Organisasi
Implementasi
kebijakan
• Keberhasilan implementasi kebijakan tgt pada delivery mechanism ( mekanisme penyampaian) yaitu bagaimana luaran kebijakan sampai pada kelompok sasaran dengan berbagai indicator, seperti tepat
waktu, tepat sasaran, tepat kualitas dsb
• Keberhasilan Delivery mechanism akan dipengaruhi oleh
implementing agency yaitu keberadaan organisasi yang diberi
mandat untuk mengimplelmntasikan kebijakan. Lembaga inilah yang akan menentukan keberhasilan implementasi
• Kemampuan implementing agency sangat dipengaruhi oleh kapasitas organisasi tersebut
• Kapasitas organisasi merupakan fungsi dari berbagai elemen seperti ketepatan struktur, jumlah dan kulaitas SDM yang dimiliki, business process yang dirancang dan juga dukungan lingkungan
Who”s the implementing agency ?
• Jika mengacu pada dikohotomi politik administrasi maka implementing agency adalah eksekutif atau pemerintah
• Untuk itu maka pemerintah membentuk organisasi yang solid yang disebut birokrasi
• Dalam rangka ini dilakukan pembagian tugas secara vertical (yaitu berdasar level jenjang pemerintahan) maupun horizontal (berdasar kementrian atau SKPD)
• Pelibatan legislatif lebih banyak dilakukan melalui jarring asmara (menjaring aspirasi masyarakat), juga dalam bentuk sosialisasi kebijakan
• Swasta juga berperanan dalam implementasi dalam bentuk kemitraan (Public Privat partnership/ PPP). Mengapa swasta banyak dilibatkan (swasta punya keunggulan dalam hal cara kerja, SDM, kecepatan adopsi perkembangan iptek)
• Civil society organizations (CSOs) :spt LSM, paguyuban, ormas, org keagamaan dsb. Ini disebabkan CSOs lebih dekat dengan kelompok sasaran, sifatnya non profit, orgs nya fleksibel dan mempunyai basisi norma kuat dimata sasaran kebijakan terutama unutk program yg orientasi sosialnya tinggi spt: pendampingan anak jalanna, HIV AIDS dsb
Birokrat garda depan (Steet level bureaucrat)
• Salah satu unit implementor yang paling berperanan dlm
implementasi adalah frontline bureaucracy, ini disebabkan karena : 1. Langsung berhadapan dengan kelompok sasaran (Lipsky, 1980) (sering dihadapkan pada situasi yang komplek dan tak menentu)
• 2. Mereka berperan dalam memberikan interpretasi atas tujuan
kebijakan dan aktivitas implementasi di lapangan. Intrepretasi mereka akan menentukan kegagalan atau keberhasilan implementasi)
• 3. mengelola kompleksitas lalulintas informasi baik dari atas kebawah maupun sebaliknya (Kim, 2004)
• 4. menjalankan peran koordinasi agar hub unit yang terlibat terkelola dengan baik (O”Toole dan Montjoy, 1984)
Peran Street level bureaucrats
Penyampai informasi (sosialisasi) (melalui tatap muka/ mediacetak/ media elktronik/ internet
Pandangan yang lama, sosialisasi dilakukan melalui KIE (komunikasi, informasi dan edukasi), tapi dalam paradigma baru sosialisasi dilakukan dengan
melibatkan sasaran dalam perumusan kebijakan (dalam bentuk konsultasi public)
Namun hal Ini masih jarang dilakukan dengan berbagai alasan : waktu yang lama, biaya yang mahal. Sulit mencari kesepakatan dsb
Keberhasilan sosialisasi ditentukan oleh tipe birokrasi dan diskresi yang dimiliki oleh birokrat
Tipe birokrat garda depan dalam sosialisasi :
• 1. Suppress information bureaucrats: birokrats yang sengaja
menyembunyikan sebagian inf yang seharusnya disampaikan, tidak menjelaskan secara detail, terutama yang berkaitan dengan hak hak kelompok sasaran, misal dalam pelayanan gratis, transfer, hibah dsb
• 2. Provide inadequate inf bureacrats: menyediakan inf tetapi tidak secara lengkap, shg sasaran kurang memiliki pemahaman yang komprehensif
tentang tujuan dan manfaat kebijakan. Ini bisa disebabkan karena kurangnya pemahman birokratnya atau juga karena ketidak jelasnya kebijakan itu sendiri
• 3. Provide supportive inf bureacrats: memberikan inf secara detail, akurat, adil dan transparan. Ini yg paling ideal
Mengapa birokrats tipe 1 dan 2 masih banyak ditemukan ?
