Pengendalian Biaya (Cost Containment)
5.4. Implementasi Pengendalian Biaya
5.3.4.2. Pembayaran Fasilitas Kesehatan Primer dengan Metode Kapitasi
Metode pembayaran kapitasi adalah strategi umum yang digunakan pada Managed Care Organisation (MCO) untuk mengendalikan pengeluaran kesehatan. Pembayaran kapitasi mengontrol penggunaan dari sumber daya kesehatan dengan cara meletakkan tanggung jawab (risiko) finansial dari pemberian layanan kepada penyedia layanan kesehatan (dokter atau perawat). Ini karena dalam metode pembayaran kapitasi, penyedia layanan jasa kesehatan telah diberikan sejumlah anggaran tertentu sesuai dengan jumlah orang atau pasien yang telah ditentukan sebelumnya.
5.3.4.3. Penilaian Teknologi Kesehatan (PTK)
Penilaian Teknologi Kesehatan (PTK) atau Health Technology Assessment (HTA) adalah proses penilaian sistematik terhadap teknologi kesehatan dengan mengevaluasi efek langsung dan tidak langsung dari penggunaan teknologi kesehatan tersebut. Teknologi kesehatan dapat berupa semua jenis intervensi yang digunakan dalam bidang kedokteran/kesehatan guna tujuan promosi, prevensi, skrining, penegakan diagnosis, pengobatan, rehabilitasi, dan perawatan jangka panjang. Teknologi kesehatan juga mencakup obat, bahan biologis, prosedur medis dan bedah, sistem penunjang, serta sistem organisasi dan manajerial. Kajian yang dilakukan terhadap teknologi kesehatan meliputi aspek karakteristik, keamanan, efikasi, efektivitas, aspek ekonomi dan aspek sosial, etika, legal, politis, dan agama (Permenkes no.51 tahun 2017).
PTK adalah bentuk pengendalian terhadap belanja kesehatan yang didorong oleh teknologi kesehatan. Institusi PTK yang bertugas untuk melakukan investigasi ilmiah akan memberikan infomasi kepada pengambil kebijakan terkait keputusan untuk mengadopsi teknologi kesehatan tertentu.
Strategi pengendalian biaya juga dapat digunakan dengan melakukan penghematan atau menurunkan biaya operasional.
aktivitas dengan cara yang cepat dan bukan hal yang tepat.
Kedua rumah sakit cenderung memecahkan masalah, tetapi tidak menghasilkan alternatif yang kreatif. Ketiga rumah sakit cenderung menjaga sumber daya dan bukan optimisasi pemanfaatan sumber daya. Empat rumah sakit menurunkan biaya, tetapi tidak meningkatkan surplus (Setyawan & Setyawan, 2016).
Sebelum memahami beberapa strategi umum tersebut, sistem informasi akuntansi unit cost layanan di rumah sakit harus dipahami terlebih dahulu sebelum mengambil keputusan terkait pengendalian biaya. Infomasi rinci terutama dibutuhkan perihal pemicu terjadinya biaya, yaitu kegiatan pelayanan. Informasi terkait harga pokok kegiatan pelayanan paling tidak harus mencakup empat hal berikut, (1) direct labour cost, (2) direct service cost, (3) direct material cost, dan (4) hospital overhead cost (Schwierz, 2016).
Informasi tersebut dapat digunakan untuk mengambil keputusan dalam pengendalian biaya melalui proses penganggaran, analisis selisih, dan investigasi selisih.
5.4.1. Memperbaiki Pembiayaan
Schwierz, C., pada 2016 mengatakan bahwa pengendalian biaya kesehatan di rumah sakit dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pembiayaan. Strategi yang dilakukan dengan menggunakan empat hal berikut.
1. Anggaran total.
2. Cost-sharing.
3. DRG-based payment, pembiayaan kemudian berbasis aktivitas atau berdasarkan kasus atau diagnosis pasien.
4. Sistem pembayaran penyedia layanan berbasis-kinerja.
5.4.2. Menurunkan Biaya Operasional
Strategi pengendalian biaya juga dapat digunakan dengan melakukan penghematan atau menurunkan biaya operasional.
Strategi ini bisa dilakukan dengan pengurangan gaji, perbaikan kinerja staf melalui proses pemantauan, dan optimisasi belanja obat. Strategi lainnya mencakup hal berikut.
1. Optimisasi purchasing strategy untuk barang medis dan non-medis yang digunakan di rumah sakit. Kontrol dalam pembelian barang dan produk adalah salah satu strategi penting pengendalian biaya melalui penurunan harga dengan tetap memastikan mutu dengan cara membeli produk dan layanan yang inovatif. Proses pembelian yang lebih efisien juga mendorong proses inventaris yang lebih murah dan sederhana.
