1 AKSI PERUBAHAN KINERJA PELAYANAN PUBLIK
OPTIMALISASI LAYANAN JABATAN FUNGSIONAL
DENGAN PEMBANGUNAN SISTEM INFORMASI “e-FUNGSIONAL”
DI SEKRETARIAT JENDERAL DPD RI
Oleh:
NAMA : BAIQ DIAH APRINA WIDYATI NIP : 198404102010012015
PESERTA PELATIHAN KEPEMIMPINAN PENGAWAS ANGKATAN IV
KEMENTERIAN PERTANIAN
BADAN PENYULUHAN DAN PENGEMBANGAN SDM PERTANIAN PUSAT PELATIHAN MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN PERTANIAN
CIAWI – BOGOR 2022
2 LEMBAR PENGESAHAN
AKSI PERUBAHAN KINERJA PELAYANAN PUBLIK
3 KATA PENGANTAR
Puji syukur disampaikan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan berkat dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Aksi Perubahan Pelatihan Kepemimpinan Pegawas Angkatan IV Tahun 2022 Non Kementerian Pertanian dengan judul “Optimalisasi Layanan Jabatan Fungsional dengan Pembangunan Sistem Informasi
“e-Fungsional” di Sekretariat Jenderal DPD RI sebagai pemenuhan tugas dalam rangkaian kegiatan Pelatihan Kepemimpinan Pengawas.
Penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada para pihak yang telah membantu proses pelaksanaan aksi perubahan ini sehingga dapat berjalan dengan lancar. Ucapan terimakasih disampaikan kepada:
1. Dr. Rahman Hadi, M.Si, selaku Sekretaris Jenderal DPD RI;
2. Lalu Niqman Zahir, S.Sos., M.Si, selaku Deputi Bidang Administrasi;
3. Dr. Fitriani, AP., M.Si, Kepala Biro Organisasi, Keanggotaan dan Kepegawaian selaku pengarah;
4. Kukuh Zaldhy, S.H., M.Si, Kepala Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia selaku mentor;
5. Dr. Miko Harjanti, S.E., M.S.E., MA, selaku pembimbing/ coach;
6. Dr. Ir. Bambang Budhianto dan Abdul Hani, SP, MM, selaku penguji;
7. Para Widyaiswara, selaku fasilitator yang telah memberikan banyak pembelajaran;
8. Seluruh anggota tim efektif, terutama staf Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional;
9. Rekan-rekan peserta PKP Angkatan IV Tahun 2022, terutama Kelompok I yang telah saling support untuk dapat lulus Pelatihan Kepemimpinan Pengawas ini.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan laporan aksi perubahan ini. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih atas saran yang membangun sebagai bahan perbaikan dan penyempurnaan laporan kegiatan aksi perubahan ini.
Demikian disampaikan atas perhatiannya diucapkan terima kasih.
Jakarta, 22 Juni 2022 Penulis,
Baiq Diah Aprina Widyati
4 ABSTRAK
Dalam melakukan layanannya Subbagian fasilitasi jabatan fungsional yang baru terbentuk pada tahun 2018 terus melakukan pembenahan. Ada beberapa kendala yang dihadapi, diantaranya: layanan administrasi dilakukan secara manual melalui sejumlah tahapan yang cukup memakan waktu serta terbatasnya ruang penyimpanan arsip. Hal tersebut memunculkan inovasi pada tahun 2021 untuk dilakukan layanan administrasi menggunakan media sharing google drive, namun cara ini belum optimal. Hal tersebut menyebabkan data jabatan fungsional tidak terorganisir dengan baik, sehingga berakibat pada penyajian data dan informasi mengenai jabatan fungsional kurang lengkap, cepat, dan akurat. Melalui aksi perubahan “Optimalisasi layanan jabatan fungsional dengan pembangunan sistem informasi e-Fungsional di Sekretariat Jenderal DPD RI” dapat menjadi solusi atas permasalahan tersebut. Saat ini era Governance 4.0 yaitu transformasi sistem kerja dari pelayanan manual menjadi digital yang bertujuan untuk mempercepat pelayanan publik. Sistem Pemerintah Berbasis Elektronik (SPBE) ditujukan untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, transparan, dan akuntabel serta pelayanan publik yang berkualitas dan terpercaya. Maka aksi perubahan ini memanfaatkan teknologi informasi untuk optimalisasi layanan jabatan fungsional di Sekretariat Jenderal DPD RI. Sistem Informasi e-Fungsional merupakan sarana layanan jabatan fungsional, diantaranya: menyediakan data dan informasi bagi pejabat fungsional dan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang membutuhkan informasi mengenai jabatan fungsional, dan menyediakan layanan administrasi seperti: pengajuan penilaian angka kredit, pengajuan pelatihan/bimbingan teknis/seminar, dan pengajuan pengangkatan ke dalam jabatan fungsional.
Kata Kunci: Jabatan Fungsional, Sistem Informasi, Pelayanan Publik
5 DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ... 2
KATA PENGANTAR ... 3
ABSTRAK ... 4
DAFTAR ISI ... 5
DAFTAR GAMBAR ... 6
DAFTAR TABEL ... 6
BAB I PENDAHULUAN ... 7
A. Latar Belakang ... 7
B. Area Dan Fokus ... 8
C. Tujuan Aksi Perubahan ... 9
D. Manfaat ... 9
E. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan ... 10
BAB II PROFIL KINERJA PELAYANAN ... 12
A. Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi ... 12
B. Kinerja Pelayanan Sekarang ... 15
C. Kinerja Pelayanan Yang Diharapkan ... 15
BAB III ANALISIS MASALAH PELAYANAN ... 17
A. Permasalahan Yang Ada ... 17
B. Penyebab Masalah ... 21
C. Akar Penyebab Masalah ... 23
D. Alternatif Solusi Mengatasi Masalah ... 24
E. Solusi Mengatasi Masalah ... 24
BAB IV STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH ... 27
A. Terobosan/Inovasi ... 27
B. Tahapan Kegiatan/Milestone ... 28
C. Sumberdaya (Peta dan Pemanfaatan) ... 30
D. Manajemen Pengendalian Mutu Pekerjaan ... 35
BAB V PELAKSANAAN AKSI PERUBAHAN ... 36
A. Deskripsi Proses Kepemimpinan ... 36
b. Deskripsi Hasil Kepemimpinan ... 45
C. Keberlanjutan Aksi Perubahan ... 68
BAB VI PENUTUP ... 72
DAFTAR PUSTAKA ... 74
LAMPIRAN ... 76
6 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Struktur Organisasi Sekretariat Jenderal DPD RI 14 Gambar 2 Struktur Organisasi Biro Organisasi, Keanggotaan, dan
Kepegawaian 15
Gambar 3 Analisis Akar Penyebab Masalah Dengan Metode Diagram Pohon
Masalah 24
Gambar 4 Pemetaan Stakeholders 34
Gambar 5 Perbandingan Pemetaan Stakeholder Sebelum dan Sesudah Aksi
Perubahan 45
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Lesson Learn 11
Tabel 2 Diagnosa Kinerja Organisasi 17
Tabel 3 Perkembangan Nilai Indeks Reformasi Birokrasi Sekretariat Jenderal DPD RI Tahun 2015-2019 (Berdasarkan Hasil Evaluasi Kementerian PAN RB)
18
Tabel 4 Pemilahan Isu dengan metode APKL 20
Tabel 5 Memilih Prioritas Masalah Dengan Metode USG 23 Tabel 6 Analisis Prioritas Solusi Metode Tapisan Mc. Namara 26
Tabel 7 Milestone Jangka Pendek 29
Tabel 8 Milestone Jangka Menengah 31
Tabel 9 Milestone Jangka Panjang 31
Tabel 10 Tim Efektif 33
Tabel 11 Stakeholders 33
Tabel 12 Identifikasi Potensi Kendala 36
Tabel 13 Tugas Tim Efektif 44
Tabel 14 Hasil Pelaksanaan Aksi Perubahan Tahapan Jangka Pendek 46
Tabel 15 Milestone Jangka Menengah 69
Tabel 16 Milestone Jangka Panjang 70
7 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dari perspektif kelembagaan, Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia (Setjen DPD RI) adalah kesekretariatan lembaga negara yang berfungsi sebagai sistem pendukung dan merupakan integrasi dari berbagai unsur yang terdiri atas kelembagaan, kepegawaian, dan ketatalaksanaan guna memberi dukungan teknis, administratif, dan keahlian yang optimal baik dari aspek manajerial, sumber daya manusia, maupun dukungan sarana dan prasarana kerja serta sumber daya lainnya yang ditata dan dikelola secara konsisten dan dilaksanakan secara simultan.
