MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN MENGHADAPI PERSAINGAN
DOSEN PENGAMPU:
Drs. Ign Agus Suryono, MM.
DISUSUN OLEH:
35. Al-vita Damayanti Sabila (141230583) 36. Bagus Ramadhan (141230601)
37. Ainur Raviq (141230602) 38. Faizatul Aufa (141230609) 39. Nurrizki Kurnia (141230684) 40.Shalza Faisa Ihsanti (141230711)
Kelas EM-C
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2024
2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan Rahmat-Nya karena memberikan kesempatan kepada kami untuk menyelesaikan makalah ini, dengan judul
“MENGHADAPI PERSAINGAN”. Makalah ini kami susun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran. Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Ign. Agus Suryono, selaku dosen yang telah membimbing dan memberi kami tugas membuat makalah ini, serta kepada pihak yang terkait dengan makalah ini yang kami tidak bisa sebutkan semuanya.
Kelompok kami berharap makalah ini bisa membantu dan menambah wawasan bagi para pembaca mengenai konsep serta ruang lingkup di manajemen sumber daya manusia. Kami sebagai manusia menyadari tidak ada yang sempurna. Oleh karena itu, kami mohon maaf apabila masih banyak kesalahan dan kekurangan dalam penulisan makalah ini. Saran dan kritik yang membangun terbuka untuk kami demi kemajuan kami di masa depan.
Yogyakarta, 10 September 2024
3 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... 2
DAFTAR ISI ... 3
BAB I ... 4
1.1 Latar Belakang ... 4
1.2 Rumusan Masalah ... 4
BAB II ... 6
2.1 Kekuatan Kompetitif ... 6
2.2 Mengidentifikasi Pesaing ... 8
2.3. Menganalisis Pesaing... 9
2.3.1. Strategi ... 9
2.3.2. Tujuan ... 9
2.3.3 Kekuatan dan Kelemahan ... 10
2.3.4. Memilih Pesaing ... 11
2.3.5. Memilih Pelanggan ... 12
2.4 Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar ... 13
2.5 Strategi Kompetitif Lain ... 16
2.6 Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing ... 21
BAB III ... 25
3.1 Kesimpulan ... 25
DAFTAR PUSTAKA ... 26
4 BAB I PEMBUKA 1.1 Latar Belakang
Dalam dunia bisnis yang kita tahu pasti akan selalu dinamis dan kompetitif, yang mana perusahaan dituntut untuk terus fokus pada pelanggan dan berlomba lomba untuk menjadi yang terbaik di pasar, namun perusahaan juga harus bisa memahami dan mengantisipasi langkah langkah yang akan diambil oleh pesaing. Kemampuan untuk memahami pesaing adalah salah satu kunci dalam mengembangkan strategi kompetitif yang lebih efektif. dalam hal ini, kekuatan kompetitif memainkan peran sentral dalam menentukan posisi perusahaan di pasar.
Di sisi lain, pemimpin pasar harus bisa menerapkan strategi yang inovatif guna mempertahankan dominasinya, sementara perusahaan lain dapat memilih apakah akan mengadopsi strategi nya atau melakukan strategi yang berbeda. dalam memahami kelebihan dan kelemahan pesaing sangat di mungkinkan perusahaan untuk merumuskan strategi yang lebih tepat guna menghadapi tantangan di dalam pasar.
Dengan kata lain, Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan adalah menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing. Dimana jika terlalu fokus pada pesaing bisa membuat kita mengabaikan kebutuhan pelanggan, sementara terlalu fokus pada pelanggan membuat perusahaan lengah terhadap pergerakan kompetitor. oleh karena itu, perusahaan perlu menciptakan keseimbangan antara kedua aspek ini agar tetap berjalan dan beradaptasi secara efektif dan bereklanjutan pada pasar yang terus berubah ubah.
1.2 Rumusan Masalah
a. Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan kompetitif mereka di pasar yang semakin kompetitif?
b. Apa saja langkah-langkah yang tepat untuk mengidentifikasi pesaing di industri yang penuh persaingan?
c. Bagaimana cara menganalisis pesaing secara efektif guna mengembangkan strategi kompetitif yang unggul?
5
d. Strategi apa yang seharusnya diterapkan oleh pemimpin pasar untuk mempertahankan posisinya dan tetap kompetitif di tengah perubahan pasar?
e. Apa saja strategi kompetitif yang dapat diadopsi oleh perusahaan selain menjadi pemimpin pasar?
f. Bagaimana perusahaan dapat menyeimbangkan orientasi pelanggan dan orientasi pesaing dalam menghadapi dinamika pasar yang terus berubah?
