Pengukuran Kinerja di Perusahaan Pariwisata

(1)

Seleksi dan/atau tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab Komite Penyelenggara ICOAE 2013

Tersedia secara online di www.sciencedirect.com

ScienceDirect

Procedia Economics and Finance 5 (2013) 413 - 422

Konferensi Internasional Ekonomi Terapan (ICOAE) 2013

Balance Scorecard dan Pengukuran Kinerja di

Indust ri Yunani

Nikos Kartalis , John Velentzas dan Georgia Broni

TEI Makedonia Barat, Koila, Kozani,50100, Yunani

Abstrak

Tujuan dari makalah ini adalah untuk membahas analisis konsep Balance Scorecard dan pengukuran kinerja di perusahaan Pariwisata dengan menggunakan metode studi kasus. Makalah ini menganalisis pendekatan teoritis dan praktis dari alat Balance scorecard strategis, menganalisis kelebihan dan kekurangan, area yang dapat diterapkan dan prosedur yang diikuti secara hirarkis ketika diterapkan pada suatu industri Kesimpulannya adalah bahwa metode Balance Scorecard (BSC) dapat diterapkan sebagai pengukuran kinerja pada suatu industri di Yunani

Seleksi dan/atau peninjauan sejawat di bawah tanggung jawab Komite Penyelenggara ICOAE 2013 Kata kunci Manajemen Akuntansi Kartu Skor Akuntansi

1. Tinjauan Pustaka

Metode Balance Scorecard diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992, 1996), metode ini telah berhasil diimplementasikan ke dalam berbagai bidang seperti perusahaan manufaktur, unit pemerintah, perusahaan nirlaba, organisasi jasa dan industri lainnya di seluruh dunia (Said, e t.al, 2003).

* Penulis korespondensi. Tel.:0030 24610 68063.

E mail address:[email protected]

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

(2)

BY-NC-ND. Seleksi dan/atau penelaahan sejawat di bawah tanggung jawab Panitia Penyelenggara ICOAE 2013 doi:10.1016/S2212-5671(13)00049-X

(3)

(4)

2004;; Zopiatis, 2010). Banyak peneliti seperti Lipe & Salterio, (2000), dalam penelitiannya memberikan bukti bahwa meskipun Balance Scorecard (BSC) fokus pada ukuran kinerja yang unik, non-keuangan, dan khusus untuk divisi tertentu, individu masih mengevaluasi kinerja berdasarkan ukuran keuangan yang umum.

Selain itu, banyak peneliti berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja utama bagi banyak industri karena menyediakan pengukuran kinerja yang luas baik dari perspektif keuangan maupun non-keuangan (Yap, et. al. 2005; Papalexamdris, et. al. 2005; Braam & Nijssen, 2004). Lebih lanjut, Frigo & Krumwiede, (2000) mengatakan bahwa metode Balance Scorecard telah mengalami peningkatan popularitas sebagai sistem pengukuran kinerja untuk menerjemahkan misi organisasi ke dalam tujuan, menyelaraskan tujuan individu dan organisasi, tindakan dan ukuran kinerja, dan mengukur proses yang berkaitan dengan pencapaian tujuan. Selain itu balanced scorecard (BSC) merupakan salah satu alat manajemen yang paling banyak mendapat penilaian tinggi saat ini (Atkinson dan Epstein 2000; Frigo dan Krumwiede 2000;).

Andra, G. dan Robert N. (2006) mengatakan bahwa Balance Scorecard (BSC) dapat membantu organisasi mencapai hasil yang lebih baik jika dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Banyak peneliti (Fletcher & Smith, 2004; Rickards, 2007) mengkritik keterbatasan Balance Scorecard (BSC), seperti BSC menggunakan banyak variabel yang menimbulkan masalah optimasi yang kompleks. Selain itu, Banker, Potter, & Srinivasan, (2000) mengatakan bahwa Balance Scorecard (BSC) tidak menyediakan skala pengukuran yang umum, dan tidak memiliki baseline atau tolok ukur yang terstandarisasi untuk membandingkan kinerja. Lebih lanjut, Rickards, (2007) mengatakan bahwa Balance Scorecard (BSC) tidak memiliki model matematika atau skema pembobotan. Selain itu, Banker dkk., (2004); Neves & Lourenco, (2008) berpendapat bahwa BSC tidak memiliki indeks y a n g komprehensif untuk meninjau interaksi antara ukuran kinerja.

