Manajemen Strategi:
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Berbasis Indigenous Product Creativity
Annisa Mardatillah Rosmayani Rendi Prayuda
(c) copyright by marpoyan tujuh 2022
Manajemen Strategi: Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Berbasis Indigenous Product Creativity
Penulis : Annisa Mardatillah, Rosmayani, Rendi Prayuda Penyunting : Muhammad Faisal Amrillah
Disain : Rijalul Fikri
Hak Cipta (c) 2022 Marpoyan Tujuh Publishing Anggota IKAPI (010/RAU/19)
Website: www.marpoyantujuh.co.id E-mail: [email protected]
ISBN : 978-602-6403-32-2
Pekanbaru, Marpoyan Tujuh, 2022 --- Cetakan Pertama Jil, ix, 181 hlm. 16 x 23 cm
UNDANG-UNDANG NOMOR 28 TAHUN 2014 TENTANG HAK CIPTA
Hak Cipta dilindungi undang-undang : Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun, baik dalam bentuk elektronik maupun mekanik, termasuk memfotocopy, merekam atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya tanpa izin dari Marpoyan Tujuh Publishing.
KATA PENGANTAR Assalamualaikum Wr. Wb.
Alhamdulillah. Berlimpah syukur Penulis sampaikan kepada Allah SWT karena rahmat dan karunia-Nya penulis telah selesai menyusun buku ini sesuai harapan. Selain itu Penulis juga menyampaikan shalawat dan salam kepada Baginda Rasullah SAW, dengan sebab beliau semua kesulitan dapat terpecahkan, semua kesusahan dapat dilenyapkan, semua keperluan dapat terpenuhi. Ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada Kementrian Pendidikan Kebudayaan Riset dan Teknologi atas dukungan pembiayaan riset yang penulis lakukan sehingga melahirkan produk output ini. Buku ini disusun sebagai output luaran wajib dari Hibah Penelitian Dasar Kompetitif Nasional 2022 yang menjadi sebuah karya pemikiran Penulis berjudul “Manajemen Strategi: Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Berbasis Indigenous Product Creativity”. Penulis menghaturkan ribuan terimakasih kepada semua pihak yang sudah ikut membantu selama proses penulisan ini.
Besar harapan penulis agar buku ini bermanfaat dan berkontribusi baik secara teoritis dan praktis dalam perkembangan ilmu Manajemen Strategi. Buku ini menjabarkan bagaimana konsep model strategis bersaing dilihat dari manajemen pengetahuan dan inovasi terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan berbasis indigenous product creativity pada produk IKM kerajinan anyaman dan tenun dari limbah lidi kelapa sawit. Model ini melahirkan mediasi penuh dari indigenous product creativity untuk memperkuat manajemen pengetahuan dan inovasi dalam mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan. Penulis sangat terbuka menerima kritik dan saran yang membangun agar buku ini dapat terus disempurnakan menjadi lebih baik ke depannya.
Wassalam.
Pekanbaru, 22 Juli 2022 Penulis
Dr. Annisa Mardatillah., M.Si, Dkk
iv
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR GRAFIK ... viii
Bagian 1. PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI 1.1 Perkembangan Industri Kerajinan Berbahan Baku Limbah Sawit ... 1
1.2 Perkembangan Tren Penelitian ... 5
1.3 Esensi Manajemen Strategi: Pengertian Manajemen Strategi ... 16
1.4 Perkembangan Manajemen Strategi ... 20
1.5 Bagaimana Proses Manajemen Strategi ... 25
Bagian 2. RESOURCES BASED THEORY DALAM MANAJEMEN STRATEGI 2.1 Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan ... 33
2.2 Definisi Knowledge Based View ... 66
Bagian 3. MANAJEMEN PENGETAHUAN 3.1 Ruang Lingkup Manajemen Pengetahuan ... 70
v
3.2 Manajemen Pengetahuan Kunci Sukses Keunggulan
Bersaing Berkelanjutan ... 77
3.3 Akuisisi Pengetahuan ... 85
Bagian 4. INOVASI 4.1 Pengertian Inovasi ... 88
4.2 Karakteristik Inovasi dan Daya Saing ... 93
4.3 Indikator Inovasi ... 96
4.4 Jenis Jenis Inovasi ... 98
Bagian 5. INDIGENOUS PRODUCT CREATIVITY 5.1 Arti Penting Indigenous Knowledge ... 100
5.2 Indigenous Product Creativity ... 103
Bagian 6. PENGUJIAN MODEL STRATEGI BERSAING (Manajemen Pengetahuan dan Inovasi Terhadap Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Melalui Indigenous Product Creativity) 6.1 Hasil Uji Desktriptif Model Strategi Bersaing IKM Anyaman dan Tenun Limbah Lidi Kelapa Sawit ... 109
6.2 Hasil Uji Inferensial Model Strategi Bersaing IKM Anyaman dan Tenun Limbah Lidi Kelapa Sawit ... 127
DAFTAR PUSTAKA ... 122
DOKUMENTASI ... 135
vi
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 20 Penulis Terpopuler Pada Topik Keunggulan Bersaing ... 7
Tabel 1.2 Perkembangan Pendekatan Kontributor Manajemen Strategi (Tahun 1947 – 1979 ) ... 22
Tabel 2.1 Definisi Intangible Asset ( Sumber Daya Tak Berwujud ) ... 40
Tabel 2.2 Kategori Operasionalisasi Variabel VRIN Sesuai Resources Type Intangible Assets ... 47
Tabel 6.1 Tanggapan Responden Mengenai Dimensi Teknis ... 109
Tabel 6.2 Tanggapan Responden Mengenai Dimensi kognitif ... 111
Tabel 6.3 Tanggapan Responden Mengenai Dimensi Explicit Knowledge ... 113
Tabel 6.4 Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Manajemen Pengetahuan ... 117
Tabel 6.5 Tanggapan Responden Mengenai Inovasi ... 118
Tabel 6.6 Tanggapan Responden Mengenai Indigenous Product Creativity ... 121
Tabel 6.7 Tanggapan Responden Mengenai Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KBB) ... 124
Tabel 6.8 Loading Faktor Manajemen Pengetahuan ... 128
Tabel 6.9 Loading Faktor Inovasi ... 129
Tabel 6.10 Loading Faktor Indigenous Product Creativity ... 129
Tabel 6.11 Loading Faktor Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KBB) ... 130
Tabel 6.12 AVE Dan Communality ... 130
Tabel 6.13 Hasil Uji Cross Loading Faktor First Order ... 131
vii
Tabel 6.14 Hasil Uji Cross Loading Faktor Second Order ... 134
Tabel 6.15 Hasil Uji Composite Reliability (CR) dan Cronbach’s Alpha ... 137
Tabel 6.16 Loading Faktor Akhir ... 138
Tabel 6.17 Hasil Uji Composite Reliability (CR), Cronbach’s Alpha dan AVE ... 139
Tabel 6.18 Uji Signifikansi Jalur (Path) ... 141
Tabel 6.19 Kesimpulan Uji Sigfinikasi Jalur Path ... 143
Tabel 6.20 Hasil R Square ... 160
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Hasil Pemetaan KBB Vos Viewer ... 5
Gambar 2. Proses Manajemen Strategi ... 18
Gambar 3. Model Proses Tahapan Manajemen Strategik ... 28
Gambar 2.1 The Resource Based View ... 37
Gambar 2.2 A Resources Based Approach To Strategy Analysis: A Practical Framework ... 56
Gambar 2.3 A Resource-Based Model Of Sustainable Competitive Advantage ... 59
Gambar 2.4 A Rivised Resources Based Model of Sustainable Competitive Advantage ... 60
Gambar 6.1 Garis Kontinum Dimensi teknis ... 110
Gambar 6.2 Garis Kontinum Dimensi kognitif ... 112
Gambar 6.3 Garis Kontinum Dimensi Explicit Knowledge ... 116
Gambar 6.4 Garis Kontinum Manajemen Pengetahuan ... 118
Gambar 6.5 Garis Kontinum Inovasi... 120
Gambar 6.6 Garis Kontinum Indigenous Product Creativity ... 123
Gambar 6.7 Garis Kontinum Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KBB) ... 126
Gambar 6.8 Boothstraping ... 140
ix
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1. Tren Publikasi Berdasarkan Tahun ( 1992 – 2022
pertengahan) ... 5
BAGIAN 1. PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI
1.1 Perkembangan Industri Kerajinan Berbahan Baku Limbah Sawit
Persaingan usaha yang semakin tinggi menuntut perusahaan meningkatkan kemampuan daya saing nya tidak hanya unggul saja namun berkelanjutan. Selanjutnya perkembangan teknologi dan informasi adalah sebuah keniscayaan yang tidak dapat dihindari pada seluruh negara di era globalisasi saat ini. Selain itu perubahan tren pasar akibat dari ekspektasi kebutuhan dan keinginan pasar yang dinamis juga menjadi pokok persoalan yang harus disikapi secara strategis. Potensi sumber daya perusahaan tidak otomatis sebagai faktor penentu kekuatan perusahaan jika perusahaan tidak mampu menciptakan nilai unik yang berbeda dibandingkan pesaing.
