See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/377115964
MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENILAIAN KINERJA
Preprint · January 2024
CITATIONS
0
READS
766
4 authors:
Nadhiyatul Aulia Putri
Universitas Muhammadiyah Surabaya 3PUBLICATIONS 0CITATIONS
SEE PROFILE
Murni Hariatus.S
Universitas Muhammadiyah Surabaya 3PUBLICATIONS 0CITATIONS
SEE PROFILE
Ulfatul Hasanah Amri
Universitas Muhammadiyah Surabaya 3PUBLICATIONS 0CITATIONS
SEE PROFILE
Sentot Imam Wahjono
Universitas Muhammadiyah Surabaya, Indonesia 1,810PUBLICATIONS 11,123CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Nadhiyatul Aulia Putri on 08 January 2024.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENILAIAN KINERJA
DI SUSUN OLEH : KELOMPOK 6
ULFATUL HASANAH AMRI 20201221182 NADHIYATU AULIA PUTRI 20201221024 MURNI HARIATUS S. 20201221151
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA 2023
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan Hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas Makalah Sumber Daya Manusia Ini tentang Penilaian kinerja.
Makalah yang sudah kami susun ini untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Seminar Sumber Daya Manusia. Makalah ini menjelaskan tentang penilaian kinerja yang kami
rangkum dari berbagai sumber baik dari buku penunjang maupun dari sumber lainnya.
Kami sadar masih banyak kekurangan dari makalah yang kami tulis ini, oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini
Akhir kata kami berharap semoga makalah yang sudah kami susun bisa bermanfaat bagi para pembaca.
Surabaya, 15 Oktober 2023.
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ...ii
DAFTAR ISI ………...iii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ……….3
B. Rumusan Masalah ………4
C. Tujuan ………..4
BAB II PEMBAHASAN 1. Pengertian penilaian kinerja ……….5
2. Tujuan penilaian kinerja ………...6
3. Syarat efektivitas penilaian kinerja ………..…7
4. Elemen-elemen penilaian kinerja ……….…….7
5. Proses penyusunan penilaian kinerja ………7
6. Metode penilaian kinerja ………8
7. Masalah dalam penilaian kinerja ………8
8. Berbagai bias dalam penilaian kinerja ………8
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan ………...9
B. Saran ………...9
DAFTAR PUSTAKA ……….………..…10
BAB 1 PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Faktor kritis yang berhubungan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan-karyawannya berkarya dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja merupakan alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengeva;uasi kerja para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Sayangnya, penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber kerisauan dan frustasi para manajer dan karyawan hal ini sering disebabkan oleh
ketidakpastian dan ambiguitas diseputar sistem penilaian kinerja. Pada intinya. Penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverikasi bahwa individu memenuhi standar knerja yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat pula menjadi cara untuk membantu para karyawan mengelola kinerja mereka.
Dalam upaya mengatasi permasalahan yang kompleks ini, manajemen dapat melakukan perbaikan ke dalam, yang salah satunya melalui pengembangan SDM.
Perbaikan kondisi internal ini sekaligus bertujuan untuk memperkuat diri dan
meningkatkan daya tahan dalam menghadapi persaingan local dan global yang pasti akan semakin ketat. Ini artinya perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaannya melalui perbaikan kinerja karyawannya.
B. Rumusan Masalah
1. Pengertian penilaian kinerja ? 2. Tujuan penilaian kinerja ?
3. Syarat efektivitas penilaian kinerja ? 4. Elemen-elemen penilaian kinerja ? 5. Proses penyusunan penilaian kinerja ? 6. Metode penilaian kinerja ?
7. Masalah dalam penilaian kinerja ? 8. Berbagai bias dalam penilaian kinerja ? C. Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah seminar manajemen sumber daya manusia tentang penilaian kinerja. Selain itu tujuan penulisan makalah ini adalah diharapkan agar para pembaca dapat memperoleh pengetahuan dan memahami tentang seluk-beluk penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dalam menilai para kinerja para karyawannya. Para pembaca diharapkan mampu memahami apa itu penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, syarat efektivitas penilaian kinerja, elemen penilaian kinerja, proses penyusunan penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, masalah dalam penilaian kinerja dan berbagai bias dalam penilaian kinerja.
BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Penilaian Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses yang berkesinambungan untuk
mengidentifikasi, mengukur dan mengembangkan kinerja individual dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan organisasi.
Menurut Wibowo (2007) kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja.
Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung.
Lalu apa perbedaan antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja? Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen kinerja ibarat tahun, sedangkan perilaian kinerja ibarat peristiwa (event). Manajemen kinerja berlangsung sepanjang tahun dengan tujuan untuk mencapai peningkatan berkesinambungan (continuous
improvement), sedangkan penilaian kinerja adalah peristiwa untuk memotret kinerja karyawan. Tiga hal yang bisa membedakan antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja sebagai berikut.
1. Manajemen kinerja tidak dimaksudkan sekadar bertemu (meeting) sekah dua kali dengan bawahan untuk melihat kinerjanya, melainkan interaksi yang berkesinambunga harian, mingguan sepanjang tahun, dan mendapatkan umpan balik untuk mename peningkatan berkesinambungan.