Selain itu beberapa penelitian seperti Chen & Chen, (2007); Eilat, Golany, & Shtub, (2008); Najafi, Aryanegad, Lotfi, & Ebnerasould, (2009); Rickards, (2007) telah dilakukan untuk mengatasi keterbatasan BSC, dan para peneliti telah menemukan bahwa data envelopment analysis (DEA) dapat melengkapi kerumitan BSC.

2.Metode Penelitian

Pendekatan penelitian ini menggunakan studi kasus yang melibatkan sebuah perusahaan bisnis di Yunani.

Studi kasus adalah suatu inkuiri empiris yang menyelidiki fenomena kontemporer di dalam konteks kehidupan nyata di mana batas-batas antara fenomena dan konteks tak tampak dengan tegas, dan di mana berbagai sumber bukti digunakan (Yin, 1994). Yin (1994) berpendapat bahwa penelitian studi kasus mewakili persimpangan antara teori, struktur dan peristiwa.

Dalam metode kualitatif, termasuk penelitian kasus, pengkodean merupakan alat bantu lain untuk mendukung peneliti selama analisis awal. Kode adalah alat yang sangat berguna untuk tujuan reduksi data dan memiliki skema pengkodean dalam lampiran membantu memfasilitasi replikasi atau perluasan studi yang diberikan dan memungkinkan pembaca untuk melihat hubungan logis antara model teoritis dan kode.

Dengan cara ini akan dipelajari dan dievaluasi keefektifan pengukuran kinerja kartu berimbang serta cacat yang mungkin terjadi. Saunders dkk. (2007), menetapkan studi kasus sebagai "penelitian empiris" yang berfokus pada suatu kejadian spesifik dari kerangka kerja "kehidupan nyata" suatu organisasi.

Pendekatan yang dipilih untuk penelitian ini adalah studi kasus deskriptif, untuk menentukan apakah teori yang ada dapat dipertahankan atau diperluas (Saunders et al., 2007). Selain itu, seperti yang dilaporkan oleh Collis dan Hussey (2003), studi kasus membantu peneliti untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang dinamika dalam satu lingkungan. Akhirnya, dengan menggunakan studi kasus, peneliti dapat mengumpulkan informasi penting untuk merumuskan "analisis faktor keberhasilan" yang terperinci dalam mengevaluasi dan meningkatkan.

(5)

Nikos Kartalis dkk. / Procedia Economics and Finance 5 (2013) 413 - 422 415

2.1 Metode penelitian yang berkualitas

Penelitian ini menguraikan penerapan BSC pada perusahaan terbatas (SA) yang berlokasi di Serres, Yunani.

Perusahaan ini beroperasi di sektor industri berat. Industri ini memiliki pendapatan lebih dari 1000000 euro dan memiliki lebih dari 200 karyawan ...

Tahap pertama melibatkan wawancara dengan para manajer di berbagai tingkat pengambilan keputusan.

Sejumlah manajer di setiap departemen diwawancarai, dengan masing-masing wawancara berlangsung selama dua jam. Pertanyaan-pertanyaan wawancara berkaitan dengan manajemen dan prosedur yang diikuti dalam evaluasi kinerja. Dipahami oleh orang yang diwawancarai bahwa dorongan utama dari penelitian ini adalah tentang penggunaan Balance Scorecard. Interaksi antara pewawancara dan yang diwawancarai terkadang menghasilkan hasil yang tidak dapat diprediksi. Beberapa fleksibilitas dalam mengajukan pertanyaan terkadang membuat wawancara diperpanjang, terkadang berlangsung lebih dari dua jam.