6 BAB II PEMBAHAS 2.1 Kekuatan Kompetitif
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar pesaing industri, pendatang baru potensial pengganti, pembeli, dan pemasok. Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut:
1. Ancaman rivalitas segmen yang intens
Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen menjadi segmen yang mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat rivalitas segmen.
2. Ancaman pendatang baru
Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Hanya sedikit perusahaan haru yang dapat memasuki industri ini, dan perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi,
7
potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi risiko lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi: Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagus tetapi sulit keluar saat keadaan sedang buruk.
Hasilnya adalah kelebihan kapasitas yang kronis dan laba semua perusahaan tertekan.
Industri penerbangan memiliki penghalang untuk masuk yang rendah tetapi penghalang untuk keluarnya tinggi, membuat semua angkutan udara mengalami kesulitan selama kelesuan ekonomi.
3. Ancaman produk pengganti
Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi batasan pada harga dan laba.
jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam Industri produk pengganti ini, harga dan laba akan turun. Greyhound dan Amtrak telah melihat profitabilitasnya terancam oleh peningkatan perjalanan udara.
4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar
Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran seperti Wal-Mart membuat beberapa analis menyimpulkan bahwa profitabilitas potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya peralihan pembeli rendah, ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli yang mempunyai kekuatan paling rendah untuk bernegosiasa atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan memberikan penawaran ugggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat.
5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar
Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan
8
harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP, dan Chevron- Texaco menderita akibat junlah cadangan minyak yang terbatas dan tindakan kartel реmasok minyak sерегі OPEC. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrast untuk turun kelas. Pertahanan terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan.
2.2 Mengidentifikasi Pesaing
pesaing online utama mereka untuk makanan dan perlengkapan hewan peliharaan adalah Petco.com. Demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaari cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Dalam tahun-tahun terakhir, misalnya, sejumlah "raksasa baru" muncul di negara-negara berkembang, dan pesaing cepat ini tidak hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di negara mereka sendiri tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri.
PERUSAHAAN PIRANTI LUNAK DAN JASA INDIA
Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro, dan Satyam Computer Services, semua dari India, telah berhasil memenuhi permintaan global untuk piranti lunak dan jasa, bahkan menang melawan penyedia jasa piranti lunak multinasional seperti Accenture dan EDS. Perusahaan-perusahaan multinasional ini mengalami masa-masa sulit memilah talenta di pasar di mana tingkat keahlian orang dan kualitas institusi pendidikan sangat bervariasi. Perusahaan India mengenal dengan baik pasar sumber daya manusia dan mempekerjakan insinyur yang ahli dan terdidik dan lulusan teknik yang gajinya jauh lebih rendah daripada penghasilan karyawan yang sama di pasar negara maju. Bahkan ketika talenta di pusat kota seperti Bangalore dan Delhi mulai jarang, perusahaan.
India terus mempertahankan keunggulan kompetitif mereka dengan mengetahui cara menemukan karyawan berkualitas di kota-kota nomor dua India. Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri dan pasar. Industri adalah suatu
9
kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan industri menurut jumlah penjual; tingkat diferensiasi produk; kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk masuk, mobilitas, dan penghalang untuk keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertikal; dan tingkat globalisasi.
INVENTEC
Inventec yang berpusat di Taiwan menjadi salah satu manufaktur komputer notebook, PC, dan server terbesar di dunia, juga dengan mengeksploitasi pengetahuannya tentang faktor produksi lokal. Inventec membuat produk di Cina dan memasok-produk tersebut untuk raksasa seperti Hewlett-Packard dan Toshiba serta membuat telepon seluler dan pemutar MP3 untuk pelanggan multinasional lain. Pelanggan Inventec mendapatkan biaya manufaktur produk yang rendah di Cina tanpa berinvestasi pada pabrik di sana, dan mereka juga dapat menggunakan profesional piranti lunak dan piranti keras berbakat Cina.
2.3. Menganalisis Pesaing
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya, perusahaan harus menentukan strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan mereka.
2.3.1. Strategi
Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu disebut kelompok strategis (strategic group). Pemahaman pentingnya, pertama ketinggian penghalang untuk masuk berbeda untuk setiap kelompok. Kedua, jika perusahaan berhasil memasuki sebuah kelompok, anggota kelompok itu menjadi pesaing kuncinya.