Kemampuan perusahaan menciptakan nilai unik dari sumber daya yang langka, tidak mudah ditiru dan tidak ada penggantinya membutuhkan ketrampilan inovasi. Namun selama ini masih banyak perusahaan yang memandang inovasi hanya sebagai domain untuk pendatang baru. Padahal tindakan tersebut tidak hanya dibutuhkan oleh perusahaan pendatang baru dalam bersaing. Pendekatan manajemen strategis menunjukkan perusahaan yang tidak aktif menerapkan manajemen strategis dan hanya berdiam diri akan terlindas dalam persaingan.
Pertumbuhan perkebunan kelapa sawit dan jumlah volume produksinya di Indonesia terus meningkat berpotensi pada perkembangan industri hilir kelapa sawit. Hal ini berdampak pada tingginya limbah kelapa sawit termasuk limbah lidi kelapa sawit namun belum dimanfaatkan secara optimal. Sedangkan potensi ketersediaan sumber daya limbah lidi kelapa sawit yang ada sangat berlimpah.
Provinsi Riau adalah salah satu provinsi terbesar di Indonesia penghasil komoditi pertanian dari kelapa sawit. Berdasarkan data dari Dinas Karantina Pertanian Pekanbaru pada triwulan I tahun 2020 menunjukkan peningkatan kinerja ekspor kelapa sawit dan produk turunannya di pasar global mencapai 1.283.251 ton setara dengan nilai Rp 6,7 triliun, naik 150% dari capaian tahun sebelumnya.
Rokan hilir, Provinsi Riau dengan potensi perkembangan industri hilirnya termasuk daerah yang masih belum optimal memanfaatkan limbah lidi kelapa sawit menjadi komoditi produk unggulan kreatif bernilai ekonomis tinggi.
Keberlimpahan limbah lidi kelapa sawit sejauh ini hanya dibakar dan menumpuk menjadi sampah karena keterbatasan kemampuan dalam mengolahnya menjadi produk kreatif bernilai ekonomis tinggi. Perkebunan kelapa sawit di Indonesia tahun 2020 menurut Badan Pusat Statistik (BPS), menunjukkan Provinsi Riau sebagai salah satu provinsi yang produk unggulannya kelapa sawit dengan perkebunan kelapa sawit terluas mencapai 24% dari keseluruhan total luas perkebunan di Indonesia. Pemanfaatan limbah kelapa sawit di Kabupaten Rokan Hilir Provinsi Riau belum optimal, hanya di bakar menjadi sampah. Potensi profit oriented bukan hanya tujuan dari industri ini melainkan juga upaya menyelamatkan lingkungan dengan mendaur ulang limbah menjadi produk unggulan ekonomi kreatif. Kondisi ini berpeluang melahirkan industri baru produk unggulan bernilai komersial tinggi namun sayangnya potensi ini belum optimal dikembangkan.
Pemanfaatan limbah lidi kelapa sawit saat ini sudah dilakukan namun belum optimal keberagaman dan inovasi nya. Masih terbatasnya inovasi desain produk, motif dan kemasan. Padahal potensi ini dapat dikembangkan lebih inovatif dengan kemampuan pengetahuan dan ketrampilan berbasis indigenous product creativity sebagai strategi bersaing sehingga melahirkan produk inovatif dengan kekhasan berbeda (Setyawati, 2018; Setyawati et al., 2019, 2020).
Penelitian terdahulu menilai daya tarik produk lokal kurang diminati karena preferensi pada produk impor lebih tinggi (Ayob & Hussain, 2016). Tantangan bagi IKM kerajinan lokal untuk memiliki nilai tambah melalui keunikan daya tarik produk (Setyawati et al., 2020). Penelitian terdahulu tentang inovasi penekanannya pada kreatifitas produk secara umum, sangat terbatas penelitian yang menekankan inovasi berbasis budaya asli sedangkan beberapa peneliti terdahulu telah menyatakan produk berlatar belakang budaya asli akan
menghasilkan nilai emosional lebih tinggi bagi konsumen (Chen et al., 2017;
Mahdi et al., 2019).
Rokan Hilir sebagai daerah penghasil kelapa sawit terbesar memiliki sumber bahan baku limbah sawit yang berlimpah, namun belum dioptimalkan dimanfaatkan sebagai produk ekonomi kreatif bagi para pengrajin di usaha kecil Rokan Hilir. IKM Rumah Tamadun menangkap peluang ini sebagai potensi yang menjanjikan untuk diolah menjadi produk ekonomi kreatif berbasis budaya. Pengrajin limbah lidi kelapa sawit IKM Rumah Tamadun, Rokan Hilir dan Provinsi Riau telah berhasil memproduksi nya menjadi beberapa produk kreatif anyaman dan tenunan limbah lidi kelapa sawit seperti kotak tisu, taplak meja, dan tas anyaman. Melihat perkembangannya pemerintah daerah memberikan dukungan pada IKM Rumah Tamadun dengan memberikan dukungan kursus pelatihan kerajinan limbah lidi kelapa sawit. Kemudian IKM Rumah Tamadun terus berkembang dengan merintis kelompok binaan usaha bersama untuk terus memproduksi kerajinan anyaman dan tenunan dari limbah lidi kelapa sawit ini.
Daya saing dapat dicapai dengan memperkuat kekuatan dari peluang yang ada dan mengatasi kelemahan dalam menghadapi tantangan bisnis, sehingga industri ini harus mengembangkan strategi bersaing yang tepat. Pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien menyesuaikan dengan aktivitas fungsi perusahaan, sehingga kinerja perusahaan memberikan nilai yang tidak dapat ditawarkan oleh pesaing. Permasalahan yang dihadapi adalah bahwa beberapa pekerja masih memiliki keterbatasan pengetahuan dan keterampilan menenun produk dari limbah lidi kelapa sawit. Menenun adalah profesi yang membutuhkan kesabaran dan kesabaran untuk keterampilan khusus yang perlu dipelajari. Ditenun dengan stik kelapa sawit, kerajinan ini menawarkan nilai unik karena bersumber dari produk ramah lingkungan yang terpapar budaya lokal. Selain itu juga menambah nilai keunggulan produk yang berbeda dari pesaing. Produk-produk pengrajin ini tidak hanya digunakan sebagai kebutuhan
sehari-hari seperti piring, tas dan aksesoris, tetapi juga menambah nilai manfaat ramah lingkungan dari penggunaan produk ramah lingkungan.
Keterbatasan modal juga menjadi kendala dalam pengembangan teknologi produksi, karena teknologi ini perlu mendukung peralatan infrastruktur teknologi untuk meningkatkan produktivitas industri. Karena saluran penjualan dan jaringan pemasaran yang terbatas, peluang pasar global yang besar tidak dimanfaatkan secara optimal. Di sisi lain, produk ini memiliki potensi besar untuk pasar luar negeri, mengingat memberikan nilai unik berdasarkan budaya lokal yang kuat untuk menarik pasar global dengan segmentasi konsumen yang lebih menyukai produk etnik yang ramah lingkungan.Meskipun demikian sebagian kelompok usaha bersama dibawah binaan industri kecil menengah (IKM) Rumah Tamdun kerajinan anyaman dan tenun limbah lidi kelapa sawit di Rokan Hilir, Provinsi Riau sudah berupaya mengolah nya menjadi kerajinan seperti piring anyaman, sapu lidi, kotak tisu, taplak meja hingga menjadi tas.
