Memahami Rantai pasokan

(1)

1

Memahami

Rantai pasokan

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu

1.Diskusikan tujuan rantai pasokan dan jelaskan dampak keputusan rantai pasokan terhadap keberhasilan perusahaan.

2. Identifikasi tiga fase keputusan rantai pasokan utama dan jelaskan pentingnya masing-masing.

3.Jelaskan siklus dan tampilan dorong / tarik dari rantai pasokan.

4.Klasifikasikan proses makro rantai pasokan di perusahaan.

Dalam bab ini, kami memberikan pemahaman konseptual tentang apa itu rantai pasokan dan berbagai masalah yang perlu dipertimbangkan saat merancang, merencanakan, atau mengoperasikan rantai pasokan. Kami membahas pentingnya keputusan rantai pasokan dan kinerja rantai pasokan untuk keberhasilan perusahaan. Kami juga

menyediakan beberapa contoh dari industri yang berbeda untuk menekankan keragaman masalah rantai pasokan yang perlu dipertimbangkan perusahaan pada tingkat strategis, perencanaan, dan operasional.

1.1 APA ITU RANTAI PASOKAN?

SEBUAH rantai pasokan Terdiri dari semua pihak yang terlibat baik langsung maupun tidak langsung dalam memenuhi permintaan pelanggan. Rantai pasokan tidak hanya mencakup produsen dan pemasok, tetapi juga pengangkut, gudang, pengecer, dan bahkan pelanggan itu sendiri. Dalam setiap organisasi, seperti pabrikan, rantai pasokan mencakup semua fungsi yang terlibat dalam menerima dan memenuhi permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi ini termasuk, tetapi tidak terbatas pada, pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan layanan pelanggan.

Pertimbangkan pelanggan yang berjalan ke toko Wal-Mart untuk membeli deterjen. Rantai pasokan dimulai dengan pelanggan dan kebutuhannya akan deterjen. Tahap selanjutnya dari rantai pasokan ini adalah toko ritel Wal-Mart yang dikunjungi pelanggan. Wal-Mart menyimpan raknya menggunakan

inventaris yang mungkin dipasok dari gudang barang jadi atau distributor menggunakan truk yang dipasok oleh pihak ketiga. Distributor pada gilirannya diisi oleh pabrikan (misalnya, Procter & Gamble [P&G] dalam kasus ini). Pabrik manufaktur P&G menerima bahan mentah dari berbagai pemasok, yang mungkin sendiri dipasok oleh pemasok lapis bawah. Misalnya, bahan pengemasan mungkin berasal dari Pactiv Corporation (sebelumnya Pengemasan Tenneco) sementara Pactiv menerima bahan mentah untuk membuat

pengemasan dari pemasok lain.

(2)

1

(3)

2 Bab 1 • Memahami Rantai Pasokan

Kayu

Kertas Pactiv

Perusahaan

Pabrikan

Perusahaan

Wal-Mart

P&G atau

Lainnya

Wal-Mart

Pelanggan atau Ketiga

Pabrikan

_{Partai DC}

Toko

Bahan kimia

Plasti k

Pabrikan

^Produsen

GAMBAR 1-1 Tahapan Rantai Pasokan Deterjen

Rantai pasokan bersifat dinamis dan melibatkan aliran informasi, produk, dan dana yang konstan di antara berbagai tahap. Dalam contoh kami, Wal-Mart menyediakan produk, serta informasi harga dan ketersediaan, kepada pelanggan. Pelanggan mentransfer dana ke Wal-Mart. Wal-Mart menyampaikan data titik penjualan serta pesanan pengisian ulang ke gudang atau distributor, yang mentransfer pesanan pengisian ulang melalui truk ke toko. Wal-Mart mentransfer dana ke distributor setelah pengisian ulang. Distributor juga memberikan informasi harga dan mengirimkan jadwal pengiriman ke Wal-Mart. Wal-Mart dapat mengirim kembali bahan kemasan untuk didaur ulang. Informasi, material, dan aliran dana serupa terjadi di seluruh rantai pasokan.

Dalam contoh lain, ketika pelanggan melakukan pembelian secara online dari Komputer Dell, rantai pasokan mencakup, antara lain, pelanggan, situs Web Dell, pabrik perakitan Dell, dan semua pemasok Dell dan pemasok mereka. Situs Web memberikan informasi kepada pelanggan mengenai harga, variasi produk, dan ketersediaan produk. Setelah membuat pilihan produk, pelanggan memasukkan informasi pesanan dan membayar produk tersebut. Pelanggan nantinya dapat kembali ke situs Web untuk memeriksa status pesanan. Tahapan lebih jauh dalam rantai pasokan menggunakan informasi pesanan pelanggan untuk memenuhi

permintaan. Proses tersebut melibatkan aliran tambahan informasi, produk, dan dana di antara berbagai tahapan rantai pasokan.

Contoh ini menggambarkan bahwa pelanggan merupakan bagian integral dari rantai pasokan. Sebenarnya, tujuan utama dari setiap

rantai pasokan adalah untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dan, dalam prosesnya, menghasilkan keuntungan untuk dirinya sendiri. Syarat rantai

pasokan membayangkan gambar produk atau pasokan yang bergerak dari pemasok ke produsen ke distributor ke pengecer ke pelanggan di

sepanjang rantai. Ini tentu saja merupakan bagian dari rantai pasokan, tetapi juga penting untuk memvisualisasikan informasi, dana, dan arus

produk di kedua arah rantai ini. Syarat rantai pasokan mungkin juga menyiratkan bahwa hanya satu pemain yang terlibat di setiap tahap. Pada

kenyataannya, produsen dapat menerima material dari beberapa pemasok dan kemudian memasok beberapa distributor. Jadi, kebanyakan rantai

pasokan sebenarnya adalah jaringan. Mungkin lebih akurat menggunakan istilah tersebut jaringan suplai atau suplai web untuk

mendeskripsikan struktur sebagian besar rantai pasokan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-2.

Rantai pasokan yang khas dapat melibatkan berbagai tahapan, termasuk yang berikut:

(4)

• Pelanggan

•Pengecer

• Pedagang grosir / distributor

•Produsen

• Pemasok komponen / bahan baku

Setiap tahap dalam rantai pasokan terhubung melalui aliran produk, informasi, dan

dana. Aliran ini sering terjadi di kedua arah dan dapat dikelola oleh salah satu tahapan

atau perantara.

(5)

Bab 1 • Memahami Rantai Pasokan 3

Pemasok

Pabrikan

Distributor Pengecer

Pelangg an

Pemasok

Pabrikan

Pelangg an

Pemasok

Pabrikan

Pelangg an

GAMBAR 1-2 Tahapan Rantai Pasokan

Setiap tahap pada Gambar 1-2 tidak perlu ada dalam rantai pasokan. Sebagaimana dibahas dalam Bab 4, desain rantai pasokan yang tepat bergantung pada kebutuhan pelanggan dan peran yang dimainkan oleh tahapan yang terlibat. Misalnya, Dell memiliki dua struktur rantai pasokan yang digunakannya untuk melayani pelanggannya. Untuk klien korporatnya dan juga beberapa individu yang menginginkan komputer pribadi (PC) yang disesuaikan, Dell membuat sesuai pesanan; yaitu, pesanan pelanggan memulai produksi di Dell. Untuk pelanggan ini, Dell tidak memiliki pengecer, distributor, atau grosir terpisah dalam rantai pasokan. Sejak 2007, Dell juga telah menjual PCnya melalui Wal-Mart di Amerika Serikat dan GOME Group, pengecer elektronik terbesar di China. Baik Wal-Mart dan Grup GOME membawa mesin Dell dalam inventaris. Dengan demikian, rantai pasokan ini memiliki tahap ekstra (pengecer) dibandingkan dengan model penjualan langsung yang juga digunakan oleh Dell. Dalam kasus toko eceran lain, rantai pasokan mungkin juga berisi grosir atau distributor antara toko dan produsen.

1.2 TUJUAN RANTAI PASOKAN

Tujuan dari setiap rantai pasokan harus memaksimalkan nilai keseluruhan yang dihasilkan. Itu

nilai ( juga dikenal sebagai surplus rantai pasokan) rantai pasokan yang dihasilkan adalah

perbedaan antara nilai produk akhir bagi pelanggan dan biaya yang dikeluarkan rantai pasokan dalam memenuhi permintaan pelanggan.

