Bank Muamalat Indonesia menjadi landasan sasaran strategis peningkatan pembiayaan yang merupakan kegiatan utama PT. Oleh karena itu, tujuan strategis dari sudut pandang pelanggan meliputi kepuasan pelanggan, pendalaman calon pelanggan, dan peningkatan jumlah pelanggan. Efisiensi proses operasional serta peningkatan kualitas dan kapasitas layanan merupakan tujuan strategis dari sudut pandang proses bisnis internal.
Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi pegawai, keandalan teknologi dan informasi, serta meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja pegawai. Ukuran pencapaian tujuan strategis peningkatan omzet ditunjukkan dengan pertumbuhan jumlah dana pihak ketiga (DPK). Meningkatkan kepuasan pelanggan, memperdalam calon pelanggan dan menambah jumlah pelanggan merupakan tujuan strategis dari sudut pandang pelanggan.
Ukuran hasil dari sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah tabungan dan nasabah debitur dapat ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah rekening baru perusahaan bagi nasabah potensial. Hasil dari tujuan strategis peningkatan efisiensi proses operasional adalah efisiensi antrian dan efisiensi proses pelayanan transaksi. Sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari peningkatan kualitas dan kompetensi pegawai, peningkatan kepuasan dan motivasi pegawai, serta keandalan teknologi dan informasi.
Ukuran hasil yang digunakan dalam tujuan strategis teknologi informasi dan keandalan adalah jumlah komputer yang online.
Penetapan Target Kinerja PT Bank Muamalat Cabang Dago BandungTahun 2013
Target Kinerja Perspektif Pelanggan
Ketiga sasaran dari sisi nasabah tersebut antara lain meningkatkan kepuasan nasabah, memperdalam calon nasabah, dan menambah jumlah nasabah.Indeks kepuasan nasabah diperoleh dari hasil survei terhadap 100 responden nasabah PT Bank Muamalat cabang Dago. Indeks harapan perusahaan terhadap pelayanan kepada nasabah adalah dengan skor 4. Kepuasan nasabah penting bagi keberlangsungan PT Bank Muamalat Cabang Dago. Pencapaian target strategi pendalaman pelanggan diukur dengan mengukur hasil peningkatan jumlah pelayanan prima. Pelayanan prima merupakan pelayanan yang diberikan kepada pelanggan yang mempunyai potensi dengan tujuan jangka panjang untuk memastikan bahwa pelanggan terus memanfaatkannya. disediakan oleh perusahaan.
PT Bank Muamalat Cabang Dago menargetkan jumlah pelayanan prima pada tahun 2013 sebesar 110,20 persen dibandingkan tahun 2012. Ukuran hasil yang menunjukkan keberhasilan pencapaian tujuan strategis peningkatan jumlah nasabah adalah peningkatan jumlah rekening.
Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Target Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran yang digunakan untuk tujuan strategis teknologi informasi dan keandalan adalah dengan meningkatkan penggunaan komputer online. Komputer online akan berkontribusi pada kelancaran operasional perusahaan dan memungkinkan pengenalan inovasi di bidang perbankan.
Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard
Pembobotan dilakukan untuk setiap perspektif Balanced Scorecard dan target strategis serta ukuran outcome. Semakin penting suatu perspektif, tujuan strategis dan ukuran hasil, semakin besar pula bobot yang diberikan pada skor kinerja perusahaan. PT Bank Muamalat Cabang Dago menetapkan bobot perspektif keuangan dan nasabah masing-masing sebesar 33,5 persen dan 33,9 persen.
Hal ini menunjukkan bahwa kedua perspektif tersebut mempunyai kepentingan yang hampir sama bagi PT Bank Muamalat cabang Dago. Sedangkan sasaran strategis pendalaman calon nasabah dan peningkatan jumlah nasabah mempunyai bobot masing-masing sebesar 9,05 persen dan 5,36 persen. Efisiensi proses operasional dan peningkatan kualitas layanan merupakan dua sasaran strategis dari sudut pandang proses bisnis internal dengan bobot masing-masing 14,88 persen dan 3,72 persen.
Ukuran kinerja sasaran strategis efisiensi proses operasional ditunjukkan oleh efisiensi antrian dan efisiensi layanan transaksi. Dari sisi pertumbuhan dan pembelajaran, sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi pegawai diberi bobot sebesar 6,09 persen. Sedangkan sasaran strategis keandalan teknologi informasi serta kepuasan dan motivasi pegawai masing-masing berbobot 5,63 persen dan 2,29 persen.
Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi pegawai ditunjukkan oleh hasil frekuensi pelatihan dan jumlah pegawai yang dilibatkan. Pasalnya, PT Bank Muamalat Cabang Dago mengikuti kebijakan pusat yang melakukan konsolidasi aset untuk memperkuat posisi perseroan dalam pencapaian aset. Hal ini dikarenakan PT Bank Muamalat Cabang Dago berusaha menjaga hubungan dengan nasabah dan memastikan bahwa nasabah merupakan aspek penting dalam bisnisnya yang akan mempengaruhi pencapaian tujuan strategis dari sudut pandang keuangan.
Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, keandalan teknologi dan informasi memiliki bobot paling besar, yakni sebesar 5,6 persen. PT Bank Muamalat Cabang Dago mementingkan hal tersebut karena kehandalan teknologi informasi akan mempermudah proses bisnis dan meningkatkan efisiensi layanan kepada nasabah.