Penelitian ini dilakukan selama dua tahun, pada tahun pertama fokus pada literature review menggunakan VOS Viewer, analisis kebutuhan, observasi, merancang research design. Tahun kedua fokus untuk menguji research design serta mengimplementasikannya. Buku ini adalah hasil output tahun pertama penelitian ini. Adapun Tujuan penelitian ini (1) menghasilkan konstruktif model strategi bersaing IKM kerajinan anyaman limbah lidi kelapa sawit berbasis indigenous product creativity di Rokan Hilir, Provinsi Riau, (2) menghasilkan strategi bersaing terkait manajemen pengetahuan dan inovasi terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan berbasis indigenous product creativity pada IKM kerajinan anyaman limbah lidi kelapa sawit di Rokan Hilir, Provinsi Riau.
Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kuantitatif, explanatory survey.
Teknik pengumpulan data menggunakan angket, observasi dan wawancara.
Permodelan serta teknik solusi sebagai alat analisis menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) dengan PLS. Pengambilan sampel pada pengrajin IKM dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik sensus sampling.
1.2 Perkembangan Tren Penelitian: Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KKB)
State of the art penelitian ini mengacu pada tren penelitian tentang keunggulan bersaing berkelanjutan dengan pendekatan resources based theory.
Penelitian sebelumnya sangat terbatas mengkaji ethnic capability. Indigenous product creativity pada penelitian ini sebagai variabel moderating terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan berdasarkan pendekatan / orientasi sumber daya, Resource Based Theory (RBT). Pada penelitian sebelumnya indigenous product creativity sebagai moderating pada model kinerja pemasaran berdasarkan orientasi pasar / market based view (Setyawati et al., 2019).
Sedangkan untuk mencapai kinerja pemasaran menurut penelitian sebelumnya perlu kemampuan strategi keunggulan bersaing berkelanjutan berdasarkan kepemilikan knowledge sharing dan inovasi yang berheterogenitas tinggi (Shahab, 2015; Selivanovskikh et al., 2020). Maka state of the art penelitian ini melihat pada peluang daya tarik dari indigenous product creativity yang memberikan keunggulan bersaing berkelanjutan berbeda daripada pesaing karena memberikan nilai tambah yang berbeda dibandingkan pesaing. Sehingga penelitian ini melahirkan state of the art sekaligus novelty kebaruan dari penelitian sebelumnya.
Gambar 1. Hasil Pemetaan KBB Vos Viewer Sumber : Olahan Data Penelitian, 2022
Grafik 1. Tren Publikasi Berdasarkan Tahun ( 1992 – 2022 pertengahan)
Tahun 1992 1994 1995 1996 1997 1998
Jumlah 2 2 2 1 3 4
Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Jumlah 6 16 19 21 25 19
Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Jumlah 26 30 28 38 38 46
Tahun 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Jumlah 46 64 56 81 72 83
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Jumlah 116 166 195 251 120
Sumber : Olahan Data Penelitian, 2022
Tren perkembangan penelitian ini berdasarkan tahun sejak tahun 1992 hingga pertengahan 2022 terlihat sempat mengalami fase naik turun. Topik penelitian ini di era tahun 1990-an masih sangat sedikit dikaji rata-rata hanya 1 sampai 4 artikel yang terbit. Awal tahun 2000-an kajian topik ini semakin menjadi perhatian dan terus naik jumlahnya hingga pada akhirnya sejak lima tahun terkahir topik ini semakin hangat dibahas, rata-rata per tahun mencapai ratusan artikel.
Tabel 1.1 20 Penulis Terpopuler Pada Topik Keunggulan Bersaing No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
1
Powell T.C.
Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study
Strategic Manageme nt Journal
Management Department, Bryant College, Smithfield, Rhode Island, United States
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
2
Powell T.C., Dent- Micallef A.
Information technology as competitive advantage: The role of human, business, and technology resources
Strategic Manageme nt Journal
Bryant College, Smithfield, RI, United States
3
Baker W.E., Sinkula J.M.
The synergistic effect of
market
orientation and learning
orientation on organizational performance
Journal of the
Academy of
Marketing Science
University of Vermont, United States; Department of Marketing, School of Business Administration, University of Vermont, United States; MBA Program
4
Osterloh M., Frey B.S.
Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms
Organizatio n Science
Inst. for Res. in Bus. Admin., University of Zurich,
Plattenstrasse 14, CH-8032 Zurich, Switzerland;
5
Hatch N.W., Dyer J.H.
Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage
Strategic Manageme nt Journal
Marriott School, Brigham Young University, Provo, UT, United States;
Marriott School, Brigham Young University, 790 Tanner Building, Provo, UT 84602, United States
6
Teece D.J. Strategies for Managing Knowledge Assets: The Role of Firm Structure and Industrial
Long Range Planning
Inst. Mgmt., Innov.
and Organisation, Haas Business School, Berkeley, CA, United States;
Haas School of Business,
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
Context University of
California, Berkeley, Berkeley, CA 94720-1930, United States 7
Roos G., Roos J.
Measuring your
company's intellectual performance
Long Range Planning
NYE
8
Spanos Y.E., Lioukas S.
An
examination into the causal logic of rent generation:
contrasting Porter's competitive strategy
framework and the resource- based
perspective
Strategic Manageme nt Journal
Athens Univ. of Econ. and
Business, Athens, Greece; Org. for Economic Coop.
and Devmt., Greek Delegation, Paris, France; Athens Univ. of Econ. and Business, 76
Patision Street, Athens 104 34, Greece
9
Nonaka I., Toyama R., Nagata A.
A firm as a knowledge- creating entity:
A new
perspective on the theory of the firm
Industrial and
Corporate Change
Japan Advanced Institute of Science and Technology, Graduate School of Knowledge
Science, Tatsunokuchi, Ishikawa, 932- 1292, Japan
10
Powell T.C.
Organizational alignment as competitive advantage
Strategic Manageme nt Journal
Management Department, Bryant College, Smithfield, Rhode Island, United States
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
11
Chen I.J., Paulraj A., Lado A.A.
Strategic purchasing, supply
management, and firm performance
Journal of Operations Manageme nt
Department of Operations Management, College of Business
Administration, Cleveland State University, Cleveland, OH 44115, United States; School of Business, Clarkson University, 8
Clarkson Street, Potsdam, NY 13699, United States
12
Gold S., Seuring S., Beske P.
Sustainable supply chain management and inter- organizational resources: A literature review
Corporate Social Responsibil ity and Environme ntal
Manageme nt
University of Kassel, International Management, Steinstrasse 19, Witzenhausen 37213, Germany
13
Harrison J.S., Bosse D.A., Phillips R.A.
Managing for stakeholders, stakeholder utility
functions, and competitive advantage
Strategic Manageme nt Journal
Robins School of Business,
University of Richmond, Richmond, VA 23173, United States
14 Le Breton- Miller I., Miller D.
Why do some family
businesses out- compete?
Governance, long-term orientations, and sustainable capability
Entreprene urship:
Theory and Practice
University of Alberta, OER Inc., 4642 Melrose Avenue, Montreal, H4A 2S9, Canada;
Department of Strategy and
Family Enterprise, HEC Montreal, Montreal, QC,
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
Canada;
Deaprtment of Family Enterprise and Strategy, University of Alberta,
Edmonton, AB, Canada
15
McEvily S.K., Chakravar thy B.
The persistence of knowledge- based
advantage: An empirical test for product performance and
technological knowledge
Strategic Manageme nt Journal
Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh, Pittsburgh, PA, United States;
IMD, Lausanne, Switzerland; Katz Graduate School of Business,
University of Pittsburgh, 252 Mervis Hall, Pittsburgh, PA 15260, United States
16
Peppard J., Ward J.