2. Manajemen kinerja selalu memfokuskan pencapaian tujuan (goal-directed), Tinjauan kinerja (performance review) selalu meliputi perbandingan
kesesuaian antam pencapaian kinerja individu dan kelompok dengan tujuan organisasi. Kesesuaian strategis adalah inti dari manajemen kinerja. Kinerja individu harus selaras dengan tujuan departemen, kinerja kelompok harus sesuai dengan tujuan organisasi.
3. Manajemen kinerja bermakna penilaian kembali secara berkesinambungan dan memodifikasinya (bila perlu) sehingga karyawan dan tim dapat bekerja dengan baik Berdasarkan pada hal ini mungkin diperlukan pelatihan khusus, perubahan prosedur kerja, atau bahkan rencana insentif baru.
Ke depan, sistem manajemen kinerja akan menggunakan teknologi informasi untuk membantu manajer secara otomatis melacak kinerja karyawan dan membuat koreksi segera bila diperlukan. Sebagai perbandingan, sistem penilaian kinerja biasanya menggunakan kertas blangko/formulir atau mungkin blangko online atau blangko terkomputerisasi Bila dirangkum, terdapat 6 elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut ;
1. Berbagi arahan, artinya tujuan organisasi dikomunikasikan dan diterjemahkan menjadi tujuan departemen, tujuan tim, dan tujuan individu.
2. Keselarasan tujuan,artinya terdapat metode yang memungkinkan manajer dan karyawan dapat melihat masing-masing tautan (link).
3. Pemantauan kinerja berkelanjutan (ongoing monitoring), biasanya meliputi penggunam sistem terkomputerisasi untuk mengukurnya dan mengirim kemajuan (progress) serta laporan tunjuk sebab (exception report) melalui surel-surat elektronik oleh karyawan kepada manajemen.
4. Umpan balik berkelanjutan (ongoing feedback) termasuk tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi atas kemajuan.
5. Cauching dan bantuan sebagai bagian umpan balik.
6. Pengakuan dan penghargaan disediakan untuk menjamin kinerja karyawan yang senantiasa selaras dengan tujuan organisasi.
Sistem manajemen kinerja adalah salah satu fokus utama bisnis saat ini.
Manajemen kinerja mungkin merupakan penyumbang terbesar tunggal untuk efektivitas organisasi dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun setiap fungsi MSDM telah
menyumbang kepada manajemen kinerja berupa pelatihan, penilaian kinerja, dan penilaian kompensasi, namun manajemen kinerja itu sendiri masih memainkan peran yang signifikan. Sifat manajemen kinerja yang berkesinambungan (continuous) dan dinamis memungkinkan adanya interaksi harian antara karyawan dengan manajer sebagai penjaga tujuan organisasi.
B. Metode Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja (performance appraisal) sangat diperlukan sebagai umpan balik dari serangkaian kegiatan manajemen SDM. Penilaian kinerja sangat diperlukan karena hasil dari kegiatan penilaian kinerja setiap karyawan di dalam organisasi akan dinilai dan dievaluasi Kegiatan ini diharapkan dapat memperbaiki kinerja karyawan, di samping manfaat-manfaat yang lainnya.
1. Penyesuaian kompensasi.
2. Keputusan-keputusan penempatan.
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
4. Perencanaan dan pengembangan karier.
5. Mengetahui kesalahan-kesalahan tentang: penyimpangan proses penentuan jajaran kepegawaian (staffing), ketidakakuratan informasi, kesalahan desain pekerjaan. kesempatan kerja yang kurang adil, dan tantangan eksternal lainnya.
Penilaian kinerja haruslah dilakukan secara periodik dan formal. Untuk menghilangkan efek negatif pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara periodik yang cenderung hanya dianggap sebagai kegiatan rutin yang hanya mencari-cari kesalahan dan kelemahan karyawan.
maka kegiatan penilaian kinerja haruslah ditinjau ulang secara berkelanjutan, melibatikan karyawan, dan perlunya pengakuan kinerja karyawan meskipun belum mencukupi standar.
Elemen-elemen pokok sistem penilaian mencakup banyak kriteria yang
berhubungan dengan pelaksanaan kerja, standar, dan tolok ukur keberhasilan serta kegagalan, juga tata cara penilaian. Meskipun secara administratif departemen SDM yang membuat sistem penilaian prestasi kerja karyawan, namun kebanyakan yang
melaksanakan penilaian adalah para atasan langsung karena merekalah yang mengetahui secara persis apa dan bagaimana pelaksanaankerja oleh karyawan.
Sistem penilaian kinerja hendaknya berhubungan dengan pekerjaan (job related), di mans sistem harus mampu menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan, dan juga praktis, artinya mudah dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.
Penilaian kinerja juga harus memperhatikan kinerja standar (performance
standard) yang bermakna bahwa kinerja diukur (punya tolok ukur), juga memerlukan ukuran kinerja (performance measures) dalam arti penilaian prestasi kerja
mempunyai seperangkat alat ukur yang sesuai.
Pengelompokan metode penilaian kinerja karyawan itu dapat dilihat gamabar diatas. Sementara itu, bila dilihat dari dimensi waktu, metode penilaian kinerja karyawan dapat dibedakan menjadi metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi masa lalu dan yang berorientasi masa depan. Penggunaan metode penilaian yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion. Kita hanya mengetahui siapa dan apa yang ada dibelakang kita, seharusnya bila kita ingin aman kita harus melihat ke depan tanpa adanya halangan di kaca depan. Berikut akan dipaparkan metode penilaian kinerja karyawan yang dikelompokkan pada beberapa pendekatan.
