6. Performance Management - 2023

Performance

Management

IMAN N. BAJUASIJADJI,

SH., MM., CBSCP., CPHR., CPLP., CG., CCP., CODP., CHRM.

 2022 – Sekarang Direktur PT. Solusi Layanan Indonesia

 2016 – Sekarang Direktur LSP MSDM Nusantara

 2016 – Sekarang Komisaris PT. Mitra Karya Surabaya

 2011 – Sekarang Dosen LB S2 Profesi Psikologi Untag Surabaya

 2009 – Sekarang Management/HR Management Consultant

 2008 – Sekarang Fasilitator beberapa Program Sertifikasi dan Training di Bidang Management & HRM.

 2006 – Sekarang Komisaris PT. Human in Partner Surabaya

 2010 – 2013 General HR Manager Wismilak Group Tbk.

 2009 – 2010 Corporate HR Manager Dirgahayu Group

 2008 – 2009 HR Manager Kapal Api

 2006 – 2008 Corporate HR Manager IMCP Group

 2003 – 2005 Corporate HR Manager PT. Langgeng Makmur Tbk.

 1998 - 2003 Corporate HR Manager Waringin Jaya Group

 Master Asesor Training BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi)

 Asesor Kompetensi BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi)

 Asesor Manajemen Mutu BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi)

 Certified HR Manager BNSP

 Certified Remuneration, KPI, Competency, TNA, Recruitment & Selection BNSP

 Pelatihan Arbiter Ketenagakerjaan (Asosiasi Arbiter Ketenagakerjaan Indonesia/AAKI)

 Modular in Plant Training Designer (InWent Germany)

 CBSCP/Certified Balanced Scorecard Professional (Indonesia BSC School/APO Model)

 CPHR/Certifed Professional Human Resources (SDM - Indonesia/SHRM-Model)

 CPLP Master Trainer (ASTD Model)

 Certified Graphologist (Rumah Grafologi – Dr. Erika Karohs Model)

The Meaning of Performance

• The accomplishment, execution, carrying out,

working out of anything ordered or undertaken

(The Oxford English Dictionary)

Performance means both behaviours and results.

Brumbach (1988)

ARSITEKTUR BSC

Courtesy: BSC Collaborative

Mission

Why We Exist

Values

What’s Important to Us

Vision

What We Want to Be

Strategy

Our Game Plan

Strategy Map

Translate the Strategy

Balanced Scorecard

Measure and Focus

Targets & Initiatives

What We Need to Do

Personal Objectives

What I Need to Do

Strategic Outcomes

Balanced Scorecard Perspectives

How do we Objectives Measures Targets Initiatives appear to our

Shareholders?

Financial

How do we Objectives Measures Targets Initiatives appear to our

Customers?

Customer

At what internal Objectives Measures Targets Initiatives processes must

we excel?

Internal Business Process

Vision

&

Strategy

How do we Objectives Measures Targets Initiatives

Learning and Growth

MENENTUKAN SASARAN STRATEGIS (SS)

Identifikasi Sasaran Strategis Perusahaan

Identifikasi dari Misi dan Fungsi Pokok Divisi

Sasaran

Strategis

Divisi/Dept.

CIRI PENULISAN SASARAN STRATEGIS (SS)

• Di buat dalam bentuk Kata Kerja yang bernuansa positive (ie. Meningkatkan, Mengembangkan, etc.)

• Dapat bernuansa negative pada kata kerja yang menunjukan bentuk suatu kekurangan atau hal2 yang dihindari (ie.

Menurunkan Angka Kecelakaan Kerja, Menurunkan

Complain etc.)

CONTOH :

• Meningkatkan Omset Perusahaan

• Meningkatkan Kepuasan Pelanggan

• Meningkatkan Kepuasan Karyawan

• Meningkatkan Produktivitas Karyawan

• ………

• ………

• ………

MEMBUAT SASARAN STRATEGIS (SS) DIVISI/DEPT.

• Tentukan Misi dari Divisi/Department

• Tentukan Tanggung Jawab Utama atau Tugas Pokok Dari Divisi/Department

• Tentukan “HASIL” dari Misi maupun setiap Tugas Pokok.

• Bila perlu, dibuat dalam kalimat aktif/kata kerja yang

bernuansa peningkatan.

SUMBER MISI ^DAN FUNGSI UTAMA

• Lakukan FGD pada Divisi/Department dan konfirmasi pada Atasan (misal Ka Div, konfirmasi pada Direktur) sesuai SOP/Prosedur yang ada.