Beyond strategic information systems:
Towards an IS capability
Journal of Strategic Information Systems
Business School, Loughborough University, Loughborough, Leicest.shire LE11 3TU, United
Kingdom;
Information
Systems Research Centre, Cranfield School of
Management, Cranfield, Bedford MK43 0AL,
United Kingdom
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
17
Piccoli G., Ives B.
Review: IT- dependent strategic initiatives and sustained competitive advantage: A review and synthesis of the literature
MIS Quarterly:
Manageme nt
Information Systems
School of Hotel Administration, Cornell University, Ithaca, NY 14850, United States;
Information
Systems Research Center, Bauer College of Business, University of Houston, Houston, TX 77204, United States
18
Beske P., Land A., Seuring S.
Sustainable supply chain management practices and dynamic capabilities in the food industry: A critical analysis of the literature
Internation al Journal of
Production Economics
Department of International Management, Faculty of Organic Agricultural
Sciences, University of Kassel,
Witzenhausen, Germany;
Department of Supply Chain Management, Faculty of Business and Economics, University of Kassel, Kassel, Germany
19
Ambrosini V.,
Bowman C.
Tacit
knowledge:
Some
suggestions for operationalizati on
Journal of Manageme nt Studies
Cranfield University, Bedford, United Kingdom;
Cranfield School of Management, Cranfield
University, Bedford MK43
No Nama
Author Judul Jurnal Afiliasi
0AL, United Kingdom
20
Kotha S. Mass
customization:
Implementing the emerging paradigm for competitive advantage
Strategic Manageme nt Journal
Leonard N. Stern School of
Business, New York University, New York, New York, United States
Sumber : Olahan Data Penelitian Vos Viewer, 2022
Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan memungkinkan perusahaan mudah mendeteksi peluang pasar baru dengan menekankan pada arti penting inovasi (Guimarães et al., 2018), daya tanggap kebutuhan pasar untuk strategi berkelanjutan (Bhardwaj, 2019; Bhardwaj, 2020). Formalisasi merusak proyek radikal yang seharusnya dikelola cara informal untuk dapat difasilitasi manajemen pengetahuan di semua unit perusahaan (Ngah et al., 2015; Wickramasinghe &
Lubitz, 2007; Mikalauskiene & Atkociuniene, 2019). Proses knowledge management disepakati peneliti terdahulu meliputi knowledge, knowledge capturing, knowledge applying dan knowledge sharing dengan desain dari knowledge transfer (Mikalauskiene & Atkociuniene, 2019; Donnelly, 2019;
Siswanto et al., 2019). Selanjutnya menurut (Bohari, 2008) manajemen pengetahuan terdiri dari tacit knowledge, explicit knowledge dan basis technologies of knowledge management. Penelitian terdahulu pendukung pendekatan resource based theory (RBT) menyepakati RBT sebagai teori yang dapat diterima mendukung sumber daya kemampuan pengetahuan sebagai sumber penting untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan selanjutnya berpengaruh pada kinerja perusahaan yang lebih tinggi (Mahdi et al.,
2019). Namun penelitian terdahulu masih belum menggali lebih spesifik jenis pengetahuan seperti apa yang memberikan nilai tambah unik sehingga tingkat perpindahannya tidak mudah.
Inovasi
Inovasi menggambarkan penerapan ide, produk, atau proses baru. Inovasi juga diartikan sebagai keberhasilan implementasi ide-ide kreatif dalam sebuah perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan dapat memunculkan ide-ide baru untuk menghadapi pesaing, pelanggan dan pasar yang ada. Inovasi produk bisa gagal karena berbagai alasan. Beberapa indikator untuk menilai inovasi adalah kreativitas, inovasi, perubahan desain, perubahan sistem distribusi, dan sistem manajemen pembayaran. Inovasi teknologi adalah inovasi proses perusahaan dalam pembuatan produk. Perubahan desain adalah kemampuan perusahaan untuk memproduksi produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Menurut Kotler (2018), dua konsep inovasi dikemukakan. Artinya, terlihat seperti ini: Menjadi inovatif berarti merangkul ide-ide baru Sebagai budaya perusahaan; Kemampuan berinovasi adalah kemampuan perusahaan Gunakan atau terapkan ide, proses, atau produk baru kesuksesan. Inovasi memiliki ciri-ciri adanya kekhasan atau kekhususan hal ini menunjukkan inovasi memiliki ciri khas pada ide gagasan, program, tatanan, sistem juga hasil.
Terdapat unsur kebaruan, artinya inovasi memiliki ciri suatu hasil karya dari pemikiran Orisinil dan baru. Program inovasi merupakan kegiatan yang dilakukan terencana, dalam tidak tergesa dan dipersiapkan dengan program yang jelas.
Indigenous Product Creativity
Penelitian terdahulu menganggap daya tarik produk lokal kurang diminati karena konsumen lokal memiliki preferensi lebih tinggi pada produk impor (Ayob & Hussain, 2016) hal ini menjadi tantangan bagi IKM kerajinan lokal untuk mendapatkan perhatian dari para konsumen lokal dan internasional
melalui keunikan daya tarik produk (Setyawati et al., 2020). Peneliti sebelumnya mengatakan bahwa inovasi produk dikaitkan dengan budaya asli dapat menghasilkan nilai emosional lebih tinggi bagi konsumen (C.-Y. Chen et al., 2017) namun sayangnya masih sedikit penelitian yang fokus pada masalah ini.
Maka penelitian ini akan menjawab kesenjangan penelitian sebelumnya dengan menggunakan Indigenous Product Creativity sebagai variabel moderating untuk melahirkan keunikan daya tarik produk untuk lebih unggul bersaing berkelanjutan.
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KBB) pertama kali disampaikan dalam artikel (Barney & Clark, 2007) yang memiliki dasar pemikiran bahwa sumber daya langka atau bernilai unik, langka, tidak mudah ditiru dan tidak ada penggantinya harus dimiliki perusahaan sehingga akan lebih mudah mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Maka selanjutnya sumber daya yang dimiliki perusahaan akan bersifat heterogenitas tinggi. Penelitian terdahulu menyajikan RBV sebagai salah satu perspektif memberikan alasan bagaimana sumber daya manusia perusahaan dapat menyediakan sumber potensial keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Wright, 2001) sulit ditiru karena causal ambiguity yang menghasilkan value yang tidak dapat mudah diperoleh pesaing (Barney & Clark, 2007).
Sumber daya yang dimiliki memiliki nilai, langka dan tidak mudah digantikan tetapi mudah untuk ditiru maka akan sulit perusahaan tersebut mencapai sustainability yang baik, solusi yang bisa dilakukan adalah dengan memberikan hak paten pada immatibiliity (Kraaijenbrink et al., 2010;
Wernerfelt, 2013; Giampaoli et al., 2019; Lambourdière et al., 2017). Sumber daya heterogen jika dikombinasikan dengan tingkat pergerakan mobilitas yang tidak sempurna, maka akan mencapai keunggulan kompetitif karena terdapat perbedaan profitabilitas di antara pesaing lain. Jika sumber daya terdistribusi
secara homogen maka seluruh organisasi dalam industri tersebut memiliki kekuatan yang sama dan melaksanakan strategi yang sama (Barney & Clark, 2007; Farhikhteh et al., 2020; Giampaoli et al., 2019; Dvouletý & Blažková, 2020).
1.3. Esensi Manajemen Strategi: Pengertian Manajemen Strategi
Ilmu manajemen strategi adalah bagian dari perkembangan ilmu manajemen secara umum. Manajemen strategi adalah perpaduan ilmu dan seni dalam proses perumusan (formulating), pelaksanaan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategi perusahaan yang menjadi satu rangkaian keputusan untuk menentukan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan masa depannya (Glueck, 1980; Wheelen & Hunger, 2002; 2012).