2. Peningkatan kinerja staf dan strategi staff-mix atau task-shifting.
Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan kepada perawat untuk beberapa tugas yang biasanya dilakukan oleh dokter (untuk beberapa kualifikasi yang memungkinkan).
Pengurangan biaya operasional di rumah sakit dapat juga dilakukan dengan optimisasi kinerja rumah sakit yang merupakan strategi pengendalian biaya jangka panjang.
5.4.3. Penerapan Lean Management di Rumah Sakit
2Penggunaan konsep Lean Management dalam sektor kesehatan adalah untuk meminimalkan pemborosan dengan proses perbaikan yang berkelanjutan. Penggunaannya mampu mengurangi dan mengendalikan biaya sekaligus meningkatkan kepuasan pasien.
Pada sektor kesehatan terdapat tujuh sumber utama pemborosan yang dapat dikurangi, yaitu sebagai berikut:
1. Waktu yang dihabiskan pasien atau personel untuk menunggu.
Pengurangan waktu tunggu dengan menggunakan appointment waiting list merupakan salah satu cara untuk menghindarinya.
2. Kelebihan suplai dan persediaan obat yang belum dipakai.
Minimalisasi inventoris dapat dilakukan untuk mencegah pemborosan.
3. Kegagalan proses atau sistem, kesalahan medis, dan kesalahan diagnosis. Ketiga hal tersebut juga dapat diklasifikasikan sebagai
2 NEJM Catalyst. (2018). What is Lean Healthcare? Catalyst Carryover. Retrieved from https://catalyst.nejm.org/doi/full/10.1056/CAT.18.0193
Gambar 5.2. Sumber Pemborosan di Sektor Kesehatan
NEJM Catalyst. (2018).
What is Lean Healthcare?
Catalyst Carryover.
Retrieved from https://
catalyst.nejm.org/doi/
full/10.1056/CAT.18.0193
pemborosan. Perbaikan kualitas, peningkatan reimbursement rate, dan re-admission dapat dilakukan agar pemborosan tidak terjadi.
4. Perpindahan pasien, suplai, dan peralatan yang berlebihan.
Khusus untuk perpindahan pasien harus memperhatikan dan meningkatkan Patient Flow.
5. Pergerakan karena kebutuhan berjalan jauh akibat desain bangunan yang buruk ataupun proses transfer pasien tidak ergonomis. Hal tersebut dapat dicegah sehingga terjadi penghematan waktu melalui pengurangan pergerakan.
6. Perawatan yang berlebihan, seperti redundansi perawatan, duplikasi tes, dan perpanjangan hari rawat inap yang tidak dibutuhkan. Rumah sakit perlu memaksimalkan sumber daya dengan meminimalkan produksi perawatan kesehatan yang berlebihan.
7. Over-processing, misalnya pasien melakukan tes yang tidak dibutuhkan, mengisi formulir yang berbeda untuk informasi yang sama, dan mengisi data di lebih dari satu sistem. Ketika waktu, tenaga, dan sumber daya dikeluarkan tidak dibarengi dengan penambahan kualitas pelayanan dan peningkatan hasil kesehatan pada pasien, proses tersebut dapat dieliminasi melalui Lean Management.
5.4.4. Review di Level Layanan Kesehatan (Rumah Sakit)
Utilization Review (UT) adalah strategi yang digunakan untuk mencegah pemberian layanan medis yang tidak tepat. Pemberi layanan kesehatan akan melakukan tinjauan terhadap perawatan pasien dari perspektif kebutuhan medis, kualitas layanan, ketepatan pengambilan keputusan, dan lama waktu rawat inap.
Strategi lain yang bisa dilakukan adalah Drug Utilization Review (DUR) dan concurrent review. DUR adalah proses peninjauan secara terstruktur terhadap proses peresepan, pemberian, dan penggunaan obat, sedangkan concurrent review adalah program manajemen penggunaan layanan yang berbarengan dengan pemberian layanan. Hal tersebut biasa dilakukan oleh perawat untuk mengawasi ketepatan pelayanan dan kemajuan dari rencana kepulangan.
5.4.5. Reformasi Struktural pada Sektor Rumah Sakit
Reformasi struktural di rumah sakit yang bertujuan untuk menahan laju biaya dapat dilakukan dengan banyak cara. Salah satunya adalah mendorong praktik pengadaan barang yang tepat.
Pengendalian biaya bisa dilakukan dengan peningkatan efisiensi DUR adalah
proses peninjauan secara terstruktur terhadap proses peresepan, pemberian, dan penggunaan obat.