Selain itu, sebuah wawancara telah ditetapkan dengan Direktur Keuangan industri dan pertanyaan-pertanyaan yang diajukan adalah mengenai, lingkungan, tantangan dan proses organisasi. Keuntungan dari wawancara semi-terstruktur mungkin keuntungan yang paling mendasar dari wawancara semi-terstruktur adalah karakternya yang trans-aktif (interaktif) (Ritchie dan Lewis, 2003). Struktur ini memastikan wawancara yang cepat dan kebebasan dalam menjawab, tidak hanya menguraikan jawaban tetapi juga cara menjawabnya, sehingga mengesankan kepribadian dan pengalaman. Selain itu, struktur ini memungkinkan alur wawancara ditentukan oleh jawaban dan suasana hati kapan. Akhirnya, penggunaan wawancara semi-terstruktur memastikan kontak tatap muka untuk menghindari kemungkinan pemahaman yang tidak lengkap tentang subjek.

Para manajer bekerja sepanjang tahun atas nama perusahaan, sementara staf yang tersisa bekerja dalam konteks fluktuasi pekerjaan musiman dalam menghadirkan staf tergantung pada musim. Perusahaan ini meskipun telah berdiri di bidang industri selama lebih dari empat dekade telah berganti kepemilikan dalam beberapa tahun terakhir, yang membuatnya menjadi studi kasus yang sangat menarik dalam penerapan BSC.

Oleh karena itu, sangat beralasan untuk mengukur keefektifan metode yang digunakan selama ini, untuk mencapai tujuan strategis, dengan menggunakan alat strategis seperti BSC. Kuesioner yang dipanggil untuk menjawab manajemen dan staf perusahaan terdiri dari empat aspek untuk mengakomodasi BSC: pelanggan, inovasi, pembelajaran dan pertumbuhan, proses internal klien & pada awalnya menerapkan kuesioner yang dirancang khusus yang dijawab oleh para eksekutif perusahaan dan pelanggannya. Kuesioner tersebut mencakup semua pengukuran yang diperlukan dengan mempertimbangkan semua parameter.

Wawancara dibagi menjadi tiga kategori: Terstruktur, semi-terstruktur, tidak terstruktur. Menurut Saunders dkk. (2007) wawancara terstruktur adalah wawancara yang dilakukan dengan seperangkat pertanyaan yang telah ditetapkan secara resmi dan standar. Wawancara semi-terstruktur dan tidak terstruktur dilakukan tanpa harus mengikuti bentuk yang ketat yang memungkinkan "aliran diskusi" antara kedua belah pihak, untuk memenuhi maksud dan tujuan penelitian. Wawancara dianggap sebagai alat penelitian yang paling berharga dan digunakan terutama dalam metode pengumpulan data primer kualitatif dengan menyediakan sumber materi yang kaya. Dengan mempertimbangkan sifat dan parameter dari setiap format wawancara untuk penelitian ini, maka penggunaan format wawancara semi-terstruktur dianggap tepat.

(6)

3.Hasil

Langkah pertama dalam pengembangan penelitian adalah pembuatan Analisis SWOT. Menggunakan kuesioner yang sesuai dan wawancara dengan manajer perusahaan. Hasilnya ditunjukkan pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. ANALISIS S.W.O.T

Positif Negatif

Kekuatan Kelemahan

Aspek-aspek internal positif yang bergantung pada

bisnis yang sama dan dapat digunakan

Aspek-aspek internal yang positif bergantung pada hal yang sama

bisnis (sebagian besar) perlu ditingkatkan Kehadiran lama S1

S2 Reputasi dan prestise

S3 Kerja sama dengan agen perdagangan besar S4 Harga yang kompetitif

Fasilitas S5

S6 Produk yang inovatif S7 Kualitas Produk S8 Personil yang

berpengalaman S9 Promosi

W1 Ketidakpastian W2 Defisit negara

W3 Defisit industri

W4 ketidakpastian karyawan W5 Fasilitas lama perlu direnovasi W6 Penjualan di Yunani