Berkaitan dengan hal tersebut, Sekretaris Jenderal DPD RI menetapkan Rencana Strategis Sekretariat Jenderal DPD RI Tahun 2020 – 2024 dengan visi “Menjadi Birokrasi yang Profesional, Akuntabel, dan Modern dalam Mendukung Fungsi, Tugas dan Wewenang Konstitusional DPD RI”. Sebagai pelaksanaan dari visi tersebut dituangkan dalam misi yang akan dilaksanakan, antara lain: 1) Memberikan dukungan administrasi dan keahlian dalam pelaksanaan tugas konstitusional DPD RI, dan 2) Melaksanakan Reformasi Birokrasi berdasarkan roadmap Reformasi Birokrasi Nasional.
Dari sisi dukungan keahlian, Sekretariat Jenderal DPD RI hingga saat ini telah memiliki 23 (dua puluh tiga) rumpun jabatan fungsional untuk mendukung kelancaran pelaksanaan fungsi, kewenangan dan tugas konstitusional DPD RI. Pada tahun 2021 tercatat sebanyak 22 (dua puluh dua) rumpun jabatan fungsional. Akan tetapi sejak terbentuknya Badan Riset Nasional (BRIN) pada tahun 2021, diikuti pengalihan peneliti ke BRIN pada 1 Januari 2022, menyebabkan berkurangnya rumpun jabatan fungsional di Setjen DPD RI. Namun demikian, rumpun jabatan fungsional akan terus bertambah seiring dengan kebutuhan organisasi.
Beberapa masukan dan saran pada hasil survey kepuasan ASN 2022 menjadi evaluasi bagi kinerja layanan jabatan fungsional yang dirasa masih belum optimal, diantaranya adalah agar sering diadakan sosialisasi mengenai jabatan fungsional guna untuk mendapatkan informasi berbagai jenis jabatan fungsional. Selain itu adanya beberapa kendala dalam melakukan layanan jabatan fungsional, antara lain: layanan administrasi dilakukan secara manual melalui sejumlah tahapan yang cukup memakan waktu serta terbatasnya ruang penyimpanan arsip. Selain itu layanan administrasi dengan memanfaatkan media sharing google drive sejauh ini belum optimal. Hal tersebut menyebabkan data jabatan fungsional tidak
8 terorganisir dengan baik, yang berakibat pada penyajian data dan informasi mengenai jabatan fungsional kurang lengkap, cepat, dan akurat.
Untuk dapat menjawab tantangan organisasi tersebut, sebagai seorang Pejabat Pengawas dituntut untuk memiliki kompetensi yang dapat menjamin akuntabilitas jabatan serta pengendalian seluruh kegiatan pelaksanaan yang dilakukan oleh pejabat pelaksana sesuai Standar Operasional Prosedur (SOP) dan terselenggaranya peningkatan kinerja secara berkesinambungan. Dalam membentuk sosok pejabat pengawas dengan kompetensi tersebut, diperlukan untuk mengikuti Pelatihan Kepemimpinan Pengawas (PKP).
Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) telah terakreditasi, sebagaimana dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Pasal 217A ayat 2 berbunyi “Pelatihan struktural kepemimpinan pratama, kepemimpinan administrator, dan kepemimpinan pengawas diselenggarakan oleh LAN atau lembaga pelatihan pemerintah terakreditasi”. Berkaitan dengan hal tersebut sesuai dengan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, Pada Pasal 43 menyebutkan bahwa LAN memiliki fungsi pembinaan pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial Pegawai ASN, serta melaksanakan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial Pegawai ASN baik secara sendiri maupun bersama-sama lembaga pendidikan dan pelatihan lainnya. Sejalan dengan itu, pada Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 15 tahun 2019 tentang Pelatihan Kepemimpinan Pengawas, menyebutkan bahwa penyelenggaraan PKP bertujuan untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan melayani dalam rangka memenuhi standar kompetensi manajerial jabatan pengawas.
B. Area Dan Fokus
Pada aksi perubahan ini penulis membatasi area kegiatan sesuai lingkup tugas dan fungsi penulis pada Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional, Bagian Pengembangan SDM, Biro Organisasi, Keanggotaan dan Kepegawaian (Biro OKK), Deputi Bidang Administrasi, Setjen DPD RI yaitu melakukan layanan jabatan fungsional.
Sedangkan aksi perubahan ini berfokus pada optimalisasi layanan jabatan fungsional dengan melakukan transformasi sistem kerja yaitu perubahan layanan manual menjadi digital untuk percepatan layanan dan sebagai repository data jabatan fungsional.
9 C. Tujuan Aksi Perubahan
Penulis menyusun aksi perubahan sebagai salah satu persyaratan kelulusan PKP Non Kementerian Pertanian Angkatan IV Tahun 2022 di PPMKP Ciawi-Bogor. Aksi perubahan ini diharapkan mampu mengimplementasikan kepemimpinan melayani, mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, serta kemampuan pengendaliannya.
Tujuan aksi perubahan adalah untuk membangun kompetensi kepemimpinan melayani yang merupakan kompetensi manajerial dasar terlaksananya akuntabilitas jabatan pengawas sebagai pengendali kegiatan pelayanan publik yang dilaksanakan oleh pejabat pelaksana sesuai dengan SOP. Pembangunan kompetensi kepemimpinan disertai dengan pembentukan karakter dan sikap perilaku kepemimpinan Pancasila yang berintegritas, menjunjung tinggi etika birokrasi, serta bertanggung jawab dalam pengendalian pelayanan publik di unit organisasi sebagai bentuk perilaku kepemimpinan Pancasila dan bela negara. Selanjutnya untuk mengaktualisasikan kepemimpinan melayani dan pengendalian pekerjaan sesuai dengan bidang tugasnya dengan melakukan inovasi, kolaborasi, dan mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal dalam rangka implementasi peningkatan kinerja pelayanan publik yang dilakukan oleh pejabat pelaksana.
D. Manfaat
Aksi perubahan ini diharapkan memberikan manfaat bagi unit kerja penulis dalam hal ini Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional untuk menjalankan tugas melakukan layanan jabatan fungsional secara optimal. Selain itu bermanfaat sebagai peningkatan layanan kepada pejabat fungsional dan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang membutuhkan informasi mengenai jabatan fungsional dan berminat menjadi pejabat fungsional. Manfaat bagi organisasi diharapkan dapat menjadi evidence Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) tahun 2023 yang dapat meningkatkan indeks RB dan dapat menjadi evidence untuk evaluasi Sistem Pemerintah Berbasis Elektronik (SPBE) tahun 2023 yang dapat meningkatkan indeks SPBE.
10 E. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan
Berdasarkan hasil studi lapangan yang dilakukan pada inovasi Library Café di Pusat Penelitian Pengawas BPKP secara virtual, dapat diambil pembelajaran (lesson learn) untuk diadopsi dan adaptasi menjadi strategi dalam rancangan aksi perubahan, sebagai berikut:
Tabel 1. Lesson Learn
Area Perubahan Lesson Learn Adopsi dan Adaptasi
Berpikir kreatif dalam pelayanan
Pemimpin mampu mengembangkan imajinasinya dan menuangkan ide kreatif yang dimilikinya untuk membuat suatu terobosan/inovasi dalam pelayanan publik
Mengembangkan imajinasi dan menuangkan ide kreatif dengan membuat suatu terobosan/
inovasi yang dituangkan kedalam rancangan aksi perubahan
Peran Kepemimpinan
Kemampuan pemimpin dalam mendiagnosa permasalahan
organisasinya yang terkait dengan tugas dan fungsinya, dan mau mendengarkan saran serta membangun kekuatan persuasif menjadi langkah awal dalam meyakinkan pimpinan dan kelompok terhadap gagasan inovasi
Menerapkan strategi komunikasi asertif kepada pimpinan dan tim efektif, disertai data dukung untuk menyampaikan ide dan gagasan akan inovasi yang dipilih sebagai aksi perubahan, sehingga mendapat dukungan dari pimpinan berupa kebijakan dan anggaran
Pengelolaan Sumber Daya Manusia
- Tidak ada sekat antara atasan dan bawahan di lingkungan BPKP - Transfer of Knowledge antar
pegawai menjadi lebih cepat
- Terjaganya kontinuitas proses bisnis pengelolaan pengetahuan dari pegawai terutama di lingkungan BPKP
- APIP memiliki kesamaan persepsi terkait pengawasan isu strategis yang menjadi perhatian masyarakat dan nasional
Penyampaian informasi kepada pejabat fungsional lebih lengkap, akurat dan cepat, serta terjaganya kontinuitas tata kelola data pengembangan karier jabatan fungsional
Pemanfaatan Teknologi Informasi
Digitalisasi hasil kegiatan Library Café sebagai repository data pada aplikasi Knowledge Management System (KMS);
Menggunakan sarana teknologi informasi sebagai repositori data yang bertujuan untuk
pengelolaan data dalam pemantauan pengembangan karier jabatan fungsional dan
11 Area Perubahan Lesson Learn Adopsi dan Adaptasi
sebagai sarana penyampaian informasi kepada pejabat fungsional
Partisipasi publik dalam pelayanan
- Replikasi inovasi pada
K/L/P/BUMN/Badan Publik lainnya - Kegiatan tahunan forum duta KMS - Penulisan news letter oleh Tim LC
dan diunggah kedalam aplikasi KMS
- Menyediakan fitur karya tulis pejabat fungsional
- Kegiatan tahunan jabatan fungsional
Penerapan Manajemen Mutu, Pengawasan Pengendalian Pelayanan Publik
- Perencanaan kegiatan disusun berkala - Penerapan SOP
- Pembentukan tim melalui surat keputusa (SK)
- Melaksanakan survey kepuasan layanan sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan
- Monitoring dan evaluasi pelayanan rutin dilaksanakan, sehingga upaya peningkatan pelayanan terus dilakukan;
- Membuat milestone kegiatan - Membuat manual book e-
Fungsional
- Membuat pedoman penerapan e-Fungsional
- Melaksanakan survey kepuasan layanan
- Pengembangan e-Fungsional
12 BAB II
PROFIL KINERJA PELAYANAN
A. Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi
Sesuai ketentuan Pasal 413 Ayat (1) Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2014 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (selanjutnya disebut UU MD3) sebagaimana telah beberapa kali diubah terakhir dengan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2019 tentang Perubahan Ketiga Atas Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2014 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah yang berbunyi, “Untuk mendukung kelancaran pelaksanaan wewenang dan tugas MPR, DPR, dan DPD, dibentuk Sekretariat Jenderal MPR, Sekretariat Jenderal DPR, dan Sekretariat Jenderal DPD yang susunan organisasi dan tata kerjanya diatur dengan peraturan Presiden atas usul lembaga masing-masing”.
