ANALISIS PENGARUH TATA KELOLA TI TERHADAP TRANSFORMASI DIGITAL DAN
KINERJA ASURANSI B
Cantika Dewi Fortuna*1,Monica Suryatama Deby2, Rahmat Mulyana3, Luthfi Ramadani4
1,2,3,4 Sistem Informasi, Fakultas Rekayasa Industri, Universitas Telkom, Jln. Telekomunikasi No.1 Terusan Buah Batu, 40257, Bandung, Indonesia
2 Department of Computer and Systems Sciences, Stockholm University, Borgarfjordsgatan 12, 16455, Kista, Sweden
E-mail: 1[email protected],
3[email protected]/[email protected], 4[email protected] Abstrak
Perubahan perilaku masyarakat saat ini ke arah digital, pesatnya teknologi terkini, serta adanya pandemi COVID19 telah mengganggu banyak perusahaan incumbent dan memaksa transformasi digital (TD). Tetapi, banyak perusahaan yang mengalami kegagalan TD akibat tata kelola yang kurang baik. Penelitian sebelumnya sudah membuktikan pentingnya tata kelola TI (TKTI) untuk meningkatkan kinerja organisasi (KO). Namun, TKTI tradisional ini diragukan keefektifannya untuk mendukung TD. Oleh karena itu, terdapat kebutuhan untuk memvalidasi pengaruh TKTI hibrida terhadap TD lalu terhadap KO. Studi kasus diambil pada Asuransi B yang dipilih karena industri asuransi sangat terpengaruh oleh teknologi dan Indonesia mempunyai potensi ekonomi digital yang besar melalui TD.
Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara semi-terstruktur dengan triangulasi dokumen internal, lalu dianalisis secara tematik. Hasil dari penelitian ini memvalidasi pengaruh mekanisme TKTI tradisional dan TKTI agile/adaptif terhadap TD serta KO dengan 4 perspektif balanced scorecards (BSC), melalui temuan 40 kode, 20 sub-tema, dan 4 tema.
Penelitian ini dapat menjadi referensi basis pengetahuan untuk penelitian lanjutan serta acuan bagi para praktisi asuransi.
Kata kunci—Transformasi Digital, Tata Kelola TI, Kinerja Organisasi, Asuransi, Indonesia
Abstract
The current change in people's behavior towards digital, the rapid advancement of technology, and the COVID-19 pandemic have disrupted many incumbent companies and forced them to undergo digital transformation (DT). However, many companies have failed in their DT efforts due to poor IT governance. Previous studies have shown the importance of IT governance (ITG) in improving organizational performance (OP). However, traditional ITG is doubted to be effective in supporting DT. Therefore, there is a need to validate the influence of hybrid ITG on DT and then on OP. A case study was conducted at Insurance B, chosen because the insurance industry is highly impacted by technology and Indonesia has great potential for digital economy through DT. Data was collected through semi-structured interviews with internal document triangulation, and analyzed thematically. The results of this study validate the influence of traditional and agile/adaptive ITG mechanisms on DT and OP with 4 perspectives of the Balanced Scorecard (BSC), through the findings of 40 codes, 20 sub-themes, and 4 themes. This study can be a knowledge reference for further research and a guide for insurance practitioners.
Keywords—Digital Transformation, IT Governance, Organizational Performance, Insurance, Indonesia
1. PENDAHULUAN
Pada zaman yang semakin canggih dan serba digital pada saat ini, banyak perusahaan incumbent terganggu dengan teknologi terkini yang mengubah perilaku pemangku kepentingan dan meningkatkan persaingan [1]. Selain itu terdapat pengaruh pandemi COVID-19 juga yang memicu TD [2]. Pada tulisan ini, definisi TD adalah sebagai berikut:
“Transformasi digital adalah proses perubahan mendasar, yang dimungkinkan oleh penggunaan teknologi digital yang inovatif disertai dengan pengaruh strategis, sumber daya, dan kemampuan utama, yang bertujuan untuk secara radikal meningkatkan suatu entitas (misalnya organisasi, jaringan bisnis, industri, atau masyarakat) dan mendefinisikan kembali proposisi nilainya bagi para pemangku kepentingannya”. [3].
Dalam melakukan investasi TD banyak kegagalan yang terjadi yang diduga karena “tata kelola yang buruk” [4]. TKTI sangat membantu organisasi dalam meningkatkan sumber daya dan risiko TI sudah lama diketahui dan berujung pada realisasi manfaat TI[5]. Definisi TKTI adalah:
“Tata Kelola TI merupakan bagian integral dari tata Kelola perusahaan, dimana dewan yang bertangung jawab melibatkan struktur (Chief Information Officer (CIO), Proses (perencanaan strategis TI) dan mekanisme relasional (kepemimpinan TI) untuk menjalankan tanggung jawab dalam mendukung penyelarasan bisnis / penciptaan TI dan perlindungan nilai bisnis TI”. [6, hal. 3].
Selain itu, TKTI tradisional sekarang diduga kurang memadai untuk zaman digital [7].