Supply Chain Surplus = Nilai Pelanggan - Biaya Rantai Pasokan

Nilai produk akhir dapat bervariasi untuk setiap pelanggan dan dapat diperkirakan dengan jumlah maksimum yang bersedia dibayar oleh pelanggan tersebut. Perbedaan antara nilai produk dan harganya tetap pada pelanggan sebagai surplus konsumen. Sisa dari surplus rantai pasokan menjadi profitabilitas rantai pasokan, perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan dari pelanggan dan biaya keseluruhan di seluruh rantai pasokan. Misalnya, pelanggan yang membeli router nirkabel dari Best Buy membayar $ 60, yang mewakili pendapatan yang diterima rantai pasokan. Pelanggan yang membeli router dengan jelas menilai router di atas $ 60 atau di atas. Jadi, bagian dari surplus rantai pasokan ditinggalkan oleh pelanggan sebagai surplus

(6)

konsumen. Sisanya tetap pada rantai pasokan sebagai keuntungan. Pembelian Terbaik dan tahapan lain dari rantai pasokan menimbulkan biaya untuk menyampaikan informasi,

memproduksi komponen, menyimpannya, mengangkutnya, mentransfer dana, dan sebagainya.

Perbedaan antara $ 60 yang dibayar pelanggan dan jumlah semua biaya yang dikeluarkan oleh rantai pasokan untuk memproduksi dan mendistribusikan router mewakili profitabilitas rantai pasokan. Profitabilitas rantai suplai adalah total keuntungan yang akan dibagikan ke semua tahapan rantai suplai dan perantara. Semakin tinggi profitabilitas rantai pasokan, semakin sukses rantai pasokan.

(7)

4 Bab 1 • Memahami Rantai Pasokan

Untuk sebagian besar rantai pasokan yang menghasilkan laba, surplus rantai pasokan akan sangat berkorelasi dengan laba. Keberhasilan rantai pasokan harus diukur dari segi profitabilitas rantai pasokan dan bukan dalam hal keuntungan pada tahap individu. (Dalam bab-bab selanjutnya, kita melihat bahwa fokus pada profitabilitas pada tahap individu dapat menyebabkan pengurangan keuntungan rantai pasokan secara keseluruhan.) Fokus pada peningkatan surplus rantai pasokan mendorong semua anggota rantai pasokan ke arah menumbuhkan ukuran kue secara keseluruhan. .

Setelah menentukan keberhasilan rantai pasokan dalam kaitannya dengan profitabilitas rantai pasokan, langkah logis berikutnya adalah mencari sumber nilai, pendapatan, dan biaya. Untuk setiap rantai pasokan, hanya ada satu sumber pendapatan: pelanggan. Nilai yang diperoleh pelanggan yang membeli deterjen di Wal-Mart bergantung pada beberapa faktor, termasuk fungsi deterjen, seberapa jauh pelanggan harus melakukan perjalanan ke Wal-Mart, dan kemungkinan menemukan deterjen dalam stok. Pelanggan adalah satu-satunya yang memberikan arus kas positif untuk rantai pasokan Wal-Mart. Semua arus kas lainnya hanyalah pertukaran dana yang terjadi dalam rantai pasokan, mengingat tahapan yang berbeda memiliki pemilik yang berbeda. Ketika Wal-Mart membayar

pemasoknya, ia mengambil sebagian dari dana yang disediakan pelanggan dan meneruskan uang itu ke pemasok. Semua arus informasi, produk, atau dana menghasilkan biaya dalam rantai pasokan. Dengan demikian, pengelolaan arus yang tepat adalah kunci keberhasilan rantai pasokan. Efektif manajemen rantai persediaan melibatkan pengelolaan aset rantai pasokan dan produk, informasi, dan aliran dana untuk memaksimalkan total surplus rantai pasokan. Pertumbuhan surplus rantai pasokan

meningkatkan ukuran kue total, memungkinkan anggota rantai pasokan yang berkontribusi untuk mendapatkan keuntungan.

Dalam buku ini, kami memiliki fokus yang kuat untuk menganalisis semua keputusan rantai pasokan dalam kaitannya dengan dampaknya terhadap surplus rantai pasokan. Keputusan ini dan dampaknya dapat bervariasi karena berbagai alasan. Misalnya, perhatikan perbedaan dalam struktur rantai pasokan untuk barang-barang konsumen yang bergerak cepat yang diamati di Amerika Serikat dan India. Distributor AS memainkan peran yang jauh lebih kecil dalam rantai pasokan ini dibandingkan dengan mitra India mereka. Kami berpendapat bahwa perbedaan dalam struktur rantai pasokan dapat dijelaskan oleh pengaruh distributor terhadap surplus rantai pasokan di kedua negara.

Ritel di Amerika Serikat sebagian besar terkonsolidasi, dengan rantai besar yang membeli barang-barang konsumen dari sebagian besar produsen. Konsolidasi ini memberi pengecer skala yang cukup sehingga pengenalan perantara seperti distributor tidak banyak mengurangi biaya dan sebenarnya dapat meningkatkan biaya karena adanya transaksi tambahan. Sebaliknya, India memiliki jutaan gerai ritel kecil. Ukuran kecil gerai ritel India membatasi jumlah inventaris yang dapat mereka simpan, sehingga membutuhkan pengisian ulang yang sering — pesanan dapat dibandingkan dengan belanja bahan makanan mingguan untuk sebuah keluarga di Amerika Serikat. Satu-satunya cara bagi pabrikan untuk menjaga biaya transportasi tetap rendah adalah dengan membawa truk bermuatan penuh produk ke pasar dan kemudian mendistribusikan secara lokal menggunakan “susu lari” dengan kendaraan yang lebih kecil. Kehadiran perantara yang dapat menerima pengiriman truk penuh, break bulk, dan kemudian melakukan pengiriman lebih kecil ke pengecer sangat penting jika biaya

transportasi ingin tetap rendah. Sebagian besar distributor India adalah toko serba ada, yang menyimpan segala sesuatu mulai dari minyak goreng hingga sabun dan deterjen yang dibuat oleh berbagai produsen. Selain kenyamanan yang diberikan oleh one-stop shopping, distributor di India juga dapat mengurangi biaya transportasi untuk pengiriman keluar ke pengecer dengan

menggabungkan produk di beberapa produsen selama pengiriman berjalan. Distributor di India juga menangani pengumpulan, karena biaya pengumpulan mereka jauh lebih rendah daripada biaya setiap produsen yang mengumpulkan dari pengecer sendiri. Jadi, peran penting distributor di India dapat dijelaskan dengan pertumbuhan surplus rantai pasokan yang dihasilkan dari kehadiran mereka.

(8)

Argumen surplus rantai pasokan menyiratkan bahwa ketika ritel di India mulai berkonsolidasi, peran distributor akan berkurang.

1.3 PENTINGNYA KEPUTUSAN SUPPLY CHAIN

Ada hubungan erat antara desain dan manajemen aliran rantai pasokan (produk, informasi, dan dana) dan keberhasilan rantai pasokan. Wal-Mart, Amazon, dan Seven-Eleven Jepang adalah contoh perusahaan yang telah membangun kesuksesan mereka dengan desain, perencanaan, dan

(9)

Bab 1 • Memahami Rantai Pasokan 5

pengoperasian rantai pasokan mereka. Sebaliknya, kegagalan banyak bisnis online seperti Webvan dapat dikaitkan dengan kelemahan dalam desain dan perencanaan rantai pasokan mereka. Naik turunnya rantai toko buku Borders menggambarkan bagaimana kegagalan untuk menyesuaikan rantai pasokannya dengan lingkungan yang berubah dan ekspektasi pelanggan merusak kinerjanya. Dell Computer adalah contoh lain dari perusahaan yang harus merevisi desain rantai pasokannya untuk menanggapi perubahan teknologi dan kebutuhan pelanggan. Kami membahas contoh-contoh ini nanti di bagian ini.

Wal-Mart telah menjadi pemimpin dalam menggunakan desain, perencanaan, dan operasi rantai pasokan untuk mencapai kesuksesan. Sejak awal, perusahaan berinvestasi besar-besaran dalam infrastruktur transportasi dan informasi untuk memfasilitasi arus barang dan informasi yang efektif. Wal-Mart merancang rantai pasokannya dengan kelompok toko di sekitar pusat distribusi untuk memfasilitasi pengisian ulang yang sering di toko ritelnya dengan cara yang hemat biaya. Pengisian ulang yang sering memungkinkan toko untuk mencocokkan penawaran dan permintaan secara lebih efektif daripada persaingan. Wal-Mart telah menjadi pemimpin dalam berbagi informasi dan berkolaborasi dengan pemasok untuk menurunkan biaya dan meningkatkan ketersediaan produk. Hasilnya sangat mengesankan. Dalam laporan tahunan 2010, perusahaan melaporkan laba bersih lebih dari $ 14,3 miliar dengan pendapatan sekitar $ 408 miliar.

Seven-Eleven Jepang adalah contoh lain dari perusahaan yang telah menggunakan desain,

perencanaan, dan operasi rantai pasokan yang sangat baik untuk mendorong pertumbuhan dan profitabilitas.

Ini telah menggunakan sistem pengisian ulang yang sangat responsif bersama dengan sistem informasi yang luar biasa untuk memastikan bahwa produk tersedia di setiap toko serba ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Daya tanggapnya memungkinkannya untuk mengubah bauran barang dagangan di setiap toko berdasarkan waktu hari agar sesuai dengan permintaan pelanggan. Hasilnya, perusahaan telah tumbuh dari penjualan 1 miliar yen pada tahun 1974 menjadi hampir 3 triliun yen pada tahun 2009 dengan keuntungan pada tahun 2009 sebesar 164 miliar yen.