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 17 Tahun 2017 tentang Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia sebagaimana diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 57 Tahun 2021 Tentang Perubahan Atas Peraturan Presiden Nomor 17 Tahun 2017 Tentang Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Republik Indonesia, serta Peraturan Sekretaris Jenderal DPD RI Nomor 6 Tahun 2017 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Rebublik Indonesia sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Sekretaris Jenderal DPD RI Nomor 8 Tahun 2018 tentang Perubahan atas Peraturan Sekretaris Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2017 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Rebublik Indonesia, Sekretariat Jenderal DPD RI mempunyai tugas dan fungsi sebagai berikut:
I. Tugas :
Sekretariat Jenderal mempunyai tugas menyelenggarakan dukungan administrasi dan keahlian terhadap kelancaran pelaksanaan wewenang dan tugas Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia
II. Fungsi
a. Perumusan dan evaluasi rencana strategis Sekretariat Jenderal;
b. Koordinasi dan pembinaan pelaksanaan tugas unit organisasi Sekretariat Jenderal;
c. Perumusan kebijakan dan pelaksanaan dukungan persidangan kepada Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia
13 d. Perumusan kebijakan, pembinaan dan pelaksanaan dukungan administrasi kepada
Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia
e. Pelaksanaan dukungan administratif dan keahlian kepada Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia di daerah pemilihan
f. Perumusan kebijakan dan pelaksanaan pengawasan internal Sekretariat Jenderal
g. Pelaporan pelaksanaan tugas dan fungsi kepada Pimpinan Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia
h. Pelaksanaan fungsi lain yang ditugaskan oleh Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia
Gambar 1. Struktur Organisasi Sekretariat Jenderal DPD RI
14 Berdasarkan Peraturan Sekretaris Jenderal DPD RI Nomor 6 Tahun 2017 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia, Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional merupakan salah satu unit Eselon IV.a. yang berada dibawah Unit Eselon III.a. Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia, Unit Kerja Deputi Bidang Administrasi, Biro Organisasi, Keanggotaan dan Kepegawaian.
Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia mempunyai tugas melaksanakan penyiapan koordinasi, perumusan kebijakan, dan pelaksanaan dukungan di bidang pengembangan sumber daya manusia di lingkungan Sekretariat Jenderal DPD RI. Dalam melaksanakan tugas tersebut, Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional menyelenggarakan fungsi: penyiapan bahan penyusunan kebijakan di bidang jabatan fungsional tertentu, pengelolaan data, penilaian angka kredit, pengembangan, penyelesaian masalah jabatan fungsional, dan koordinasi dengan instansi pembina jabatan fungsional di lingkungan Sekretariat Jenderal, serta pelaksanaan kegiatan tata usaha Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Gambar 2. Struktur Organisasi Biro Organisasi, Keanggotaan, dan Kepegawaian
BIRO ORGANISASI, KEANGGOTAAN, DAN
KEPEGAWAIAN
KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL
BAGIAN PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA
SUBBAGIAN PENGEMBANGAN KAPASITAS SUMBER
DAYA MANUSIA
SUBBAGIAN KERJASAMA
SUBBAGIAN FASILITASI JABATAN
FUNGSIONAL SUBBAGIAN
FASILITASI REFORMASI BIROKRASI
BAGIAN ORGANISASI DAN
SUBBAGIAN ORGANISASI
SUBBAGIAN KETATALAKSANAAN
SUBBAGIAN KESEJAHTERAAN
SUBBAGIAN ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN
BAGIAN ADMINISTRASI KEANGGOTAAN DAN
KEPEGAWAIAN
SUBBAGIAN ADMINISTRASI KEANGGOTAAN
BAGIAN HUKUM
SUBBAGIAN PRODUK HUKUM
SUBBAGIAN PENELAAHAN DAN
BANTUAN HUKUM
15 B. Kinerja Pelayanan Sekarang
Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional (JF) yang baru terbentuk pada tahun 2017, dalam menjalankan tugas dan fungsinya didukung Sumber Daya Manusia (SDM) sebanyak 3 (tiga) orang PNS dan 2 (dua) orang PPNPN. 3 (PNS) diantaranya JF Analis Kebijakan Pertama 1 orang dan Analis Jabatan 2 (dua) orang, serta 2 (dua) orang PPNPN untuk mendukung tugas dan fungsi tata usaha Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM). Subbagian ini memberikan layanan kepada pejabat fungsional sebanyak 115 (seratus lima belas) orang dari 23 (dua puluh tiga) rumpun jabatan fungsional dengan 13 (tiga belas) instansi pembina dari berbagai Kementerian dan Lembaga (K/L), 2 (dua) Tim Penilai Instansi (TPI) dan 1 (satu) Tim Penilai Gabungan K/L.
Berdasarkan diagnosa yang dilakukan dapat diketahui kondisi saat ini pada Subbagian Fasilitasi JF adalah sebagai berikut:
1. Kurangnya pemantauan atas perkembangan karier JF
2. Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal 3. Layanan jabatan fungsional belum optimal
4. Kurangnya dukungan anggaran untuk pengembangan karier JF
5. Adanya gap beban kerja antara subbagian pada Bagian Pengembangan SDM 6. Sekretariat Tim Penilai (STPI) ada di Subbagian Fasilitasi JF
7. Adanya anggapan bahwa semua urusan JF menjadi tanggung jawab pada Subbagian Fasilitasi JF, sehingga beban kerja menjadi lebih besar akan tetapi tidak ditunjang oleh SDM yang mumpuni dan tidak didukung oleh anggaran
C. Kinerja Pelayanan Yang Diharapkan
Kondisi yang diharapkan pada Subbagian Fasilitasi JF, sebagai berikut:
1. Meningkatnya pemantauan atas perkembangan karier JF 2. Optimalnya pelaksanaan manajemen JF
3. Optimalnya layanan jabatan fungsional
4. Adanya dukungan kebijakan dan anggaran untuk pengembangan karier JF
5. Beban kerja masing-masing Subbagian pada BPSDM sama dan bekerja sesuai Tusi
6. STPI ada pada masing-masing unit pengguna JF (seperti JF Perancang Peraturan Perundang- Undangan dan JF Analis Kebijakan di Pusat Perancangan dan Kajian Kebijakan Hukum 7. Tertibnya pembagian tugas sesuai Tusi
16 Tabel 2. Diagnosa Kinerja Organisasi
No Kondisi Saat Ini Kondisi Yang Diharapkan
1 Kurangnya pemantauan atas perkembangan karier JF
Meningkatnya pemantauan atas perkembanga karier JF
2 Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal
Optimalnya pelaksanaan manajemen JF 3 Layanan jabatan fungsional belum
optimal
Optimalnya layanan jabatan fungsional 4 Kurangnya dukungan anggaran untuk
pengembangan karier JF
Adanya dukungan kebijakan dan anggaran untuk pengembangan karier JF
5 Adanya gap beban kerja antara
subbagian pada Bagian Pengembangan SDM
Beban kerja masing-masing Subbagian pada BPSDM sama dan bekerja sesuai Tusi
6 Sekretariat Tim Penilai (STPI) ada di Subbagian Fasilitasi JF
STPI ada pada masing-masing unit pengguna JF (seperti JF Perancang Peraturan Perundang-Undangan dan JF Analis Kebijakan di Pusat Perancangan dan Kajian Kebijakan Hukum
7 Adanya anggapan bahwa semua urusan JF menjadi tanggung jawab pada
Subbagian Fasilitasi JF, sehingga beban kerja menjadi lebih besar akan tetapi tidak ditunjang oleh SDM yang mumpuni dan tidak didukung oleh anggaran
Tertibnya pembagian tugas sesuai Tusi
17 BAB III
ANALISIS MASALAH PELAYANAN A. Permasalahan Yang Ada
Pada pelaksanaan tugas Subbagian Fasilitasi JF, terdapat beberapa kendala yang menyebabkan tidak optimalnya pelayanan kepada stakeholders. Adapun isu-isu strategis tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kurangnya pemantauan atas perkembangan karier JF
Pejabat fungsional tidak tertib mengumpulkan Dupak, sebagian lainnya mengumpulkan Dupak tapi tidak mencukupi angka kredit untuk kenaikan pangkat, tidak ada ketentuan waktu pengumpulan Dupak sehingga mengganggu ritme kerja pada Subbagian JF.
2. Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal
Hasil Survey Kepuasan ASN 2022 pada Setjen DPD RI, beberapa responden menyatakan kurangnya keterbukaan informasi terkait diklat dalam rangka pelatihan jabatan fungsional dan kurangnya sosialisasi mengenai informasi jabatan fungsional.
3. Layanan jabatan fungsional belum optimal
Tabel 3. Perkembangan Nilai Indeks Reformasi Birokrasi Sekretariat Jenderal DPD RI Tahun 2015-2019 (Berdasarkan Hasil Evaluasi Kementerian PAN RB)
NO. KOMPONEN PENILAIAN BOBOT
MAKSIMAL HASIL EVALUASI KEMENTERIAN PANRB
A. PENGUNGKIT/PROSES 2017 2018 2019
1. Manajemen Perubahan 5,00 3,43 3,46 3,47
2. Penataan Peraturan per-UU 5,00 3,34 3,34 3,49
3. Penguatan Pengawasan 12,00 4,12 3,42 3,54
4. Penataan & Penguatan
Organisasi 6,00 4,34 4,26 4,30
5. Penataan Tata Laksana 5,00 3,50 3,03 3,13
6. Penataan Sistem Manajemen
SDM Aparatur 15,00 10,80 10,51 10,53
7. Penguatan Akuntabilitas Kinerja 6,00 2,14 2,41 2,55 8. Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik 6,00 3,15 3,10 3,78
18 SUB TOTAL KOMPONEN
PENGUNGKIT 60,00 34,82 33,53 34,79
Sumber: Roadmap RB Setjen DPD RI 2020-2024
Berdasarkan tabel diatas bahwa pada komponen pengungkit penataan dan penguatan organisasi dan penataan sistem manajemen SDM aparatur indeks nilai RB belum optimal. Subbagian Fasilitasi JF turut mempengaruhi dalam pencapaian penilaian tersebut.
4. Kurangnya dukungan anggaran untuk pengembangan karier JF
Minimnya dukungan anggaran untuk pelaksanaan kegiatan Sub Fasilitasi JF, mulai dari pengembangan kompetensi, penilaian angka kredit oleh TPI, pembinaan JF oleh instansi Pembina.
5. Adanya gap beban kerja antara subbagian pada Bagian Pengembangan SDM Terdapat 3 (tiga) Subbagian pada Bagian PSDM yaitu:
a. Subbagian Pengembangan Kapasitas Sumber Daya Manusia mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan koordinasi, perumusan kebijakan, dan pelaksanaan dukungan, penyusunan formasi, pengadaan, penataan, dan pola karier, pengembangan kompetensi pegawai, analisis kebutuhan, perencanaan, monitoring, evaluasi pendidikan dan pelatihan pegawai, rekomendasi pemberian beasiswa, serta tugas belajar dan ijin belajar di lingkungan Sekretariat Jenderal.
b. Subbagian Kerja Sama mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan koordinasi, perumusan kebijakan, dan pelaksanaan dukungan pengelolaan kerja sama dalam dan luar negeri di bidang sumber daya manusia di lingkungan Sekretariat Jenderal.
B. KOMPONEN HASIL
1. Nilai Akuntabilitas Kinerja 14,00 8,30 8,95 8,72
2. Nilai Kapasitas (Integritas
Organisasi 6,00 3,45 4,14 4,20
3. Nilai Persepsi Korupsi 7,00 6,39 6,02 6,09
4. Opini BPK 3,00 3,00 3,00 3,00
5. Nilai Persepsi Kualitas
Layanan 10,00 7,91 8,36 8,40
SUB TOTAL KOMPONEN HASIL 40,00 29,05 30,47 30,41 INDEKS REFORMASI
BIROKRASI 63,96 64,00 65,20
19 c. Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional mempunyai tugas penyiapan bahan penyusunan kebijakan di bidang jabatan fungsional tertentu, pengelolaan data, penilaian angka kredit, pengembangan, penyelesaian masalah jabatan fungsional, dan koordinasi dengan instansi pembina jabatan fungsional di lingkungan Sekretariat Jenderal, serta pelaksanaan kegiatan tata usaha Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional masih menemukan permasalahan. Berdasarkan isu atau permasalahan yang telah diidentifikasi selanjutnya dilakukan proses pemilihan isu dengan analisa kriteria APKL. Analisis APKL merupakan alat bantu untuk menganalisis ketepatan dan kualitas isu dengan memperhatikan tingkat Aktual, Problematik, Kekhalayakan, dan Layak dari isu-isu yang ditemukan di lingkungan unit kerja.
Tabel 4. Pemilahan Isu dengan metode APKL
No. Isu Aktual A P K L Keterangan
1 Kurangnya pemantauan atas perkembangan jenjang karier JF
MS
2 Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal
MS
3 Kurang optimalnya layanan jabatan fungsional
MS
4 Kurangnya dukungan anggaran untuk pengembangan karier JF
X TMS
5 Adanya gap beban kerja antara subbagian pada Bagian
Pengembangan SDM
X TMS
20 Isu-isu tersebut dianalisa dengan metode APKL. Adapun penjabaran analisa sebagai berikut:
1. Kurangnya pemantauan atas perkembangan jenjang karier JF
a. Aktual : kurangnya pemantauan atas perkembangan jenjang karier JF tengah menjadi fokus di Subbagian Fasilitasi JF;
b. Problematik : JF lalai mengumpulkan Dupak sedangkan tetap menerima tunjangan jabatan utuh;
c. Kekhalayakan : perkembangan karier JF menjadi isu yang mempengaruhi JF, Biro OKK dan unit pengguna JF;
d. Kelayakan : sesuai tugas dan fungsi penulis dalam penilaian angka kredit.
2. Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal a. Aktual : merupakan pokok persoalan dalam pengelolaan JF;
b. Problematik : idealnya pengelolaan JF dimulai dari perencanaan/ penyusunan ABK/penghitungan formasi, rekomendasi formasi oleh instansi pembina, penetapan formasi oleh Menpan, pengangkatan ke dalam JF, penempatan sesuai peta jabatan, pengembangan kompetensi, penilain angka kredit/ kinerja, perpindahan ke struktural, penyelesaian masalah JF;
c. Kekhalayakan : Manajemen JF menjadi tanggung jawab Biro OKK (Sub Fasilitasi JF, Subbagian lainnya pada Bagian Pengembangan SDM, Bagian Ortala, Bagian Administrasi Keanggotaan dan Kepegawaian, Bagian Hukum)
d. Kelayakan : sesuai tugas dan fungsi penulis dalam konsultasi dan koordinasi dengan Instansi Pembina, proses pengangkatan ke dalam JF, pengembangan kompetensi, penilaian angka kredit, penyelesaian masalah JF.