• 1. Ada kepentingan pribadi yang disembunyikan. Yaitu memperooeh keuntungan dengan menyembunyikan inf tsb, terutama yg berkaitan dengan hak hak sasaran. Ini bisa dilakukan :
• i). menggunakan hak hak tersebut untuk kepentingan mereka sendiri (misal pemberian obat gratis, yg pd akhirnya justru dijual sendiri oleh petugas puskesmas)
• Ii) memberikan keuntungan pada orang terdekat, kerabat yang tidak eligible sebagai sasaran kebijakan
Diskresi birokrats pelaksana
• Diskresi yaitu keleluasaan para birokrat (garda depan) untuk membuat keputusan tentang hal hal yang berkaitan dengan pelaksanaan kebijakan
termasuk didalmnya dalam hal sosialisasi sesuai kondisi dan situasi di lapangan
• Biasanya ini terjadi jika ada kondisi khusus di lingkungan kebijakan
• Dalam hal sosialisasi, diskresi akan sangat menentukan keberhasilan sosialsiasi, terutama berkaitan dengan :metode penyampaian, bahasa yang digunakan,
penunjukan sasaran kebijakan dsb
• Namun hal inipun juga sering menimbulkan dampak :
• 1. Ketidaklengkapan inf yang disampaikan
• 2. Kesalahpahaman/ miss informasi
Yg harus disampaikan agar Sosialisasi efektif
• Meliputi :
• 1. Tujuan program : apa yang akan dicapai
• 2. Manfaat / output program
• 3. Persyaratan bagi kelompok sasaran
• 4. mekanisme pelaksanaan kebijakan
• 5. Kendala yang mungkin muncul
• 6. Strategi mengatasi kendala
Kapasitas organisasi untuk implementasi
• Birokrasi menjadi tulang punggung implementasi. untuk itu diperlukan kapasitas organisasi yang memadai untuk tugas implementasi
• Kapasitas organisasi: suatu kesatuan unsur organisasi yang melibatkan a)
struktur, b) meknisme kerja atau kordinasi antar unit, c)SDM yang ada dan d) dukungan finansial serta sumber daya lain yang dibutuhkan (Goggin, 1990)
• Agar tujuan kebijakan dapat tercapai maka unsur unsur tersebut harus saling mendukung satu sama lain dalam proses implementasi kebijakan
• Desain struktur harus tepat, sesuai dengan visi dan misi dan lingkungan tugas
• Kemampuan SDM : knowledge, skill dan juga personality
• Dana dan sumber daya yang lainj harus mencukupi
• Hal itu akan mmepengaruhi kualitas organsiasi pelaksana
Unsur unsur kapasitas organisasi untuk implementasi(Crosby, 1996)
• 1. kemampuan menjembatani berbagai kepentingan
• 2. Kapasitas menggalang dan menjaga dukungan
• 3. Kemampuan beradaptasi dg tugas baru dan memiliki framework untuk melakukan tugas pembelajaran
• 4. kemampuan mengenali perubahan lingkungan
• 5. Kemampuan melakukan lobby dan advokasi
• 6. Kemampuan memonitor dan mengendalikan implementasi
• 7. Memiliki mekanisme koordinasi yang baik
• 8. Memiliki mekanisme memonitor dampak kebijakan
Desain Struktur
• Sering suatu kebijakan, tujuannya sangat komplek dan lintas sectoral, shg melibatkan banyak actor pemerintahan yang berbeda beda baik secara vertical maupun horizontal. Untuk itu maka dalam kaitan
dengan implementasi mk diperlukan desain struktur yg tepat
• Dalam implementasi struktur organisasi merupakan wahana atau wadah interaksi dimana para petugas / apparat birokrasi mengelola implementasi
• Untuk itu diperlukan system yang mampu menciptakan koordinasi yang baik dan juga kontrol yang baik agar semua tugas bias
terlaksana spt yg diharapkan
Desain struktur (lanjutan)
• Struktur org harus disusun sesuai dengan tujuan dan kompleksitas kebijakan
• Tiga pendekatan dalam mendesain struktur orgs :
• 1. Pendekatan harisontal : menurut spesialisasi unit org (kementrian)
• 2. pendekatan vertical : menurut hierarkhi otoritas pemerintahan
• 3. Pendekatan spasial : menurut wilayah geografis atau wil administrative
• Dalam kaitan dengan implementasi, semakin komplek tujuan kebijakan maka strukturnya juga semakin komplek
• Sebenarnya Implementasi kebijakan yang menggunakan struktur yang simple akan lebih memiliki peluang keberhasilan dibanding dengan yang strukturnya komplek