➢ Pendekatan Sifat
Penilaian kinerja dengan pendekatan sifat bertujuan untuk memusatkan perhatian seung keberhasilan organisasi. Beberapa karakter atau sifat yang dimaksud antara seberapa jauh individu memiliki karakter atau sifat tertentu yang dapat diandalkan m inisiatif, kepemimpinan, dan daya saing Pendekatan sifat ini berorientas pada masa lalu. Meskipun pendekatan sifat ini dianggap sulit memotivasi karyawan, tetapi dalam praktik di lapangan masih sering juga disebut dengan metode penilaian yang praktik di lapangan masih sering dipakai. Hal ini bisa dimengerti karena pendekatan sifat mempunyai beberapa kelebihan sebagai berikut :
1. Lebih mudah diukur dan cenderung faktual sesuai dengan kenyataan.
2. Lebih mudah untuk mengembangkan dan mengeneralisasi variasi karakter atau sil Individu karyawan pada setiap PENDEKATAN SIFAT
•Skala Penilaian
•pemeringkatan
•Daftar Periksa
•Peristiwa Kritis
PENDEKATAN HASIL
•Penilaian Diri Sendiri
•Penilaian Psikologis
•Pendekatan MBO ( Management By Objectives )
PENDEKATAN MANAJEMEN KINERJA
STRATEGIS
•Penilaian Umpan Balik 360 derajat
•Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
karyawan lebih mudah menerima hasil penilaian yang objektif karena dasar penilaian berasal dari data historis sehingga bila dikomunikasika dan diselaraskan dengan tujuan-tujuan perusahaan, akan dapat memperbaiki prestas karyawan pada masa mendatang. Metode penilaian kinerja dalam pendekatan sifa tersebut antara lain sebagai berikut :
a) Skala penilaian (rating scale).
b) Skala pemeringkatan (ranking scale).
c) Daftar periksa (checklist).
d) Peristiwa penting.
Contoh blanko skala penilaian dengan metode penilaian Faktor
kinerja
Perlu perbaikan
(1)
Di bawah standart (2)
Sesuai Standart (3)
Diatas Standart (4)
Sempurna (5) Inisiatif
Kreatifitas Perilaku
❖ Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat
Metode penilaian umpan balik 360-derajat adalah metode penilaian kinerja popular yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.
Dalam metode ini, orang-orang disekitar karyawan yang dinilai bias ikut serta memberikakan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri,atasan,bawahan, anggota tim. Dan pelanggan internal atau eksternal. Perusahan-perusahan yang
menggunakan umpan balik 360 derajat meliputi McDonnell-Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing, dan intel. Perusahan-perusahan tersebut menggunakan umpan
Total Point : Komentar :
Target kinerja untuk periode penilaian berikut : 1. ...
2. ...
Kegiatan Pengembangan mandiri untuk karyawan ini : 1. ...
2. ...
Tanda Tangan Karyawan
...
Tanggal
...
Tanda tangan Penyelia
...
jkkkk
balik 360-derajat guna memberikan evaluasi-evaluasi untuk penggunaan konvensional.
Banyak perusahaan menggunakan hasil dari program 360-derajat bukan hanya untuk penggunaan konvensial namun juga untuk perencanaan suksesi, pelatihan, pengembangan professional, dan manajemen kinerja.
Menurut beberapa manajer, metode umpan balik 360-derajat memiliki masalah- masalah. Ilene Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi Watson Wyatt, berkata,
“kami menemukan bahwa penggunaan 360 sebenarnya berkorelasi negative dengan hasil- hasil finansial.” Mantan CEO GE Jack Welch berpendapat bahwa system 369-derajat diperusahaannya telah dimainkan dan bahwa orang-orang mengatakan hal-hal baik satu sama lain, menghasilkan nilai-nilai yang baik. Pandangan penting lainnya dengan arah yang berlawanan adalah bahwa masukan dari rekkan-rekan kerja, yang bias menjadi pesaing untuk kenaikan bayaran dan promosi, bias dengan sengaja mendistorsi data dan mensabotase rekan kerja. Namun karena banyak perusahaan menggunakan evaluasi umpan balik 360-derajat, termasuk hamper semua perusahaan Fortune 100, tampaknya banyak perusahaan yang telah menemukan cara untuk menghindari sisi-sisi buruk evaluasi tersebut.
❖ Metode Skala Penilaian
Metode skala penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan factor-faktor yang telah ditetapkan.
Menggunakan pendekatan ini, para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Meskipun system-sistem seringkali memberikan penilaian keseluruhan, metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja.
Untuk dapat menerima nilai luar biasa untuk factor seperti kualitas kerja. Seseorang harus secara konsisten melampaui tuntutan-tuntutan kerja yang ditetapkan. Meskipun contoh formulir tersebut kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi mengenai factor-faktor dan tingkat-tingkat, semakin akurat penilai bias mengevaluasi kinerja karyawan.
❖ Metode Insiden Kritis
Metode insiden kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemiliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas departemen secra signifikan, secara positif ataupun negative, manajer mencatatnya. Pada akhir periode penilaian, penilaian menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian akan lebih cenderung mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tidak berfokus pada minggu-minggu atau bulan-bulan terakhir saja.