Pada penelitian sebelumnya, Delphi Study menjelaskan tentang pentingnya TKTI hibrida yang mengombinasikan pendekatan baik tradisional maupun agile/adaptif dalam mendukung kesuksesan TD [6]. Namun, masih terdapat kesenjangan pengetahuan mengenai pengaruh kedua mekanisme TKTI hibrida terhadap TD dan juga KO melalui empat perspektif balanced scorecards (BSC) [8].
Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk mempelajari lebih jauh bagaimana pengaruh mekanisme TKTI tradisional maupun mekanisme TKTI agile/adaptif, terhadap TD dan KO di industri asuransi Indonesia. Studi kasus diambil pada Asuransi B, dipilih karena industri asuransi sangat berdampak pada teknologi dan Indonesia mempunyai kemampuan ekonomi digital yang besar melalui TD [9].
Dalam melaksanakan perjalanan TD, diperlukan pengelolaan sumber daya secara strategis dan inovasi berkelanjutan serta pola pikir kewirausahaan dalam lingkungan, kepemimpinan dan budaya organisasi. Terdapat enam dimensi TD sebagai fondasi kesuksesannya yaitu Strategic Vision (SA), Strategic Alignment (SV), Technology Asset (TA), Know-How Intelligent Perspective (KIP), Digital Capability (DC), Culture of Innovation (CI) [10].
Sementara KO mengacu pada sejauh mana organisasi dengan beberapa sumber daya informasi, keuangan, dan manusia, memposisikan secara efektif di organisasi. Kinerja organisasi tergantung pada bagaimana seorang pemimpin di sebuah organisasi bisa menciptakan lingkungan kerja yang kooperatif dan kemampuan dalam memimpin tim. Hasil yang maksimal karena adanya hubungan sentimental anggota dalam aktivitas yang dilaksanakan untuk merancang solusi atas permasalahan yang diselesaikan secara profesional [11].
Untuk mencapai tujuan penelitian, maka diperlukan model konseptual yang memperlihatkan hubungan antara transformation antecedents (yang mempengaruhi TD), kepada transformation state (status TD itu sendiri), serta transformation outcome (hasil akhir TD), sebagaimana terlihat pada Gambar 1. Pada bagian antecedents terdapat 2 mekanisme TKTI tradisional dan TKTI agile/adaptif sebagai pendekatan hibrida yang mempengaruhi TD.
Pada Gambar 1 area kiri, terdapat 3 komponen pada mekanisme TKTI hibrida yaitu struktur TKTI berdasarkan pada mekanisme dan perangkat struktural untuk mengintegrasikan antara fungsi bisnis dan manajemen TI. Sementara itu, mekanisme proses adalah standarisasi pengambilan keputusan strategis TI, prosedur pemantauan, dan pertunjukan. Lalu, terakhir
adalah mekanisme relasional yaitu partisipasi dan hubungan kolaborasi antara eksekutif perusahaan, manajemen bisnis, dan manajemen TI [12].
Selain itu pada bagian tengah, transformation state terdapat enam dimensi TD yang berpengaruh terhadap KO. Pertama, Strategic Vision (SV) adalah adanya visualisasi terhadap masa depan digital strategi. Kedua, Strategic Alignment (SA) yaitu kolaborasi dan komitmen untuk mendukung DT dari strategi ke level operasional. Ketiga, Technology Assets (TA) adalah kepemilikan digital technology. Keempat, Know-how & Intellectual Property (KIP) adalah kemampuan menggunakan platform digital sebagai pengungkit. Kelima, Digital Capability (DC) yaitu adanya ketersediaan digital talent. Terakhir, Culture of Innovation (CI) adalah kehadiran mekanisme yang membawa penemuan dan ancangan pengambilan risiko [10].
Selanjutnya pada transformation outcome terdapat 4 perspektif BSC [9] organisasi yaitu financial perspective (FI), customer perspective (CU), internal business process perspective (IP), dan learning and growth perspective (LG). Pertama, Learning & Growth untuk mendorong peningkatan kinerja proses keuangan, pelanggan, dan internal. Internal Process untuk mendefinisikan siklus hidup proyek dari mulai peluncuran hingga penyelesaian. Customer tentang bagaimana mengenali pelanggan pada perusahaan. Financial berkaitan dengan profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham [8].
Felin [15] melalui lensa manajemen telah mengungkapkan pentingnya “dasar mikro dari rutinitas dan kemampuan organisasi termasuk komponen penyusun yaitu individu, proses dan struktur dan interaksi di dalam dan seluruh komponen” menuju keunggulan kompetitif organisasi. Selain itu, March [16] telah menekankan pentingnya pendekatan ambidexter dalam organisasi untuk menegakkan persaingan dan meraih keunggulan, yang mencakup dalam
"eksplorasi" dan "eksploitasi". Pendekatan ambidexterity TI memungkinkan organisasi untuk mengelola teknologi yang sudah ada dan mulai muncul, mempelajari potensi nilai teknologi untuk operasi bisnis di Asuransi B, menetapkan teknologi yang prospektif, dan menggunakan cara yang efektif dalam memanfaatkan teknologi melalui ambidexter yaitu baik eksplorasi TI maupun eksploitasi TI, sehingga dapat meningkatkan kelincahan organisasi [17, hal. 405].