Kegagalan banyak bisnis online seperti Webvan dan Kozmo dapat dikaitkan dengan ketidakmampuan mereka merancang rantai pasokan yang tepat atau mengelola aliran rantai pasokan secara efektif. Webvan merancang rantai pasokan dengan gudang besar di beberapa kota besar di Amerika Serikat, tempat bahan makanan dikirim ke rumah pelanggan. Desain rantai pasokan ini tidak dapat bersaing dengan rantai pasokan supermarket tradisional dalam hal biaya. Jaringan supermarket tradisional membawa produk ke supermarket yang dekat dengan konsumen dengan menggunakan truk penuh, sehingga biaya transportasi menjadi sangat rendah. Mereka mengubah inventaris mereka dengan relatif cepat dan membiarkan pelanggan melakukan sebagian besar aktivitas pengambilan di toko. Sebaliknya, Webvan mengubah inventarisnya sedikit lebih cepat daripada supermarket, tetapi mengeluarkan biaya transportasi yang jauh lebih tinggi untuk pengiriman ke rumah dan biaya tenaga kerja yang tinggi untuk mengambil pesanan pelanggan. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang gulung tikar pada tahun 2001 dalam waktu dua tahun setelah penawaran umum perdana yang sangat sukses.

Seperti yang diilustrasikan oleh pengalaman Borders, kegagalan untuk menyesuaikan rantai pasokan dengan lingkungan yang berubah dapat merusak kinerja secara signifikan. Borders, bersama Barnes & Noble, mendominasi penjualan buku dan musik pada 1990-an dengan menerapkan konsep superstore. Dibandingkan dengan toko buku kecil lokal yang mendominasi industri sebelumnya, Borders mampu menawarkan variasi yang lebih besar (sekitar 100.000 judul di superstore dibandingkan dengan kurang dari 10.000 judul di toko buku lokal) kepada pelanggan dengan biaya lebih rendah dengan menggabungkan operasi di toko besar. Hal ini memungkinkan perusahaan mencapai perputaran persediaan yang lebih tinggi daripada toko buku lokal dengan biaya operasi per dolar penjualan yang lebih rendah. Pada tahun 2004, Borders mencapai penjualan hampir $ 4 miliar dengan keuntungan $ 132 juta. Modelnya, bagaimanapun, sudah diserang dengan pertumbuhan Amazon,

(10)

yang menawarkan variasi yang jauh lebih banyak daripada Borders dengan biaya lebih rendah dengan menjual secara online dan menyimpan inventarisnya di beberapa pusat distribusi. Ketidakmampuan perbatasan untuk menyesuaikan rantai pasokannya untuk bersaing dengan Amazon menyebabkan penurunan yang cepat. Pada 2009, penjualan turun menjadi $ 2,8 miliar dan perusahaan kehilangan $ 109 juta tahun itu.

Dell adalah contoh lain dari perusahaan yang menikmati kesuksesan luar biasa berdasarkan desain, perencanaan, dan pengoperasian rantai pasokannya, tetapi kemudian harus menyesuaikan rantai pasokannya sebagai respons terhadap perubahan teknologi dan ekspektasi pelanggan. Antara 1993 dan 2006, Dell mengalami pertumbuhan pendapatan dan laba yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan penataan rantai pasokan

(11)

Inti

Desain rantai pasokan, perencanaan, dan keputusan operasi memainkan peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

Agar tetap kompetitif, rantai pasokan harus beradaptasi dengan perubahan teknologi dan harapan pelanggan.

yang memberi pelanggan PC yang disesuaikan dengan cepat dan dengan biaya yang wajar. Pada tahun 2006, Dell memiliki pendapatan bersih lebih dari $ 3,5 miliar dengan pendapatan lebih dari $ 56 miliar.

Keberhasilan ini didasarkan pada dua fitur rantai pasokan utama yang mendukung penyesuaian cepat dan berbiaya rendah. Yang pertama adalah keputusan Dell untuk menjual langsung ke pelanggan akhir, melewati distributor dan pengecer. Aspek kunci kedua dari rantai pasokan Dell adalah sentralisasi manufaktur dan inventaris di beberapa lokasi di mana perakitan akhir ditunda hingga pesanan pelanggan tiba.

Hasilnya, Dell mampu menyediakan berbagai macam konfigurasi PC sekaligus menjaga persediaan komponen pada tingkat rendah.

Terlepas dari kesuksesan yang luar biasa ini, perubahan pasar menghadirkan beberapa tantangan baru bagi Dell. Sementara rantai pasokan Dell sangat cocok untuk PC yang sangat

disesuaikan, pasar bergeser ke tingkat penyesuaian yang lebih rendah. Mengingat kekuatan perangkat keras yang terus berkembang, pelanggan merasa puas dengan beberapa jenis model. Dell bereaksi dengan menyesuaikan rantai pasokannya terkait dengan penjualan langsung dan membangun sesuai pesanan. Perusahaan mulai menjual PCnya melalui rantai ritel seperti Wal-Mart di Amerika Serikat dan GOME di China. Itu juga mengalihdayakan sebagian besar perakitannya ke lokasi berbiaya rendah, secara efektif membangun berdasarkan stok daripada memesan pelanggan. Tidak seperti Borders, Dell melakukan upaya signifikan untuk menyesuaikan rantai pasokannya dengan perubahan waktu. Masih harus dilihat apakah perubahan ini akan meningkatkan kinerja Dell.

Pada bagian selanjutnya, kami mengkategorikan fase keputusan rantai pasokan berdasarkan frekuensi pembuatannya dan kerangka waktu yang diperhitungkan.

1.4 TAHAP KEPUTUSAN DALAM RANTAI PASOKAN

Manajemen rantai pasokan yang sukses membutuhkan banyak keputusan yang berkaitan dengan arus informasi, produk, dan dana. Setiap keputusan harus dibuat untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. Keputusan ini terbagi dalam tiga kategori atau fase, bergantung pada frekuensi setiap keputusan dan kerangka waktu di mana fase keputusan berdampak. Akibatnya, setiap kategori keputusan harus mempertimbangkan ketidakpastian atas cakrawala keputusan.

1.Strategi atau Desain Rantai Pasokan: Selama fase ini, perusahaan memutuskan bagaimana menyusun rantai pasokan selama beberapa tahun ke depan. Ini memutuskan seperti apa konfigurasi rantai itu, bagaimana sumber daya akan dialokasikan, dan proses apa yang akan dilakukan setiap tahap. Keputusan strategis yang dibuat oleh perusahaan termasuk apakah akan melakukan outsourcing atau melakukan fungsi rantai pasokan di rumah, lokasi dan kapasitas fasilitas produksi dan

pergudangan, produk yang akan diproduksi atau disimpan di berbagai lokasi, moda transportasi yang

(12)

akan tersedia sepanjang waktu yang berbeda. kaki pengiriman, dan jenis sistem informasi yang akan digunakan. Keputusan PepsiCo Inc. pada tahun 2009 untuk membeli dua pembotolan terbesarnya adalah desain rantai pasokan atau keputusan strategis. Perusahaan harus memastikan bahwa konfigurasi rantai pasokan mendukung tujuan strategisnya dan meningkatkan surplus rantai pasokan selama fase ini. Seperti yang diumumkan CEO PepsiCo dalam rilis persnya pada 4 Agustus, “sementara model yang ada telah melayani sistem dengan sangat baik, bisnis minuman yang terintegrasi penuh akan memungkinkan kami untuk membawa produk dan paket inovatif ke pasar lebih cepat, merampingkan sistem manufaktur dan distribusi kami dan bereaksi lebih cepat

(13)

perubahan di pasar. " Keputusan desain rantai pasokan biasanya dibuat untuk jangka panjang (hitungan tahun) dan mahal untuk diubah dalam waktu singkat. Akibatnya, ketika perusahaan membuat keputusan ini, mereka harus memperhitungkan ketidakpastian kondisi pasar yang diantisipasi selama beberapa tahun ke depan.

2. Perencanaan Rantai Pasokan: Untuk keputusan yang dibuat selama fase ini, kerangka waktu yang dipertimbangkan adalah seperempat hingga satu tahun. Oleh karena itu, konfigurasi rantai pasokan yang ditentukan dalam fase strategis telah diperbaiki.

Konfigurasi ini menetapkan batasan di mana perencanaan harus dilakukan. Tujuan dari perencanaan adalah untuk memaksimalkan surplus rantai pasokan yang dapat dihasilkan selama jangka waktu perencanaan mengingat kendala yang ditetapkan selama fase strategis atau desain. Perusahaan memulai fase perencanaan dengan ramalan untuk tahun yang akan datang (atau kerangka waktu yang sebanding) permintaan dan faktor lain seperti biaya dan harga di pasar yang berbeda. Perencanaan mencakup pengambilan keputusan mengenai pasar mana yang akan disuplai dari lokasi mana, subkontrak manufaktur, kebijakan inventaris yang harus diikuti, dan waktu serta ukuran pemasaran dan promosi harga.