• Dalam inplementasi yang simple struktur implementasi hanya dilakukan oleh organisasi tunggal (single agency), krn hanya satu
organisasi yang terlibat (mis : bantuan dana UMKM hanya oleh Dinas Koperasi dan UMKM)
• Namun jika strukturnya komplek (meliputi multiple agency) relative lebih sulit karena diperlukan komunikasi, koordinasi, pengawasan komando dsb)
• Dalam kenyataannya sebagian besar implementasi kebijakan
menggunakan struktur yang komplek yang melibatkan banyak actor, seperti Pemerintah, LSM, swasta dsb. Mengapa dmk ?
• Jika implementasi melibatkan banyak actor maka memahami hub antar organisasi menjadi sangat penting agar kerjasama berjalan optimal.
• Ketika kerjasama itu hanya mleibatkan unsur pemerintah saja maka hub tersebut dikenal dengan istilah intergovernmental, tetapi jika terdiri dari berbagai komponen maka disebut sebagai
interorganizational atau intergovernance
• Pada awalnya studi interorganizational menekankan hub tiga tingkat pemerintahan, Pusat, propinsi dan Kabupaten (pendekatan vertical)
• Dalam konteks ini kebehasilan implementasi tgt pada hub antara Pusat dan daerah. Shg kapasitas org pelaksana akan tgt pada harmonis
tidaknya/ dinamika hub pusat dan daerah
• Dalam implementasi kebijakan, daerah tidak boleh melangkahi kewenangan pemerintah diatasnya maupun pusat
• Ketika implementasi kebijakan melibatkan berbagai unit kerja yang sama tingkatannya maka pendekatan yang dipakai adalah pendektan horizontal
• Untuk hal yg demikian maka :
• 1. semua unit organisasi memiliki tugas yang sama untuk mewujudkan tujuan kebijakan
• 2. Untuk menc tujuan kebijakan masing masing unit kerja di guide oleh visi dan misinya sendiri. (penc tujuan tgt pada kesesuaian visi misi unit organisai dg tujuan kebijakan). Multiple goals mrpk resiko yg harus ditanggung ketika implementasi meibatkan banyak organisasi (Cho (2005), O”Toole (1993))
• Implementasi ini menghendaki dua koordinas yaitu koordinasi antar unit kerja dan koordinasi antar seksi dalam satu uni tkerja
• Contoh : kebijakan penanggulangan kemiskinan yg melibatkan Dinas social, BPS, Dinas Pnedidikan, Dinas Kesehatan, Dinas perindustrian dan
perdagangan, disnaker )
• Disamping kedua pendekatan tsb dalam implementasi juga sering dilakukan apa yg disebut sebagai assistance structure yaitu struktur
yang dibentuk sebagai bantuan atau tambahan diluar struktur yang ada yg diberi mandate untuk mengimplementaiskan kebijakan
• Ini biasanya diberikan pada kelompok mitra dari pemerintah, mengingat kelompok ini biasanya lebih menguasai permasalahan dan data yang ada
• Mis: Kebijakan penanggulangan AIDS. Dalam hal ini mungkin
pemerintah tidak punya data atau cenderung menyembunyikan data, namuan LSM pemerhati AIDS justru malah memliki data tersebut,
sehingga pemerintah menggunakan LSM tersebut untuk mengimplementasikan kebijakan, mengadvokasi, memberi pendampingan dsb
• Struktur dalam bentuk lain untuk implementasi adalah menggunakan multi organisasi namun ada yang diberi kewenangan sebagai
kordinator (lead agency)
• Misal dalam penanganan bencana : peran BNPB, atau BPBD adalah sebagai lead agency yang mengkoordinasukan tugas
pennanggulanagn benacana dengan Lembaga atau SKPD yang lain
• Model ini punya beberapa kelemahan :
• 1. Proses implementasi akan benyak mengalami hambatan krn banyaknya kepentingan yang terlibat
• 2. Koordinasi lebih sulit dan kompleks
• 3. Kompleksitas hub menyebabkan proses delegasi agak sulit dilakukan(Montjoy, 1984)
Sumber daya manusia dlm implementasi
• Untuk keperluan ini dalam implementasi kebijakan biasanya dilakukan dalam
bentuk teamwork (kelompok kerja yg terdiri atas beberapa orang dari berbagai unit yang mempunyai kemmapuan melaksanakan tugas masing masing dibidangnya.