Sebagai hasil organisasi tingkat makro yang dibangun dari rutinitas dan kemampuan dinamis untuk bertahan di era digital, kedua ambidexterity kewirausahaan era digital diperlukan sesuai dengan keenam dimensi TD [10, hal. 212–213].
Untuk mengukur kontribusi TD terhadap KO, terdapat BSC dari [8] masih sangat selaras untuk di implementasikan melalui 4 perspektifnya. Namun sejalan dengan kebutuhan akan kelincahan organisasi, banyak perusahaan mencoba menerapkan kerangka kerja OKR untuk kebutuhan manajemen kinerja yang agile/adaptif [22].
Tujuan dari BSC yaitu agar bisa memberikan sudut pandang holistik dari 4 perspektif yaitu keuangan, sumber daya manusia, operasi, pemasaran, dan kinerja perusahaan untuk menetapkan tujuan perusahaan dan memantau kinerja [23]. Oleh sebab itu, terdapat 3 pertanyaan yang diajukan penelitian sebagai berikut :
Gambar 1. Diadaptasi oleh [12, hal. 14-15], [10], [8]
Gambar 2. Proses Penelitian
1. Bagaimana pengaruh penerapan TKTI hibrida (baik TKTI tradisional maupun TKTI agile/adaptif) terhadap TD di Asuransi B?
2. Bagaimana pengaruh TD terhadap Asuransi B pada penerapan dimensi TD?
3. Apa pengaruh TD terhadap KO Asuransi B pada empat perspektif BSC?
Penelitian ini menggunakan studi kasus pada Asuransi B dan mengumpulkan data melalui wawancara semi-terstruktur. 9 peran telah diwawancara sesuai dengan konsep tiga lini pertahanan [21] dan analisis data dilakukan secara tematik [23]. Penelitian ini memilih Asuransi B karena akselerasi TD merupakan salah satu fokus area master plan sektor jasa keuangan tahun 2021-2025 untuk akselerasi TD. Selain itu, regulasi yang mengatur implementasi TKTI POJK [21] dan peraturan pemerintah tentang TKTI BUMN[23].
2. METODE PENELITIAN
Pada penelitian ini penulis menggunakan metode kualitatif berupa studi kasus. Studi kasus menghasilkan temuan baru yang tidak dapat diraih dengan studi massal karena dapat membantu peneliti menyelidiki hal-hal dengan detail dan menemukan pengetahuan yang langka dan berharga [23]. Untuk memenuhi kebutuhan penelitian dengan teknik wawancara semi terstruktur.
Setiap TKTI pada perusahaan akan divalidasi pengaruhnya terhadap TD serta KO. Peneliti menjelaskan bagaimana tahapan atau alur dalam melakukan penelitian pada proses penelitian seperti gambar 2 berikut:
Pertama, peneliti memilih perusahaan untuk dijadikan tempat sebagai studi kasus menggunakan metode purposive sampling, data yang diperoleh dari perusahaan merupakan data yang paling bermakna sesuai dengan hasil studi dan pertanyaan sebelumnya. Kemudian, penyusunan surat pengantar dan proposal penelitian oleh tim peneliti dan dikirimkan kepada perusahaan. Setelah menerima konfirmasi ketersediaan, Asuransi B sepakat untuk dijadikan objek penelitian dan peneliti membuat persyaratan formal untuk dilakukan proses wawancara.
Studi kasus ini dilaksanakan di Asuransi B, perusahaan asuransi jaminan kesehatan masyarakat terbesar di Indonesia yang telah beroperasi di bidang pelayanan umum sejak 1960-an.
Kedua, kami menentukan orang yang bersedia untuk melakukan interviews. Kemudian pada penelitian Asuransi B berdasarkan konsep Three Lines of Defense (TLoD) [21].
Selanjutnya, TloD layer pertama perwakilan level atas yaitu Direktur TI. Kemudian untuk TLoD layer pertama yang mewakili tim IT ada lima role yaitu Bidang Strategi Pengembangan dan Perencanaan TI, Bidang Operasional TI, Bidang Manajemen Data dan Informasi. Untuk lapisan TLoD pertama yang mewakili dari segi bisnis ada dua bidang yaitu Bidang Perencanaan Strategis dan Bidang Manajemen SDM dan Revolusi Mental. Untuk lapisan kedua perwakilannya adalah Bidang Manajemen Sistem & Risiko dan Bidang Pengawasan Internal.
Terakhir, terdapat perwakilan lapisan ketiga TLoD adalah Internal Audit Officer (IAO). Berikut daftar interviewee Asuransi B pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Interviewee
Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal
1 Direktur TI 58 19/07/2022
2 Bidang Strategi Pengembangan dan Perencanaan TI 43 22/07/2022
3 Bidang Operasional TI 45 21/07/2022
Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal
4 Bidang Manajemen Data dan Informasi 37 20/07/2022
5 Bidang Perencanaan Strategis 40 23/07/2022
6 Bidang Manajemen SDM dan Revolusi Mental 93 26/07/2022
7 Bidang Perencanaan dan Evaluasi Organisasi 88 13/07/2022
8 Bidang Manajemen Sistem & Risiko 95 15/07/2022
9 Bidang Pengawasan Internal 85 14/07/2022
Ketiga, kami membuat daftar pertanyaan wawancara dan formulir persetujuan.