3. Belum optimalnya layanan jabatan fungsional
a. Aktual : merupakan pokok persoalan dalam pengelolaan JF;
b. Problematik : layanan manual, layanan google drive belum optimal, data tidak terorganisir, SDM pada Subbagian Fasilitasi JF gagap dalam memberikan informasi jabatan fungsional;
c. Kekhalayakan : layanan jabatan fungsional tidak hanya diperlukan oleh pejabat fungsional saja, akan tetapi seluruh pegawai yang membutuhkan informasi jabatan fungsional dan berminat menjadi pejabat fungsional;
d. Kelayakan : kecepatan layanan secara optimal menjadi tanggung pada Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional;
21 4. Kurangnya dukungan anggaran untuk pengembangan karier JF
a. Aktual : isu ini menjadi bahasan di Subbagian Fasilitasi JF;
b. Problematik : kurangnya dukungan anggaran menyebabkan tidak optimalnya kegiatan pembinaan masing-masing rumpun JF, penilaian angka kredit oleh TPI seharusnya dilaksanakan setahun 2 kali tetapi karena kurangnya dukungan anggaran menjadi setahun 1 kali, begitupun dengan anggaran pengembangan kompetensi tidak dapat menjangkau seluruh JF ;
c. Kekhalayakan : perkembangan karier JF menjadi isu yang mempengaruhi JF dan Bagian PSDM;
d. Kelayakan : isu ini tidak sesuai dengan tugas dan fungsi penulis untuk penetapan anggaran
5. Adanya gap beban kerja antara subbagian pada Bagian Pengembangan SDM a. Aktual : isu ini menjadi bahasan di Subbagian Fasilitasi JF;
b. Problematik : Subbagian Fasilitasi JF masih menjalankan tugas diluar tugas dan fungsi sesuai SOTK, akan tetapi output dari tugas lain tersebut diperlukan sebagai data dukung dalam melaksanakan tugas dan fungsi Sub Fasilitasi JF, hal ini terjadi karena pada Subbagian lainnya ada yang lebih banyak beban kerja dan pada Subbagian lainnya kurang fungsi pengembangan SDM;
c. Kekhalayakan : isu ini hanya berpengaruh untuk Sub Fasilitasi JF akan tetapi berdampak pada kurang fokusnya mengerjakan tugas dan fungsi pokok;
d. Kelayakan : isu ini tidak sesuai dengan tugas dan fungsi penulis untuk perubahan SOTK.
B. Penyebab Masalah
Berdasarkan analisa APKL yang telah dilaksanakan, isu empat dan lima tidak memenuhi kriteria APKL sehingga menyisakan 3 (tiga) isu. Adapun dari tiga isu tersebut, perlu ditentukan isu dengan prioritas tertinggi. Untuk itu, akan dilaksanakan analisis lebih lanjut menggunakan metode USG (Urgency, Seriousness, dan Growth). Langkahnya dengan menentukan tingkat urgensi, keseriusan dan perkembangan masalah dengan menentukan skala nilai 1-5. Masalah yang memiliki total skor tertinggi merupakan sebab masalah dominan yang menjadi area perubahan. Metode USG merupakan salah satu metode yang digunakan untuk menguji seberapa mendesaknya isu tersebut yang
22 akan menimbulkan masalah lain bila dibiarkan dalam kegiatan aksi perubahan. Metode USG ini menggunakan teknik scoring dalam penetapan prioritas isu.
Tabel 5. Memilih Prioritas Masalah Dengan Metode USG
NO Masalah U S G TOTAL PRIORITAS
1 Kurangnya pemantauan atas perkembangan jenjang karier JF
4 4 4 12 3
2 Pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal
5 5 4 14 2
3 Kurang Optimalnya layanan jabatan fungsional
5 5 5 15 1
Keterangan bobot skor :
5 : Sangat USG, 4 : USG, 3 : Cukup USG, 2 : Kurang USG, 1 : Tidak USG Isu-isu tersebut diurutkan berdasarkan prioritasnya dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Isu kurang optimalnya layanan jabatan fungsional sangat mendesak sebelum dilaksanakan survey kepuasan ASN 2023 (U=5). Isu berikut menimbulkan akibat yang besar pada Indeks RB (S=5), dan jika dibiarkan akan mememperburuk kondisi layanan terhadap stakeholders (G=5).
2. Isu pelaksanaan manajemen SDM aparatur khususnya JF belum optimal perlu diselesaikan karena berdampak pada pelayanan pengembangan karier JF (U=5) (S=5). Namun jika dibiarkan, kemungkinan isu tersebut akan berkembang dan menyebabkan permasalahan yang kompleks (G=4);
3. Kurangnya pemantauan atas perkembangan jenjang karier JF perlu diselesaikan, namun dengan nilai urgensi dan serius lebih rendah dari kedua isu sebelumnya (U=4) (S-4). Isu ini harus segera diselesaikan sebelum berkembang dan sulit dilaksanakan pengendalian (G=4).
Berdasarkan analisa USG yang telah dilakukan, terpilih isu dengan prioritas paling tinggi untuk segera diseslesaikan yaitu “Kurang optimalnya layanan jabatan fungsional”.
23 C. Akar Penyebab Masalah
Setelah ditemukan isu srategis maka diperlukan analisa lebih dalam apa saja yang menyebabkan permasalahan tersebut terjadi. Analisa yang dapat digunakan adalah menggunakan pohon masalah. Analisis pohon masalah dilakukan dengan membentuk pola pikir yang lebih terstruktur mengenai komponen sebab akibat yang berkaitan dengan masalah yang telah diprioritaskan. Berikut ini gambar dari pohon masalah dari isu yang telah dipilih.
Gambar 3.
Analisis Akar Penyebab Masalah Dengan Metode Diagram Pohon Masalah
Kurang puasnya pengguna layanan jabatan fungsional
Kurang optimalnya layanan pada Subbagian Fasilitasi JF
Pengelolaan data JF kurang optimal
Belum adanya alat
untuk memantau perkembang an karier JF
Belum tersedianya media yang efektif untuk
pengelolaan data dan informasi JF
Tidak memiliki hak
akses pada database kepegawaian
Belum adanya satu acuan
dalam pengelolaan JF
Keterbatasan
kompetensi SDM Belum tersedianya SOP
yang memuat mekanisme penyediaan data dan informasi JF
Dinamisnya perubahan peraturan
(instrumen hukum 21 rumpun JF dalam
masa transisi)
24 Pohon masalah diatas menjelaskan bahwa masalah kurang optimalnya layanan jabatan fungsional pada Subbagian Fasilitasi JF mengakibatkan kurang puasnya PNS pada layanan jabatan fungsional. Permasalahan disebabkan oleh 4 (empat) hal yaitu pengelolaan data JF belum optimal, Formasi JF belum tepat sasaran, sistem prosedur kerja sebatas dokumen, dan dinamisnya perubahan peraturan dan instrumen hukum 23 rumpun JF dalam masa transisi. Dari keempat hal tersebut, pengelolaan data JF belum optimal adalah penyebab yang paling relevan dengan tugas dan fungsi penulis, sehingga perlu diidentifikasi kembali akar permasalahannya.
Dapat diidentifikasi bahwa akar permasalahan dari pengelolaan data JF belum optimal adalah:
belum adanya alat untuk memantau perkembangan karier JF; belum tersedianya media yang efektif untuk pengelolaan data dan informasi JF, tidak memiliki hak akses pada database kepegawaian, dan belum adanya satu acuan manajemen jabatan fungsional. Dari keempat akar permasalahan tersebut, belum tersedianya media yang efektif untuk pengelolaan data dan informasi JF adalah akar permasalahan prioritas tinggi untuk segera diselesaikan.
D. Alternatif Solusi Mengatasi Masalah
Untuk mengatasi akar permasalahan yang telah diidentifikasi, penulis mengajukan alternatif gagasan untuk setiap akar permasalahan tersebut. Adapun alternatif gagasan tersebut antara lain:
1. Membuat kartu kendali individu JF untuk mengatasi akar permasalahan “belum adanya media untuk memantau perkembangan karier JF;
2. Membangun sistem informasi terintegrasi jabatan fungsional untuk mengatasi akar permasalahan
“belum tersedianya media yang efektif untuk mengelola data dan informasi JF”
3. Merevisi SOP pengelolaan database kepegawaian untuk mengatasi akar permasalahan “tidak memiliki hak akses pada database kepegawaian”
4. Membuat kamus jabatan fungsional PNS di Setjen DPD RI untuk mengatasi akar permasalahan
“belum adanya satu acuan pengelolaan jabatan fungsional”.
E. Solusi Mengatasi Masalah
Dari 4 (empat) alternatif gagasan untuk mengatasi akar permasalahan yang ada, untuk menemukan gagasan yang peling tepat untuk diterapkan, akan dianalisa lebih lanjut menggunakan metode tapisan Mc. Namara. Melalui metode tersebut penulis akan memberikan penilaian pada 3 (tiga) aspek yaitu kontribusi, biaya dan layak. Pemberian nilai akan diberikan dengan rentang nilai 1-5. Pada komponen layak, semakin tinggi nilai maka gagasan tersebut dianggap semakin memberikan
25 kontribusi atas penyelesaian isu dan layak untuk diterapkan. Sedangkan pada komponen biaya semakin tinggi nilai maka biaya yang dikeluarkan semakin rendah. Alternatif gagasan yang dipilih adalah altenatif gagasan dengan total nilai tertinggi.