W7 Biaya tinggi W8 Hutang masa lalu

Peluang (Opportunities) (Ancaman)

Aspek eksternal positif yang tidak dikendalikan

oleh perusahaan namun dapat dimanfaatkan. Aspek eksternal negatif yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, namun perusahaan dapat meminimalkan dampaknya.

O1 Ekspor

O2 Penurunan harga O3 Pengembangan area O4 Biaya upah

O5 Hibah dari pemerintah untuk

meningkatkan fasilitas O6 Optimalisasi sistem penilaian staf

O7 Peningkatan penjualan,

O8 Krisis ekonomi berfungsi sebagai 'insentif' bagi karyawan untuk bekerja lebih baik demi mempertahankan posisi mereka

T1 Pailit

T2 Resesi ekonomi negara T3 Krisis ekonomi internasional T4 Kenaikan pajak

T5 Penjualan negatif T6 Kurangnya Kredit T7 Perusahaan yang kompetitif T8 Likuiditas T9 Ketidakpastian ekonomi

Analisis S.W.O.T. mencatat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam sebuah perusahaan industri.

Semua informasi yang dikumpulkan untuk membangun alat strategis secara otomatis menggambarkan aspek- aspek yang, menurut responden, mencirikan dan membentuk profil usaha tersebut.

EKSTERNA LInternal

(7)

3.1 Matriks Swot

Analisis SWOT merupakan sumber untuk menyusun Matriks SWOT. Pada langkah ini, data yang telah dikumpulkan digabungkan, dengan mempertimbangkan pemikiran kritis. Secara spesifik, data dari setiap aspek primitif dengan elemen-elemen yang sesuai dari dimensi lain untuk menghasilkan kombinasi Possibilities/Opportunities (S/O): sesuai dengan kemungkinan-kemungkinan usaha yang dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk meningkatkan lebih banyak lagi Weaknesses/Opportunities (WO): sesuai dengan kelemahan-kelemahan perusahaan yang dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk memperbaiki aspek- aspek negatif Opportunities/Threats (S/T): Sesuai dengan kemampuan perusahaan yang dapat mencegah ancaman yang ada, bahkan dapat bekerja secara positif Weaknesses/threats (W/T) : sesuai dengan kelemahan perusahaan yang dapat mengurangi dampak dari ancaman yang ada Tujuan strategis yang akan muncul dapat dipecah menjadi empat aspek individual BSC tergantung pada mana yang paling sesuai dengan tabel 2 di bawah ini.

Tabel 2. MATRIKS SWOT

Penelitian dan Pembelajaran

• (W6/O1) Penjualan Alternatif

• (W4/O6) proses rekrutmen

• (S6/T5) melakukan inovasi produk

• (S9/O6) Optimalisasi staf

• (S7/O1) ekspor

Pekerjaan internal

• W1/O7) jaminan kepada karyawan karena peningkatan penjualan

• (S9/O7) menangkap pangsa pasar yang besar

• (W1/O3) penciptaan lapangan kerja baru

• (W1/T1) tidak adanya kepercayaan diri di antara perusahaan

• (S9/T3) mengubah citra bagi para pesaing

• (W5/O5) Renovasi fasilitas lama

• (W2/O8) Renegosiasi penggajian Bea Cukai

• (S1/T4) Adaptasi era baru

• (S2/O7) Memegang nama yang kuat untuk meningkatkan penjualan

• (S9/O2) mengiklankan perubahan harga

• (S3/O2) hubungan dengan pandangan bisnis iklan stan

Keuangan

(8)