2.3.2. Tujuan
Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankannya untuk pertumbuhan, laba, atau memerahnya.
10
Sebaiknya kita mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan laba.
Meskipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relatif berbeda terhadap laba jangka pendek dan jangka panjang. Dan asumsi handal lainnya adalah bahwa setiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, kepemimpinan teknologi, dan kepemimpinan layanan.Terakhir, perusahaan harus mengamati rencana ekspansi pesaing.
2.3.3 Kekuatan dan Kelemahan
Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan kelemahan pesaing. Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ini ketika menganalisis pesaing:
1. Pangsa pasar (share of market)-Pangsa pasar sasaran pesaing
2. Pangsa pikiran (share of mind)-Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam merespons pernyataan, "Sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas dalam pikiran Anda di industri ini."
3. Pangsa hati (share of heart)-Persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing dalam merespons pernyataan, "Sebutkan nama perusahaan dari mana Anda lebih suka membeli produk."
Pangsa Pasar Pangsa Pikiran Pangsa Hati
2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002 Pesaing A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
Pesaing B 30 34 37 30 31 35 44 47 53
Pesaing C 20 19 19 10 11 11 11 11 8
Perusahaan yang menghasilkan pangsa pikiran dan pangsa hati yang stabil pasti akan menghasilkan pangsa pasar dan profitabilitas. Perusahaan seperti CarMax, Timberland, Jordan's Furniture, Wegmans, dan Toyota seluruhnya meraih keuntungan finansial karena memberikan nilai emosional, pengalaman, sosial, dan finansial untuk
11
memuaskan pelanggan dan semua pemilih mereka. Untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan menentukan tolok ukur pesaing mereka yang paling sukses, dan juga perusahaan kelas dunia lainnya.
2.3.4. Memilih Pesaing
Perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut:
pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh. dan pesaing
"baik" melawan pesaing "buruk."
1. Kuat melawan Lemah
Sebagian besar perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi, perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai beberapa kelemahan.
2. Dekat melawan Jauh.
Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Tetapi perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh. Coca-Cola menyadari bahwa pesaing nomor satunya adalah air ledeng, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih khawatir dengan plastik dan aluminium dibandingkan Bethlehem Steel; kini museum khawatir dengan taman tematik dan mal
3. "Baik" melawan "Buruk."
Semua industri memiliki pesaing "baik" dan "buruk." Pesaing baik bermain sesuai aturan industri; mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya, mereka mengambil banyak risiko:
mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih, dan mereka merusak keseimbangan industri. Perusahaan mungkin mendapati bahwa mereka harus menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau mengakhiri praktik disfungsional mereka.
12 2.3.5. Memilih Pelanggan
Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya. Setiap segmen menyarankan kegiatan kompetitif yang berbeda.
Perusahaan telepon Australia, Telstra, mengadakan jenis analisis segmen ini dan mengembangkan sederet produk "Flex-Plan" yang dirancang untuk mempertahankan pelanggan yang Berharga/Rentan tetapi tanpa kehilangan margin yang diwujudkannya dari pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan. Flex Plan mengenakan iuran langganan tetapi menawarkan penghematan bersih. Karena pelanggan yang Berharga/Rentan sangat terlibat dalam kategori ini, mereka juga mampu melihat bagaimana mereka mendapatkan manfaat dari rencana semacam itu, tetapi pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan menganggap rencana itu tidak diperlukan. Hasilnya, rencana itu mencapai tujuan yang diinginkan
Rentan Tidak Rentan
Berharga Pelanggan ini menguntungkan tetapi tidak sepenuhnya senang dengan perusahaan. Cari dan atasi sumber kerentanan
mereka untuk
mempertahankan mereka.
Pelanggan ini setia dan menguntungkan. Jangan menipu mereka tetapi pertahankan margin dan raih manfaat dari kepuasan mereka.
Tidak Berharga
Pelanggan ini suka beralih.
Biarkan mereka pergi atau bahkan dorong mereka pergi.
Pelanggan yang tidak menguntungkan ini bahagia.
Cobalah membuat mereka berharga atau rentan.