Tabel 6. Analisis Prioritas Solusi Metode Tapisan Mc. Namara SOLUSI KRITERIA ALTERNATIF SOLUSI TOTAL
SKOR PRIORITAS KONTRIBUSI BIAYA LAYAK
A. Membuat kartu kendali individu
jabatan fungsional 3 4 5 12 III
B. Membangun Sistem Informasi layanan jabatan fungsional
5 4 5 14 I
C. Merevisi SOP pengelolaan database kepegawaian
3 4 3 10 IV
D. Membuat kamus jabatan fungsional
PNS 4 4 5 13 II
Keterangan:
Skor 5 = kontribusi sangat tinggi / biaya sangat rendah / sangat layak Skor 4 = kontribusi tinggi / biaya rendah / layak
Skor 3 = kontribusi cukup/ biaya cukup/ cukup layak Skor 2 = kontribusi rendah/ biaya tinggi/ tidak layak
Skor 1 = kontribusi sangat rendah / biaya sangat tinggi / sangat tidak layak
Berdasarkan hasil analisis prioritas seperti terlihat pada tabel di atas, maka pemecahan isu dengan membangun sistem informasi layanan jabatan fungsional adalah solusi yang terpilih untuk menyelesaikan akar permasalahan yang telah diidentifikasi yaitu belum tersedianya media yang efektif untuk pengelolaan data dan informasi JF. Saat ini pengelolaan data dan informasi JF melalui media sharing yaitu Google Drive, dan Forum Komunikasi JF melalui aplikasi Telegram. Namun demikian google drive baru digunakan untuk pengumpulan Dupak online sebagian rumpun JF, dikarenakan sebagiannya lagi langsung mengumpulkan pada aplikasi Dupak online masing-masing instansi
26 pembina. Akibatnya Subbagian Fasilitasi JF tidak memiliki arsip Dupak tersebut. Sebagiannya lagi tidak mendigitalisasikan Dupak dan langsung mengirimkan hardcopy kepada instansi pembina.
27 BAB IV
STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH
A. Terobosan/Inovasi
Terobosan/inovasi yang dirancang untuk mengatasi akar permasalahan adalah dengan membangun Sistem Informasi Layanan Jabatan Fungsional. Adapun terobosan/inovasi kebaharuan yang akan dirancang untuk optimalisasi layanan jabatan fungsional berupa:
1. Membangun Sistem Informasi Layanan Jabatan Fungsional “e-Fungsional” Setjen DPD RI. kebaharuan yang diberikan e-Fungsional adalah sebagai repository data jabatan fungsional yang memuat berbagai informasi yang dibutuhkan oleh pengelola JF dan JF itu sendiri yang berguna untuk pengembangan serta kepastian kariernya. Diharapkan dapat menjadi media penyampaian informasi kepada JF dan stakeholders lainnya secara lengkap, cepat dan akurat. selain itu merupakan one stop service jabatan fungsional. e-Fungsional akan terintegrasi dengan SIMPEG/
Portal OKK sebagai satu layanan SDM aparatur.
2. Buku Panduan Penggunaan Sistem Informasi Layanan Jabatan Fungsional “e- Fungsional” untuk memudahkan pengguna sistem dalam menggunakan e- Fungsional, maka disusunlah buku panduan;
Terobosan/inovasi disusun menggunakan teknik SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modify/Magnify, Purpose, Eliminate/Minimize, Rearrange/Reverse) diantaranya:
1. Subtitute (Menggantikan)
e-Fungsional akan menggantikan layanan jabatan fungsional dari manual menjadi digital, yaitu: usulan pengangkatan ke dalam jabatan fungsional, usulan Diklat/Bimtek/Seminar dan permintaan surat pengantar Dupak ke instansi Pembina.
28 2. Combine (Mengombinasikan dengan ide lain)
Untuk penyimpanan Dupak yang akan diusulkan ke instansi Pembina yang belum memiliki aplikasi Dupak online, akan tetapi secara ketentuan menyampaikan dalam bentuk softcopy dalam bentuk tautan media sharing tetap disediakan google drive. Untuk informasi yang tidak dapat tercover pada menu e-Fungsional tetap menggunakan google drive, seperti format output kegiatan JF. Selain itu e- fungsional akan terintegrasi dengan database kepegawaian lainnya pada Portal OKK.
3. Adapt (Menyesuaikan sesuatu)
Mengadaptasi inovasi Library Café BPKP yaitu notulen kegiatan dalam bentuk news letter didokumentasikan pada aplikasi KMS. Dalam hal ini e-Fungsional akan menyediakan fitur sarana menuangkan tulisan JF sebagai sharing knowledge ataupun nantinya dapat menjadi angka kredit apabila diterbitkan pada media internal.
B. Tahapan Kegiatan/Milestone
Dalam pelaksanaan rancangan aksi perubahan, untuk menciptakan pelayanan yang berkualitas, cepat dan terukur untuk itu penulis menyusun tahapan kegiatan/milestone untuk pengendalian mutu pelaksanaan sebagai berikut:
1. Jangka Pendek
Tabel. 7 Milestone Jangka Pendek TAHAPAN
KEGIATAN WAKTU PDCA OUTPUT
I RANCANGAN AKSI
PERUBAHAN P Dokumen RAP
II PEMBENTUKAN TIM EFEKTIF
1 Penjelasan rancangan aksi perubahan dan persetujuan kesediaan calon anggota tim efektif
Minggu I D konsep surat tugas
2 Persetujuan surat tugas Minggu I D Surat tugas tim efektif
29 3 Rapat koordinasi
dengan tim efektif Minggu I D Undangan, notulensi, dokumentasi
III RANCANG BANGUN SISTEM INFORMASI 1 Brainstorming dengan
unit kerja Minggu III D Undangan, notulensi, rancang bangun sistem informasi 2 penyusunan design
sistem dengan tim efektif
Minggu III D
3 Koordinasi dengan
programmer Minggu III
dan IV
D
4 Testing dan Pengujian
Mutu Minggu V C
IV PENGUMPULAN DAN PEMBUATAN DATA/ KONTEN
Pengumpulan data Minggu III
dan IV D Data dan informasi/ konten Pembuatan data Minggu III
s.d. VII D Pengisian data Minggu ke
VII dan VIII
D
V PERSIAPAN UJI COBA
1 Penyusunan buku petunjuk
penggunaan
Minggu VI D Dokumentasi, buku petunjuk dan infografis
2 Pembuatan infografis Minggu
VII D
3 Pemilihan sampel Minggu
VII A
VI PELAKSANAAN UJI COBA
Uji coba pengisian data C Undangan, Dokumentasi, Notulensi, dan testimoni sampel Uji coba terbatas sistem
informasi pada sampel JF
Minggu VII dan VIII
C
VII EVALUASI
Pembahasan hasil uji
coba Minggu
VIII C Undangan, Dokumentasi, dan Notulensi
30 2. Jangka Menengah
Tabel. 8 Milestone Jangka Menengah TAHAPAN
KEGIATAN WAKTU PDCA OUTPUT
I INTEGRASI Integrasi dengan
database kepegawaian D
I SOSIALISASI 1 Pendistribusian buku
petunjuk A Undangan rapat, notulensi,
daftar hadir, dokumentasi
2 Sosialisasi ke semua JF A
II PEMANFAATAN Pemanfaat sistem
informasi oleh JF D
3. Jangka Panjang
Tabel. 9 Milestone Jangka Panjang TAHAPAN
KEGIATAN WAKTU PDCA OUTPUT
I PEMUTAKHIRAN
1 Pemutakhiran data D
II PENGEMBANGAN 1 Penambahan/
penggantian fitur D
2 Penambahan kapasitas D
III SURVEY BERKALA C
C. Sumberdaya (Peta dan Pemanfaatan) 1. Pemetaan sumber daya
Rancangan aksi perubahan ini memakai Bussiness Model Canva (BMC) dalam memetakan sumber daya, dari hasil analisa dapat dijelaskan sebagai berikut:
• Key Partners memetakan mitra Kerjasama dari unit pelaksana perubahan yaitu Kemenkes, kemenkumham, LAN, Kominfo, BKN, BPKP, ANRI, Bappenas, Setkab, BPS, Setjen DPR, LKPP, Bagian AKK dan Bagian Pengembangan Sistem Informasi.
• Key Activities menunjukkan kegiatan utama dalam rancangan aksi perubahan yaitu Pembangunan
31 sistem informasi terintegrasi, Penyusunan petunjuk penggunaan sistem informasi, dan penyusunan data
• Key Resources menunjukkan sumber daya apa yang dibutuhkan agar aksi perubahan dapat berjalan yaitu APBN, mentor, tim efektif dan programmer.
• Values Propositions menunjukkan nilai yang dapat diberikan untuk menyelesaikan permasalahan yaitu sebagai alat untuk pengelolaan JF dan penyampaian informasi yang lengkap, cepat dan akurat
• Customer Relationship menunjukkan cara membangun dan memelihara hubungan dengan sasaran perubahan yaitu dengan melibatkan JF untuk pengisian data pribadi dan pengembangan sistem informasi
• Channels menunjukkan akses penyampaian nilai kepada sasaran perubahan yaitu melalui sosialisasi dan infografis dimana aplikasi dapat diakses melalui website.