Sebagai contoh, Keputusan raksasa baja ArcelorMittal mengenai pasar yang dipasok oleh fasilitas produksi dan target jumlah produksi di setiap lokasi diklasifikasikan sebagai keputusan perencanaan. Perencanaan menetapkan parameter di mana rantai pasokan akan berfungsi selama periode waktu tertentu. Dalam tahap perencanaan, perusahaan harus memasukkan ketidakpastian dalam permintaan, nilai tukar, dan persaingan selama jangka waktu ini dalam keputusan mereka. Dengan kerangka waktu yang lebih pendek dan prakiraan yang lebih baik daripada pada fase desain, perusahaan dalam fase perencanaan mencoba memasukkan fleksibilitas apa pun yang dibangun ke dalam rantai pasokan dalam fase desain dan memanfaatkannya untuk mengoptimalkan kinerja. Sebagai hasil dari tahap perencanaan, perusahaan menetapkan serangkaian kebijakan operasi yang mengatur operasi jangka pendek.

3. Operasi Rantai Pasokan: Horizon waktu di sini mingguan atau harian.

Selama fase ini, perusahaan membuat keputusan terkait pesanan pelanggan individu. Di tingkat operasional, konfigurasi rantai pasokan dianggap tetap, dan kebijakan perencanaan sudah ditetapkan. Tujuan operasi rantai pasokan adalah untuk menangani pesanan pelanggan yang masuk dengan cara terbaik. Selama fase ini, perusahaan mengalokasikan inventaris atau produksi ke pesanan individu, menetapkan tanggal pesanan harus diisi, membuat daftar pilihan di gudang, mengalokasikan pesanan ke mode pengiriman dan pengiriman tertentu, mengatur jadwal pengiriman truk, dan menempatkan perintah pengisian ulang.

Karena keputusan operasional dibuat dalam jangka pendek (menit, jam, atau hari), ketidakpastian tentang informasi permintaan berkurang. Mengingat kendala yang ditetapkan oleh konfigurasi dan kebijakan perencanaan,

Desain, perencanaan, dan pengoperasian rantai pasokan memiliki dampak yang kuat pada profitabilitas dan kesuksesan secara keseluruhan. Cukup adil untuk menyatakan bahwa sebagian besar keberhasilan perusahaan seperti Wal-Mart dan Seven-Eleven Jepang dapat dikaitkan dengan desain, perencanaan, dan pengoperasian rantai pasokan yang efektif.

(14)

Dalam bab-bab selanjutnya, kami mengembangkan konsep dan metodologi saat ini yang dapat digunakan di masing-masing dari tiga fase keputusan yang dijelaskan sebelumnya. Sebagian besar diskusi kami membahas fase desain dan perencanaan rantai pasokan.

Inti

Fase keputusan rantai pasokan dapat dikategorikan sebagai desain, perencanaan, atau operasional, tergantung pada kerangka waktu penerapan keputusan yang dibuat. Keputusan desain membatasi atau memungkinkan perencanaan yang baik, yang pada gilirannya membatasi atau memungkinkan pengoperasian yang efektif.

(15)

1.5 TAMPILAN PROSES DARI RANTAI PASOKAN

Rantai pasokan adalah urutan proses dan aliran yang terjadi di dalam dan di antara tahapan yang berbeda dan digabungkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan suatu produk. Ada dua cara untuk melihat proses yang dilakukan dalam rantai pasokan.

1.Tampilan Siklus: Proses dalam rantai pasokan dibagi menjadi serangkaian siklus, masing-masing dilakukan di antarmuka antara dua tahap berturut-turut dalam rantai pasokan.

2.Tampilan Dorong / Tarik: Proses dalam rantai pasokan dibagi menjadi dua kategori tergantung tentang apakah mereka dieksekusi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan atau untuk

mengantisipasi pesanan pelanggan. Tarik proses dimulai oleh pesanan pelanggan, sedangkan Dorong proses dimulai dan dilakukan untuk mengantisipasi pesanan pelanggan.

Tampilan Siklus Proses Rantai Suplai

Mengingat lima tahapan rantai pasokan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-2, semua proses rantai pasokan dapat dipecah menjadi empat siklus proses berikut, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-3:

• Siklus pesanan pelanggan

•Siklus pengisian ulang

•Siklus produksi

•

Siklus pengadaan

Setiap siklus terjadi pada antarmuka antara dua tahap rantai pasokan yang berurutan. Tidak setiap rantai pasokan memiliki keempat siklus yang dipisahkan dengan jelas. Misalnya, rantai pasokan bahan makanan di mana pengecer menyimpan persediaan barang jadi dan menempatkan pesanan pengisian ulang dengan distributor kemungkinan besar memiliki keempat siklus yang terpisah. Dell, sebaliknya, melewati pengecer dan distributor saat menjual langsung ke pelanggan.

(siklus proses) ( 5 tahapan rantai pasok)

Pelanggan

Siklus Pesanan Pelanggan

Pengecer

Siklus Pengisian

Distributor

Siklus Manufaktur

Pabrikan

Siklus Pengadaan

(16)

Pemasok

GAMBAR 1-3 Rantai pasokan

Siklus Proses

(17)

Pembeli kembali sebaliknya mengalir ke pemasok atau Tahap Pemasok

memasarkan produk

pihak ketiga

Tempat panggung pembeli memesan

Tahap pembeli menerima pasokan

Tahap pemasok menerima pesanan

Tahap pemasok pesanan persediaan

GAMBAR 1-4 Subproses di Setiap Siklus Proses Rantai Pasokan

Setiap siklus terdiri dari enam subproses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-4. Setiap siklus dimulai dengan pemasok memasarkan produk ke pelanggan. Seorang pembeli kemudian menempatkan pesanan yang diterima oleh pemasok. Pemasok memasok pesanan, yang diterima oleh pembeli. Pembeli dapat mengembalikan beberapa produk atau bahan daur ulang lainnya ke pemasok atau pihak ketiga. Siklus aktivitas kemudian dimulai dari awal lagi.

Bergantung pada transaksi yang dimaksud, subproses pada Peraga 1-4 dapat diterapkan ke siklus yang sesuai. Saat pelanggan berbelanja online di Amazon, mereka menjadi bagian dari siklus pesanan pelanggan — dengan pelanggan sebagai pembeli dan Amazon sebagai pemasok. Sebaliknya, ketika Amazon memesan buku dari distributor untuk mengisi inventarisnya, itu adalah bagian dari siklus pengisian — dengan Amazon sebagai pembeli dan distributor sebagai pemasok.

Dalam setiap siklus, tujuan pembeli adalah memastikan ketersediaan produk dan mencapai skala ekonomis dalam pemesanan. Pemasok mencoba meramalkan pesanan pelanggan dan mengurangi biaya penerimaan pesanan. Pemasok kemudian bekerja untuk memenuhi pesanan tepat waktu dan meningkatkan efisiensi dan akurasi proses pemenuhan pesanan. Pembeli kemudian bekerja untuk mengurangi biaya proses penerimaan. Arus balik dikelola untuk mengurangi biaya dan memenuhi tujuan lingkungan.

Meskipun setiap siklus memiliki subproses dasar yang sama, ada beberapa perbedaan penting di antara siklus tersebut. Dalam siklus pesanan pelanggan , permintaan berada di luar rantai pasokan dan dengan demikian tidak pasti. Di semua siklus lainnya, penempatan pesanan tidak pasti tetapi dapat diproyeksikan berdasarkan kebijakan yang diikuti oleh tahap rantai pasokan tertentu. Misalnya dalam siklus pengadaan , pemasok ban ke produsen otomotif dapat memprediksi permintaan ban dengan tepat setelah diketahui jadwal produksi di produsen tersebut . Perbedaan kedua lintas siklus berkaitan dengan skala pesanan. Jika pelanggan membeli satu mobil, dealer memesan beberapa mobil sekaligus dari pabrikan, dan pabrikan, pada gilirannya, memesan lebih banyak ban dari pemasok. Saat kita berpindah dari pelanggan ke pemasok, jumlah pesanan individu menurun dan ukuran setiap pesanan meningkat. Dengan demikian, berbagi informasi dan kebijakan operasi di seluruh tahapan rantai pasokan menjadi lebih penting saat kita bergerak lebih jauh dari pelanggan akhir.

(18)

Tampilan siklus rantai pasokan berguna saat mempertimbangkan keputusan operasional karena dengan jelas menentukan peran setiap anggota rantai pasokan. Deskripsi proses terperinci dari rantai pasokan dalam tampilan siklus memaksa perancang rantai pasokan untuk mempertimbangkan infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung proses ini. Tampilan siklus berguna, misalnya, saat menyiapkan sistem informasi untuk mendukung operasi rantai pasokan.