• (S5/O5) penggunaan dana hibah Pemerintah untuk meningkatkan fasilitas produk

• (W3/T5) Perubahan profil perusahaan

• (W6/T6) Terbuka untuk investor dan pelanggan baru

• (W8/T2) penyelesaian utang

• (W7/S4) Biaya penyesuaian layanan

3.2 Analisis hirarki dari empat aspek (Analytic Hierarchy Process-AHP)

Setelah pembuatan Matriks SWOT, yang menjadi dasar pilihan responden, kami membuat analisis hirarki dan penggambaran pilihan-pilihan tersebut. Proses ini mencoba untuk empat kali lipat dan yang mana yang paling penting dalam kaitannya dengan yang lain. Pasangan gravitasi biaya dibandingkan dengan langkah pertama dari analisis hirarki empat tujuan, peneliti diminta untuk membuat tampilan tabel suasana responden.

Tabel 3.

Langkah 1 Keuangan PelangganPekerjaan Internal Penelitian dan Pembelajaran

Keuangan 1 1/2 4 3

Pelanggan 2 1 ¼ 3

Pekerjaan Internal 1/4 ¼ 1 1/4

Penelitian dan

Pembelajaran 1/3 1/3 1/3 1

Total 3.58 2.08 5.58 4.58

3.3 Adaptasi pasangan

Pada langkah kedua dari analisis hirarki untuk memperkirakan tabel berikut ini, dibagi dengan harga setiap pasangan dengan semua aspek yang sesuai. Setelah menghitung seri tabel pasangan yang telah disesuaikan, selanjutnya adalah menghitung rata-rata dari nilai-nilai tabel ini untuk menghitung alokasi dan distribusi preferensi dari para responden. Nilai rata-rata dihitung dengan membagi total kebiasaan dengan keramaian (Tabel 4).

Tabel 4. Penyesuaian

Langkah 2

Keuang an

PelangganPekerjaan Internal Penelitian dan

Pembelajaran Ȃ.ȅ

Keuangan 0.279 0.240 0.716 0.655 0.472

Pelanggan 0.558 0.480 0.044 0.072 0.288

Pekerjaan Internal 0.069 0.120 0.179 0.054 0.105

Penelitian dan Pembelajaran

0.092 0.158 0.059 0.218 0.131

Total 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

3.4 Perhitungan rata-rata (m)

Langkah ketiga dalam AIR adalah metode penyesuaian rata-rata yang dihitung dalam kombinasi. Hal ini dilakukan dengan mengalikan masing-masing aspek perbandingan rata-rata yang sesuai dari langkah pertama 1 (Tabel Pasangan Gravitasi). Dengan sendirinya menciptakan tabel berikut yang menunjukkan nilai-nilai kebiasaan dalam perbandingan melalui istilah setiap aspek. apakah hasilnya konsisten. (Langkah 3) Tabel 5 Penyesuaian Rata-rata

Keuangan Pelanggan Pekerjaan Internal Penelitian dan Pembelajaran

0.472 0.236 1.888 1.416

(9)

0.576 0.288 0.072 0.095

0.026 0.026 0.105 0.026

0.043 0.043 0.043 0.131

Total 1.117 0.593 2.108 1.668

Langkah keempat dan terakhir untuk menghitung peringkat dan ukuran kohesi membutuhkan perhitungan skor yang dikumpulkan oleh masing-masing dari empat aspek, serta perhitungan ukuran kohesi yang sesuai yang mendukung dan menunjukkan seberapa konsisten hasilnya

Tabel 6

LANGKAH 4 Derajat Pengukuran

Keuangan 0,472 2,366

Pelanggan 0,236 2,516

Pekerjaan Internal 1,888 1,116

Penelitian dan Pembelajaran 1,416 1,177

Rata-rata 1,792

Untuk memeriksa validitas dan konsistensi hasil, serta memeriksa apakah sampelnya homogen, kita perlu memperkirakan jumlah koherensi keseluruhan (Konsistensi). Angka ini tidak boleh melebihi 0,10 (10%) dan dihitung dengan cara berikut:

CI/RI= Rata-rata -4, = 0,59> 0,10 dapat diterima

3*1.24

Setelah mengumpulkan skor dari setiap aspek, yang terlihat jelas adalah bahwa peran yang paling penting, menurut para responden, adalah aspek keuangan. Disusul oleh aspek pelanggan dengan bobot hampir dua kali lipat dari aspek pembelajaran dan pengembangan. Atas dasar gravitasi dan peringkat masing-masing aspek, aspek yang akan dijelaskan lebih lanjut dalam tulisan ini adalah aspek Keuangan.

Tabel 7. Analisis hirarki dari aspek keuangan

Langkah 1 Mengubah profil perusahaan

Pembukaan untuk yang baru Pembayaran yang menguntungkanBiaya layanan

investor untuk penyelesaian utang penyesuaian eksploitasi fasilitas

Mengubah profil

perusahaan 1 0,33 0,5 0,33

Membuka untuk yang baru

investor untuk 2 1 0,5 0,33

eksploitasi fasilitas

Pembayaran yang menguntungkan 3 2 1 3

penyelesaian utang

Biaya layanan 2 1 2 1

penyesuaian

Total 8 4,33 4 4,66

(10)

Tabel 8.

LANGKAH 2 Mengubah

Mengubah profil perusahaan

Membuka diri terhadap investor baru

untuk eksploitasi

fasilitas

Pelunasan utang dengan

pembayaran yang menguntungka

n

Penyesuaian biaya layanan

Ȃ.ȅ

perusahaan

eksploitasi

Tabel 9

LANGKAH 3PENYESUAIAN DALAM JANGKA MENENGAH perusahaanPenyesuaian biaya layanan

Tabel 10.

eksploitasi fasilitas

RATA-RATA 4.496

CI/PI = Rata-rata -4=0 ,15> 0,10 tidak dapat diterima 3*1,24

profil dari 0,125 0,076 0,125 0,070 0,099

Membuka untuk yang baru

investor untuk 0,250 0,230 0,125 0,070 0,168

fasilitas Menguntungkan

pembayaran kembali utang0,375 0,461 0,250 0,643 0,432

penyelesaian

Biaya layanan 0,250 penyesuaian

0,230 0,500 0,214 0,298

Total 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

LANGKAH 4 Derajat Ukuran Kohesi

Mengubah profil perusahaan 0,468 4,727

Terbuka untuk investor baru untuk 0,680 3,434

Penyelesaian utang dengan pembayaran yang menguntungkan 1,959 6,595

Penyesuaian biaya layanan 1,926 3,231

Mengubah profil Membuka diri kepada investor baru untuk

Utang pelunasan yang menguntungkan eksploitasi fasilitas penyelesaian

0,099 0,198 0,297 0,596

0,055 0,168 0,336 0,168

0,216 0,216 0,432 0,864

0,098 0,098 0,894 0,298

0,468 0,680 1,959 1,926

4,727 3,434 6,595 3,231

(11)

Setelah dilakukan analisis hirarki terhadap aspek finansial, menunjukkan bahwa jumlah koherensi (Konsistensi) s e c a r a keseluruhan lebih besar dari 10%. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada koherensi dan konsistensi yang baik pada jawaban responden. Hal ini mungkin disebabkan karena sampel survei sebagian besar terdiri dari beberapa karyawan di hotel yang pada dasarnya tidak dapat mengetahui seluk-beluk keuangan perusahaan secara mendalam.