13 2.4 Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar
Masukkan selanjutnya dengan mengklasifikasikan perusahaan berdasarkan peran yang mereka mainkan dalam pasar sasaran: pemimpin penantang, pengikut, atau penceruk. Misalkan pasar Diduduki oleh perusahaan yang diperlihatkan dalam peraga 11.5. 40% pasar berada dalam genggaman pemimpin pasar, 30% lainnya berada di tangan penantang pasar, 20% lagi berada di tangan pengikut pasar perusahaan yang bersedia mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang Perahu 10% yang tersisa berada di tangan penceruk pasar, perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan besar.
Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui.
Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar Terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi. beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft ( piranti lunak komputer), Countrywide (Kredit rumah Mandiri), Gatorade (Minuman olahraga) McDonald ( makanan cepat saji), dan visa ( kartu kredit).
Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan tiga tindakan. pertama perusahaan harus menemukan cara untuk memperluas total permintaan pasar. Kedua perusahaan harus melindungi pangsa pasarnya saat ini melalui tindakan defensif dan Ofensif yang baik. Ketiga, Perusahaan Dapat berusaha meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan sekalipun ukuran pasar tetap konstan. masing-masing strategi tersebut sebagai berikut:
14 a. Memperluas Total Pasar
Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama
● Pelanggan Baru semua kelas produk mempunyai potensi untuk menarik pembeli yang tidak menyadari keberadaan produk apa yang menolaknya karena harga atau tidak adanya fitur tertentu perusahaan dapat mencari pengguna baru di antara ketiga kelompok ini kelompok: kelompok yang mungkin menggunakan produk tetapi tidak melakukannya ( strategi penetrasi pasar), kelompok yang belum pernah menggunakan produk ( strategi segmen pasar baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain ( strategi ekspansif geografis).
● Lebih Banyak Penggunaan Pemasar dapat berusaha meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi konsumsi. jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rencana ulang produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada saat tertentu. peningkatan frekuensi konsumsi Juga memerlukan salah satu dari identifikasi peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau identifikasi cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan merek.
b. Mempertahankan Pangsa Pasar
Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pasar, perusahaan dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya. pemimpin pasar dapat melakukan inovasi berkelanjutan untuk mempertahankan wilayahnya. Seperti Boeing melawan Airbus staples melawan office Depok, dan Google melawan Yahoo dan Microsoft.
Terdapat 6 jenis strategi pertahanan sebagai berikut:
15
● Pertahanan Posisi Pertahanan posisi berarti menduduki ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran konsumen membuat merek hampir tidak dapat dihancurkan seperti yang dilakukan Procter & Gamble Terhadap deterjen tide untuk membersihkan, Pasta gigi crash untuk mencegah karang gigi, dan popok Pampers untuk permukaan tetap kering
● Pertahanan Sisi (Flank) Meskipun pertahanan posisi sangat penting memimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat bertindak sebagai basis invasi Untuk melakukan serangan balik.
● Pertahanan Preemtif Manuver yang lebih agresif adalah menyerang sebelum Musuh mulai penyerangannya. Perusahaan dapat meluncurkan pertahanan Premtif dalam beberapa cara. Perusahaan dapat melaksanakan perang gerilya Dengan menghantam satu pesaing di sini dan pesaing lainnya dan membuat semuanya kehilangan keseimbangan. perusahaan dapat mencoba meraih pelipatan pasar yang fantastis.
● Pertahanan Serangan Balik Ketika diserang, sebagai besar pemimpin pasar akan merespon dengan serangan balasan. Dalam serangan balik pemimpin dapat Menghadang penyerangan secara frontal atau menghantam produk pendampingnya atau meluncurkan gerakan menekan. Serangan balasan yang efektif adalah menyerang wilayah utama penyerang sehingga penyerang akan menarik diri dan bertahan.
● Pertahanan Mobile Dalam pertahanan mobile pemimpin membentangkan daerah kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan masa depan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. perluasan pasar mengalihkan Fokus dari produk lama kebutuhan generik dasar . Diversifikasi pasar mengalihkan fokus ke industri yang tidak berhubungan ketika perusahaan tembakau as seperti Renolds and Philips Morris mengetahui semakin banyaknya hambatan untuk merokok, tidak melakukan pertahanan posisi atau bahan Mencari Pengganti rokok. Sebagai gantinya,Mereka dengan cepat beralih ke industri baru seperti bir, minuman keras minuman ringan dan makanan beku.