❖ Metode Esai
Metode esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Prnilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan menulis dari evaluator. Para atasan dengan ketrampilan menulis yang sangat baik, jika mau, bisa membuat seseorang karyawan tyang biasa-biasa saja terdengar seperti seorang
berprestasi terbaik. Membandingkan evaluasi-evaluasi esai bias menjadi sulit karena tidak ada kriteria umum. Namun, beberapa manajer yakin bahwa metode esai bukan hanya yang paling sederhana tetapi juga pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi karyawan.
❖ Metode Standar Kerja
Metode standard kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standard yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.
Standard-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal. Perusahan-perusahan bisa menerapkan standard kerja untuk hampir semua jenis pekerjaan., namun pekerjaan-pekerjaan produksi umumnya mendapat perhatian lebih besar. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standard kerja, termasuk studi waktu (time study) den pengambilan sampel pekerjaan (work sampling). Manfaat nyata penggunaan standard sebagai kriteria penilaian adalah objektifitas. Namun, agar para karyaawan mempersepsikan bahwa standard-standar tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas cara standard-standar tersebut ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alas an dari setiap perubahan pada standard-standar.
❖ Metode Peringkat
Metode peringkat (ranking metode) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberikan peringakat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hinggah anda memeringkaat semua karyawan. Kesulitan timbul ketika semua orang kerja pada tingkat yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya dalam kelompook. Sebuahu kriteria tunggal. Seperti kinerja keseluruuhan, seringkali menjadi dasar perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif terbanyak mendapatkan peringkat tertinggi.
❖ Metode Distribusi Dipaksakan
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk mebagi orang-orang dalam sebuah kelompok kinerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal
System distribusi dipaksakan sudah ada sejak beberapa dekade dan perusahan- perusahaan seperti General Electric, Microsoft, dan JPMorgan menggunakannya saat ini.
Disebabkan adanya peningkat focus pada bayaran untuk kinerja (pay for performance), semakin banyak perusahan mulai menggunakan disribusi dipaksakan. Para pendukung distribusi dipaksakan yakin bahwa system tersebut memfasilitasi penganggaran dan
mencegah para manajer yang terlalu ragu-ragu untuk menyingkirkan mereka yang
berprestasi buruk. Mereka berpikir bahwa peringkat yang dipaksakan mengharuskan para manajer bersikap jujur kepada para karyawan mengenai prestasi mereka.
❖ Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviourally anchored rating scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang mengabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah- istilah seperti tinggi. Menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standard yang sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh- contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan. Alih-alih
memberikan ruang untuk memasukan angka penilai untuk kategori seperti di atas harapan, metode BARS memberikan contoh-contoh perilaku tersebut.
C. Penilaian Kinerja Karyawan yang Efektif
Penilaian prestasi kerja mempunyai dampak pada kelancaran karier. Oleh karena itu, a penilaian dapat memandu karyawan untuk senantiasa produktif, berkembang, dan beker dalam suasana yang penuh dengan inisiatif dan antusiasme yang tinggi, upaya- upaya lanjuta setelah penilaian haruslah serius dalam arti sesuai dengan prestasi baik- buruk yang tel dihasilkan karyawan pada masa lalu atau sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai. Menilai kinerja karyawan menjadi titik rawan dalam serangkaian proses MSDM karena titik inilah "nasib" seorang karyawan ditentukan, oleh karena itu seorang penilai diharapka tidak bias, artinya tidak melakukan distorsi pengukuran yang tidak akurat. Beberapa bias dari penilai paling umum adalah sebagai berikut.
1. Kecenderungan nilai tengah; banyak penilai menghindari memilih nilai ekstrem.
derajat nilai 5, di mana 1 berarti sangat jelek, 2 berarti jelek, 3 berarti sedang 4 berart baik, dan 5 sangat baik, biasanya penilai memberi nilai pada kisaran Angka 3 atau 4
2. Bias terlalu lunak dan terlalu keras; bias karena kemurahan hati (leniency bi disebabkan karena penilai cenderung terlalu "murah" dalam memberi nilai, sedang bias karena terlalu keras (strictness bias) sebaliknya penilai cenderung terlalu mahal dalam memberi nilai. Bias ini terjadi kebanyakan karena standar- standar prestasi tida jelas dan menimbulkan perbedaan interpretasi subjektif.
3. Prasangka pribadi; nilai-nilai pribadi tentang jenis kelamin, agama, kesukua almamaterisme, kesamaan kelompok, dan status sosial sering kali membentuk prasang pribadi yang subjektif dan memengaruhi penilaian.
4. Halo effect tetapi juga satpenilaian prestasi karyawan. Biasanya terjadi manakala penilai harus menilai teman , tidak hanya terjadi saat wawancara penerimaan karyawan, sendiri, atau pada anak buahnya yang paling disukai atau yang paling dibenci
5. Kesan terakhir, kalau kesan terbaru (recency effect) tidak bisa dilepaskan, yang terjad adalah penilai akan menganggap kesan terakhir dalam arti prestasi terakhir sebelum penilaian terjadi itulah yang menggambarkan prestasi
karyawan. Oleh karena itu banyak karyawan yang menunjukkan "prestasi"-nya menjelang periode penilaian. Banyak karyawan yang datang pagi, tidak terlambat masuk kantor, suka lembur, kerja sampai larut malam dan terkesan workaholic, cooperatif dengan atasan, dan lain sebagainya. Celaka bagi karyawan yang tidak beruntung, yang justru tidak bisa menunjukkan prestasinya terbaik menjelang periode penilaian.