• FGD membahas tentang 2 (dua) hal utama :

1. Misi atau Tujuan Utama suatu Div/Departement.

2. Tanggung Jawab Utama atau Tugas Pokok atau Fungsi yang merupakan penjabaran dari Tujuan Utama.

• Sumber utama selain FGD adalah Job Desc. Ka Div/Ka Dept

DIVISI HR

• MISI : Menyediakan SDM yang Kompeten, Sistem Pelayanan Karyawan, serta Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis

• Hasil :

1. Sumber Daya Manusia Kompeten (SS : Meningkatkan Ketersediaan SDM Kompeten)

2. Sistem Penggajian, Sistem Pelayanan Kesehatan,…

3. Forum Bipartit

KEY PERFORMANCE INDICATOR

Serangkaian indikator kunci/utama yang

bersifat terukur dan memberikan informasi

sejauhmana sasaran strategis yang di

bebankan kepada suatu organisasi dapat

tercapai.

CONTOH :

• Meningkatkan Market Share dalam Negeri Ratio Penguasaan Pasar

• Meningkatkan Tingkat Kemampuan Inovasi &

Penguasaan Tekhnologi Pangan

Jumlah Hasil Penelitian Inovasi Aplikatif

FORMAT LENGKAP

NO SASARAN STRATEGIS PERFORMANCE INDICATORS

SATUAN TARGET

1 Meningkatkan Market Share dalam Negeri

Ratio Penguasaan Pasar

Ratio 0,25

2 Meningkatkan Tingkat Kemampuan Inovasi &

Penguasaan Tekhnologi Pangan

Jumlah Hasil

Penelitian Inovasi Aplikatif

Jumlah (#) Min 5 hasil

penelitian/tahun

VALIDITAS KPI

Validitas suatu KPI ditentukan berdasarkan

tingkat kedekatan KPI tersebut dengan

tujuannya (Sasaran Strategis/SS)-nya

TINGKAT VALIDITAS KPI :

• Exact : ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian SS yang diharapkan

• Proxy : indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut.

• Activity : KPI yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu

dari kegiatan-kegiatan yang berdampak pada SS yang

bersangkutan

TINGKAT VALIDITAS KPI/IKU :

CONTOH :

SASARAN STRATEGIS PT. Maju Sejahtera adalah

Meningkatkan Kompetensi Sumber Daya Manusia dalam

Penguasaan Bahasa Inggris.

CONTOH KPI :

• KPI 1 : Jumlah SDM dengan Nilai Toefl di-atas 550

• KPI 2 : Jumlah SDM yang dapat berbicara bahasa Inggris secara aktif

• KPI 3 : Jumlah SDM yang telah mengikuti pelatihan

bahasa Inggris lebih dari 100 jam pelatihan

PEMBOBOTAN

Derajad PENTING-NYA suatu KPI di

bandingkan dengan KPI yang lain bagi sebuah

Organisasi/Divisi/Department/Individual

PENERAPAN

• Total jumlah pembobotan adalah 100 persen (100%)

• Pembobotan untuk setiap KPI, di usahakan minimal 5%, karena bila di bawah ( < ) 5%,

akan menyebabkan terlalu banyak jumlah KPI

CONTOH KRITERIA PEMBOBOTAN

Level Prioritas Kriteria Alokasi Bobot

Penting Indikator penting tetapi bukan

membawa nilai utama bagi operasional organisasi

5 – 10%

Sangat Penting Indikator sangat penting dan pendorong nilai utama untuk operasional organisasi

10 – 15%

Kritikal Indikator sangat penting dan

kritikal dalam pencapaian tujuan organisasi

> 15%

PENENTUAN BESAR TARGET

• Penelitian mengatakan, motivasi akan muncul apabila diperkirakan minimal 50% kemungkinan target dapat di capai;

• Base Target : pencapaian target yang wajib di capai, biasanya tercantum dalam kontrak kinerja

• Stretch Target : pencapaian target yang melampaui dari

yang di harapkan, sekitar 20% di atas dari base target.

CASCADING

• Proses menurunkan KPI dan Terget Pencapaian pada level Organisasi atau Struktur yang lebih Tinggi pada Struktur yang lebih rendah;

• Proses Penurunan ini disebut juga dengan proses

Penyelarasan

TUJUAN MONITORING & EVALUASI

• Memastikan tercapainya Tujuan dan Sasaran Strategis Organisasi;

• Menghindarkan adanya kesalahan yang lebih besar di dalam pelaksanaan;

• Memberikan umpan balik bagi perbaikan kinerja

• Membangun komunikasi antara management level

dengan karyawan

PERIODISASI MONITORING

• Monthly – di lakukan per-bulan

• Quarterly – dilakukan 4 bulan sekali

• Semesterly – dilakukan tiap 6 bulan sekali

• Yearly – dilakukan setahun sekali

TERIMA KASIH

iman.bayu.adji@gmail.com

081357997936