● Pertahanan Kontraksi Kadang-kadang perusahaan besar harus menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan semua wilayah mereka titik Dengan demikian tindakan terbaiknya adalah kontraksi terencana (disebut juga
16
penarikan diri strategis): memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumber daya ke wilayah yang lebih kuat.
c. Memeperluas Mangsa Pasar
Karena biaya membeli pangsa pasar lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai pendapatanya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor sebelum mengejar peningkatan pangsa :
● Kemungkinan Memprovokasi Tindakan Antitrust Pesaing yang cemburu sering meneriakkan monopoli jika sebuah perusahaan dominan melakukan penetrasi lebih jauh. Microsoft dan Intel adalah contoh perusahaan yang menghadapi Banyak penyelidikan atas kepemimpinan dan praktik
pasar mereka.
● Biaya Ekonomi Peraga 11.7 memperlihatkan bahwa profitabilitas bisa turun dengan terus naiknya pangsa pasar pada tingkat tertentu.
dalam ilustrasi pangsa pasar optimal perusahaan adalah 50% biaya peningkatan pangsa pasar selanjutnya dapat melebihi nilainya.
● Melakukan Kegiatan Pemasaran yang Salah Biasanya perusahaan berhasil mendapatkan pangsa dengan mengalahkan
pesaing dalam tiga bidang: kegiatan produk baru, kualitas produk relatif, dan pengeluaran pemasaran.
● Pengaruh Peningkatan Pangsa Pasar Terhadap Kualitas Aktual dan Kualitas Anggapan Terlalu banyak pelanggan dapat membatasi sumber daya perusahaan melukai penghantaran nilai produk dan pelayanan produk.
Contohnya seperti Amerika online mengalami masa sulit ketika basis pelanggannya meluas membuat sistemnya ketinggalan zaman dan menimbulkan masalah akses.
2.5 Strategi Kompetitif Lain a. Strategi Penantang Pasar
Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin pasar.
17
Penantang menetapkan aspirasi tinggi mendongkrak sumber daya mereka sementara pemimpin pasar sering menjalankan bisnis seperti biasa.
b. Mendefinisikan Tujuan Strategis dan Lawan
Penanatang pasar pada awalnya harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Sebagian besar bertujuan menigkatkan pangsa pasar. Penantang harus menentukan siapa yang akan diserang :
1. Penantang Dapat Menyerang Pemimpin Pasar
ini adalah strategi berisiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan Imbalan yang tinggi pula dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar dengan baik.
Strategi ini sering kali mempunyai keunggulan tambahan untuk menjatukan perusahaan dari penantang lain
2. Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran denganya di mana perusahaan itu tidak melakukan pekerjaanya dan tidak mempunyai cukup dana
Perusahaan ini mempunyai produk yang menua mengenakan harga yang berlebihan atau tidak memuaskan pelanggan
3. Penantang dapat menyerang perusahaan lokal dan regional yang kecil Beberapa bank besar tumbuh menjadi ukuranya saat ini dengan memangsa bank regional yang lebih kecil
C. Memilih Strategi Serangan Umum 1. Serangan Frontal
Dalam serangan frontal murni, penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lawannya. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki sumber daya lebih besar akan menang. Serangan frontal termodifikasi, seperti penurunan harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik, dan jika pesaing meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah perusahaan yang ahli meyakinkan pasar bahwa merek-mereknya—seperti Suave
18
dan Finesse-mempunyai kualitas yang sama tetapi nilainya lebih tinggi daripada merek yang harganya lebih mahal.
2. Serangan Flank/Sisi Titik
lemah lawan merupakan sasaran alami. Serangan sisi (sayap) dapat diarahkan pada dua dimensi strategis—geografis dan segmen. Dalam serangan geografis, bidang titik penantang merupakan bidang di mana lawan tidak mempunyai kinerja yang baik.
Meskipun Internet telah menarik pembaca dan pengiklan surat kabar di banyak pasar, Independent News & Media, perusahaan media Irlandia tua berusia 102 tahun, menjual mayoritas dari 175 judul surat kabar dan majalahnya di kota-kota yang ekonominya kuat tetapi penggunaan Internet masih relatif lemah-negara-negara seperti Irlandia, Afrika Selatan, Australia, Selandia Baru, dan India.Strategi sisi lainnya adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terpenuhi. Sepatu bot koboi Ariat menantang perusahaan yang menjadi pemimpin pasar sejak lama, Justin Boots dan Tony Lama dengan membuat sepatu boot yang benar-benar siap digunakan ke peternakan, tetapi secara ergonomis dirancang senyaman mungkin seperti sepatu lari-manfaat yang benar- benar baru dalam kategori tersebut.
