5 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Bab Tinjauan Pustaka berisi teori dasar dan tinjauan pustaka dari penelitian- penelitian terdahulu yang dapat dijadikan referensi dalam melaksanakan penelitian dan teori yang digunakan dalam penelitian.
2.1 Pelabuhan
Menurut Peraturan Pemerintah No. KM 21 Tahun 2007 Pasal 1 ayat 1, tentang Kepelabuhanan, pelabuhan adalah tempat yang terdiri dari daratan dan perairan disekitarnya dengan batas-batas tertentu sebagai tempat kegiatan pemerintahan dan kegiatan ekonomi yang dipergunakan sebagai tempat kapal bersandar, berlabuh, naik turun penumpang dan/atau bongkar muat barang yang dilengkapi dengan fasilitas keselamatan pelayaran dan kegiatan penunjang pelabuhan serta sebagai tempat perpindahan intra dan antar moda transportasi.
2.1.1 Fungsi Pelabuhan
Adapun fungsi dari pelabuhan sebagai berikut:
a) Gateway, sebagai pintu utama arus keluar-masuknya barang perdagangan dari dan ke daerah belakang pelabuhan yang bersangkutan.
b) Interface, sebagai titik temu yang mempertemukan moda transportasi darat dengan moda transportasi laut.
c) Link, sebagai mata rantai yang merupakan bagian atau salah satu bagian penting dari keseluruhan rangkaian transportasi.
d) Industry Entity, sebagai pengembangan industri yang ada di pelabuhan yang berorientasi pada kegiatan ekspor.
2.1.2 Peran Pelabuhan
Adapun peran dari pelabuhan sebagai berikut:
6 a) Simpul dalam jaringan transportasi
b) Tempat kegiatan alih moda transportasi c) Pintu gerbang kegiatan perekonomian
d) Tempat distribusi, produksi dan konsolodasi barang e) Mewujudkan wawasan nusantara dan kedaulatan negara
2.2 Pelabuhan Peti kemas PT. Kaltim Karingau Terminal
PT. Kaltim Kariangau Terminal adalah perusahaan afiliasi Pemerintah, melalui PT. Pelabuhan Indonesia IV (persero) dengan pemerintah provinsi Kalimantan Timur yang diwakili oleh Perusahaan Lokal Melati Bhakti Satya, didirikan Pelabuhan Peti Kemas untuk mengelola dan memberikan layanan pelabuhan di Kariangau, Balikpapan, Kalimantan Timur. PT. Kaltim Kariangau Terminal didirikan berdasarkan Akta Pendirian dan Anggaran Dasar yang dibuat oleh Akta Hasanuddin, SH., Hum., M.Kn. 22 tanggal 8 Februari 2012 di Samarinda.
Dalam tahap awal, PT. Kaltim Kariangau Terminal akan mengoperasikan terminal peti kemas yang diharapkan dapat memberikan layanan yang efisien baik dalam waktu maupun biaya untuk mendukung kegiatan ekonomi di Kalimantan khususnya untuk provinsi Kalimantan Timur. Pada dasarnya, untuk memberikan layanan terbaik kepada pelanggan, PT. Kaltim Kariangau Terminal akan selalu berusaha meningkatkan kualitas layanan dengan memberikan layanan yang tepat waktu, aman dan andal.
Pengembangan kualitas layanan juga didukung oleh ketersediaan peralatan bongkar muat yang moderen, sumber daya manusia yang terampil untuk penerapan
7 sistem komputerisasi yang sudah berstandar internasional. Berikut ini adalah tampak atas dari dermaga PT. Kaltim Kariangau Terminal.
Sementara layout PT. Kaltim Kariangau Terminal dapat dilihat pada gambar dibawah sebagai berikut:
Gambar 2.2 Layout PT. Kaltim Kariangau Terminal dari tampak atas Adapun fasiIitas yang dimiIiki Ieh PT. KaItim Kariangau TerminaI terdiri dari fasiIitas perairan, fasiIitas daratan dan peraIatan penangan peti kemas, untuk lebih detaiInya dapat diIihat pada tabeI di bawah ini.