Dokumen ini dibuat untuk menjawab pertanyaan penelitian dengan pertanyaan rinci yang terinspirasi dari hasil Delphi Study sebelumnya. Pertanyaan terdiri dari 5 bagian, bagian pertama berisikan latar belakang interviewee seperti sertifikasi terkait, tingkat pendidikan, tahun pengalaman terkait dengan TI dan TD, dengan nama interviewee yang disamarkan sesuai dengan NDA (Non-Disclosure Agreement). Bagian kedua, bertujuan untuk mengidentifikasi hal yang berpengaruh pada perbedaan penerapan TKTI dan TD dalam sebuah organisasi. Bagian ketiga, bertujuan untuk mengetahui implementasi seluruh jenis mekanisme TKTI terhadap TD dalam organisasi. Bagian keempat, bertujuan untuk mengetahui penerapan enam dimensi TD terhadap pencapaian kinerja dalam organisasi. Bagian kelima, bertujuan untuk mengidentifikasi realisasi jenis kinerja yang diasumsikan disebabkan oleh pengaruh penerapan mekanisme TKTI serta TD di organisasi berdasarkan empat perspektif BSC. Daftar pertanyaan tersebut menjadi panduan pada saat melakukan wawancara semi terstruktur.
Keempat, kami melakukan wawancara semi terstruktur pada 9 interviewee. Dengan pertanyaan yang telah dibuat sebelumnya dan formulir persetujuan yang sebelumnya sudah dikirimkan melalui e-mail, dipahami dengan durasi singkat serta ditandatangani oleh pihak terkait secara digital, kemudian dikirimkan kembali. Wawancara semi terstruktur dilaksanakan secara online melalui Zoom meeting. Tim peneliti terdiri dari minimal 2 orang anggota, satu sebagai pewawancara utama dan sisanya sebagai notulen dan time keeper. Wawancara semi terstruktur tersebut direkam dengan tujuan untuk dapat ditinjau kembali dan dilakukan proses transkrip berdasarkan persetujuan objek yang bersangkutan. Wawancara selesai, selanjutnya meninjau rekaman dan membuat transkripsi. Data wawancara sudah cukup bisa diolah dan dianalisa apabila data yang diperlukan sudah memperoleh data saturasi. Selanjutnya, terdapat dokumen internal perusahaan asuransi untuk melakukan triangulasi data pada hasil interview.
Kelima, kami melakukan analisis tematik menggunakan teori analisis tematik. Tahapan proses analisis ini terdiri dari lima tahap. Pertama, mempelajari serta mencerna kembali hasil transkripsi yang telah dibuat dari video tersebut. Tahap selanjutnya, dalam mengidentifikasi kategori dan tema dengan proses koding. Kemudian proses review tema, setelah itu memberikan keterangan dan penamaan pada setiap komponen. Terakhir, dilakukan pengodean yang selaras untuk membantu proses interpretasi data secara sistematis.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisis tematik pada data wawancara serta proses triangulasi terhadap dokumen internal Asuransi B terdapat 40 kode, 15 sub-tema, dan 4 tema yang telah teridentifikasi kode-kode dari referensi transkrip wawancara dan dianalisis dengan koding.