Pengambilan keputusan dan tindakan manajerial dilandaskan pada analisa lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Setelah melakukan analisa lingkungan perusahaan selanjutnya adalah formulasi dan implementasi strategis, lalu evaluasi strategis secara tepat (Wheelen & Hunger, 2012). Pengkajian analisis masalah lingkungan perusahaan bertujuan untuk menganalisis tantangan atau ancaman serta peluang yang berpengaruh terhadap perusahaan, termasuk pada industri dan faktor kekuatan di lingkungan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan internal adalah untuk mempelajari kekuatan dan kelemahan perusahaan, hal ini juga penting untuk mempertimbangkan etika manajerial dan tanggung jawab sosial perusahaan.
Perkembangan definisi manajemen strategi ditafsirkan dengan pemahaman yang semakin berkembang luas namun memiliki pandangan yang sama bahwa manajemen strategi merupakan perpaduan ilmu dan seni yang menggabungkan fungsi-fungsi manajemen dalam pengambilan keputusan strategis perusahaan yang efektif dan efisien. Parnell (2014) kemudian menjelakan tentang pandangan ini, dilihat dari perspektif ilmiah, para ahli
strategi harus memahami bagaimana menganalisis secara sistematis faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, kemudian mengevaluasi kemungkinan alternatif strategi sebelum merumuskan strategi yang tepat.
Perubahan lingkungan bisnis yang dinamis pada dasarnya dapat dianalisis bahkan diprediksi oleh sebab itu para ahli strategis harus terampil berfikir mencerna data obyektif dan berfikir sistematis mengikuti setiap proses perubahan lingkungan kemudian menejermahkannya sesuai dengan tujuan perusahaan. Sedangkan dilihat dari perspektif artistik, para ahli strategis harus memainkan peran imajinasi dan kreativitas nya dalam berfikir selama proses strategi, kemampuan intuisi dimaksimalkan dalam merancang strategi secara komprehensif. Pendekatan ilmu saja dirasakan kurang sempurna dalam proses strategi untuk menguasai perubahan Gerakan pada lingkungan bisnis secara detail, para ahli strategi harus dapat merasakan, menafsirkan dan memvisualisasikannya dengan berbagai alternatif strategi yang berdasarkan hasil dari pemikiran yang holistik. Melalui manajemen strategi, perusahaan akan lebih siap menghadapi perubahan akibat dari tuntutan globalisasi. Pelacakan tren perubahan industri yang kompetitif, peramalan spot peluang dan ancaman baru dapat diidentifikasi lebih awal untuk kemudian dapat dilakukan pengembangan model dan rencana aksi masa depan.
Perusahaan yang mampu bertahan bahkan lebih unggul dibanding pesaing adalah mereka yang telah terbukti mampu menghadapi berbagai kondisi perubahan dan telah menemukan kesesuaian strategi perusahaan terhadap tantangan perubahan lingkungan bisnis yang dinamis. Sebaliknya, perusahaan yang gagal bertahan dan tidak mampu bersaing adalah yang tidak mampu menghadapi tantangan dari perubahan yang muncul. Karena lingkungan bisnis yang terus bergerak mengharuskan perusahaan harus mampu menyesuaikan diri dan memandang penting strategi yang dijalankannya.
Gambar 2. Proses Manajemen Strategi (Barney, 2007).
Strategi merupakan rangkaian aktivitas tindakan terarah sesuai tujuan perusahaan untuk mampu berdaya saing unggul terhadap pesaing. Perusahaan bersaing untuk mendapatkan dan mempertahankan kinerja nya lebih unggul daripada pesaing. Strategi diperlukan untuk mengantisipasi persoalan dari tantangan masa depan sehingga dapat memberikan arah dan tujuan perusahaan yang lebih jelas dimasa depan. Selain itu strategi juga berguna untuk memberikan informasi kepada manajemen puncak saat menentukan perumusan langkah-langkah yang harus dilakukan sebagai pondasi dasar pengambilan keputusan dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.
Manajemen strategis dalam perusahaan merupakan aktivitas tertinggi yang dirumuskan oleh manajemen puncak, strategi mengacu pada rencana manajemen puncak untuk berhasil mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan.
Keadaan ini dikatakan sukses jika strategi perushaan tidak dapat dengan mudah diduplikasi oleh pesaing. Glueck (1980) menyatakan bahwa penyusun strategi perusahaan dapat dikelompokkan sebagai ahli strategi utama yang terdiri dari para manajer puncak, dewan komisaris sebagai pemeriksa hasil strategi. Manajer puncak pada perusahaan harus memahami dengan sangat baik lingkungan perusahaannya dan mengembangkan strategi untuk kesuksesan perusahaan mencapai tujuannya.
Proses manajemen strategis yang dirumuskan manajemen puncak harus mampu menilai perubahan yang terjadi dalam preferensi selera konsumen yang menjadi sasaran perusahaan, mengamati dan menganalisis aktivitas bisnis dari
pesaing, fokus mengatasi kelemahan perusahaan, mengendalikan strategi sebelumnya yang belum dilakukan secara optimal dan merumuskan rencana strategi ke depan yang dibangun dari fondasi model bisnis perusahaan (Parnell, 2014). Setiap perusahaan memiliki tujuan untuk mencari keuntungan dari produk dan jasa yang dipasarkannya melalui mekanisme model bisnis perusahaan yang telah dirancangnya. Perusahaan yang progresif akan merancang model bisnisnya secara detail, rumit dan inovatif dari kepemilikan sumber daya nya untuk meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan dengan cara dan sumber yang tidak dapat diketahui oleh pesaing. Strategi perusahaan yang sukses biasanya dilandasi dari model bisnis perusahaan, hal ini terkait dengan beberapa faktor yaitu secara detail lingkungan persaingan dapat dipahami dengan baik, kekuatan dan kelemahan berhasil dianalisis. Strategi perusahaan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan.
Strategi perusahaan adalah cara tentang bagaimana perusahaan dapat mencapai kinerja tinggi pada pasar industri dimana ia beroperasi. Kemampuan mengevaluasi dan memilih strategi harus dimiliki para ahli strategi karena akan lebih mudah memahami logika ekonomi yang terjadi dan dari mana strategi berasal sehingga memahami bagaimana strategi diimplementasikan. Kesalahan dalam memahami elemen organisasi dari implementasi strategi seperti gagal mengekploitasi proses tersebut maka akan membuat perusahaan tidak mencapai kinerja tingkat tinggi. Contoh kasus seperti pada industri sepeda motor di awal 1960-an, ketika Perusahaan Motor Honda hadir untuk bersaing dengan Harley- Davidson, perusahaan sepeda motor besar yang telah mapan di Amerika. Sepeda Motor Honda menjual sepeda motor besar dan bertenaga, diyakini dapat bersaing dengan cara terbaik, namun sayangnya, konsumen Amerika sudah terlanjur yakin dengan reputasi Harley Davidson sebagai produsen motor besar dan bertenaga. Konsumen Amerika lebih memilih motor skuter kecil dari keluaran perusahaan Sepeda Motor Honda. Sehingga dari kasus ini Honda mengubah strateginya dengan fokus mengambil ceruk pasar yang lebih kecil di motor skutik, terbukti hingga sekarang Honda masih unggul. Pelajaran dari
kasus Honda adalah tentang bagaimana Honda mengetahui bahwa strateginya salah dan segera mengubahnya dengan cukup cepat. Perusahaan lain bisa saja tidak demikian, mungkin ia menyadari strategi yang dilakukan adalah salah tetapi tidak mampu mengubahnya ke arah strategi yang tepat.
1.4 Perkembangan Manajemen Strategi
Konsep strategi menjadi terkenal di konteks militer atau politik karena hal ini hasil diskusi oleh para penulis terkenal pada saat itu seperti Montesquieu, Kant, Mill, Hegel, Clausewitz, Liddell Hart, Shakespeare, dan Tolstoy (Bracker, 1980a). Konsep strategi mulai dikenal dan diaplikasikan untuk bisnis setelah Perang Dunia II, saat itu banyak terjadi perubahan lingkungan dari yang stabil menjadi lingkungan yang terus bergerak secara kompetitif.