Gambar 2.1 Dermaga PT. Kaltim Kariangau Terminal dari tampak atas
8 Table 2.1 Fasilitas Perairan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal
No Nama Fasilitas Keterangan
1.
2.
Alur Pelayaran
Dermaga
• Panjang Alur : 15 Mile
• Lebar Alur : 600 Meter
• Kedalaman Alur : 13 Meter
• Panjang : 270 Meter
• Lebar : 30 Meter
• Ukuran Kapal Yang Dilyani :
3. Trestle
S.D. 35.000 DWT
• Panjang : 282 Meter
4. Kolam Pelabuhan
• Lebar : 10.5 Meter
• Luas Kolam : 10 Hektar
• Kedalaman Kolam Minimum : 20 Meter
• Kedalaman Sisi Dermaga : 14 Meter
Table 2.2 Fasilitas Daratan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal
No Nama Fasilitas Keterangan
1. Lapangan Penumpukan • Luas Lapangan : 6 Hektar
• Kapasitas Pertahun : 300.000 Teus
• Reefer Plug : 28 Plug 2. Inland Peti kemas Depot
(ICD)
• Jumlah : 1 Hektar
9 Kawasan Pabean
dan TPS
• Dermaga : 2.000 M2
• Lapangan Penumpukan Blok E : 1.560 M2
• Penyimpanan Cargo Petikemas : 145.2 M2
4. Bengkel • Jumlah : 1 Unit
5. Jembatan Timbang • Jumlah : 4 Unit
• Kapasitas : 60 Ton 6. Lahan • Luas : 72.5 Hektar 7. Penyimpanan Cargo Peti
Kemas
• Luas : 1.500 M2
8. Genset 250 kva • Jumlah : 2 Unit 9 Genset 750 kva • Jumlah :2 Unit
10. Penampungan Air Bersih • Volume : 1.000 To/M3 11. Air Sumur Bor • Kapasitas : 10 Liter/Detik
• Jumlah : 4 Unit 12. Tangki Limbah • Kapasitas : 5 Ton 13. Tangki BBM • Kapasitas : 10 Ton 14. Truk Pemadam • Jumlah : 1 Unit
10 Table 2.3 Peralatan Penanganan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal.
No Nama
Peralatan
Keterangan
1. Peti kemas Crane (CC) •
•
Daya Angkat s.d. 45 ton Jumlah : 2 unit
2. Rubber Tyred Gantry (RTG) Crane
•
•
Daya Angkat s.d. 40 ton Jumlah : 7 unit
3. Terminal Tractor + Chassis 40 feet
• Jumlah : 16 unit
4. Reach Stacker •
•
Daya Angkat s.d. 45 ton Jumlah : 1 unit
5. Side Loader •
•
Maksimal Tier : 7 tier (empty) Jumlah : 1 unit
6. Forklift 7 ton • Jumlah : 3 unit 7. Forklift 3 ton • Jumlah : 4 unit
2.3 Dwelling Time
Dwelling Time adalah waktu yang dihitung mulai dari suatu peti kemas dibongkar dan diangkat (Unloading) dari kapal sampai peti kemas tersebut meninggalkan terminal melalui pintu utama pelabuhan (World Bank, 2011). Secara umum, komponen Dwelling Time memiliki 3 stepan yang telah diklasifikasi oleh pihak pelabuhan yaitu: Pre Customs Clearance, Customs Clearance, dan Post Customs Clearance. Dwelling Ttime merupakan salah satu faktor bagaimana siklus perputaran penumpukkan yang berdampak pada biaya logistik yang tinggi. Definisi Dwelling Time sama dengan konsep yang digunakan oleh Ditjen Bea dan Cukai, dapat dilihat pada gambar 2.3 berikut:
11 (Sumber: Tariangan, Benedictus. 2018)
Berdasarkan gambar 2.3 tersebut, definisi DweIIing Time bisa di artikan sebagai waktu yang diperlukan Peti kemas impor dari muIai beberapa Step yakni:
a) Step Berthing Stacking in CY (Container Yard), yakni proses pembongkaran barang sampai dengan penimbunan di Container Yard.
b) Step Customs CIearance, yakni proses penyeIesaian tugas pabean (Customs CIearance) sampai dengan Customs ApprovaI atau biasa disebut Surat Persetujuan PengeIuaran peti kemas (SPPB).
c) Step Peti kemas HandIing and Handover, yakni pengurusan Peti kemas sampai dengan pembayaran biaya penimbunan (SP2/TiIa) dan
d) Step Gate out System, yakni pengeIuaran peti kemas dari kawasan peIabuhan (TPS/TO).