Berikut hasil analisis tematik pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil Analisis Data
Interviewee Kode Sub-Tema Tema
1, 5, 6 Direktur Utama, Direktur Teknologi Informasi Struktur Pengaruh Mekanisme TKTI Tradisional Terhadap TD 6, 8, 9 Deputi Direksi Pengawas Internal
1, 2, 9 Audit Committee
1, 2, 5 Deputi Direksi Strategi Perencanaan dan Pengembangan TI (SPPTI)
1, 5, 7 Deputi Direksi Operasional Teknologi Informasi (OTI)
Interviewee Kode Sub-Tema Tema 1, 9 Internal Audit Function
5, 7 Deputi Direksi Perencanaan dan Evaluasi Organisasi (PEO) 1, 7 Deputi Direksi Perencanaan dan Pengembangan Risiko
(MRS), Dewan Pengawas Risiko
1, 6 Deputi Direksi Manajemen SDM dan Revolusi mental (MSDM)
1, 4, 6 APO (Align, Plan, Organize) Proses (Kerangka Kerja Manajemen, Strategi, Arsitektur Perusahaan, Inovasi, Portofolio, Anggaran & Biaya, Sumber Daya Manusia, Hubungan, Perjanjian Layanan, Vendor, Kualitas, Risiko, Keamanan, Data) EDM (Evaluate, Direct, Monitor) Proses (Kerangka Tata Kelola, Manfaat, Risiko, Sumber Daya, Keterlibatan) MEA (Monitor, Evaluate, Assess) Proses (Kinerja & Kesesuaian, Pengendalian Internal, Kepatuhan, Jaminan), (Organisasi Internasional untuk Standarisasi) BAI (Build, Acquire, Implement) Proses (Program, Persyaratan, Solusi, Ketersediaan & Kapasitas, Perubahan Organisasi, Perubahan TI, Penerimaan, Pengetahuan, Aset, Konfigurasi, Proyek) DSS (Deliver, Service, Support) Proses (Operasi, Permintaan Layanan & Insiden, Masalah, Kontinuitas, Layanan Keamanan, Kontrol Bisnis), ISO 20000-1, ISO 27001
Proses
1, 6 IT Competency, IT Knowledge Management, IT Risk Management, IT Leadership
2, 3, 6 Business Continuity Management 6, 8, 9 Information Security Management 6, 9 IT Business Value Management 1, 7 IT Change Management
2, 6, 9 IT Maturity & Performance Management 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9
Pengaruh positif TKTI tradisional terhadap TD TKTIT-TD
1,2,6,7 Struktur Kolaborasi berdasarkan SK Direksi Struktur Pengaruh Mekanisme TKTI Agile/adaptive Terhadap TD 1, 8 Digital Business Continuity Management, Digital Risk
Management
Proses 1, 3 Development Security Operations Management
1, 6 Transformational Leadership, Digital Organization Culture, Cross-Functional Collaboration, External Collaboration
Relasi 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9
Pengaruh positif TKTI agile/adaptif terhadap TD TKTIA-TD
1, 6, 7 Digital Strategy SV Pengaruh
Dimensi TD Terhadap Kinerja Organisasi
1, 6, 7, 8, 9 Digital Investment SA
5, 6, 7, 8, 9 Mobile APPS TA
6, 7, 9 Digital Competency, Digital Knowledge Management KIP
1, 8, 6, 7, 9 Digital Capability DC
6, 7, 8, 9 Culture of Innovation CI
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Pengaruh positif TD tradisional terhadap KO TKTIT-TD
1, 5, 6 Efficiency Operational Cost Financial Pencapaian
Kinerja Organisasi
5, 6 Easy Claim Access Customer
1, 8 Digital Archive Internal
Process
1, 2 Knowledge Management Learning &
Growth Mekanisme TKTI tradisional terhadap TD
Pada struktur dari Terdapat 11 kode struktur yang terdiri dari direktur utama, direktur teknologi informasi, yang dikonfirmasi oleh interviewee 1,5,6“Untuk struktur kita saat ini masih menggunakan mekanisme tradisional, dimulai dari direktur utama, begitu juga kebawahnya. Akan tetapi untuk proses sudah mulai hybrid” (1,5,6). Begitu pula dengan struktur lainnya di validasi masih menggunakan TKTI tradisional.
Selanjutnya, 8 kode proses mekanisme TKTI tradisional mempengaruhi TD ditemukan.
Selain itu juga kerangka kerja 40 Governance & Management Objective COBIT 2019 telah diterapkan Asuransi B pada mekanisme TKTI tradisional seperti yang dikatakan interviewee 4
“kita sudah mengimplementasikan 40 Governance & Management Objective COBIT 2019 dan untuk score kita mendapatkan score 3,85.”(4). Asuransi B juga sudah mengimplementasikan standar dari ISO yaitu ISO ISO 20000-1 dan ISO 27001. Kedua standar tersebut termasuk ke process based dan menjadi bagian dari proses tradisional.
Interviewee 4 menjelaskan untuk domain EDM , BAI, DSS, dan MEA sudah bagus dan nilainya sudah di atas 3, akan tetapi untuk domain APO ada satu yang bernilai 2 yaitu managed data “ untuk management data kita masih 2 dan perlu ditingkatkan”(4). Pada domain EDM01 sampai EDM05 sudah bernilai 4, pada domain APO1 sampai dengan APO13 juga sudah bernilai 4, kemudian pada domain BAI01 sampai BAI04, BAI06, BAI07, BAI09, dan BAI11 juga sudah bernilai 4. Lalu untuk domain DSS semua sudah bernilai 4, dan juga untuk domain MEA semua sudah bernilai 4 kecuali MEA03.
Kode proses TKTI tradisional mempengaruhi pertama yaitu IT Competency sebagai proses untuk memberi potensi dan perilaku yang memadai untuk TD, IT Knowledge Management sebagai proses untuk mendukung siklus pemahaman TD secara tacit dan eksplisit, IT Risk Management sebagai proses untuk mengidentifikasi, menilai dan merespon risiko TD untuk mencapai tujuan organisasi.
Business Continuity Management sebagai proses untuk meningkatkan efektivitas bisnis pada TD dengan manajemen risiko bencana, Information Security Management sebagai proses menyelaraskan arsitektur keamanan transformasi TD dengan realisasi perlindungan digital, IT Business Value Management sebagai proses untuk memenuhi nilai manfaat yang dikehendaki pada portofolio, program, dan proyek transformasi digital.