(19)

Inti

Tampilan siklus rantai pasokan dengan jelas mendefinisikan proses yang terlibat dan pemilik setiap proses. Pandangan ini berguna ketika mempertimbangkan keputusan operasional karena menentukan peran dan tanggung jawab setiap anggota rantai pasokan dan hasil yang diinginkan untuk setiap proses.

Tampilan Dorong / Tarik Proses Rantai Suplai

1.Tampilan Dorong / Tarik: Proses dalam rantai pasokan dibagi menjadi dua kategori tergantung tentang apakah mereka dieksekusi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan atau untuk

mengantisipasi pesanan pelanggan. Tarik proses dimulai oleh pesanan pelanggan, sedangkan Dorong proses dimulai dan dilakukan untuk mengantisipasi pesanan pelanggan berdasarkan perkiraan.

Semua proses dalam rantai pasokan termasuk dalam salah satu dari dua kategori tergantung pada waktu pelaksanaannya relatif terhadap permintaan pelanggan akhir. Dengan proses tarik, eksekusi dimulai sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Dengan proses push, eksekusi dimulai untuk mengantisipasi pesanan pelanggan berdasarkan perkiraan.

Proses tarik juga bisa disebut sebagai proses reaktif

karena mereka bereaksi terhadap permintaan pelanggan. Proses push juga bisa disebut sebagai proses spekulatif karena mereka menanggapi spekulasi (atau perkiraan) daripada permintaan sebenarnya. Itu

batas dorong / tarik dalam rantai pasokan memisahkan proses dorong dari proses tarik seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-5. Proses push beroperasi dalam lingkungan yang tidak pasti karena permintaan pelanggan belum diketahui. Proses tarik beroperasi dalam lingkungan di mana permintaan pelanggan diketahui. Namun, mereka sering kali dibatasi oleh keputusan inventaris dan kapasitas yang dibuat dalam fase push.

Batas Dorong / Tarik

Proses Dorong Proses Tarik

Proses Proses Proses

Proses

Proses Proses Proses

N

1 2 3 k k 1 N 1

Pesanan Pelanggan Tiba GAMBAR 1-5 Tampilan Dorong / Tarik dari Rantai Suplai

(20)

Mari kita bandingkan lingkungan make-to-stock seperti LL Bean dan lingkungan build-to-

order (membangun sesuai pesanan) seperti Dell untuk membandingkan tampilan push / pull dan tampilan siklus.

LL Bean menjalankan semua proses dalam siklus pesanan pelanggan setelah pesanan pelanggan tiba. Semua proses yang merupakan bagian dari siklus pesanan pelanggan adalah proses tarik.

Pemenuhan pesanan berlangsung dari produk dalam persediaan yang dibangun untuk

mengantisipasi pesanan pelanggan. Tujuan dari siklus pengisian ulang adalah untuk memastikan ketersediaan produk saat pesanan pelanggan tiba. Semua proses dalam siklus pengisian ulang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan dan dengan demikian merupakan proses push. Hal yang sama juga berlaku untuk proses dalam siklus manufaktur dan pengadaan. Padahal, bahan baku seperti kain sering dibeli enam hingga sembilan bulan sebelum permintaan pelanggan diharapkan. Pembuatannya sendiri dimulai tiga hingga enam bulan sebelum titik penjualan.

Proses dalam rantai pasokan LL Bean terpecah menjadi proses tarik dan dorong, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-6.

Pelanggan

Pelanggan TARIK

Order Cycle PROSES

Siklus Pesanan Pelanggan

Pelanggan

LL

Bean

Memesan

Tiba

Pengisian ulang dan

Pembelian, Siklus Manufaktur

DORONG

Manufaktur, PROSES

Pabrik an Penambahan

Siklus

Siklus Pengadaan

Pemaso k GAMBAR 1-6 Proses Dorong / Tarik untuk Rantai

Suplai LL Bean

(21)

Untuk PC yang dijual melalui Wal-Mart, siklus pesanan Dell dan batas dorong / tariknya terlihat seperti LL Bean dengan Wal-Mart sebagai pengecer, bukan LL Bean dan Dell sebagai produsen. Situasinya berbeda ketika Dell membuat komputer khusus untuk dipesan bagi pelanggannya. Dalam hal ini, datangnya pesanan pelanggan memicu produksi produk. Siklus manufaktur dengan demikian merupakan bagian dari proses pemenuhan pesanan pelanggan dalam siklus pesanan pelanggan. Secara efektif hanya ada dua siklus dalam rantai pasokan Dell untuk PC yang disesuaikan: (1) pesanan pelanggan dan siklus produksi dan (2) siklus

pengadaan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-7.

Semua proses dalam pesanan pelanggan dan siklus produksi di Dell dengan demikian diklasifikasikan sebagai proses tarik karena dimulai oleh kedatangan pesanan pelanggan. Dell, bagaimanapun, tidak menempatkan pesanan komponen sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan.

Persediaan diisi ulang sebagai antisipasi dari permintaan pelanggan. Dengan demikian, semua proses dalam siklus pengadaan untuk Dell diklasifikasikan sebagai proses push, karena proses tersebut menanggapi perkiraan. Untuk PC build-to-order, proses dalam rantai pasokan Dell dipecah menjadi proses tarik dan dorong seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-7

Pelanggan TARIK

Order dan

PROSES

Manufaktur

Siklus

Pesanan Pelanggan dan

Siklus Manufaktur

Pelanggan Memesan

Tiba

Pembelian

_DORONG

Pembelian

Siklus Siklus

PROSES

GAMBAR 1-7 Proses Dorong / Tarik untuk Rantai Suplai Dell untuk PC yang Disesuaikan

(22)

Inti

Tampilan dorong / tarik rantai pasokan mengkategorikan proses berdasarkan apakah proses tersebut dimulai sebagai respons terhadap pesanan pelanggan (tarik) atau untuk mengantisipasi pesanan pelanggan (dorong).

Pandangan ini berguna ketika mempertimbangkan keputusan strategis yang berkaitan dengan desain rantai pasokan.

Pandangan dorong / tarik rantai pasokan sangat berguna ketika mempertimbangkan keputusan strategis yang berkaitan dengan desain rantai pasokan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi batas dorong / tarik yang sesuai sehingga rantai pasokan dapat menyesuaikan penawaran dan permintaan secara efektif.

Industri cat memberikan contoh bagus lainnya tentang keuntungan dari penyesuaian batas dorong / tarikan yang sesuai. Pembuatan cat membutuhkan produksi alas, pencampuran warna yang sesuai, dan pengepakan. Hingga 1980-an, semua proses ini dilakukan di pabrik-pabrik besar, dan kaleng cat dikirim ke toko- toko. Ini memenuhi syarat sebagai proses dorong, karena dilakukan sesuai perkiraan untuk mengantisipasi permintaan pelanggan.

Mengingat ketidakpastian permintaan, rantai pasokan cat mengalami kesulitan besar untuk menyesuaikan pasokan dan permintaan. Pada 1990-an, rantai pasokan cat direstrukturisasi sedemikian rupa sehingga pencampuran warna dilakukan di toko pengecer setelah pelanggan melakukan pemesanan. Dengan kata lain,

pencampuran warna dialihkan dari fase tekan ke fase tarik rantai pasokan meskipun persiapan dasar dan pengemasan kaleng masih dilakukan dalam fase dorong.

Hasilnya adalah pelanggan selalu bisa mendapatkan warna pilihan mereka, sementara total persediaan cat diseluruh rantai pasokan menurun.

Proses Makro Rantai Pasokan di Perusahaan

Semua proses rantai pasokan dibahas dalam dua tampilan proses dan di seluruh buku ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga proses makro berikut, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-8:

1. Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM):

semua proses yang berfokus pada antarmuka

antara perusahaan dan pelanggannya

2. Manajemen Rantai Pasokan Internal (ISCM):

semua proses yang internal perusahaan semua

3. Manajemen Hubungan Pemasok (SRM):

proses yang berfokus pada antarmuka

antara perusahaan dan pemasoknya

Pemasok Perusahaan

Pelangg an

SRM ISCM CRM

• Sumber

• Perencanaan

strategis

• Pasar

• Negosiasi

• Perencanaan

Permintaan • Harga

• Beli • Perencanaan • Jual

(23)

Persediaan

• Kolaborasi Desain

• Pemenuhan • Pusat Panggilan

• Kolaborasi Pasokan

^{• Servis}lapangan • Manajemen pesanan GAMBAR 1-8 Proses Makro Rantai Pasokan

(24)

Bab 1 • Memahami Rantai Pasokan 13

Inti

Dalam sebuah perusahaan, semua aktivitas rantai pasokan termasuk dalam salah satu dari tiga proses makro: CRM, ISCM, dan SRM.

Integrasi di antara tiga proses makro sangat penting untuk manajemen rantai pasokan yang sukses.