Meskipun banyak terdapat bias dan kekurangan dalam hal penilaian kinerja dalam pelaksanaannya, namun mengingat pentingnya penilaian kinerja ini maka beberapa upaya dilakukan untuk mengatasi, menghindari, dan menutup bias tersebut dengan cara-cara berikut
1. Pelatihan khusus penilai, yang bertujuan:
a. ) menunjukkan dan menjelaskan berbagai bias yang terjadi serta akibat-akibatnya,
b. ) menekankan pentingnya penilaian prestasi karyawan sehingga harus dilakukan dengan objektif dan tidak memihak
c. ) menggunakan pelatihan itu sebagai ajang untuk benar-benar menilai sehingga diberi kebebasan untuk memilih dan menerapkan ukuran-ukuran (performance measures) serta tolok ukur penilaian (performance standard).
2. Pemberian umpan balik atas hasil penilaiannya, berguna sebagai
"cermin" sehingga dapat melihat dengan jelas dampak dari hasil penilaiannya. Bisa jadi penilaian yang subjektif yang cenderung baik dapat merangsang karyawan untuk betul-betul berbuat baik seperti penilaian penilai atau sebaliknya patah semangat dan demotivasi.
Diharapkan umpan balik tersebut dapat dijadikan pegangan untuk penilaian kinerja berikutnya.
3. Pemilihan teknik penilaian kinerja yang tepat dan cocok, teknik
penilaian kinerja bergantung pada tujuan. Bila tujuan penilaian kinerja adalah untuk promosi jabatan atau kenaikan gaji, metode tradisional seperti skala penilaian mungkin akan sesuai. Metode kolaboratif seperti metode umpan balik 360 derajat termasuk masukan dari karyawan yang dinilai itu sendiri mungkin sesuai.
Untuk menjamin penilaian kinerja karyawan itu berjalan dengan berhasil (efektif) maka beberapa faktor harus diperhatikan. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut.
1. Kriteria yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related criteria), saat mendesain dan membangun kriteria kinerja karyawan harus berhubungan dengan pekerjaan bukan yang lain sehingga penilaian kinerja karyawan itu dapat berjalan objektif sejak dari awal.
2. Kinerja yang diharapkan (performance expectation), seharusnya dinyatakan dengan jelas sebelum atau semasa proses penilaian kinerja karyawan.
3. Penggunaan standar-standar (standardization), dalam menentukan faktor-faktor yang dinilai. Detail perilaku juga harus merujuk standar yang diterima umum meskipun tetap memelihara adanya perbedaan waktu, industri dan pasar.
4. Penilai yang terlatih (trained appraisers), untuk menghindari kesalahan dan bias semasa penilaian
5. Komunikasi terbuka berkesinambungan (continuous open communication), harus dipelihara sepanjang masa secara
berkesinambungan karena banyak faktor yang dinilai bersifat dinamis dan berhubungan dengan perilaku manusia (karyawan dan penyelia) yang terkadang berubah untuk beradaptasi dengan lingkungan.
6. Melaksanakan ulasan kinerja (conduct performance reviews), ini berarti bahwa kinerja karyawan yang akan dinilai telah diulas (review) sebelum dijalankan termasuk didalamnya terdapat dokumentasi yang mendukung ulasan suatu kinerja.
7. Proses yang baik (due process), artinya penilaian kinerja karyawan itu harus dijalankan mengikuti prosedur dengan baik agar karyawan dapat menerima hasil dari penilaian kinerja itu meskipun hasilnya tidak memuaskan semua karyawan.
Berikut adalah faktor-faktor penilaian kinerja karyawan yang sering
digunakan, baik untuk staf manajemen maupun untuk staf nonmanajemen. Untuk staf manajemen paling tidak ada 5 faktor, yaitu sebagai berikut.
1. Kompetensi manajerial.
2. Keterampilan interpersonal.
3. Capaian hasil.
4. Kepemimpinan, 5. Keluaran.
Di samping itu, contoh faktor-faktor penilaian kinerja karyawan yang sering digunakan staf nonmanajemen adalah sebagai berikut.
1. Standar pekerjaan.
2. Kebiasaan kerja.
3. Pengetahuan kerja.
4. Perilaku.
5. Karakteristik pribadi.
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan
1. Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.
2. Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dari kinerja anggota organisasi.
3. Proses penyusunan penilaian kinerja yaitu; mengidentifikasi tujuan-tujuan penilaian spesifik, menetapkan kriteria-kriteria kinerja dan
mengkomunikasikannya kepada para karyawan, memeriksa pekerjaan yang dijalankan, menilai kinerja dan mendiskusikan penilaian bersama karyawan.
4. Masalah-masalah dalam penilaian kinerja menitik beratkan pada beberapa bidang permasalahan yang paling umum yaitu; ketidaknyamanan penilai, ketiadaan obyektivitas, halo eror, sikap keras, central tendency error, bias perilaku terakhir, bias pribadi, manipulasi evaluasi dan kecemasan karyawan.