Perkembangan kontributor para ahli manajemen strategi dalam bisnis dimulai sejak awal 1947 hingga saat ini. Para ahli tersebut memiliki sudut padang yang sama, khususnya pada era 1970-an para ahli pemikiran strategi dialihkan oleh filsafat positivistik, yang secara hati-hati memisahkan fakta dari nilai-nilai (Guillén & Mele, 2006). Perspektif positivisme dapat mengurangi etika terhadap subyektivitas namun menurutnya untuk urusan tujuan administrasi perusahaan dapat digunakan meskipun membatasi pengetahuan secara empiris dapat mengabaikan aspek realitas secara langsung tidak dapat diamati dan diukur.
Berdasarkan beberapa definisi manajemen strategi diatas yang disampaikan oleh para ahli terdapat beberapa persamaan definisi manajemen strategi yang memiliki sudut padang yang sama (Pearce II, 2008; Mudrajad, 2006:7; Wheelen & Hunger, 2002, 2012; Hubeis & Najib ,2008). Persamaan definisi tersebut dapat dikaji bahwa manajemen strategi adalah suatu perumusan atau tindakan manajerial yang digunakan untuk merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan perusahaan dalam mencapai tujuannya untuk mencapai keberhasilan keunggulan bersaing. David (2010) menambahkan bahwa penerapan manajemen strategis perusahaan
diperlukan sumber daya manusia atau modal manusia yang berpendidikan dan memiliki pengetahun manajemen bisnis dipadukan dengan seni sebagai ketrampilan merencanakan perumusan strategi yang baik serta pengetahuan manajemen dalam memutuskan pilihan alternatif strategi yang tepat.
Kemampuan pengambilan keputusan yang tidak tepat akan berakibat sulitnya perusahaan mencapai tujuan perusahaan. Selain itu David (2017) menambahkan bahwa manajemen strategis merupakan perpaduan antara seni dan ilmu yang merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional organisasi. Selanjutnya definisi ini menyiratkan pada fokus integrasi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan informasi sistem agar organisasi dapat mencapai tujuannya.
Perkembangan kontributor manajemen strategi seperti pada tabel 1.1 ini : Tabel 1.2
Perkembangan Pendekatan Kontributor Manajemen Strategi ( Tahun 1947 – 1979 )
Tahun Kontributor dan Sumber
Definisi
1947 Von Neumann &
Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior [hal. 79-84]
Strategi adalah tindakan yang diputuskan untuk kemudian dilakukan perusahaan dalam menyikapi suatu persoalan.
1954 Drucker, The Practice of Management [hal.
17]
Strategi merupakan proses menganalisa situasi saat ini termasuk menemukan sumber daya yang dimiliki dan selanjutnya diubah menjadi langkah yang lebih memungkinkan untuk mencapai tujuan.
Tahun Kontributor dan Sumber
Definisi
1962 Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise [hal. 13]
Strategi sebagai arah pedoman tujuan jangka panjang dasar perusahaan.
Tindakan perusahaan dari alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan
1965 Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Growth and Expansion [hal.
118-121]
Strategi merupakan regulasi berdasarkan
ruang lingkup produk / pasar, vektor pertumbuhan, keunggulan kompetitif, dan sinergi untuk pengambilan keputusan.
1968 Cannon, Business Strategy and Policy [hal. 9]
Strategi sebagai pedoman dalam mengambil keputusan agar tindakan lebih terarah untuk mencapai tujuan perusahaan secara kompetitif.
1969 Learned, Christenson, Andrews, & Guth, Business Policy: Text and Cases [hal. 15]
Strategi adalah pola tujuan, tujuan, dan kebijakan dari rencana awal yang digunakan untuk mencapai tujuan.
1971 Newman
&Logan,Strategy, Policy and Central Management [hal. 70]
Strategi adalah perumusan rencana awal perusahaan ke depan untuk
menghadapo perubahan.
Memanfaatkan peluang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
1972 Schendel & Hatten, Business policy or strategic management,
Strategi adalah tujuan dasar, sasaran, program dan tindakan yang dipilih perusahaan dari sumber daya yang
Tahun Kontributor dan Sumber
Definisi
Academy of Management
Proceedings [hal.4]
dimiliki dalam mencapai tujuan dan sasaran.
1973 Uyterhoeven, Ackerman, &
Rosenblum, Strategy and Organization: Text and cases in General Management [hal. 9-10]
Strategi sebagai arah dan panduan perusahaan yaitu terdiri dari profil strategis, audit sumber daya, alternatif strategis, tes konsistensi dan pilihan strategi.
1974 Ackoff, Redesigning the Future [hal. 29]
Strategi penekanannya pada tujuan jangka-panjang dan bagaimana cara mencapainya untuk sistem keseluruhan.
1975 Paine & Naumes, Strategy and Policy Formation: An
Integrative Approach
Strategi merupakan tindakan atau pola tindakan awal yang mendukung untuk pencapaian tujuan perusahaan.
1975
McCarthy, Minichiello,
& Curran, Business Policy and Strategy:
Concept and Readings [hal. 9]
Strategi adalah analisis lingkungan dan pemilihan pilihan ekonomi yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan sesuai dengan tujuan, sepadan resiko dengan keuntungan dan kelangsungan hidup yang ditawarkan tersebut.
1976 Glueck, Business Policy: Strategy Formation and
Strategi merupakan satu kesatuan, yang komprehensif, dan terintegrasi dibuat untuk agar perusahaan mudah
Tahun Kontributor dan Sumber
Definisi
Management Action, edisi kedua [hal.3]
mencapai tujuannya.
1977 McNichols, Policy Making and Executive Action, edisi kelima [hal. 9]
Strategi merupakan perumusan kebijakan yang terdiri dari rangkaian keputusan yang mencerminkan keputusan penentu tujuan dasar bisnis yang memanfaatkan dari keahlian dan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan.
1979 Mintzberg, The Structuring of
Organizations [hal.25]
Strategi adalah usaha mediasi antara organisasi dan lingkungan internal dan eksternal yang merupakan pola konsisten dalam pengambilan keputusan organisasi dalam mengatasi lingkungan perusahaan.
1979 Schendel & Hofer, Strategic Management:
A New View of Business Policy and Planning [hal.516]
Strategi merupakan arahan untuk organisasi dalam mencapai tujuannya, saat yang sama merespon kesempatan dan ancaman di lingkungannya.
Sumber: Bracker (1980) dalam (Mardatillah, 2021) 1.5 Bagaimana Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis merupakan kumpulan analisis yang berurutan yang akan membawa ke arah pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan sehingga memiliki kinerja yang lebih unggul. Proses manajemen strategi perusahaan dimulai sejak perusahaan berhasil mendefinisikan Visi dan Misi nya.
Visi perusahaan adalah gambaran masa depan perusahaan yang akan diraih pada ukuran masa waktu yang telah ditentukan, sedangkan misi merupakan gambaran terkait hal apa yang akan dilakukan perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya. Misi sering ditulis dalam bentuk pernyataan yang menentukan keinginan perusahaan dalam jangka waktu tujuan jangka pendek, menengah dan panjang.
Salah satu contoh visi, yaitu Visi 2020 dari Samsung “Menginspirasi Dunia, Menciptakan Masa Depan”, dari visi ini terdapat gambaran komitmen dari Samsung sebagai perusahaan digital smartphone untuk menciptakan karya produk digital teknologi terbaik yang inovatif dengan pengalaman digital nya yang tidak diragukan. Misinya adalah menjadi “digital- εCompany” yang terbaik. Strategi Samsung mempertahankan basis riset dari kebutuhan konsumen dengan tidak menutup mata dari perkembangan teknologi yang terus meningkat dengan terus mengembangkan produk secara kreatif dan inovatif sesuai kebutuhan konsumen. Membangun hubungan yang mendalam dengan konsumen adalah langkah efektif untuk meraih kemenangan yang pada akhirnya konsumen memilih dan mengkonsumsi produk kita.