Ketiga proses makro ini mengelola aliran informasi, produk, dan dana yang diperlukan untuk menghasilkan, menerima, dan memenuhi permintaan pelanggan. Proses makro CRM bertujuan untuk menghasilkan permintaan pelanggan dan memfasilitasi penempatan dan pelacakan pesanan. Ini mencakup proses seperti pemasaran, penetapan harga, penjualan, manajemen pesanan, dan manajemen pusat panggilan.

Di distributor industri seperti WW Grainger, proses CRM mencakup persiapan katalog dan materi pemasaran lainnya, pengelolaan situs Web, dan pengelolaan pusat panggilan yang menerima pesanan dan menyediakan layanan. Proses makro ISCM bertujuan untuk memenuhi permintaan yang dihasilkan oleh proses CRM secara tepat waktu dan dengan biaya serendah mungkin. Proses ISCM meliputi perencanaan produksi internal dan kapasitas penyimpanan, persiapan permintaan dan rencana pasokan, dan pemenuhan pesanan aktual. Di WW Grainger, proses ISCM mencakup perencanaan lokasi dan ukuran gudang; memutuskan produk mana yang akan dibawa di setiap gudang; menyiapkan kebijakan manajemen inventaris; dan memilih, mengemas, dan

mengirimkan pesanan aktual. Proses makro SRM bertujuan untuk mengatur dan mengelola sumber pasokan berbagai barang dan jasa. Proses SRM meliputi evaluasi dan pemilihan pemasok, negosiasi persyaratan pasokan, dan komunikasi mengenai produk baru dan pesanan dengan pemasok. Di WW Grainger, proses SRM mencakup pemilihan pemasok untuk berbagai produk, negosiasi harga dan persyaratan pengiriman dengan pemasok, berbagi rencana permintaan dan pasokan dengan pemasok, dan penempatan pesanan pengisian ulang. Proses ISCM meliputi perencanaan lokasi dan ukuran gudang; memutuskan produk mana yang akan dibawa di setiap gudang; menyiapkan kebijakan manajemen inventaris; dan memilih, mengemas, dan mengirimkan pesanan aktual. Proses makro SRM bertujuan untuk mengatur dan mengelola sumber pasokan berbagai barang dan jasa. Proses SRM meliputi evaluasi dan pemilihan pemasok, negosiasi persyaratan pasokan, dan komunikasi mengenai produk baru dan pesanan dengan pemasok. Di WW Grainger, proses SRM mencakup pemilihan pemasok untuk berbagai produk, negosiasi harga dan persyaratan pengiriman dengan pemasok, berbagi rencana

permintaan dan pasokan dengan pemasok, dan penempatan pesanan pengisian ulang. Proses ISCM meliputi perencanaan lokasi dan ukuran gudang; memutuskan produk mana yang akan dibawa di se

Perhatikan bahwa ketiga proses makro ditujukan untuk melayani pelanggan yang sama. Agar rantai pasokan berhasil, ketiga proses makro tersebut harus terintegrasi dengan baik. Pentingnya integrasi ini dibahas pada Bab 10 dan 17.

Struktur organisasi perusahaan memiliki pengaruh yang kuat terhadap

keberhasilan atau kegagalan upaya integrasi. Di banyak perusahaan, pemasaran bertanggung jawab atas proses makro CRM, manufaktur menangani proses makro ISCM, dan pembelian mengawasi proses makro SRM — dengan sedikit komunikasi di antara mereka. Bukan hal yang aneh jika pemasaran dan manufaktur memiliki perkiraan yang berbeda saat membuat rencana. Kurangnya integrasi ini merusak kemampuan rantai pasokan untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan secara efektif, yang menyebabkan pelanggan tidak puas dan biaya tinggi. Jadi,

1.6 CONTOH RANTAI PASOKAN

Pada bagian ini, kami mempertimbangkan beberapa rantai pasokan dan mengajukan pertanyaan yang harus dijawab selama tahap desain, perencanaan, dan pengoperasiannya. Dalam bab selanjutnya, kita membahas konsep dan metodologi saat ini yang dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.

(25)

Gateway dan Apple: Dua Perjalanan Berbeda dalam Ritel

Gateway didirikan pada tahun 1985 sebagai produsen penjualan langsung PC tanpa jejak ritel. Di 1996, Gateway adalah salah satu produsen PC pertama yang mulai menjual PC secara online.

Setelah bertahun-tahun menjual PC-nya tanpa infrastruktur ritel, Gateway memperkenalkan strategi agresif untuk membuka toko ritel Gateway di seluruh Amerika Serikat pada akhir 1990- an. Toko-tokonya tidak membawa persediaan barang jadi dan terutama difokuskan untuk membantu pelanggan memilih konfigurasi yang tepat untuk dibeli. Semua PC diproduksi sesuai pesanan dan dikirim ke pelanggan dari salah satu pabrik perakitan.

(26)

Awalnya, investor menghargai Gateway untuk strategi ini dan menaikkan harga saham menjadi lebih dari $ 80 per saham pada akhir 1999. Namun, kesuksesan ini tidak bertahan lama. Pada November 2002, saham Gateway turun menjadi kurang dari $ 4, dan Gateway kehilangan sejumlah besar uang. Pada bulan April

2004, Gateway telah menutup semua gerai ritelnya dan mengurangi jumlah konfigurasi yang ditawarkan kepada pelanggan. Pada Agustus 2007, Gateway dibeli oleh Acer Taiwan dengan harga $ 710 juta. Pada tahun 2010, komputer Gateway dijual melalui lebih dari 20 gerai ritel yang berbeda termasuk Best Buy dan Costco. Seperti yang dapat Anda bayangkan, ini merupakan transisi yang dialami perusahaan.

Sebaliknya, Apple telah menikmati kesuksesan luar biasa sejak membuka toko ritel pertamanya

2001. Pada 2010, Apple memiliki lebih dari 300 toko di seluruh dunia, dan penjualan ritel mewakili sekitar 15 persen dari total penjualan bersih perusahaan. Tidak seperti Gateway, Apple selalu membawa inventaris produk di tokonya. Mengingat desain produknya, Apple memiliki variasi yang relatif sedikit yang dibawanya di tokonya.

Setiap tokonya memiliki tingkat penjualan yang relatif tinggi dengan toko Regent Street di London mencapai penjualan 2.000 pound per kaki persegi pada tahun 2009. Dalam laporan tahunan 2010, Apple mencatatkan penjualan ritel sebesar hampir $ 10 miliar, pertumbuhan relatif 47 persen. ke tahun sebelumnya.

Pertanyaan berikut menyoroti keputusan rantai pasokan yang berkaitan dengan perbedaan antara kinerja Apple dan Gateway:

1.Mengapa Gateway memilih untuk tidak membawa persediaan produk jadi di toko ritelnya?

Mengapa Apple memilih untuk membawa inventaris di tokonya?

2. Haruskah perusahaan dengan investasi di toko ritel membawa persediaan barang jadi? Apa

karakteristik produk yang paling cocok untuk dibawa dalam persediaan barang jadi? Apa ciri produk yang paling baik diproduksi sesuai pesanan?

3. Bagaimana variasi produk mempengaruhi tingkat persediaan yang harus dibawa oleh toko ritel?

4. Adalah rantai pasokan penjualan langsung tanpa toko ritel selalu lebih murah daripada pasokan

rantai dengan toko ritel?

5. Faktor apa yang menjelaskan kesuksesan ritel Apple dan kegagalan toko negara Gateway?

Zara: Manufaktur Pakaian dan Ritel

Zara adalah jaringan toko fesyen yang dimiliki oleh Inditex, produsen dan pengecer pakaian terbesar di Spanyol. Pada tahun 2009, Inditex melaporkan penjualan sekitar 11 miliar euro dari lebih dari 4.700 gerai ritel di sekitar 76 negara. Dalam industri di mana permintaan pelanggan berubah-ubah, Zara telah berkembang pesat dengan strategi menjadi sangat responsif terhadap perubahan tren dengan harga yang terjangkau.

Sementara waktu siklus desain-ke-penjualan di industri pakaian jadi secara tradisional rata-rata lebih dari enam bulan, Zara telah mencapai waktu siklus empat hingga enam minggu. Kecepatan ini memungkinkan Zara memperkenalkan desain baru setiap minggu dan mengubah 75 persen tampilan barang dagangannya setiap tiga hingga empat minggu. Dengan demikian, produk Zara yang dipamerkan lebih cocok dengan preferensi pelanggan daripada pesaing.