4. Kesimpulan

Makalah ini menganalisis pendekatan teoritis dan praktis dari alat Balance scorecard strategis, menganalisis keuntungan dan kerugian, area yang dapat diterapkan dan prosedur yang diikuti secara hirarkis ketika diterapkan pada perusahaan industri. Kesimpulannya adalah bahwa metode Balance Scorecard (BSC) dapat diterapkan sebagai pengukuran kinerja pada industri di Yunani. Selain itu, keempat perspektif tersebut menawarkan kerangka kerja untuk menerjemahkan tujuan strategis ke dalam pengukuran kinerja yang mengukur efek dari strategi yang diimplementasikan dan memberikan umpan balik terhadap kinerja inisiatif strategis (Bergen C.W & Benco D, 2004)

Namun demikian, tampaknya peran yang paling penting, menurut mereka yang disurvei, adalah citra yang menunjukkan bisnis dan hal ini diklasifikasikan sebagai prioritas pertama untuk mengubah citra perusahaan kepada masyarakat umum. Selain itu, hal ini mengikuti tujuan strategis yang membutuhkan penyesuaian biaya produk. Akhirnya pandangan yang sangat utama tampaknya adalah penyelesaian hutang, mengenai krisis ekonomi.

Referensi

Andra, G. dan Robert N. (2006) Pengusaha menggunakan Balanced Scorecard untuk menerjemahkan strategi ke dalam ukuran kinerja.

Jurnal Manajemen Usaha Kecil,. 44, p.407- 425.

Atkinson A., Epstein M. (2000) Mengukur untuk Mengukur: Menyadari kekuatan kartu skor yang seimbang. CMA Management , hal 23- 28 Banker, R.D., & Thrall, R.M. (1992). Estimasi pengembalian ke skala menggunakan analisis data envelopment. European Journal of Operational

Penelitian, 62, hal. 74-84.

Banker, R. D., Potter, G., & Srinivasan, D. (2000). Investigasi empiris atas rencana insentif yang mencakup ukuran kinerja nonkeuangan.

Accounting Review, 75(1), p.65-92.

Banker, R. D., Chang, H., & Pizzini, M. J. (2004). Kartu skor berimbang: Efek penilaian dari ukuran kinerja yang dihubungkan dengan strategi. Accounting Review, 79(1), p.1-23.

Banker, R. D., Chang, H., & Natarajan, R. (2005). Perubahan produktivitas, kemajuan teknis, dan perubahan efisiensi relatif dalam industri akuntan publik. Management Science, 51, p.291-304.

Von Bergen, C. W., & Benco, D. C., (2004) Kartu skor berimbang untuk bisnis kecil Prosiding Konferensi Asosiasi Amerika Serikat untuk Bisnis Kecil dan Kewirausahaan. Dallas, Texas, hal. 15-18.

Braam, G.J.M. dan Nijssen, E.J. (2004) "Efek kinerja dari penggunaan Balanced Scorecard: sebuah catatan dari pengalaman Belanda", Perencanaan jangka panjang, 37, (4), hal. 335-349.

Charnes, A., Cooper, W., & Rhodes, E. (1978). Mengukur efisiensi unit-unit pengambilan keputusan. European Journal of Operational Research, 2, hal. 429-444.

Chen, T., & Chen, L. (2007). Evaluasi kinerja DEA berdasarkan indikator BSC yang dimasukkan: Kasus industri semikonduktor.

Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 56(4), hal. 335-357.

Collins, J. dan Hussey, R. (2003) Penelitian Bisnis: panduan praktis untuk mahasiswa sarjana dan pascasarjana. Edisi ke-2. Jakarta: Salemba Empat.

Basingstoke: Palgrave Macmillan

Eilat H., Golany, B., & Shtub, A. (2008). Evaluasi proyek penelitian dan pengembangan: Pendekatan DEA dan Balanced Scorecard yang saling melengkapi. Omega, 36, p.895-912.

Fletcher, H. D., & Smith, D. B. (2004). Mengelola nilai: Mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang mengintegrasikan nilai tambah ekonomis dan Balanced Scorecard dalam perencanaan strategis. Jurnal Strategi Bisnis, 21, p.1-17.

Frigo, M., & Krumwiede, K. R. (2000). Kartu skor berimbang: Sistem pengukuran kinerja yang unggul. Strategic Finance, 81(7), p.50- 54.