Beberapa misi perusahaan bisa saja ada yang tidak berpengaruh pada pencapaian kinerja perusahaan dengan tingkat tinggi karena terdapat elemen umum yang belum menciptakan nilai bagi perusahaan. Bahkan misi yang kurang tepat juga dapat merugikan perusahaan, jika pernyataan misi tersebut terlalu fokus pada nilai-nilai kepentingan pribadi pemilik perusahaan atau manajer puncak sehingga tidak konsisten dengan realitas tantangan perubahan ekonomi yang sedang terjadi. Pernyataan misi yang baik selain berhasil menunjukkan keunikan perusahaan juga harus mampu memberikan pengaruh pada seluruh perilaku di dalam organisasi perusahaan. Strategi yang demikian hasil turunan dari visi dan misi yang keliru tidak akan menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan.
Fase berikutnya dari proses manajemen strategis adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Melakukan analisis lingkungan eksternal maka perusahaan dapat dengan mudah mengidentifikasi tantangan atau ancaman dan peluang dalam lingkungan kompetitifnya, kemudian dapat berkembang apa implikasi evolusi ancaman dan peluang yang bisa dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan akan membantu perusahaan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya. Sehingga perusahaan akan lebih mudah memahami kapabilitas sumber daya mana yang menjadi sumber keunggulannya.
Hasil analisis ini kemudian dapat dimanfaatkan perusahaan untuk melakukan perbaikan dan perubahan pada area yang lemah. Analisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunitiy and Threats) dapat digunakan sebagai alat analisis mengkaji kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Fokus perhatiannya pada atribut lingkungan eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman dan atribut internal perusahaan fokus pada kekuatan dan kelemahan.
Berdasarkan pandangan tradisional, logika SWOT hanya sekedar daftar panjang tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang kurang efektif, karena dianggap kurang memberikan panduan bagaimana pertanyaan-pertanyaan dalam memilih strategi perusahaan harus dilakukan. Namun bagaimanapun juga alat analisis SWOT ini berguna secara ketat dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancamannya.
Elemen proses tahapan manajemen strategi dimulai dari beberapa tahapan yaitu environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation dan evaluation and control ( Wheelen etc., 2018).
Manajemen strategik memiliki sejumlah tahapan yang saling memiliki interaksi dan timbal balik. Sejumlah tahapan ini berproses dengan saling berkaitan dan berurutan. Berikut dapat dijabarkan proses tahapan tersebut :
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Strategy) : yaitu tahapan yang memonitor, mengevaluasi dan mencari informasi lingkungan internal dan
eksternal untuk mengidetifikasi elemen-elemen yang akan menentukan masa depan perusahaan.
2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : yaitu tahapan pengembangan rencana jangka panjang. Perumusan strategi meliputi menentukan visi dan misi perusahaan, menentukam tujuan yang hendak dicapai, pengembangan strategi dan kebijakan.
3. Implementasi Strategi (Strategy Implementation) : yaitu proses yang mewujudkan strategi dan kebijakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
4. Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control) : tahapan ini mengevaluasi dan mengkontrol.
Perumusan strategi terdiri dari pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang lingkungan internal dan eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, penetapan tujuan baik itu tujuan jangka pendek hingga jangka panjang, penentuan strategi alternatif dan memilih strategi alternatif tersebut.
Environmental Scanning:
Gathering Information
Strategy Formulation:
Developing Long-range Plans
Strategy Implementation:
Putting Strategy into Action
Evaluation and Control:
Monitoring Performance External
Natural Environment:
Resources and climate Societal Environment:
General forces Task Environment:
Industry analysis
Mission Reason for
existence Objectives What
results to Strategies accomplish
by when Plan to achieve the mission &
objectives
Policies
Broad guidelines for decision making
Programs and Tactics Activities
needed to Budgets accomplish
Internal a plan Cost of the
programs Procedures Structure:
Chain of command Culture:
Beliefs, expectations, values Resources:
Assets, skills, competencies, knowledge
Sequence of steps needed to do the job
Performance
Actual results
Feedback/Learning: Make corrections as needed
Gambar 3. Model Proses Tahapan Manajemen Strategik Sumber : (Wheelen etc., 2018)
Tahapan pemindaian lingkungan melakukan beberapa hal penting yaitu pemantauan, evaluasi dan penyebaran informasi tentang lingkungan internal dan eksternal yang diperoleh dari sumber informasi penting dalam perusahaan.
Elemen lingkungan internal dan eksternal penting diidentifikasi melalui Analisis SWOT yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor strategis yang akan menentukan keberhasilan perusahaan.
Perumusan strategi dilakukan untuk menetapkan pengembangan rencana jangka panjang dengan mengelola peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pada tahapan ini misi perusahaan dapat didefinisikan selain itu penetapan tujuan
perusahaan yang akan dicapai mulai dirumuskan, pengembangan strategi dan penetapan pedoman kebijakan bisnis perusahaan. Misi perusahaan berisikan nilai-nilai, filosofi tata cara operasional perusahaan dan makna fundamental operasi utama perusahaan termasuk ruang lingkup produk perusahaan hingga pelayanaan. Pernyataan misi yang diberikan dapat menunjukkan keunikan dari langkah-langkah perusahaan terkait pencapaian tujuannya.
Selanjutnya tahapan implementasi strategi dipahami sebagai proses yang dijalankan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur yang dapat juga dipengaruhi perubahan budaya organisasi, struktur manajemen perusahaan.
Pengembangan program adalah langkah penting untuk mencapai rencana perusahaan yang berorientasi pada tindakan, melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya perusahaan bahkan upaya R&D. Hal ini tentu saja membutuhkan anggaran yang digunakan dalam perencanaan dan kontrol.
Anggaran tidak hanya berfungsi secara rinci tentang program strategi baru tetapi juga sebagai acuan menetapkan keberhasilan kinerja keuangan perusahaan dari dampak positif keuangan perusahaan ke depannya. Prosedur adalah tahapan implementasi strategi yang biasanya disebut Standar Operasi Prosedur (SOP).
Pada tahapan ini SOP perusahaan sebagai sistem yang terperinci menjelaskan tentang langkah-langkah bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan.
Proses tahapan manajemen strategi pergerakannya bersifat dinamis meliputi langkah pengambilan keputusan dan komitmen yang akan menghasilkan perumusan dan implementasi rencana strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan (Kuncoro, 2006). Perumusan pengambilan keputusan dilakukan oleh manajemen puncak organisasi atau perusahaan yang memiliki perspektif terbaik dari alternatif strategi karena manajemen puncak memiliki kewenangan dalam memilih dan menggunakan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. Pada dasarnya berdasarkan pada kepemilikan sumber daya diketahui bahwa tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas sehingga perusahaan harus memilih alternatif strategi yang
paling menguntungkan. Strategi sangat menentukan kemampuan daya saing jangka panjang berkelanjutan dengan keuntungan yang besar bagi perusahaan.
Evaluasi dan kontrol adalah elemen utama terkahir dari proses tahapan manajemen strategi dimana aktivitas dan kinerja perusahaan dikontrol sehingga dapat diketahui perbandingan dari perencanaan dengan hasil kinerja yang diinginkan. Kelemahan rencana strategi perusahaan dapat diketahui pada elemen ini dan kemudian tindakan korektif dan penyelesaian masalah dapat dilakukan dari berbagai sumber informasi penting dan jelas yang diperoleh manajer perusahaan.
Kesuksesan perusahaan bisnis besar di dunia dan perusahaan yang baru tumbuh menggunakan banyak konsep dan teknik manajemen strategis yang selama ini terus berkembang. Salah satu nya ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam merancang dan menerapkan strategi perusahaan. Kondisi faktor lingkungan eksternal yang dinamis berubah dapat meningkatkan risiko kegagalan yang membuat para pemimpin professional harus mengambil tindakan manajemen strategis secara serius agar perusahaan yang mereka pimpin memiliki kemampuan daya saing yang kompetitif. Sebuah perusahaan secara umum berkembang melalui empat fase menurut Wheelen etc. (2018), yaitu :
1. Fase Perencanaan Keuangan Dasar :
Manajer perusahaan merencanakan dengan serius usulan anggaran perusahaan untuk tahun berikutnya. Hal ini diusulkan berdasarkan analisis informasi sebelumnya dari dalam perusahaan. Misalnya informasi dari bagian penjualan, selama ini berapa besar kemampuannya dalam memperoleh target penjualan.