Strategi sisi merupakan nama lain untuk mengidentifikasi perubahan segmen pasar yang menyebabkan timbulnya celah, lalu bergegas masuk untuk mengisi celah tersebut dan mengembangkannya menjadi segmen kuat. Strategi sisi adalah tradisi pemasaran modern terbaik, yang menyatakan bahwa tujuan pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan
3. Serangan Pengitaran (Encirclement)
Manuver mengitari merupakan usaha untuk menangkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan kilat. Ini berartimeluncurkan serangan besar dalam beberapa garis depan. Mengitari dapat diterapkan ketika penantang memiliki sumber daya unggul dan yakin bahwa pengitaran yang cepat akan menghancurkan moral lawan. Dalam menghadapi Microsoft, Sun Microsystems melisensikan piranti lunak java-nya kepada ratusan perushaan dan jutaan pengembagan piranti lunak untuk semua peralatan konsumen. Ketika produk elektornik konsuen mulai menjadi digital, java mulai muncul di sejumlah peralatan elektronik.
19 4. Serangan Melewati (Bypass)
Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah melewati seluruh lawan dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya perusahaan.
Strategi ini menawarkan tiga lini pendekatan: melakukan diversifikasi terhadap produk- produk yang tidak berhubungan, melakukan diversifikasi ke dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru untuk menggantikan produk lama.
5. Perang Gerilya
Perang gerilya terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak teratur untuk mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya mendapatkan pijakan permanen. Penantang gerilya menggunakan sarana serangan konvensional dan nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif, serangan kilat promosi intens, dan kadang-kadang tindakan hukum.
D. Memilih Strategi Serangan Yang Spesifik
Penantang harus melangkah melampaui lima strategi luas ini dan mengembangkan strategi yang lebih spesifik. Semua aspek program pemasaran dapat bertindak sebagai basis serangan, seperti produk berharga murah atau produk diskon, produk dan jasa baru atau yang diperbarui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi inovatif. Keberhasilan penantang tergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk meningkatkan posisinya seiring berjalannya waktu.
E. Strategi Pengikut-Pasar (Market Follower)
Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menantang pemimpin pasar. Pola
"paralelisme kesadaran" umum dijumpai dalam industri intensif modal dengan produk yang homogen, seperti baja, pupuk, dan bahan kimia. Peluang bagi diferensiasi produk dan diferensiasi Pangsa pasar memperlihatkan stabilitas tinggi. Itu bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi. Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut berusaha membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya-lokasi, layanan, pembiayaan, Karena pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang, pengikut harus mempertahankan biaya manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi. Pengikut juga harus
20
memasuki pasar baru ketika pasar itu terbuka. Pengikut harus mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola itu tidak mengundang pembalasan pesaing. Kita membedakan empat strategi umum :
1. Pemalsu
Pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi.
2. Pengklon (cloner)
Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi.
Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual tiruan sereal bermerek dalam kotak yang mirip. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes-nya dijual hampir $1 per kotak lebih murah dari nama merek pemimpin.
3. Peniru
Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas peniru sejauh peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. Fernandez Pujals tumbuh di Fort Lauderdale, Florida, dan mengambil ide pengiriman ke rumah Domino di Spanyol, di mana ia meminjam $80.000 untuk membuka toko pertamanya di Madrid. Kini rantai TelePizza-nya mengoperasikan hampir 1.000 toko di Eropa dan Amerika Latin.
4. Pengadopsi
Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau memperbaikinya.
Pengadopsi dapat memilih untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi sering kali pengadopsi tumbuh menjadi penantang masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat.
F. Strategi Penceruk-Pasar (Market Nicher)
Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau penceruk. Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh perusahaan besar. Tetapi, bahkan perusahaan besar dan menguntungkan mungkin
21
memilih untuk menggunakan strategi penceruk bagi beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka. Perusahaan dengan pangsa keseluruhan pasar yang rendah dapat menjadi sangat meng- untungkan melalui pencerukan yang cerdas. Beberapa perusahaan cenderung menawarkan nilai tinggi, mengenakan harga mahal, mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah, dan membentuk budaya dan visi korporat yang kuat. Alasan utama mengapa penceruk begitu menguntungkan adalah bahwa penceruk pasar dapat mengetahui pelanggan sasaran dengan begitu baik, penceruk memenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan perusahaan lain yang menjual ke ceruk ini secara biasa. Hasilnya, penceruk dapat mengenakan harga yang substansial di atas biaya. Penceruk mencapai margin tinggi, sementara pemasar massal mencapai volume tinggi. Penceruk mempunyai tiga tugas : menciptakan ceruk, memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung risiko utama, yaitu ceruk pasar dapat mengering atau diserang. Karena ceruk dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan ceruk baru.