Frigo, M. L. (2002). Ukuran kinerja nonfinansial dan eksekusi strategi. Strategic Finance, 84(2), p.6-8.

Hussey, J. dan R. Hussey (1997) Penelitian Bisnis: Panduan Praktis untuk Mahasiswa Sarjana dan Pascasarjana. London, Macmillan

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). Kartu skor keseimbangan - ukuran-ukuran yang mendorong kinerja. Harvard Business Review, 70(1), p.71-

(12)

79.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Menggunakan kartu skor keseimbangan sebagai sistem manajemen strategis. Harvard Business Review, 74(1), p.75-85.

Kaplan, R.S. & Atkinson, A. (1998). Akuntansi manajemen lanjutan. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). Organisasi yang berfokus pada strategi: Bagaimana perusahaan balanced scorecard berkembang dalam lingkungan bisnis yang baru. Boston, MA: Harvard Business School Press. p.84

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mengukur kesiapan strategis aset tidak berwujud. Harvard Business Review, 82(2), p.52-63.

Libby, T., Salterio, S. E., & Webb, A. (2004). Kartu skor berimbang: Pengaruh jaminan dan akuntabilitas proses terhadap penilaian manajerial.

The Accounting Review, 79(4), p.1075-1094.

Lipe M. G., & Salterio, S. E. (2000). Kartu skor berimbang: Efek penilaian dari ukuran kinerja yang umum dan unik. The Accounting Review, 75(3), p.283-298.

Najafi, E., Aryanegad, M., Lotfi, F., & Ebnerasould, A. (2009). Penilaian efisiensi dan efektivitas organisasi dengan gabungan DEA dan BSC. Ilmu Matematika Terapan, 3, hal. 239-265.

Neves, J., & Lourenco, S. (2008). Evaluasi kinerja industri perhotelan di seluruh dunia dengan menggunakan data envelopment analysis:

Kasus global dalam industri perhotelan. New York, NY:Haworth Press.

Papalexandris, A., Ioannou, G., Soderquist, E. dan Prastacos G.P. (2005), "A Holistic methodology for Putting the Balanced Scorecard into Action", European Management Journal, Vol 23, 2 pp 214-227.

Ritchie J dan Lewis J (Eds) (2003) Praktik Penelitian Kualitatif: Panduan untuk Mahasiswa dan Peneliti Ilmu Sosial London: Sage.

Rickards, R.C. (2003). Menetapkan tolok ukur dan mengevaluasi kartu skor berimbang dengan analisis pembungkus data. Benchmarking, 10(3),

p.226-245.

Rickards, R. C. (2007). BSC dan pengembangan tolok ukur untuk UKM e-commerce. Benchmarking, 14, hal. 222-250.

Saunders, M., Lewis, P. dan Thornhill, A. (2007). Metode penelitian untuk mahasiswa bisnis. Edisi ke-4. London: Prentice Hall.

Said, A. A., HassabElnaby, H. R., & Wier, B. (2003). Investigasi empiris atas konsekuensi kinerja dari ukuran nonkeuangan. Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, 15, 193-223.

Seiford, L. M. (1996). Analisis pembungkusan data (data envelopment analysis): Evolusi dari keadaan seni.Jurnal Analisis Produktivitas, 7, hal.99-137.

Yap, C., Siu, E., Baker, G. R., Brown, A. D., dan Lowi-Young, M. P. (2005). Perbandingan alat pengukuran kinerja di seluruh sistem dan aplikasi alat ukur kinerja khusus rumah sakit/praktisi. Journal of HealthcareManagement, 50(4), p.251-62.

Yin, R.K. (1994) Penelitian studi kasus: desain dan metode. (2nd edn). Thousand Oaks, CA: Sage.

Zopiatis, A. (2010). Apakah ini seni atau sains? Kompetensi koki untuk sukses. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 29(1), p.459-467.