(yaitu procurement dan supply-chain management). Efisiensi proses pengadaan barang dapat memotong biaya administrasi dan transpotasi dan penghematan waktu.
5.4.6. Sistem Anggaran Rumah Sakit Berorientasi-kinerja
Salah satu strategi dalam pengalokasian sumber daya rumah sakit dalam pengendalian kinerja pelayanan rumah sakit adalah sistem anggaran. Kebanyakan rumah sakit dengan keuangan publik masih mengandalkan sistem anggaran tradisional dalam perencanaannya.
Sistem anggaran rumah sakit berorientasi-kinerja (Performance Budgeting) adalah terobosan dari prinsip anggaran tradisional.
Walaupun ada kesulitan dalam menentukan tolak ukur, sistem anggaran ini dapat diandalkan dalam reformasi keuangan rumah sakit. Kelebihannya adalah dalam akuntabilitas keuangan rumah sakit.
5.4.7. Memperbaiki Keberlanjutan Layanan Kesehatan
Upaya ini diharapkan akan mengurangi jumlah masuk rumah sakit (hospital admission). Layanan kesehatan berbasis-health outcome (value-based healthcare) adalah salah satu terobosan layanan kesehatan yang bertujuan untuk memastikan pemberian perawatan yang efektif dan efisien untuk menghasilkan health outcome. Tercapainya kesehatan yang diinginkan akan mengurangi jumlah kunjungan rumah sakit, lama rawat inap, atau kebutuhan tindakan kesehatan.
5.4.8. Penguatan Layanan Kesehatan Primer dan Prosedur Gatekeeping
Di Indonesia, layanan kesehatan primer secara umum merupakan tanggung jawab puskesmas dan praktik dokter umum (milik pemerintah ataupun swasta). Penguatan prosedur gate-keeping pada layanan primer dianggap mampu menahan penggunaan sumber daya kesehatan yang tidak diperlukan (Garrido, et.al., 2011).
5.4.9. Pengenalan Mekanisme Kompetisi
Dalam ilmu ekonomi, pengenalan mekanisme kompetisi dianggap mampu menaikkan efektivitas dan kemudian menurunkan biaya.
Namun, efektivitas penggunaan mekanisme ini dalam sektor kesehatan masih merupakan perdebatan (Garrido, et.al., 2011).
Hal ini karena heterogeneity atau variasi dari tiap penyakit yang menyebabkan kompleksitas dari layanan kesehatan.
Sistem anggaran rumah sakit berorientasi- kinerja
(Performance Budgeting)
adalah terobosan dari prinsip
anggaran tradisional.
Biaya akan dapat dikendalikan terutama melalui perbaikan efisiensi klinis dari personel dan adopsi sistem informasi dan teknologi.
5.4.10. Penguatan Kerja Sama Swasta dan Pemerintah
Public-Private Partnership (PPP) merupakan kolaborasi sektoral antara pemerintah dan swasta yang kemudian diharapkan mempu meningkatkan kapasitas, kualitas, dan jangkauan dari layanan kesehatan. PPP juga dianggap mampu untuk kemudian menciptakan model bisnis yang berkelanjutan (sustainable) dan mengedepankan inovasi (Parker, et.al., 2019).
5.4.11. Penguatan Kinerja e-Health
Penggunaan teknologi infomasi dan komunikasi pada sektor kesehatan dapat meningkatkan kualitas pelayanan dalam banyak faktor. Banyak studi menunjukkan efektivitas (dan cost- effectiveness) dari self-management support dan telemedicine.
eHealth bukan hanya bermanfaat dalam mereformasi pemberian layanan kesehatan konvensional, melainan juga dapat berbentuk penguatan sistem informasi teknologi yang melingkupi proses administrasi, evaluasi kualitas, keuangan, pengadaan barang (procurement and supply-chain management), dokumentasi rekam medis, manajemen kasus dan pengaturan booking/
appointment). Selain itu, penggunaan e-Health dapat memperkuat peluang self-care, self-management, dan partisipasi pasien. Hal tersebut kemudian akan berimplikasi atas penurunan penggunaan sumber daya kesehatan dan diharapkan menurunkan belanja kesehatan secara umum (Ossebaard & Van Gemert-Pijnen, 2016).
Secara umum, biaya dapat dikendalikan di level layanan kesehatan dengan melakukan kendali terhadap adopsi teknologi baru dan kendali terhadap biaya yang berhubungan dengan rawat inap.
Biaya akan dapat dikendalikan terutama melalui perbaikan efisiensi klinis dari personel dan adopsi sistem informasi dan teknologi (Information and Technology System).