IT Change Management perpindahan proses dari kondisi saat ini ke kondisi TD yang diinginkan, IT Maturity & Performance Management sebagai sebuah proses pengelolaan evaluasi tingkat kinerja dan kematangan pada TD, interviewee 6 menjelaskan bahwa“… saat ini ada IT Competency dimana kita berpacu untuk mengarah ke digital, lalu untuk IT Knowledge Management kita sudah ada dari 2012 dan bahkan ada unit khususnya yaitu corpu untuk sertifikasi. Untuk IT Risk Management kita juga sudah ada, Business Continuity Management juga sudah ada, IT Security Management juga ada bahkan di kode etik pegawai, Innovation Management ada, bahkan kita ada award untuk innovation, Business Value Management dan Maturity & Performance Management juga sudah ada” (interviewee 6). Selain itu interviewee 7 mengatakan adanya IT Change Management pada segi proses “ IT Change Management bukan hal baru di kami, bahkan sudah ada di renstra kami (pengelolaan aset)”(interviewee 7)
Selanjutnya pada relasi ditemukan satu kode relasi yaitu IT Leadership sebagai kerjasama pimpinan organisasi dan TI untuk melaksanakan tata kelola dan pengelolaan TI untuk mendukung TD. Seperti yang dikatakan oleh interviewee 6 bahwa ada satu kode relasi “ Kita sudah menerapkan IT Leadership” (interviewee 6)
Berdasarkan hasil interview dari seluruh interviewee, dapat divalidasi bahwa Asuransi B sudah menerapkan mekanisme TKTI tradisional dan hal tersebut tervalidasi memiliki pengaruh terhadap TD pada Asuransi B.
Pengaruh Mekanisme TKTI agile/adaptif terhadap TD
Pada Asuransi B dengan menjalankan struktur formal yang masih tradisional, tetapi kolaborasi per proyek agile sudah diformalkan melalui tim gabungan SK Direksi. Maka dari itu kode struktur TKTI agile/adaptif pada Asuransi B tidak sepenuhnya terpenuhi dikarenakan struktur masih menggunakan tradisional yang dikonfirmasi oleh Interviewee 7 “Saat ini semua struktur masih tradisional, mungkin untuk kedepannya jika dibutuhkan kita akan transformasi selama dalam fungsi yang sesuai dan menunjang organisasi” (interviewee 7)
Pada proses ditemukan 3 kode, Digital Business Continuity Management sebagai proses yang agile/adaptif untuk meningkatkan resistansi bisnis dengan cara memitigasi risiko bencana pada TD, Digital Risk Management sebagai proses yang agile/adaptif untuk mengidentifikasi, menilai dan merespon risiko TD untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya Development Security Operations Management sebagai proses yang agile/adaptif untuk mengelola kolaborasi lintas fungsi pengembangan operasional keamanan untuk membangun / mengembangkan solusi pada TD.
Pertama dikonfirmasi oleh Interviewee 8 adanya 3 kode proses “Kita sudah punya pengelolaan Digital Business Continuity Management memang terkait agile baru kita mulai di direksi yang baru terkait TD walaupun dalam implementasi probis hampir semua probis sudah mulai digitalisasi. Saat ini juga proses Digital Risk Management ada di aplikasi manajemen risiko. Begitupun probis kita di manrisk sudah dikelola aplikasi” (interviewee 8). Dikonfirmasi juga oleh interviewee 3 bahwa ada Development Security Operations Management “ Terkait Development Security Operations Management sudah ada akan tetapi belum diimplementasikan ke semua aplikasi” (interviewee 3). Dan interviewee 1 juga mengatakan bahwa sudah ada Development Security Operations Management “Kalau melihat bagaimana Development Security Operations Management kita membangun ekosistem digital bisa dalam bentuk programmer, komunitas, dll.” (interviewee 1)
Selanjutnya, pada relasi ditemukan 4 kode yaitu Transformational Leadership sebagai peranan penting untuk memberdayakan tim dengan menumbuhkan rasa urgensi untuk beradaptasi dan terlibat dalam pendekatan kolaboratif TD untuk pencapaian kinerja yang baik, Digital Organization Culture sebagai penyiapan lingkungan yang memadai untuk peningkatan komitmen, etika dan perilaku pemangku kepentingan menuju kesuksesan TD, Cross-functional Collaboration sebagai kerjasama antar pihak internal terkait menuju keselarasan dan pelaksanaan TD yang lebih baik, External Collaboration sebagai kerjasama dengan entitas eksternal seperti startup, bisnis, outsourcing, mitra riset dan pelanggan menuju kesuksesan TD.
Dikonfirmasi oleh interviewee 6 bahwa ada 4 kode relasi “Transformational Leadership kita ada, Digital Organizational Culture juga ada, Cross-functional Collaboration sudah kita lakukan juga, External Collaboration juga ada” (6). Interviewee 1 juga mengomentari adanya External Collaboration di Asuransi B “External Collaboration kita sudah ada dengan rumah sakit yang tergabung dengan kami” (1)
Sebagai akhir, Asuransi B berpengaruh terhadap TD pada mekanisme TKTI agile/adaptif telah tervalidasi.