Kinerja PT Bank Muamalat Cabang Dago tahun 2013
Kinerja Perspektif Keuangan
Pertumbuhan DPK menjadi tolok ukur hasil pencapaian target strategis peningkatan pendapatan.PT Bank Muamalat cabang Dago menargetkan DPK yang dihimpun pada tahun 2013 sebesar 118 persen. Diketahui, DPK yang dihimpun di PT BMI Cabang Dago pada tahun 2013 sebesar 339 persen, sehingga terlihat kinerja kinerja pada tahun 2013 mencapai 287 persen. Dengan demikian, perolehan DPK PT BMI Cabang Dago pada tahun 2013 melebihi target yang ditetapkan.
Sehingga kinerja tahun 2013 mencapai 156 persen, pencapaian tersebut disebabkan oleh jumlah pembiayaan yang melebihi target. NPF yang ditargetkan PT BMI Dega Dago sebesar 2,5 persen dan realisasinya tercapai sebesar 2,18 persen. Sehingga capaian kinerja penurunan NPF tercapai sebesar 115 persen, hal ini menunjukkan NPF PT BMI Cabang Dega Dago masih tergolong baik menurut ketentuan BI yakni kurang dari 4 persen.
Kinerja perspektif Pelanggan
Hal ini menunjukkan NPF PT BMI Dega Dago masih tergolong baik menurut ketentuan BI yakni kurang dari 4 persen. Pekerjaan klien sebagian besar adalah PNS dengan persentase 41 persen dengan pengeluaran sebagian besar lebih dari Rp 2.000.000 hingga 4.000.000. Kemudian posisi terbesar berikutnya adalah pelanggan yang berprofesi sebagai pegawai swasta yang mencapai 24 persen dengan pengeluaran terbanyak di atas Rp2.000. 000 hingga Rp 4.000.000 Berdasarkan hasil survey bisa. Disimpulkan sebagian besar pembelanjaan nasabah PT Bank Muamlat Cabang Dago berada pada kisaran Rp 1.000.000 hingga 2.000.000. Bank Muamalat Dago Cabang Bandung, nasabah memberikan evaluasi terhadap pelayanan yang diberikan pada saat melakukan transaksi di PT.
Bank Muamalat Dago Cabang Bandung digambarkan melalui beberapa indikator yang terdapat dalam kuesioner. Menampilkan hasil survei mengenai kepuasan nasabah terhadap Layanan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Dago. Sedangkan hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan nasabah dapat dilihat pada Lampiran 5. Kepuasan Nasabah terhadap PT Bank Muamalat Indonesia Services Cabang Dago Bandung.
Hal ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan variabel nasabah merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Dago. Nilai tertinggi pada indikator kepuasan dicapai oleh indikator kesopanan dan keramahan para garda terdepan dalam pelayanan pelanggan dengan skor sebesar 4,39. Tujuan strategis lainnya dari sisi pelanggan adalah memperdalam calon pelanggan yang diukur dengan meningkatkan jumlah pelayanan prima.
Pelayanan prima diberikan dengan tujuan jangka panjang untuk memastikan nasabah tetap menggunakan produk PT Bank Muamalat cabang Dago. PT Bank Muamalat memiliki pendekatan khusus untuk mengetahui produk apa yang dibutuhkan nasabah dan berusaha memenuhi kebutuhannya. Produk yang ditawarkan dapat berupa produk lama maupun produk baru PT Bank Muamalat cabang Dago.
Sasaran strategis terakhir dari sisi pelanggan adalah meningkatkan jumlah pelanggan yang terlihat dari pertumbuhan jumlah rekening.
Kinerja perspektif Proses Bisnis Internal
Oleh karena itu, PT Bank Muamlat Cabang Dago harus melakukan berbagai upaya untuk mengatasi hal tersebut, seperti dengan meningkatkan kecepatan dan ketepatan layanan dalam proses transaksi. Standar transaksi PT Bank Muamalat Cabang Dago mengacu pada manual layanan operasional yang ditetapkan 1,50 menit setiap transaksi, misalnya transaksi remittance, tabungan, dan penarikan dana. Sasaran strategis kedua adalah meningkatkan kualitas pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat memberikan kenyamanan kepada pelanggan.
Semakin banyak jumlah mesin kasir maka pelayanan nasabah akan semakin mudah, begitu pula dengan ATM, nasabah tidak perlu datang langsung ke bank jika ingin melakukan transaksi. Sementara untuk layanan ATM, PT Bank Muamalat Cabang Dago masih mengandalkan layanan ATM bersama.
Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Karakteristik responden pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago berdasarkan jenis kelamin, status pegawai dan pendidikan terakhir. Berdasarkan tabel 7, pegawai PT Bank Muamlat Cabang Dago mayoritas adalah laki-laki sebesar 67 persen dengan tingkat sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu, terlihat pula mayoritas pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago merupakan pegawai kontrak yakni sebesar 56 persen.
Ciri-ciri pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago lainnya dapat dilihat dari masa kerja, pendapatan dan jumlah anggota keluarga. Karakteristik responden pegawai PT Bank Mumalat Dago Cabang Bandung berdasarkan masa kerja, pengeluaran dan jumlah. Dari tabel tersebut juga diketahui mayoritas pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago memiliki tanggungan kurang dari tiga yaitu 83 persen.
Skor indeks kepuasan pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago sebesar 4,00. Oleh karena itu, PT Bank Muamalat Cabang Dago harus berusaha keras untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan dan motivasi kerja pegawai PT Bank Muamalat Cabang Dago dapat dilihat pada Lampiran X.
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, meskipun tujuan perusahaan belum tercapai. Berikut skor Balanced Scorecard yang diperoleh PT Bank Muamalat Dago Cabang Bandung pada tahun 2013. Nilai tersebut berarti kinerja kinerja PT Bank Muamalat Dago Cabang Bandung berada dalam kriteria baik.
Berikut gambaran inisiatif dari perspektif finansial, perspektif internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada Balanced Scorecard PT Bank Muamalat Cabang Dago.