• Customer Segments menunjukkan sasaran utama aksi perubahan, yaitu staf di Subbagian Fasilitasi JF dan JF
• Cost Structures menunjukkan struktur anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan aksi perubahan, untuk mendukung inovasi ini diperlukan anggaran belanja bahan dan honorarium narasumber
• Revenue Streams menunjukkan keuntungan dari pelaksanaan aksi perubahan yaitu kemudahan usulan pengembangan kompetensi, usulan ST, surat pengantar Dupak, pengaduan permasalahan JF.
32 2. Pembentukan Tim Efektif
Tabel 10. Tim Efektif
Kedudukan dalam tim Tugas Jabatan
Pengarah Memberikan dorongan,
masukan, arahan, terkait keberhasilan rencana aksi perubahan
Kepala Biro Organisasi, Keanggotaan, dan Kepegawaian
Mentor Memberikan masukan,
arahan, terkait keberhasilan rencana aksi perubahan
Kepala Bagian Pengembangan SDM
Ketua Tim Melaksanakan seluruh
rangkaian rencana aksi perubahan
Kepala Subbagian Fasilitasi JF
Tim Substansi Penyusunan bahan/ materi JF Analis Kebijakan, Analis jabatan
Tim Administrasi Penyiapan ST, undangan, dokumentasi
Tenaga pendukung teknis (PPNPN)
Tim Teknologi Informasi Rancang bangun sistem informasi
BPSI
3. Pemetaan Stakeholders
Tabel 11. Stakeholders
Internal Eksternal
Kepala Subbagian Fasilitasi JF Sekretaris Jenderal Pejabat Pejabat fungsional dan pelaksana
Subbagian Fasilitasi JF
Deputi Bidang Administrasi Kepala Biro OKK
Kepala Bagian PSDM Bagian AKK
Bagian Hukum
33 Bagian Ortala
Kasubbag Pengembangan Kapasitas SDM Bagian Pengelolaan Sistem Informasi Instansi pembina
Pejabat Fungsional PNS
Gambar 4.
Pemetaan Stakeholders
• KASUBBAG PENGEMBANGAN KAPASITAS SDM
• BAGIAN ORTALA
• BAGIAN ADMINISTRASI KEANGGOTAAN DAN KEPEGAWAIAN (AKK)
• INSTANSI PEMBINA
• SEKRETARIS JENDERAL
• DEPUTI ADMINISTRASI
• BAGIAN PENGELOLAAN SISTEM INFORMASI (BPSI)
• KARO OKK
• KABAG PSDM
• KASUBBAG FASILITASI JF
• STAF SUBBAG FASILITASI JF
• PEJABAT FUNGSIONAL
• PNS
LATENTS PROMOTERS
DEFENDERS APATHETICS
High Interest
Low Interest
High Influence
Low Influence
34 Berikut adalah penjelasan dari masing-masing kelompok stakeholder dan cara mengelola stakeholder agar aksi perubahan mendapatkan dukungan dari setiap stakeholder:
a. Promoters memiliki kepentingan dan pengaruh tinggi terhadap pelaksanaan rancangan aksi perubahan. Oleh karena itu, ketua tim perlu melaksanakan koordinasi dan komunikasi secara rutin untuk menggali substansi-substansi yang diperlukan dalam pembangunan e-Fungsional.
selain itu, komunikasi asertif diperlukan untuk proses rancang bangun;
b. Defenders memiliki kepentingan namun tidak memiliki pengaruh yang tinggi terhadap pelaksanaan rancangan aksi perubahan. Stakeholder pada kuadran ini mendukung upaya perubahan yang sedang dilakukan. Sehingga untuk stakeholder pada kuadran ini, ketua tim perlu terus memonitor serta mempertimbangkan kebutuhannya yang dapat diakomodir dalam e-Fungsional;
c. Latent tidak memiliki kepentingan khusus dalam pelaksanaan rancangan aksi perubahan, namun memiliki pengaruh kuat terhadap upaya perubahan. Pengaruh yang kuat tersebut merupakan potensi besar yang dapat dimaksimalkan ketua tim. Sehingga para stakeholder latent perlu diinformasikan secara lengkap dengan teknik komunikasi asertif mengenai manfaat rancangan aksi perubahan untuk meminta dukungan, serta dilaporkan upaya perubahan yang sudah terlaksana;
d. Apathetics tidak memiliki kepentingan maupun kekuatan untuk mempengaruhi pelaksanaan rancangan aksi perubahan, sehingga ketua tim hanya perlu menginformasikan hal-hal mendasar saja
35 D. Manajemen Pengendalian Mutu Pekerjaan
Tabel 12. Identifikasi Potensi Kendala
Potensi masalah Potensi Risiko Strategi Pengendalian Komitmen tim efektif dalam
rancangan aksi perubahan tidak optimal
Tidak terlaksananya rancangan aksi perubahan sesuai rencana
Penjelasan rancangan dan meminta persetujuan untuk menjadi anggota tim efektif Menyusun tim berdasarkan kapasitas dan kapabilitas Menyamakan visi dan misi aksi perubahan
Rancang bangun tidak sesuai perencanaan
Rancang bangun sistem informasi tidak sesuai harapan
Untuk jangka pendek dalam tampilan sederhana dan pengembangan dalam jangka panjang
36 BAB V
PELAKSANAAN AKSI PERUBAHAN A. Deskripsi Proses Kepemimpinan
Pada implementasi aksi perubahan “Optimalisasi Layanan Jabatan Fungsional dengan Pembangunan Sistem Informasi e-Fungsional di Sekretariat Jenderal DPD RI”
menggunakan beberapa proses agar didapatkan hasil yang optimal meliputi membangun integritas, pengelolaan budaya pelayanan, pemanfaatan teknologi informasi, dan pengelolaan tim yang dijabarkan sebagai berikut:
1. Membangun Integritas
Secara etimologis, integritas berasal dari bahasa Latin integer yang artinya seluruh.
Menurut KBBI integritas adalah mutu, sifat, atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan yang memancarkan kewibawaan (Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2016). Dari dua pengertian dasar tersebut maka sesuatu yang berintegritas merupakan sesuatu yang utuh dalam keseluruhannya, sesuatu yang tidak terbagi, dimana nuansa keutuhan atau kebulatan nya tidak dapat dihilangkan. Pada materi pelatihan etika dan integritas kepemimpinan Pancasila, integritas berarti komitmen (tanggung jawab, disiplin, kualitas, kerja keras), integritas berarti jujur (sederhana, dapat dipercaya), integritas berarti konsisten (gigih, berani, tidak mudah menyerah).
Dengan membangun integritas dan mengaktualisasikan kepemimpinan pelayanan, diharapkan pelaksanaan aksi perubahan ini dapat berjalan sesuai harapan yaitu untuk peningkatan kinerja dan layanan Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional. Sebagai wujud nyata dalam membangun integritas di unit kerja penulis, aksi perubahan ini akan menjadi evidence dalam penilaian Reformasi Birokrasi (RB) oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara Tahun 2023 yang telah tertuang dalam Roadmap RB Setjen DPD RI 2020-2024.
Beberapa langkah membangun integritas pada implementasi aksi perubahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, antara lain: dukungan atasan, membangun komitmen tim, menerapkan etika kepemimpinan, melaksanakan implementasi aksi perubahan sesuai dengan ketersediaan anggaran melalui DIPA Setjen DPD RI,
37 mengoptimalkan sumberdaya yang telah tersedia di Setjen DPD RI serta mengimplementasikan kepemimpinan transformasional.
a. Dukungan atasan
Sebagai pemimpin aksi perubahan, penulis meminta dukungan dan komitmen atas aksi perubahan penulis kepada Kepala Biro Organisasi, Keanggotaan, dan Kepegawaian (OKK) dan Kepala Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) selaku mentor. Pada kesempatan tersebut penulis memaparkan secara terperinci rancangan aksi perubahan yang berorientasi pada upaya peningkatan kualitas kinerja serta menjadi jawaban atas masukan pegawai terhadap layanan Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional.
b. Membangun Komitmen Tim
Dalam melaksanakan implementasi aksi perubahan, komitmen tim efektif aksi perubahan sangatlah diperlukan dalam kelancaran implementasi tersebut. Untuk menciptakan dan mengelola komitmen tim efektif agar dapat terus mendukung jalannya aksi perubahan. Sebelum melegalkan tim efektif ke dalam surat tugas, penulis meminta kesediaan anggota tim efektif untuk mendukung implementasi aksi perubahan sesuai dengan pokok kerjanya. Setelah mendapat persetujuan dari anggota tim efektif, dituangkanlah kedalam surat tugas tim efektif dan disampaikan kepada masing-masing anggota agar mengetahui kedudukan dan tugasnya selama menjadi tim efektif aksi perubahan.
c. Menerapkan Etika Kepemimpinan
Sebagai pemimpin aksi perubahan, penulis memberikan motivasi dan menggerakkan anggota tim dalam upaya memberikan pelayanan yang prima kepada pegawai khususnya pejabat fungsional. Penulis juga memberikan penjelasan kepada anggota tim bahwa manfaat aksi perubahan ini bukan untuk penulis saja tetapi untuk pegawai pada lingkup Setjen DPD RI.
d. Melaksanakan Implementasi sesuai Sumber Daya
Dalam melaksanakan implementasi aksi perubahan, penulis menggunakan anggaran DIPA Setjen DPD RI dengan seefisien mungkin. Anggaran yang digunakan adalah belanja bahan (jamuan rapat). Sedangkan dalam rancang bangun sistem informasi e- Fungsional, penulis didukung oleh Bagian Pengembangan Sistem Informasi (BPSI) Setjen DPD RI.