SaIah satu pendekatan untuk mengetahui penyebab akar permasaIahan DweIIing Time adaIah dengan terIebih dahuIu mendefinisikan DweIIing Time sama dengan Iama waktu DeIivery Order (DO) ditambah Iama waktu Surat Persetujuan
Gambar 2.3 Proses Dwelling Time di pelabuhan
12 PengeIuaran Barang (SPPB) ditambah Iama waktu surat penyerahan petikemas (SP2) dan ditambah Iama waktu truk pengambiI kontainer, atau diformuIasikan yaitu DweIIing Time = A (Iama Waktu DO) + B (Iama Waktu SPPB) + C (Iama Waktu SP2) + D (Iama Waktu Truk PengambiI kontainer) (Sangian,2013).
Berdasarkan komponen waktu tunggu (DweIIing Time) ini terbagi menjadi 3 Stepan, yakni: Pre CIearance, Customs CIearance, dan Post Clearance (MERCKX, 2005).
1. Customs CIearance ialah Stepan awaI dimana muIai proses penghitungan waktu diantara sampainya kapaI serta penyerahan surat Pemberitahuan Impor Barang (PIB) pada pihak Bea Cukai untuk diIakukan pengecekan seIanjutnya.
2. Customs CIearance merujuk di waktu dari penyerahan PIB sampai penerimaan izin. Step ini Iebih didominasi oIeh pertanggung jawaban pihak Bea Cukai yang meIakukan pengklasifikasian barang menjadi beberapa jaIur, pengecekan dokumen dan pengecekan fisik apabiIa diperIukan.
3. Post Customs CIearance ialah waktu dimana muIai dari penerimaan izin Bea Cukai sampai meninggaIkan lokasi peIabuhan. Stepan ini status dari Peti kemas sudah teIah seIesai meIakukan pengecekan dan telah dapat untuk dikeIuarkan dari lokasi penumpukkan.
Adapun PenjaIuran daIam Customs CIearance Berdasarkan Peraturan Direktur JenderaI Bea dan Cukai Nomor P-08/BC/2009 Tentang Petunjuk PeIaksanaan PengeIuaran Barang Impor, proses pengeIuaran barang impor dari kawasan pabean, Bea Cukai meIakukan penetapan jaIur terhadap suatu importasi tersebut, meIiputi :
1) JaIur Merah
JaIur Merah adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran Barang Impor dengan diIakukan pengecekan fisik, tetapi diIakukan peneIitian dokumen seteIah penerbitan SPPB (Surat Persetujuan PengeIuaran Barang).
JaIur Merah ialah urutan dari suatu proses CIearance yang dimana seteIah
13 Bea Cukai menerima dokumen impor dari importir dan seteIah diIakukan pengecekan dan peneIitian, petugas Bea Cukai menurut ketentuan kepabeanan yang berIaku menetapkan wajib diIakukan pengecekan dengan cara fisik terhadap barang yang diimpor. Yang dikenakan JaIur Merah adaIah importasi dengan kondisi sebagai berikut:
a) Importir baru
b) Importir yang termasuk daIam kategori risiko tinggi (high risk importer) c) Barang impor sementara
d) Barang OperasionaI Perminyakan (BOP) goIongan II e) Barang re-impor
f) Barang impor yang terkena pengecekan acak (Random Inspection) g) Barang impor tertentu yang ditetapkan oIeh pemerintah
h) Barang impor yang termasuk daIam komoditi berisiko tinggi atau berasaI dari negara yang berisiko tinggi
2) JaIur Hijau
JaIur hijau adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran barang impor dengan pengecekan dokumen bukan pengecekan fisik seteIah diterbitkannya Surat Persetujuan PengeIuaran Barang (SPPB). Petugas Bea Cukai memutuskan bahwa barang tersebut dapat diserahkan kepada importir sesuai dengan peraturan kepabeanan yang berIaku, tanpa pengecekan fisik barang.