Zara memproduksi pakaiannya menggunakan kombinasi sumber fleksibel dan cepat di Eropa (kebanyakan Portugal dan Spanyol) dan sumber berbiaya rendah di Asia. Ini berbeda dengan kebanyakan produsen pakaian jadi, yang telah

memindahkan sebagian besar produksinya ke Asia. Sekitar 40 persen dari kapasitas

produksi dimiliki oleh Inditex, sedangkan sisanya dialihdayakan. Produk dengan

permintaan yang sangat tidak pasti bersumber dari Eropa, sedangkan produk yang

(27)

lebih dapat diprediksi bersumber dari lokasi Asia. Lebih dari 40 persen pembelian barang jadi dan sebagian besar produksi internal terjadi setelah musim penjualan dimulai. Ini sebanding dengan produksi kurang dari 20 persen setelah dimulainya musim penjualan untuk pengecer biasa. Responsivitas ini dan penundaan keputusan sampai setelah tren diketahui memungkinkan Zara untuk mengurangi persediaan dan kesalahan perkiraan.

Pada tahun 2009, Inditex mendistribusikan ke toko-toko di seluruh dunia dari delapan pusat distribusi yang berlokasi di Spanyol. Grup tersebut mengklaim waktu pengiriman rata-rata 24 jam untuk toko-toko Eropa dan hingga maksimal 48 jam untuk toko-toko di Amerika atau Asia sejak pemesanan dilakukan.

(28)

diterima di pusat distribusi (DC) hingga saat dikirim ke toko. Pengiriman dari DC ke toko dilakukan beberapa kali seminggu. Ini memungkinkan inventaris toko untuk sangat cocok dengan permintaan pelanggan.

Pertanyaan berikut mengangkat masalah rantai pasokan yang merupakan inti dari strategi dan kesuksesan Zara:

1.Keuntungan apa yang didapat Zara dari persaingan dengan memiliki pasokan yang sangat responsif rantai?

2. Mengapa Inditex memilih untuk memiliki manufaktur in-house dan manufaktur outsourcing?

Mengapa Inditex mempertahankan kapasitas produksi di Eropa padahal manufaktur di Asia jauh lebih murah?

3.Mengapa produk sumber Zara dengan permintaan tidak pasti dari

produsen lokal dan

produk dengan permintaan yang dapat diprediksi dari pabrikan Asia?

4.Keuntungan apa yang didapat Zara dari mengisi ulang tokonya beberapa kali seminggu dibandingkan

ke jadwal yang lebih jarang? Bagaimana frekuensi pengisian mempengaruhi desain sistem distribusinya?

5.Menurut Anda, apakah infrastruktur pengisian ulang responsif Zara lebih cocok untuk online penjualan atau penjualan eceran?

WW Grainger dan McMaster-Carr: Pemasok MRO

WW Grainger dan McMaster-Carr menjual produk perawatan, perbaikan, dan operasi (MRO).

Kedua perusahaan memiliki katalog dan halaman Web tempat pemesanan dapat dilakukan. WW Grainger juga memiliki beberapa ratus toko di seluruh Amerika Serikat. Pelanggan dapat masuk ke toko, menelepon untuk memesan, atau menempatkannya melalui Web. Pesanan WW

Grainger dikirim ke pelanggan atau diambil oleh pelanggan di salah satu tokonya. McMaster- Carr, di sisi lain, mengirimkan hampir semua pesanannya (meskipun beberapa pelanggan di dekat DC-nya mengambil pesanan mereka sendiri). WW Grainger memiliki sembilan DC yang mengisi ulang toko dan memenuhi pesanan pelanggan. McMaster memiliki lima DC tempat semua pesanan dipenuhi. NeitherMcMaster atauW.W. Grainger memproduksi produk apa saja.

Mereka terutama berperan sebagai distributor atau pengecer.

Kedua perusahaan menawarkan beberapa ratus ribu produk kepada pelanggan mereka. Grainger menyimpan sekitar 200.000 unit penyimpanan stok (SKU), sedangkan McMaster membawa sekitar 500.000. Grainger juga menyediakan banyak produk lain yang tidak tersedia langsung dari pemasoknya. Kedua perusahaan menghadapi masalah strategis dan operasional berikut:

1.Berapa banyak DC yang harus dibangun dan di mana lokasinya?

2. Bagaimana seharusnya penyimpanan produk dikelola di DC? Haruskah semua DC membawa semua produk?

3. Produk apa yang harus dimasukkan dalam inventaris dan produk apa yang harus ditinggalkan pemasok untuk dikirim langsung sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan?

4.Produk apa yang harus dibawa oleh WW Grainger di toko?

5.Bagaimana pasar harus dialokasikan ke DC dalam hal pemenuhan pesanan? Apa yang seharusnya dilakukan jika pesanan tidak dapat diisi sepenuhnya dari DC? Haruskah ada lokasi cadangan yang ditentukan? Bagaimana mereka harus dipilih?

6. Bagaimana pengisian ulang persediaan harus dikelola di berbagai lokasi penyimpanan?

7.Bagaimana seharusnya pesanan Web ditangani relatif terhadap bisnis yang ada? Apakah lebih baik untuk berintegrasi

bisnis Web dengan bisnis yang ada atau menyiapkan distribusi terpisah?

8.Moda transportasi apa yang sebaiknya digunakan untuk pemenuhan pesanan dan pengisian stok?

(29)

Toyota: Produsen Mobil Global

Toyota Motor Corporation adalah pabrikan mobil top Jepang dan telah mengalami pertumbuhan yang signifikan dalam penjualan global selama dua dekade terakhir. Masalah utama yang dihadapi Toyota adalah desain jaringan produksi dan distribusi globalnya. Bagian dari strategi global Toyota adalah membuka pabrik di setiap pasar yang dilayaninya. Toyota harus memutuskan seperti apa kemampuan produksinya masing-masing

(30)

pabrik akan, karena ini berdampak signifikan pada sistem distribusi yang diinginkan. Di satu sisi, setiap pabrik hanya dapat dilengkapi untuk produksi lokal. Di sisi lain, setiap pabrik mampu memasok setiap pasar. Sebelum tahun 1996, Toyota menggunakan pabrik lokal khusus untuk setiap pasar. Setelah krisis keuangan Asia pada tahun 1996/1997, Toyota mendesain ulang pabriknya agar juga dapat mengekspor ke pasar yang tetap kuat ketika pasar lokal melemah. Toyota menyebut strategi ini sebagai "pelengkap global".

Apakah menjadi global atau lokal juga menjadi masalah bagi pabrik suku cadang dan desain produk Toyota. Haruskah pabrik suku cadang dibangun untuk produksi lokal atau haruskah ada beberapa pabrik suku cadang secara global yang memasok banyak pabrik perakitan? Toyota telah bekerja keras untuk meningkatkan kesamaan suku cadang yang digunakan di seluruh dunia. Meskipun hal ini membantu perusahaan menurunkan biaya dan meningkatkan ketersediaan suku cadang, suku cadang umum menyebabkan kesulitan yang signifikan ketika salah satu suku cadang harus ditarik kembali. Pada tahun 2009, Toyota harus menarik kembali sekitar 12 juta mobil yang menggunakan suku cadang umum di seluruh Amerika Utara, Eropa, dan Asia yang

menyebabkan kerusakan signifikan pada merek serta keuangannya.

Pabrikan global mana pun seperti Toyota harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai konfigurasi dan kapabilitas rantai pasokan:

1.Di mana lokasi tanaman dan tingkat fleksibilitas yang harus dibangun

setiap? Kapasitas apa yang harus dimiliki setiap pabrik?

2.Haruskah tanaman dapat berproduksi untuk semua pasar atau hanya pasar darurat tertentu?

3.Bagaimana seharusnya pasar dialokasikan untuk pabrik dan seberapa sering alokasi ini harus direvisi?

4.Fleksibilitas macam apa yang harus dibangun ke dalam sistem distribusi?

5.Bagaimana seharusnya investasi fleksibel ini dinilai?

6. Tindakan apa yang dapat diambil selama desain produk untuk memfasilitasi fleksibilitas ini?

Amazon: Penjualan Online

Amazon menjual buku, musik, dan banyak item lainnya melalui Internet dan merupakan salah satu pelopor penjualan konsumen online. Amazon, yang berbasis di Seattle, Washington, memulai dengan memenuhi semua pesanan menggunakan buku yang dibeli dari distributor sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Seiring pertumbuhannya, perusahaan menambahkan gudang, memungkinkannya bereaksi lebih cepat terhadap pesanan pelanggan. Pada tahun 2009, Amazon memiliki sekitar 20 gudang di Amerika Serikat dan 30 gudang lainnya di seluruh dunia. Ini menggunakan Layanan Pos AS dan operator paket lain seperti UPS dan FedEx untuk mengirim produk ke pelanggan. Biaya terkait pengiriman keluar di Amazon pada tahun 2009 hampir mencapai $ 2 miliar.

Dengan Kindle, Amazon telah bekerja keras untuk meningkatkan penjualan buku digital.

Sejak

2009, Amazon menawarkan lebih dari 460.000 buku dalam bentuk digital. Perusahaan juga telah menambahkan sejumlah besar konten audio dan video untuk dijual dalam bentuk digital.