2. Fase Perencanaan Berbasis Perkiraan :
Anggaran tahunan kurang bermanfaat digunakan untuk merangsang perencanaan jangka panjang maka manajer perusahaan mulai mencoba mengusulkan rencana jangka lima tahunan. Informasi diperoleh dari lingkungan internal, data lingkungan eksternal yang tersedia misalnya
terkait tren saat ini. Fase ini bersifat politis dan memerlukan aktivitas manajerial yang serius agar semua anggaran yang diusulkan sesuai. Setiap manajer pada bagian masing-masing akan mengusulkan kebutuhan nya dan bersaing mendapatkan porsi yang lebih besar dari ketersediaan dana.
3. Fase Perencanaan Berorientasi Eksternal (Strategis) :
Perusahaan berupaya meningkatkan kemampuan dalam menghadapi perubahan pasar dan persaingan yang tinggi maka pada fase ini manajer penting berpikir dan bertindak strategis. Terutama mengacu pada fase sebelumnya yang memiliki sifat politis mengandung kepentingan dapat tidak efektif bagi perusahaan dalam mencapai tujuan sehingga manajemen puncak perlu melakukan pengendalian dari proses perencanaan dengan sistem perencanaan strategis formal. Perusahaan dapat menggunakan konsultan dan unit intelijen kompetitif untuk memberikan teknik pemikiran inovatif yang digunakan staf perencanaan mengumpulkan data informasi untuk meramalkan tren masa depan.
4. Fase Manajemen Strategis :
Rencana strategi terbaik tidak berguna tanpa input dan komitmen dari manajer tingkat bawah, manajemen puncak dan staf kunci dari berbagai tingkatan departemen atau unit kelompok kerja. Tahapan pengembangan dilakukan dengan mengintegrasikan seluruh rangkaian rencana yang fokus pada kemampuan keunggulan kompetitif perusahaan. Fase ini fokus merinci masalah implementasi, evaluasi, dan pengendalian. Peramalan masa depan lebih dilakukan untuk menekankan pada kemungkinan strategi kontijensi. Informasi strategis yang biasanya hanya milik manajemen puncak dapat digunakan oleh seluruh karyawan / staf perusahaan. Perencaaan dapat bersifat interaktid lintas level dan tidak kaku hanya dari atas ke bawah. Semua sumber daya dalam perusahaan dapat terlibat.
Manfaat paling tinggi bagi perusahaan yang melakukan tahapan manajemen strategis dituangkan hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri yang telah di survei (Wheelen etc., 2018), yaitu :
a. Visi strategis perusahaan yang jelas memberikan arah strategis perusahaan lebih efektif mencapai tujuan.
b. Fokus lebih tajam pada apa yang penting dilakukan secara strategis.
c. Pemahaman yang lebih baik tentang perubahan lingkungan yang cepat.
Selain itu McKinsey & Company melakukan survei terhadap 800 eksekutif ditemukan bahwa proses perencanaan strategis formal meningkatkan kepuasan keseluruhan dengan pengembangan strategi. Tahapan manajemen strategis tidak harus selalu menjadi proses yang dilakukan secara formal sehingga tidak bersifat kaku. Ada beberapa pertanyaan yang dapat dilakukan secara sederhana, misalnya :
a. Keberadaan kondisi perusahaan saat ini ?
b. Jika tidak ada perubahan signifikan yang dilakukan dari sebelumnya, lalu dimana dan bagaimana posisi perusahaan dalam satu tahun? Dua tahun?
Lima tahun? Sepuluh tahun? Apakah jawabannya dapat diterima sesuai dengan rencana tujuan perusahaan?
c. Jika jawabannya tidak dapat diterima, maka tindakan spesifik apa yang harus dilakukan manajemen? Apa risiko dan imbalan yang terlibat ?
BAGIAN 2 : RESOURCES BASED THEORY DALAM MANAJEMEN STRATEGI
2.1 Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Globalisasi di abad ini membuat persaingan bisnis semakin bergerak dinamis dan ketidakpastian lingkungan bisnis selalu berubah. Kondisi ini dengan segala perubahannya akan berdampak signifikan terhadap kelayakan dunia usaha ke depan. Untuk memberikan nilai tambah yang bermanfaat bagi perusahaan, perlu secara aktif memanfaatkan ketidakpastian lingkungan bisnis.
Perusahaan harus dapat meningkatkan kapabilitas kemampuan bersaingnya dengan membentuk aliansi agar dapat bersinergi menghasilkan keuntungan yang optimal. Perusahaan menangkap peluang, memperoleh nilai dari kelebihan potensial sumber daya perusahaan, melakukan tinjauan dan audit manajemen secara teratur, dan mengidentifikasi situasi dengan fokus pada lingkungan yang sering berubah signifikan secara kognitif (Mishra, 2017). Memanfaatkan peluang dari sumber daya yang dimiliki secara optimal akan menambah kekuatan sebagai pendorong perusahaan lebih mampu unggul kompetitif yang berkelanjutan dan kinerja perusahaan meningkat. Perbedaan kinerja antara satu perusahaan dan yang lain tetap menjadi asumsi yang dipertanyakan mengapa satu perusahaan terus mengungguli yang lain. Terdapat begitu banyak perusahaan sukses dan banyak juga gagal. Perusahaan tampak baik dan kinerjanya tahan lama atau terkait dengan paradigma struktur-perilaku-kinerja organisasi industri (Bain, 1959) dan (Porter, 1979, 1985). Kurangnya perhatian perusahaan terkait struktur industri dan kekuatan pasar maka kemampuan bersaingnya akan melemah, karena kekuatan pasar melemahkan kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga di luar daya saingnya (Demsetz, 1973;
Porter, 1985).
Perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan jika dapat menciptakan berbagai nilai tambah yang tidak dapat diciptakan oleh
pesaing secara bersamaan. Hal ini membuat bisnis menjadi berharga, langka, unik, dan dapat ditukar (Barney, 1991). Namun, Peteraf (1993) menyatakan bahwa sumber daya strategis juga mencakup empat komponen.
Ketidakseragaman, mobilitas tidak sempurna, kendala pra-kompetisi dan pasca- kompetisi. Ini berarti bahwa sumber daya perusahaan kekurangan pasokan untuk memenuhi permintaan. Jika sebuah perusahaan dapat menggunakan sumber daya ini dengan cara yang tak tertandingi, maka sumber daya perusahaan merupakan sumber pendapatan yang besar. Konsep teoritis keunggulan kompetitif yang berkelanjutan pertama kali diperkenalkan dalam sebuah artikel oleh (Barney, 1991).
Pandangan berbasis sumber daya (RBVs) dalam arti penelitian manajemen strategis adalah pendekatan berbasis sumber daya sebagai potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kekuatan sumber daya yang berharga, langka dan tak tergantikan menciptakan tingkat heterogenitas yang tinggi. Pada 1980-an, strategi dominasi mengarah pada gagasan keunggulan kompetitif. Model Porter (1985) menganjurkan gagasan organisasi ekonomi industri yang mengukur kinerja perusahaan dengan lima kekuatan: ancaman masuk, persaingan ketat, dan daya tarik struktur industri yang mengandalkan tekanan untuk mengganti produk. memiliki kekuatan tawar menawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok.
Teori Porter bertahan sampai 1990-an, tetapi konsep strategi berkembang, tetapi pada 1990-an, konsep pendekatan strategis menjadi faktor kunci dalam mencapai tujuan organisasi, kepemilikan sumber daya, Secara khusus, itu mengarah ke tautan ke sumber daya ( Barney, 1991a). Pada tahun 2000-an, kemajuan digitalisasi yang berubah, teknologi telah meningkatkan peluang bagi perusahaan dalam banyak hal, lingkungan persaingan telah berubah dengan cepat, dan potensi inovasi lebih besar dari sebelumnya (Hamel et al., 2003).
Seperti yang dikatakan Wheelen & Hunger (2012)) bahwa manajemen strategis adalah keputusan manajer, keputusan yang dibuat dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, ini adalah subjektivitas