Pengaruh Dimensi TD terhadap Kinerja Organisasi
Pada dimensi TD ditemukan satu kode pada setiap dimensi, pertama yaitu SV ada Digital Strategy, SA ada Digital Investment, TA ada Mobile APPS, KIP ada Digital Competency dan Digital Knowledge Management, DC ada Digital Capability, CI ada Culture of Innovation.
Interviewee 7 mengkonfirmasi bahwa “ SV kita sudah menerapkan, SA ada dan ada perencanaan tahunan, TA sudah ada dan menjadi poin penting saat ini, untuk KIP kami ada unit yang mengelola, DC sudah diterapkan, CI pun ada dan kami ada awarding nya untuk itu”
(interviewee 7).
Selanjutnya dijelaskan secara rinci oleh interviewee 9 “SA seharusnya tidak ada kendala dan menjadi rencana kegiatan untuk pengusulan anggaran dan sarana prasarana.
Akan menjadi fokus utama tahun depan. TA sudah mulai dioptimalkan oleh IT. KIP sudah cukup baik karena kita didorong menggunakan aplikasi sebagai tools baik dari core kegiatan, pelayananan dan sudah efektif. DC sudah mulai, proposisi pegawai muda lebih tau/melek digital, dari segi arsip juga sudah digital, tapi dari segi keuangan masih hati-hati untuk kwitansi dsb masih fisik. CI sangat baik di kami, pertama kami melakukan meeting setiap unit dan diminta berinovasi yang inovasinya nanti akan divalidasi dan dipilih serta diseleksi lalu dipaparkan nanti jadi award. Kedua, inovasi termasuk penambahan KPI dan penambahan point inovasi ini berlomba-lomba ke arah aplikasi.” (interviewee 9).
Maka berdasarkan hal tersebut, dapat disimpulkan bahwa dimensi TD berpengaruh terhadap kinerja organisasi pada Asuransi B.
Pencapaian Kinerja Organisasi
Ditemukan satu kode di setiap pencapaian pada Financial ada Efficiency Operational
Cost yaitu telah mengurangi biaya operasional, Customer ada Easy Claim Access yaitu akses klaim asuransi yang mudah, Internal Process ada Digital Archive yaitu dimana arsip sudah digital, Learning & Growth ada Knowledge Management yaitu pembelajaran yang ada di sistem perusahaan.
Interviewee 8 menjelaskan bahwa “Kalau dari sisi Financial secara angka tidak tahu berapa persen yang pasti, tapi paling tidak dengan digitalisasi sumber pendapatan Asuransi B dengan pendaftaran peserta jadi meningkat dengan mobile APPS. Kemudian dari Customer kalau dulu antri dulu di faskes, dengan APPS ada integrasi dengan faskes dan antri melalui APPS dan meningkatkan kepuasan peserta serta kemudahan klaim akses. Dari Internal Process lebih efektif, kita setiap tahun evaluasi dengan inovasi dan mempermudah proses bisnis serta pengarsipan data sudah melalui digital. Terkait Learning and Growth pegawai banyak pembelajaran melalui online, di sistem kami ada Knowledge Management serta proses pembelajaran bisa tergambarkan dan organisasi bisa melihat dan memetakan kompetensi apalagi yang dibutuhkan oleh pegawai” (interviewee 8).
Interviewee 6 juga mengatakan bahwa pada segi financial “kinerja organisasi secara konsisten tercapai pada aspek Financial yaitu biaya operasional yang efisien (BOPO)”
(interviewee 6).
Maka berdasarkan keterangan tersebut, dapat disimpulkan bahwa pencapai kinerja organisasi dapat divalidasi berpengaruh terhadap TD yang terjadi pada Asuransi B.
4. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis TKTI digital pada Studi Kasus Asuransi B, data pada Asuransi B peneliti menemukan 40 kode, 15 sub-tema, 4 tema. Keterbatasan dari penelitian ini yaitu mekanisme TKTI hibrida berpengaruh terhadap TD dan KO berdasarkan BSC pada Asuransi B. Selain itu, penelitian ini mungkin hasilnya spesifik untuk konteks asuransi dan perekonomian Indonesia.
Walaupun demikian, penelitian ini berhasil memvalidasi semua mekanisme TKTI hibrida beserta pengaruhnya terhadap TD dan KO pada studi kasus Asuransi B. Mekanisme TKTI struktur, proses, dan serta relasional tradisional yang berpengaruh terhadap TD di Asuransi B sebagian besar sudah terimplementasi. Pada mekanisme TKTI tradisional, penulis menemukan 13 struktur, 4 proses, dan 1 relasional. Sedangkan untuk mekanisme TKTI agile/adaptif, penulis menemukan 2 struktur, 9 proses, dan 3 relasional.
Selanjutnya pada mekanisme TKTI agile/adaptif pada Asuransi B sebagai telah terimplementasi dan berpengaruh terhadap TD. Walaupun struktur agile/adaptif belum diadaptasi secara formal, namun kolaborasi lintas fungsi untuk kelincahan proses telah berjalan dengan dukungan SK Direksi.