38 e. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional yang dilakukan selama implementasi aksi perubahan adalah dengan cara mengembangkan cara kerja kolaboratif. Penulis menerima masukan anggota tim untuk membuat sekumpulan informasi mengenai jabatan fungsional yang kemudian dituangkan kedalam kamus jabatan fungsional. Kamus jabatan fungsional yang telah dimulai penulisannya sebelum implementasi aksi perubahan. Penulis mendorong kamus jabatan fungsional tersebut diselesaikan secara bersamaan dengan aksi perubahan yang digagas. Kamus jabatan fungsional menjadi satu fitur didalam e-Fungsional dalam bentuk digital agar memudahkan pembaharuan informasi. Penulis mengapresiasi hasil kerja anggota tim dengan mendaftarkan anggota tim yang menggagas kamus jabatan fungsional tersebut kedalam program
“one agent one innovation” yang telah dimuat pada website resmi RB Setjen DPD RI. One agent one innovation sendiri merupakan gagasan atas aksi perubahan salah satu peserta PKP yang satu kelas dengan penulis.
2. Pengelolaan Budaya Pelayanan
Dalam melaksanakan aksi perubahan ini, penulis menerapkan 9 (sembilan) karakteristik kepemimpinan melayani (servant leadership) dalam setiap tahapan kegiatan yang akan dijadikan budaya kerja dalam memberikan pelayanan kepada stakeholder berbasis elektronik, sebagai berikut:
a. Mendengarkan
Penulis pada saat meminta dukungan kepada mentor dan Kepala Biro Organisasi, Keanggotaan, dan Kepegawaian, termasuk juga kepada tim efektif, lebih banyak mendengarkan masukan-masukan serta bertukar pikiran yang bertujuan mengenali dan memahami keinginan stakeholder.
b. Menerima orang lain dan Empati
Inisiasi aksi perubahan ini, berawal dari masukan pegawai terhadap perbaikan layanan fasilitasi jabatan fungsional yang ditandai dengan survey kepuasan ASN tahun 2022.
Masih adanya stakeholder yang tidak puas terhadap layanan ini diantaranya isu mengenai kurangnya informasi dan sosialisasi terhadap jabatan fungsional sehingga layanan belum dapat diakses secara online. Berangkat dari fakta ini, menjadi trigger dan evaluasi penulis untuk mencari solusinya.
c. Kemampuan Meramalkan
39 Dari berbagai fakta dan permasalahan di Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional, penulis menyadari bahwa pola dan budaya kerja selama ini perlu meyesuaikan dengan perkembangan saat ini termasuk memanfaatkan teknologi informasi untuk mentransformasi sistem kerja (digitalisasi).
d. Membangun Kekuatan Persuasif
Inisiasi aksi perubahan ini tentunya memerlukan dukungan dari atasan langsung, sejawat, dan pelaksana di unit kerja penulis dan lintas unit kerja. Untuk mendapatkan dukungan dan meyakinkan kepada unit kerja terhadap aksi perubahan ini, penulis menjelaskan bahwa aksi perubahan ini dapat menjadi solusi dari masalah layanan ini.
Jika aksi perubahan ini berjalan, akan meningkatkan bukan hanya kepuasan pegawai tetapi juga pengelola jabatan fungsional.
e. Konseptualisasi
Dalam memecahkan isu mengenai masih rendahnya indeks penilaian Reformasi Birokrasi dan rendahnya indeks kepuasan ASN Sekretariat Jenderal terhadap layanan Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional, maka Penulis melakukan terobosan atau inovasi proses melalui pembangunan sistem informasi layanan jabatan fungsional “e- Fungsional” untuk memudahkan pegawai mendapatkan informasi seputar jabatan fungsional, pengajuan penilaian angka kredit, pengajuan pelatihan/Bimtek/Seminar, dan pengajuan pengangkatan ke dalam jabatan fungsional. Gagasan inovasi ini diawali dengan Penulis membutuhkan sebuah ide atau pemikiran yang kreatif dengan menggunakan teknik SCAMPER untuk menciptakan inovasi proses dalam aksi perubahan ini yaitu menggantikan sesuatu (Substitute) dan mengombinasikan dengan ide lain (Combine).
Dalam hal ini penulis ingin mengganti layanan manual menjadi digital, namun masih mengombinasikan dengan layanan digital yang sudah ada sebelumnya. Layanan digital melalui media sharing google drive untuk pengumpulan Dupak yang selama ini hanya digunakan oleh beberapa rumpun jabatan fungsional saja.
f. Kemampuan Menyembuhkan
Penulis membuka ruang untuk menerima aduan dari pegawai mengenai layanan fasilitasi jabatan fungsional dan mengambil langkah antisipatif dan menjadikan referensi dalam pelaksanaan aksi perubahan.
g. Kemampuan Melayani
Dalam aksi perubahan ini, penulis sering bertukar pikiran dengan anggota tim efektif untuk mengubah pola dan budaya kerja yang tidak efektif, kurang responsif, kurang
40 informatif, kurang koordinasi, dan alur birokrasi yang lama menjadi budaya kerja yang berbasis pelayanan dengan pro aktif melayani pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi unit kerja penulis.
h. Memiliki Komitmen Pada Pertumbuhan Sumber Daya Manusia
Pada aksi perubahan ini, penulis melibatkan pejabat fungsional analis kebijakan menjadi anggota Pokja Substansi untuk menuangkan hasil kerjanya berupa kamus jabatan fungsional menjadi satu fitur didalam e-fungsional dan mendaftarkan yang bersangkutan untuk ditetapkan karyanya oleh Sekretaris Jenderal sehingga menjadi output unit kerja. Selain itu penulis melibatkan pejabat fungsional pranata komputer menjadi Pokja Teknologi Informasi untuk kegiatan rancang bangun sistem informasi, dan pejabat fungsional hubungan masyarakat menjadi anggota Pokja Kreatif. Dimana penulis memberikan ruang agar para pejabat fungsional tersebut dapat menjadikan proses implementasi aksi perubahan ini sebagai output untuk dimasukkan kedalam Dupak masing-masing. Bahkan penulis memberikan kesempatan kepada tim efektif memberi masukan dan tanggapan sebelum pengambilan keputusan.
i. Membangun Komunitas
Penulis membentuk tim efektif dalam penyusunan aksi perubahan ini dan anggota tim efektif dari Subbagian Fasilitasi Jabatan Fungsional ditunjuk menjadi admin e- Fungsional. Selain itu pada jangka menengah akan dibuatkan surat tugas tim dalam melengkapi fitur-fitur dan melaksanakan keberlangsungan e-Fungsional.
3. Pemanfaatan Teknologi Informasi
Williams/ Sawyer, (2007), Teknologi Informasi (TI), atau dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Information technology (IT) adalah istilah umum untuk teknologi apa pun yang membantu manusia dalam membuat, mengubah, menyimpan, mengomunikasikan dan/atau menyebarkan informasi. TI menyatukan komputasi dan komunikasi berkecepatan tinggi untuk data, suara, dan video. Contoh dari Teknologi Informasi bukan hanya berupa komputer pribadi, tetapi juga telepon, TV, peralatan rumah tangga elektronik, dan peranti genggam modern (misalnya ponsel). TI adalah bidang pengelolaan teknologi dan mencakup berbagai bidang yang termasuk tetapi tidak terbatas pada hal-hal seperti proses, perangkat lunak komputer, sistem informasi, perangkat keras komputer, bahasa pemrograman, dan data konstruksi. Singkatnya, apa yang membuat data, informasi atau pengetahuan yang dirasakan dalam format visual apapun, melalui
41 setiap mekanisme distribusi multimedia, dianggap bagian dari TI. TI menyediakan bisnis dengan empat set layanan inti untuk membantu menjalankan strategi bisnis: proses bisnis otomatisasi, memberik