2.6 Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing
a. Orientasi Pelanggan: Orientasi pelanggan dapat dijelaskan dengan seberapa besar perusahaan memonitor dan komitmen karyawan terhadap pelanggan, atau bisa disebutkan seberapa besar pemngembangan strategi bersaing yang didasarkan oleh pemahaman manajemen atas kebutuhan yang bisa menciptakan customer value.
Sehingga orientasi pelanggan membentuk perusahaan untuk memiliki peluang dalam menciptakan persepsi pelanggan atas nilai nilai yang di bangun nya dan nilai nilai yang dapat menghasilkan nilai kepuasan pelanggan. sehingga dapat dikatakan bahwa orientasi pelanggan merupakan respon perusahaan dalam upaya memahami dan mengenali dengan baik mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggannya dengan cara menyajikan value yang terbaik serta memberikan kepuasan bagi pelanggan, sehingga mendorong upaya inovasi yang selaras dengan kebutuhan pelanggan serta memacu pertumbuhan penjualan menjadi lebih baik.
b. Orientasi Pesaing: Orientasi pesaing adalah seberapa besar perusahaan memonitor informasi mengenai pesaing dan perluasan berbagai informasi pada semua fungsi yang ada di dalam perusahaan. perusahaan yang berorientasi pada pesaing, akan melakukan dan menggunakan waktunya sebagian besar pada melacak dan membuat strategi dan pangsa pasar pesaing serta berusaha menemukan berbagai strategi untuk melawan nya.
sehingga dapat dijelaskan bahwa orientasi pesaing merupakan respon perusahaan dalam
22
upaya menggali informasi mengenai berbagai strategi dan aktivitas yang dilakukan oleh pesaing serta memastikan bahwa apa yang dilakukan oleh pesaing nya dalam waktu singkat, sehingga mendorong upaya inovasi yang lebih kreatif serta memacu pertumbuhan penjualan lebih baik.
Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing
Kami telah menekankan pentingnya positioning perusahaan yang menempatkan dirinya sendiri dalam persaingan sebagai pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk pasar Tetapi perusahaan tidak boleh menghabiskan seluruh waktunya untuk memfokuskan diri pada pesaing.
Perusahaan yang Berpusat pada Pesaing
Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai berikut: Situasi yang Dipelajari
● Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menghancurkan kita di Miami.
● Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan melukai penjualan
● Pesaing Y menurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan pangsa sebesar tiga poin.
● Pesaing Z meluncurkan fitur layanan baru di New Orleans, dan kita kehilangan penjualan.
Reaksi
● Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidak mampu melawan pertarungan ini.
● Kita akan meningkatkan belanja iklan kita di Houston.
● Kita akan menyamai penurunan harga pesaing Y di Denver.
● Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan kita di New Orleans.
Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi petarung. Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada, mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri Di sisi negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan melaksanakan strategi
23
berorientasi pelanggan yang konsisten, perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri.
Perusahaan tidak tahu di mana ia akan berakhir, karena terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing
Perusahaan yang Berpusat pada Pelanggan
Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan diri pada pengembangan pelanggan dalam memformulasikan strateginya
Situasi yang dipelajari
● Keseluruhan pasar tumbuh 4% per tahun.
● Segmen yang sensitif terhadap kualitas tumbuh 8% per tahun.
● Segmen pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesat, tetapi pelanggan ini tidak bertahan lama dengan satu pemasok
● Semakin banyak jumlah pelanggan yang menunjukkan minat di hotline 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh industri manapun
Reaksi
● Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan memuaskan segmen kualitas pasar. Kita akan membeli komponen yang lebih baik, meningkatkan pengendalian kualitas, dan mengubah tema iklan kita menjadi kualitas
● Kita akan menghindari penurunan harga dan melakukan kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan yang membeli dengan cara ini.
● Kita akan memasang hotline 24 jam jika tampak menjanjikan.
Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk dilayani, berdasarkan sumber daya dan tujuannya. Jeff Bezos, pendiri Amazon.com, sangat menyukai orientasi yang berpusat pada pelanggan: "Mantera Amazon.com adalah bahwa kami akan terobsesi dengan pelanggan kami dan bukan
24
dengan pesaing kami. Kami mengamati pesaing kami, belajar dari mereka, melihat hal- hal yang mereka lakukan bagi pelanggan dan meniru hal-hal tersebut sebisa mungkin.
Tetapi kami tidak akan pernah terobsesi dengan mereka.".
Jika perusahaan hanya berfokus pada orientasi pasar, mereka bisa kehilangan perspektif kompetitif dan menjadi rentan terhadap serangan dari pesaing. Sebaliknya, jika hanya berfokus pada orientasi pesaing, mereka mungkin mengabaikan kebutuhan pelanggan dan berisiko kehilangan loyalitas konsumen.
Keseimbangan diperlukan agar perusahaan dapat:
1. Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan inovasi yang relevan dan nilai yang tinggi, sekaligus.
2. Merespons pergerakan pesaing dengan cepat untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi pasar.
sehingga dapat disimpulkan bahwa, memperhatikan orientasi pelanggan dengan orientasi pesaing itu sama penting nya dalam pasar global saat ini, perusahaan tidak boleh memberikan penekanan pada pesaing, Namun sebisa mungkin untuk menjaga keseimbangan antara pengamatan konsumen dan pengamatan pesaing. Untuk memenangkan persaingan dalam merebut pasar, maka orientasi pasar menjadi aktivitas yang harus dilakukan oleh pelaku usaha. Konsep dalam orientasi pasar adalah orientasi pelanggan dan orientasi pesaing.
Orientasi pasar (market orientation) adalah suatu adalah suatu pandangan, pers pandangan, perspektif atau budaya yang terlihat terlihat dari proses dan aktivitas aktivitas perusahaan perusahaan dalam menciptakan nilai tertinggi bagi kebutuhan dan keinginan pelanggan sebagai inti dari proses pemasaran, pemasaran, yaitu fokus pada kepuasan kepuasan konsumen.
Konsep-konsep ini menggambarkan suatu evolusi strategi pemasaran dengan memfokuskan perhatiannya bukan hanya pada satu sisi orientasi saja tetapi selalu menyeimbangkan antara orientasi pelanggan dan orientasi pesaing. Dua konsep ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan pelanggan dan memperoleh kinerja perusahaan yang lebih baik.
25 BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Untuk menyiapkan strategi pemasaran yang efektif, sebuah perusahaan harus mempelajari pesaing dan juga pelanggan aktual dan potensial. Pemasar harus mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan pesaing. Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama dan memberikan penawaran yang serupa. Perusahaan juga harus memberikan perhatian kepada pesaing laten, yang mungkin menawarkan cara baru atau cara lain untuk memenuhi kebutuhan yang sama. Perusahaan harus mengenali pesaing dengan menggunakan analisis berbasis industri dan pasar sekaligus.
Pemimpin pasar mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan. Agar tetap dominan, pemimpin mencari cara untuk memperluas total per- mintaan pasar, berusaha melindungi pangsa pasarnya saat ini, dan mungkin berusaha meningkatkan pangsa pasarnya.
Penantang pasar menyerang pemimpin pasar dan pesaing lain dengan penawaran yang agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih banyak. Penantang dapat memilih dari lima jenis serangan umum; penantang juga harus memilih strategi serangan yang spesifik. Pengikut pasar adalah perusahaan nomor-dua yang bersedia mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang perahu. Pengikut dapat memainkan peran pemalsu, pengklon, peniru, atau pengadopsi. Penceruk pasar melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan yang lebih besar. Kunci pencerukan adalah spesialisasi. Penceruk mengembangkan penawaran untuk benar-benar memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan tertentu, mengenakan harga mahal dalam prosesnya. Sama pentingnya dengan orientasi persaingan dalam pasar global saat ini, perusahaan tidak boleh memberikan penekanan pada pesaing Mereka harus menjaga keseimbangan antara pengamatan konsumen dan pengamatan pesaing.
26
DAFTAR PUSTAKA
Phillip Kotler & Kevin Lane Keller, (2008). Manajemen Pemasaran (13th ed., Vol. 1).
Penerbit Erlangga.