• Tim kerja yang efektif meliputi beberapa variabel ((Robbins,2007)
• 1. Context : meliputi adequate resources, leadership and structure, Climat of trust, Performance evaluation and reward systems
• 2. Composition : meliputi ability of members, Personality, Alocating roles, Diversity, Size of team, members flexibility, member preference
• 3. Work Design : meliputi Autonomy, skill variety, Task identity, Task significancy
• 4. Process, meliputi : common puspose, specific goals, team afficacy, Conflict levels.
Social loafing
• Selain tentang bentuknya yaitu sebuah tim kerja kajian tentang SDM dalam implementasi juga dipengaruhi oleh bebrapa hal yaitu :
• 1. Jumlah SDM yang memadai juga menentukan keberhasilan implementasi
• Tidak ada rumus atau aturan yang pasti tentang berapa jumlah sdm yang diperlukan agar implementasi kebijakan sukses
• 2. Keberhasilan implementasi juga dipengaruhi oleh komitmen dan kompetesnsi personil unutk melaksakana implementasi
• 3. Pengalaman kerja dan senioritas juga menjadi dasar keberhasilan mmepengaruhi keberhasilan impleemntasi
Koordinasi dan interaksi antar aktor
• Mengingat dalam implementasi banyak dilibatkan bebrapa unit organisasi maka diperlukan koordinasi yang baik
• Agar koodinasi dapat dilakukan dengan baik maka seluruh stakeholder harus memahami mekanisme kerja implementasi
• Hall dan O Toole (2000) ada beberapa kategori mekanisme kerja implementasi:
• 1. Mekanisme kerja mengutup (Pooled): melibatkan banyak actor tapi hanya satu kelompok sasaran dan tujuan tertentu saja (misal Pennaggulangan kemiskinan: dlm hal ini tugas semua dinas sama yaitu mengentaskan kemiskinan sesuai bidangnya)
• 2. mekanisme kerja Sequential: banyak actor dan ada saling ketergantungan hub antar unit org
pelaksana, krn sifatnya berurutan, (missal: program Raskin: BPS (mendata), Bulog (menetukan jumlah beras), Pemdes (mendistribusikan). Model ini lebh sulit dr Pooled, krn kelancaran implementasi tgt Lembaga sebelumnya
• 3. mekanisme kerja reciprocal: banyak orgs, dan masing masing akan menghasilkan output yg akan menjadi input bg orgs lain, tp pada titik tertentu bs menjadi output yg akan digunkana sebagai input irgs lain. (misl: rehabilitasi korban gempa yangb melibatkan pemdes, pemkab, pmprop dan PUsat.
(Desa mendata diterima oleh Pemkab,kmd oleh Kab diverifikasi dan dilaporkan ke Propinsi untuk selanjutnya dilaporkan ke pusat untuk memperoleh bantuan
Kesimpulan
• Ada banyak model dalam mengimplementasikan kebijakan baik yang sifatnya top down maupun bottom up, dari yang simple hingga yang komplek
• Keberhasilan implementasi kebijakan akan tgt pada birokrats
pelaksana terutama birokrat garda depan (street lvel bureaucrats)
• Untuk bisa sukses implementasi maka birokratas harus memiliki
kapasitas organisasi yang memadai, mulai dari desain strukutr, SDM, mekanisme proses dsb
• Birokrats juga harus mampu mengadaptasi perubahan lingkungan sehingga dimungkinkan dilakukannya preses deskresi