Daftar pustaka
Ahmad, Abdulla Obaid. Fam, Soo-Fen. Chuan, Zun Liang. Wahjono, Sentot Imam. Nusa, Najwa Mohd. Hussein, Saleh Ali. 2022. Integration of TQM practices and ERP to enhance innovation culture and innovative work behavior: A proposed framework. Journal of Positive School Psychology. Vol. 6, No. 3, 4668-4676.
https://journalppw.com/index.php/jpsp/issue/view/30
Basir, Nurul Muniroh. Wahjono, Sentot Imam. 2014. The Effectiveness of Training Towards Job Satisfaction with Job Performance as a Mediating Variable at Agricultural Agency:
Evidence from Malaysia. BALANCE: Economic, Business, Management and Accounting Journal. 11/02.
Danarti, Tri. Wahjono, Sentot Imam. Salbiyah, Siti. 2021. Theory of Planned Behavior terhadap Kinerja Mahasiswa dengan Mind Mapping sebagai mediasi. Balance: Economic, Business, Management and Accounting Journal. Vol. 18, No.01, Januari 2021, Pp.211- 218. http://journal.um-surabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/7221/pdf.
Fam, Soo-Fen. Soo, Jia Hui. Wahjono, Sentot Imam. 2017. Online Job Search Among Millennial Student in Malaysia. Jurnal Dinamika Manajemen (JDM). 8(1). 1-10. DOI: 10.15294/jdm.
https://journal.unnes.ac.id/ artikel_nju/jdm/10406.
Febriyanti, Nor Maulidia, Wahjono, Sentot Imam. (2022). MANAJEMEN KONTEMPORER “PT PERTAMINA”. Researchgate. Report Number 4.
Fi’atuz, Zharifah. Wahjono, Sentot Imam. (2022). Gaya Kepemimpinan Sukses di Perusahaan Keluarga. Reseachgate.
Lopi, Paulus Elton. Wahjono, Sentot Imam. (2022). Pengaruh Motivasi meraih prestasi di Organisasi Kemahasiswaan terhadap tingkat patisipasi di dalam proses perkuliahan.
Researchgate.
Mahamud, Syuhaida. Fam, Soo-Fen. Saleh, Hasan. Kamarudin, Mohd Fauzi. Wahjono, Sentot Imam. (2021). Predicting Google Classroom Acceptance and Use in STEM Education Extended UTAUT2 Approach. 2nd SEA-STEM International Conference (SEA-STEM), pp:
155- 159. IEEE.
Marina, Anna. Warsidi. Wahjono, Sentot Imam. Balafif, Sabri. Kurniawati, Tri. 2021. Faktor- faktor yang mempengaruhi minat Rumah Sakit Islam di Jawa Timur memilih Software Aplikasi “Si Aisyah” PLJSIAS UMSurabaya. Ekspansi: Jurnal Ekonomi, Keuangan, Perbankan, dan Akuntansi. Vol. 13 Issue 2. Pp 178-191
Marina, Anna & Wahjono, Sentot Imam. 2017. Business Ethics for Business Sustainability in Muhammadiyah Hospital: Evidence from Ponorogo, Indonesia. Journal of Indonesian
Economy and Business. Vol 32 No. 3 pp178-189. DOI:
https://doi.org/10.22146/jieb.17146.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Kurniawati, Tri. (2021). Penerapan Sistem Informasi Akuntansi Syariah untuk Mematuhi Etika Bisnis Rumah Sakit. Jurnal Nusantara Aplikasi Manajemen Bisnis. Journal homepage: https://ojs.unpkediri.ac.id/ Vol. 6, No. 1, Pp.109- 117. Publisher: Universitas Nusantara Kediri.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Rasulong, Ismail. (2020). Business Ethics for Hospital Business Sustainability. ICBAE 2020, Proceeding of the 2nd International Conference of Business, Accounting and Economics, Universitas Muhammadiyah Purwokerto, pp: 65- 75.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fen, Soo Fam. (2018). Islamic Accounting Information System Development: An Evidence from Indonesian Hospital. International Journal of Management and Applied Science (IJMAS). Vol 4 Issue 11 pp. 47-50. DOI: IJMAS- IRAJDOI14356. http://www.iraj.in/journal/journal_file/journal_pdf/14-521- 154928197647- 50.pdf
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Syaban, Ma’ruf, Suarni, Agus, Diwana. (2017). Sistem Informasi Akuntansi, Teori dan Praktikal . Penerbit UMSurabaya, Indonesia. pp: 222 + xii.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fam, Soo Fen. (2016). Pola Pengembangan SIA untuk Pemenuhan SDGs: Temuan dari Rumahsakit Muhammadiyah. Jurnal Balance Vol. XIII
No. 2 pp. 15-22. Link:
http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/1470/ 1200.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fahmi, Ezif Muhammad. (2014). Tantangan dan Peluang Pembentukan Bank BUMN Syariah dalam menyambut ASEAN Economic
Community 2015. BALANCE: Economics, Business, Management and Accounting Journal. Vol 11 Issue 02. pp: 83-91.
Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. (2013). Business Ethics as a Basis for Designing the Vision and Mission Hospitals: Empirical evidences from Muhammadiyah hospital Ponorogo, Indonesia. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura Volume 16, No. 3, December, pages 399-408.
