhan karyawan, untuk penilaian promosi dan pemberian penghargaan, untuk menurunkan dan memberhentikan karyawan, untuk meningkatkan informasi mengenai proses seleksi karyawan dan keputusan penempatan karyawan di perusahaan.122
Penilaian kinerja adalah proses berkelanjutan yang dilakukan oleh manajer kepada bawahannya untuk membantu karyawan memahami peran, tujuan, harapan dan kesuksesan kinerja mereka.123 Sedangkan Mathis dan Jackson,124 penilaian kinerja adalah proses menilai seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan yang bersangkutan.
Penilaian kinerja juga disebut sebagai pemeringkatan karyawan, penilaian karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian hasil.
121 Philip Moon, Penilaian Karyawan, terj. Hari Wahyudi (Jakarta: PT. Pustaka Binaman Pressindo, 1994), h. 51.
122 Ditjen PMPTK, Penilaian Kinerja Kepala Sekolah (Jakarta; Departemen Pendidikan Nasional 2008) Hal. 4
123 Snell, Bohlander, Human, h. 332.
124 Mathis and Jackson, Human, h. 382.
75
Penilaian kinerja terhadap karyawan ini sudah menjadi hal yang bersifat umum, terutama di perusahaan besar. Program ini dilaksanakan untuk mengevaluasi kinerja yang ada sehingga dapat segera mengambil tindakan bila terdapat hal yang menyimpang dari penilaian kinerja tersebut. Selain itu penilaian kinerja karyawan juga mendorong para karyawan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas kerjanya demi perusahaan. Penilaian kinerja karyawan juga bermanfaat dalam memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu pekerjaan, mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan, dan menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan adanya feedback /reward bagi karyawan yang berprestasi .
Menurut Nelson dan Cambell,125 kinerja aktual dengan kinerja yang diukur adalah sama. Pengukuran kinerja operasional lebih mudah dibandingkan dengan mengukur kinerja manajemen, karena hal ini sangat bergantung pada ketersediaan data. Sistem penilaian kinerja tersebut bermaksud untuk memperbaiki ketepatan kinerja yang diukur dan penambahan kesesuaian dengan kinerja aktual. Tingkat kesesuaian ini yang kemudian disebut dengan penilaian sebenarnya. Untuk lebih jelasnya, dapat diilustrasikan pada gambar berikut ini:
125 Nelson and Campbell, Organizational, h. 193.