Terakhir, pada enam dimensi TD yaitu SV, SA, TA, KIP, DC, CI telah divalidasi dan berpengaruh terhadap pencapaian KO Asuransi B. Termasuk mengidentifikasi pencapaian KO di Asuransi B yang disebabkan oleh TD pada empat perspektif BSC.
5. SARAN
Penelitian ini juga memberikan rekomendasi kepada para praktisi mengenai berbagai mekanisme TKTI hibrida untuk membantu proses kesuksesan TD terhadap pencapaian KO, khususnya dalam industri asuransi di indonesia. Serta kontribusi pada peneliti untuk memperdalam dan mengembangkan lebih lanjut penelitian topik ini.
DAFTAR PUSTAKA
[1] K. S. R. Warner and M. Wäger, “Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal,” Long Range Plann, vol. 52, no. 3, pp. 326–349, Jun. 2019.
[2] P. Soto-Acosta, “COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transformation to a High- Speed Gear,” Information Systems Management, vol. 37, no. 4, pp. 260–266, Oct. 2020, doi: 10.1080/10580530.2020.1814461.
[3] C. Gong and V. Ribiere, “Developing a unified definition of digital transformation,”
Technovation, vol. 102, p. 102217, 2021.
[4] N. Obwegeser, T. Yokoi, M. Wade, and T. Voskes, “7 Key Principles to Govern Digital Initiatives.” [Online]. Available: https://mitsmr.com/2UWvNEs
[5] S. Vejseli and A. Rossmann, “The Impact of IT Governance on Firm Performance A Literature Review,” PACIS 2017, vol. 41, 2017.
[6] S. de Haes, L. Caluwe, T. Huygh, and A. Joshi, “Management for Professionals Governing Digital Transformation,” 2020. [Online]. Available:
http://www.springer.com/series/10101
[7] W. DeLone, D. Migliorati, and G. Vaia, “Digital IT Governance,” in CIOs and the Digital Transformation, Cham: Springer International Publishing, 2018, pp. 205–230.
[8] R. S. Kaplan and D. P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance,” Harv Bus Rev, vol. 70, no. 1, pp. 71–71, 1992.
[9] T. C. B. Google, “E-conomy Sea 2020: at Full Velocity - Resilient and Racing Ahead,”
no. 1, pp. 37–72, 2015.
[10] V. Gurbaxani and D. Dunkle, “Gearing up for successful digital transformation,” MIS Quarterly Executive, vol. 18, no. 3, pp. 209–220, 2019.
[11] E. G. Conţu, “Organizational performance – theoretical and practical approaches; study on students’ perceptions,” Proceedings of the International Conference on Business Excellence, vol. 14, no. 1, pp. 398–406, Jul. 2020.
[12] R. Peterson, “Crafting information technology governance,” Information Systems Management, vol. 21, no. 4, pp. 7–22, 2004.
[13] R. Mulyana, L. Rusu, and E. Perjons, “IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation and Organization Performance in Indonesian Banking and Insurance Industry.”
[14] K. Dery, I. M. Sebastian, and N. van der Meulen, “The digital workplace is key to digital innovation.,” MIS Quarterly Executive, vol. 16, no. 2, 2017.
[15] T. Felin, N. J. Foss, K. H. Heimeriks, dan T. L. Madsen, “Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure,” J. Manag. Stud., vol. 49, no. 8, hal. 1351–1374, 2012, doi: 10.1111/j.1467-6486.2012.01052.x.
[16] J. G. March, “Exploration and exploitation in organizational learning,” Organ. Sci., vol.
2, no. 1, hal. 71–87, 1991.
[17] O. K. Lee, V. Sambamurthy, K. H. Lim, dan K. K. Wei, “How does IT ambidexterity impact organizational agility?,” Inf. Syst. Res., vol. 26, no. 2, hal. 398–417, 2015, doi:
10.1287/isre.2015.0577.
[18] G. Fisher, J. E. Wisneski, and R. M. Bakker, “Strategy in 3D : essential tools to diagnose, decide, & deliver.,” 2020.
[19] H. Davies and M. Zhivitskaya, “Three Lines of Defence: A Robust Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob Policy, vol. 9, pp. 34–42, 2018.
[20] V. Braun and V. Clarke, “Using thematic analysis in psychology,” Qual Res Psychol, vol. 3, no. 2, pp. 77–101, 2006.
[21] Otoritas Jasa Keuangan Republik Indonesia, “Penerapan Manajemen Risiko Dalam Penggunaan Teknologi Informasi Oleh Lembaga Jasa Keuangan Nonbank,” 2021.
[22] V. Stray, N. B. Moe, H. Vedal, dan M. Berntzen, “Using Objectives and Key Results (OKRs) and Slack: A Case Study of Coordination in Large-Scale Distributed Agile,”
Proc. 55th Hawaii Int. Conf. Syst. Sci., 2022, doi: 10.24251/hicss.2022.883
[23] Kementerian Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia, “Peraturan Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor PER-03/MBU/02/ 2018,” 2018.