Marina, Anna. (2011). Akuntansi Keperilakuan berbasis Nilai-nilai Ekonomi untuk meningkatkan Kinerja Rumah Sakit. Jurnal Balance, Economics Faculty, University of Muhammadiyah Surabaya, Thn XI/No.14/January/2011, pp: 29-46.
http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/676
Ningrum, Anis Rahmawati. Wahjono, Sentot Imam. Wardhana, Andi. Choidah, Nur. (2021).
Pengaruh LingkunganKerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja PT. Siantar Top, Tbk di Sidoarjo. Isoquant: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi. Vol. 5 Issue 2, pp:
255-264. Universitas Muhammadiyah Ponorogo.
Rohman, Fathur, Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen Pengendalian di Rumah Sakit.
Researchgate
Saleh, bin Hasan. Wahjono, Sentot Imam. Ismail, Albert Feisal. Aman, Othman. Muthu, Kalimamah Marie. (2015). Work-Life Balance (WLB) Relationship with Employees Satisfaction: An Evidence from Malaysia Higher Education Institution. International Journal of Science Commerce and Humanities, Volume No 3 No 2, pp: 50-60.
Marina, Anna. (2011). Akuntansi Keperilakuan berbasis Nilai-nilai Ekonomi untuk meningkatkan Kinerja Rumah Sakit. Jurnal Balance, Economics Faculty, University of Muhammadiyah Surabaya, Thn XI/No.14/January/2011, pp: 29-46.
http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/676
Ningrum, Anis Rahmawati. Wahjono, Sentot Imam. Wardhana, Andi. Choidah, Noer. 2021.
Pengaruh Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT.
Siantar Top, Tbk di Sidoarjo. Isoquant: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi.
Pp.255-264. DOI (PDF): http://dx.doi.org/10.24269/iso.v5i2.791.g548..
Pakkanna, Mukhaer. Rasulong, Ismail. Akhmad. Wahjono, Sentot Imam. 2020. Microfinance Institutions and Women Empowerement: Evidence In The Rural Areas of Tangerang, Indonesia. International Journal of Scientific & Technology Research (IJSTR) ISSN: 2277- 8616, Volume-9 Issue-02. pp. 3994-3999.
Radel, Juergen. 2017. Organizational Change and industry 4.0 (id4). A perspective on possible future challenges for Human Resources Management. Industrie von Morgen.
November.
Rahayu, Titis, Aufi Nur Masita, Sentot Imam Wahjono, dan Syamsul Hidayat. 2017.
Pengendalian Manajemen sebagai Alat Penilaian Kinerja di Unit Pembiayaan Mikro di Surabaya. Jurnal Balance Vol. XIV No. 1 pp. 87-102.
Rayyani, Wa Ode; Ahmad Abbas, Ahmad; Ayaz; Mohammad; Indrawahyuni; Wahjono, Sentot Imam. 2022. The Magnitude of Market Power between SCBs and SBUs: the Root Cause of Stagnancy of the Growth in Islamic Banking Industry and Spin-off Policy as its Solution.
IKONOMIKA: Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam. 7(1). 97 – 120.
Saleh, Hasan. Wahjono, Sentot Imam. Ismail, Albert Feisal. Aman Othman. Muthu, Kaliamah Marie. 2015. Work-Life Balance (WLB) Relationship with Employee Satisfaction: An Evidence from Malaysia Higher Education Institution. International Journal of Science Commerce and Humanities, Vol. 3 No. 2, pp: 50-60.
Wahjono, Sentot Imam. 2022. Perilaku Organisasi di era revolusi industry 4.0. Rajagrafindo:
Depok.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Darmawan, Akhmad. (2022). PENGANTAR BISNIS &
MANAJEMEN, memulai dan Mengelola Bisnis. Penerbit: UM Purwokerto Press, Purwokerto. pp: 336.
Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen dan Peran Manajer, Bahan Ajar Manajemen.
Penerbit: ResearchGate.
https://www.researchgate.net/publication/359826922_MANAJEMEN_DAN_PERAN Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen Motivasi, Penerbit: ResearchGate.
Wahjono, Sentot Imam. Soo-Fen Fam. Mukhaer Pakkanna. Ismail Rasulong. Anna Marina.
(2021). Promoting Creators Intentions: Measuring of Crowdfunding Performance.
International Journal of Business and Society. Vol. 22 No. 3. Pp. 1084-1101.
https://doi.org/10.33736/ijbs.4285.2021
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Kurniawati, Tri (2021). Crowdfunding untuk Danai UKM dan Bisnis Start-Up. Syiah Kuala University Press.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Fen, Soo Fam. Rasulong, Ismail (2021). Crowdfunding as a Business innovation to finance SMEs for sustainable development goals to anticipating the impact of corona virus pandemic disease (Covid-19) in Indonesia. 4th International Conference on Sustainable Innovation 2020-Accounting and Management (ICoSIAMS 2020). pp. 315-323. Atlantis Press.