Amazon terus memperluas rangkaian produk yang dijualnya secara online. Selain buku dan musik, Amazon telah menambahkan banyak kategori produk seperti mainan, pakaian jadi, elektronik, perhiasan, dan sepatu. Pada tahun 2009, salah satu akuisisi terbesarnya adalah Zappos, pemimpin dalam penjualan sepatu online. Akuisisi ini menambah banyak variasi produk. Menurut laporan tahunan Amazon, diperlukan pembuatan 121.000 deskripsi produk dan unggah lebih dari 2,2 juta gambar ke situs Web! Pada tahun 2010, akuisisi menarik lainnya oleh Amazon adalah diapers.com.

Tidak seperti Zappos, akuisisi ini menambahkan sedikit variasi tetapi volume pengiriman yang cukup besar.

Beberapa pertanyaan muncul tentang bagaimana Amazon terstruktur dan kategori produk yang terus ditambahkannya:

(31)

1.Mengapa Amazon membangun lebih banyak gudang seiring pertumbuhannya? Berapa gudang yang seharusnya miliki dan di mana mereka harus ditempatkan?

2. Keuntungan apa yang diperoleh dari penjualan buku melalui internet dibandingkan toko buku tradisional?

Apakah ada kerugian untuk menjual melalui Internet?

3. Haruskah Amazon menyimpan setiap produk yang dijualnya?

4. Keuntungan apa yang dapat diperoleh pemain fisik dari membuat saluran online?

Bagaimana seharusnya mereka menggunakan kedua saluran tersebut untuk mendapatkan keuntungan maksimal?

(32)

5.Apa keuntungan / kerugian yang dinikmati saluran online dalam penjualan sepatu / popok relatif terhadap toko eceran?

6.Untuk produk apa saluran online menawarkan keuntungan yang lebih besar dibandingkan dengan ritel

toko? Apa yang menjadi ciri produk ini?

1.7 RINGKASAN TUJUAN BELAJAR

1. Diskusikan tujuan rantai pasokan dan jelaskan dampak keputusan rantai pasokan terhadap keberhasilan perusahaan. Tujuan dari rantai pasokan harus memaksimalkan keseluruhan surplus rantai pasokan. Surplus rantai pasokan adalah perbedaan antara nilai yang dihasilkan untuk pelanggan dan total biaya yang dikeluarkan di semua tahap rantai pasokan. Fokus pada surplus rantai pasokan menumbuhkan ukuran kue secara keseluruhan untuk semua anggota rantai pasokan. Keputusan rantai pasok berdampak besar pada keberhasilan atau kegagalan masing-masing perusahaan karena secara signifikan mempengaruhi pendapatan yang dihasilkan dan biaya

yang dikeluarkan. Rantai pasokan yang berhasil mengelola arus produk, informasi, dan dana untuk menyediakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi kepada pelanggan sekaligus menjaga biaya tetap rendah.

2. Identifikasi tiga fase keputusan rantai pasokan utama dan jelaskan pentingnya masing-masing. Keputusan rantai pasokan dapat dicirikan sebagai strategi (desain), perencanaan, atau operasional, tergantung pada periode waktu penerapannya. Keputusan strategis berkaitan dengan konfigurasi rantai pasokan. Keputusan ini memiliki dampak jangka panjang yang berlangsung selama beberapa tahun. Keputusan perencanaan mencakup periode beberapa bulan hingga satu tahun dan termasuk keputusan seperti rencana produksi, subkontrak, dan promosi selama periode itu. Keputusan operasional berkisar dari menit ke hari dan mencakup pengurutan produksi dan pengisian pesanan tertentu. Keputusan strategis menentukan batasan untuk keputusan perencanaan, dan keputusan perencanaan menentukan batasan untuk keputusan operasional.

3. Jelaskan siklus dan tampilan dorong / tarik dari rantai pasokan. Tampilan siklus rantai pasokan membagi proses menjadi beberapa siklus, masing-masing dilakukan pada antarmuka antara dua tahapan rantai pasokan yang berurutan. Setiap siklus dimulai dengan pesanan yang dilakukan oleh satu tahap dalam rantai pasokan dan berakhir saat pesanan diterima dari tahap pemasok. Tampilan dorong / tarik rantai pasokan mencirikan proses berdasarkan waktu relatif terhadap pesanan pelanggan. Proses tarik dilakukan sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan, sedangkan proses dorong dilakukan untuk mengantisipasi pesanan pelanggan.

4. Klasifikasikan proses makro rantai pasokan di perusahaan. Semua proses rantai pasokan dapat diklasifikasikan menjadi tiga proses makro berdasarkan apakah mereka berada di antarmuka pelanggan atau pemasok atau internal perusahaan. Proses CRMmacro terdiri dari semua proses di antarmuka antara perusahaan dan pelanggan yang bekerja untuk menghasilkan, menerima, dan melacak pesanan pelanggan. Proses makro ISCM terdiri dari semua proses rantai pasokan yang internal perusahaan dan bekerja untuk merencanakan dan memenuhi pesanan pelanggan. Proses SRMmacro terdiri dari semua proses rantai pasokan pada antarmuka antara perusahaan dan pemasoknya yang bekerja untuk mengevaluasi dan memilih pemasok dan kemudian mengambil barang dan jasa dari mereka.

(33)

Pertanyaan Diskusi

1. Pertimbangkan untuk membeli sekaleng soda di toko

swalayan. rantai pasokan ini dan lokasi batas dorong / tarik.

Jelaskan berbagai tahapan dalam rantai pasokan dan aliran berbeda yang terlibat.

5. Pertimbangkan rantai pasokan yang terlibat saat pelanggan memesan a 2. Mengapa perusahaan seperti Dell memperhitungkan total pasokan

buku dari Amazon. Identifikasi batas dorong / tarik dan dua proses masing-masing

profitabilitas rantai saat membuat keputusan? dalam fase dorong dan tarik.

3. Apa saja keputusan strategis, perencanaan, dan operasional 6. Dengan cara apa aliran rantai pasokan memengaruhi keberhasilan atau yang harus dibuat oleh pengecer pakaian seperti The Gap?

kegagalan perusahaan seperti Amazon? Sebutkan dua keputusan rantai pasokan

4. Pertimbangkan rantai pasokan yang terlibat saat menjadi pelanggan

yang memiliki dampak signifikan pada profitabilitas rantai pasokan.

membeli buku di toko buku. Identifikasi siklus dalam

(34)

Bibliografi

Cavinato, Joseph L. "Apa Jenis Rantai Pasokan Anda?" Pasokan Magretta, Joan. “Kekuatan Integrasi Virtual:

Wawancara

Tinjauan Manajemen Rantai ( Mei – Juni 2002): 60–66. dengan Michael Dell dari Dell Computer. " Ulasan Bisnis Harvard ( Maret –

Fisher, Marshall L. “Apa Rantai Suplai yang Tepat untuk Anda

April 1998): 72–84.

Produk?" Ulasan Bisnis Harvard ( Maret – April 1997):

83–93. Fuller,

O'Marah, Kevin. “Taktik Kemenangan: Pelajaran dari Rantai Suplai Joseph B., James O'Conner, dan Richard Rawlinson. 25 teratas. ” Tinjauan Manajemen Rantai Suplai ( September Oktober

“Logistik yang Disesuaikan: Keuntungan Berikutnya”. Ulasan Bisnis Harvard ( Mei –

2010): 14–21.

Juni 1993): 87–98. Poirier, Charles C., Francis J. Quinn, dan Morgan L. Swink.

Kopczak, LauraR., DanM. Eric Johnson. "The SupplyChainManage- Mendiagnosis Kehebatan: Sepuluh Ciri Rantai Suplai Terbaik.

Efek. " Tinjauan Manajemen Sloan ( Musim Semi 2003): 27–34.

Lambert, Douglas

Ft. Lauderdale, FL: J.Ross Publishing, 2009.

M. “Delapan Pengelolaan Rantai Pasokan Penting- Quinn, Francis J. “Merancang Ulang Rantai Suplai: Wawancara Proses ment. " Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan

( September

dengan Michael Hammer. " Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan

2004): 18–26. (Musim Semi 1999): 20–26.

Lee, Hau L. “Menyelaraskan Strategi Rantai Pasokan dengan Produk

Robeson, James F., dan William C. Copacino, penyunting. Bagian Logistik

Ketidakpastian. ” Tinjauan Manajemen California ( Musim Semi 2002): 105–119.

Buku Pegangan. New York: Pers Gratis, 1994.

Shapiro, Roy D. "Dapatkan Leverage dari Logistik." Harvard Magretta, Joan. “Cepat, Global, dan Wirausaha: Rantai

Pasokan

Ulasan Bisnis ( Mei – Juni 1984): 119–127.

Manajemen, Gaya Hong Kong. " ulasan Bisnis Harvard

Slone, Ruben E. “Memimpin Perputaran Rantai Pasokan.” Harvard (September – Oktober 1998): 102–114. Ulasan Bisnis ( Oktober 2004): 114–121.