Wahjono, Sentot Imam. Marian, Anna. Rahim, Abdul Rahman. Rasulong, Ismail. Yani, Tri Irfa Indra. (2020). PERILAKU ORGANISASI di era revolusi industry 4.0. Penerbit: Rajawali Pers, Depok.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Fam, Soo-Fen. (2019). Equity-Based Crowdfunding to Finance Business Startups. International Conference on Science, Technology &
Environment (ICOSTE). Yogyakarta.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Soo Fen, Fam. Hasan, Asriani. 2020. Equity-Based Crowdfunding Project: Affect on Social Capital. Advances in Business Research International Journal (ABRIJ). 6(1). 5058. ISSN: 2462-1838. Publisher: Universiti Teknologi MARA, Malaysia.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Rasulong, Ismail. Soo Fen, Fam. 2020. Leave management information system using Inside DPS software for efficiency of human resources management. Kinetik: Game Technology, Information System, Computer Network, Computing, Electronics, and Control. Vol. 5, No.3, Pp.211-218. Publisher:
Universitas Muhammadiyah Malang.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Maroah, Siti. Widayat. (2018). Pengantar Bisnis.
Penerbit Prenada Media, Jakarta.
Wahjono, S.I., Marina, A., Bachok, M.Y.K., & Mochklas, M. 2017. The Importance of MPIS on RK for further ITS implementation in Malaysia. International Journal of Advanced and Applied Sciences (IJAAS), Volume 4, Issue 9, pp. 53 – 60.
Wahjono, Sentot Imam. 2017. Crowdfunding and a better world. The World Financial Review.
EBR Media Ltd. https://worldfinancialreview.com/crowdfunding-and-a-betterworld/
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Widayat. 2016. Critical Analysis of Crowdfunding to Finance SMEs in Muslim Countries. Jurnal Balance Vol. XIII No. 2 pp. 1-13.
Wahjono, S.I., Marina, A., Perumal, S. D. A/P., & Wardhana, A. 2016. The Impact of Performance Appraisal on Job Satisfaction with Quality of Supervisor-Employee as a Moderating variable at State Owned Company. International Journal of Advanced Scientific Research & Development (IJASRD), 03 (04/III), pp. 224 – 237.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Kurniawati, Tri (2016). CROWDFUNDING, Suitability to Finance Islamic Project or Business. LAP LAMBERT Academic Publishing, Saarbrucken, Germany.
Wahjono, Sentot Imam. (2015). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Penerbit: Salemba Empat, Jakarta. pp: 264 + xii.
Wahjono, Sentot Imam. Harnida Hanim binti Abdul Hamid, Adillah Mohd. Din, Hasan Saleh, (2014). Management Practices is Not Important for Women Entrepreneurs in Family Business while Enhance Their Business Performance: Evidence from Melaka, Malaysia.
International Conference on Business and Economics 2014 (ICBE2014), Universitas Andalas, Padang, Indonesia, 22-23 October 2014.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Wardhana, Andi. Harryono, Sumadji. (2013). Family Business in ASEAN can create the Richest people, are they Adult or Old Entrepreneur?.
International Conference on Technology Management, Business and Entrepreneurship.
Vol. 2 Issue 2. pp: 128-138. UTHM Malaysia.
Wahjono, Sentot Imam. Milal, Dzo’ul. Marina, Anna. Harryono, Sumadji. (2013).
Transformational Leadership at Muhammadiyah Primary Schools on Emotional Intelligence: Forward Bass & Avolio Theory. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM), Volume 12, Issue 2 (Jul.-Aug. 2013) pp 33-41. DOI: 10.9790/487X-1223341.
Wahjono, Sentot Imam. (2011). BISNIS MODERN. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta, DOI:
10.13140/RG.2.1.3085.5204
Wahjono, Sentot Imam (2011) Pola suksesi internal pada perusahaan keluarga (studi pada tiga perusahaan keluarga etnis Jawa, Cina, dan Pendalungan di Jawa Timur) / Sentot Imam Wahjono. Doctoral thesis, Universitas Negeri Malang.
http://repository.um.ac.id/64748/
Wahjono, Sentot Imam. (2011). Aktualisasi Budaya Pendalungan untuk Kesinambungan Perusahaan Keluarga dalam rangka memperkuat Ketahanan Nasional. National Conference on Meningkatkan Ketaahanan Nasional dalam menghadapi Era Globalisasi, Vol 3 Issue 1. pp: 122-132. FH Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur, Indonesia.
Wahjono, Sentot Imam. (2010). Budaya Organisasi, Penerbit: ResearchGate. Wahjono, Sentot Imam. (2010). MANAJEMEN PEMASARAN BANK. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta. pp:
219.
Wahjono, Sentot Imam. (2010). PERILAKU ORGANISASI. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta.
Wahjono, Sentot Imam. (2008). Manajemen, Tata Kelola Organisasi Bisnis. Indeks Publisher, Jakarta.
Wahjono, Sentot Imam. (2007). Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik terhadap Kecerdasan Emosional dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai, Kepercayaan, dan Rasa Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah.
Utilitas, Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Vol. XV No. 2 Juli 2007. pp: 177-196. https://www.researchgate.net/ publication/292138559
Wahjono, Sentot Imam. (2007). Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik terhadap Kepuasan Kerja dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai, Kepercayaan, dan Rasa Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Airlangga, Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, Vol 17, No. 1, April 2007. DOI: 10.20473/jeba.V17I12007.4212. Link: https://ejournal.unair.ac.id/JEBA/
article/view/4212/2852
View publication stats