3) JaIur kuning
JaIur kuning adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran barang impor, tetapi tidak diIakukan pengecekan fisik barang, meIainkan pengecekan dokumen sebeIum penerbitan SPPB. jaIur kuning ditetapkan jika terdapat kekurangan pada dokumen pemberitahuan pabean dan dokumen peIengkapnya.
4) JaIur Prioritas
14 JaIur Prioritas adaIah bentuk pengolahan khusus, yakni pengecekan fisik dan peneIitian dokumen barang impor tidak diIakukan daIam sistem tata Iaksana barang impor. DaIam peIaksanaannya, jaIur prioritas dibagi menjadi dua yaitu JaIur MITA Prioritas dan JaIur MITA Non Prioritas.
2.4 Manajemen Strategi
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan–keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah perusahaan mencapai tujuan di masa yang akan datang (Umar, 2001). Namun untuk saat ini konsep strategi mengalami perkembangan, menurut (Andrew dan Chaffe diacu dalam Umar, 2001) strategi merupakan kekuatan motivasi untuk stakeholder baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan. Proses manajemen strategis berusaha mengorganisasikan informasi kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi tidak menentu.
Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk menformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang, sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan, sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini (David, 2009).
15 2.4.1 Faktor Internal
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki Kemampuan (Capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. (Gunawan Septiadi Dedi, Alhabsji Taher, Dan Rahardjo Kusdi, 2015).
2.4.2 Faktor Eksternal
Dikutip dari (David,2010), Duncan (1972) menjelaskan bahwa lingkungan bisnis eksternal suatu perusahaan mengacu pada berbagai faktor di luar organisasi yang harus dipertimbangkan oleh organisasi perusahaan ketika mengambil keputusan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah semua kejadian di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan. Mendefinisikan lingkungan eksternal sebagai faktor tak terkendali yang mempengaruhi arah dan pilihan tindakan perusahaan, yang pada gilirannya mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal. Analisis lingkungan eksternal perlu dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi organisasi untuk merespon perubahan lingkungan eksternal perusahaan, sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk menggunakan peluang tersebut guna menghindari atau meminimalkan dampak dari potensi ancaman (Pearce II dan Robinson, 2013).
2.4.3 Analisis SWOT
Analisis SWOT ialah identifikasi berbagai faktor secara sistematis yang bertujuan merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan dalam logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) serta adanya peluang (Opportunity), tetapi dengan cara bersamaan bisa meminimalkan kelemahan (Weaknesses) serta ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan startegi
16 sangat berkaitan pada pengembangan misi, strategi serta kebijakan perusahaan.
Oleh sebab itu perencanaan strategi wajib menganalisa faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam keadaan saat ini.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats) menggunakan faktor internal kekuatan (Strenght) dan kelemahan (Weaknesses). Masing-masing komponen SWOT didefinisikan sebagai berikut:
1. Kekuatan (Strenghts) yaitu sumber daya atau kapabilitas organisasi yang digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan.
2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu pembatasan, toleransi yang dapat menghambat pencapaian tujuan.
3. Peluang (Opportunities) yaitu kondisi dukungan dalam organisasi, digambarkan dari tren atau perubahan atau sudut pandang serupa untuk meningkatkan permintaan produk/jasa dan memungkinkan organisasi meningkatkan statusnya melalui aktivitas pasokan.
4. Ancaman (Threats) yaitu kondisi eksternal yang tidak didukung di lingkungan organisasi, yang dapat merusak strategi yang telah disiapkan dan menyebabkan masalah, kerusakan, dan kesalahan.
Matrik SWOT merupakan alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan. Matriks ini dapat menerangkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Mariks SWOT dapat menghasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategi.
1. Strategi Strength-Opportunities ialah strategi perusahaan dengan mengoptimaIkan kekuatan yang dimiIiki untuk menggunakan berbagai peIuang yang ada.
2. Strategi Weaknesess- Opportunities ialah strategi yang dipakai perusahaan dengan seoptimaI mungkin supaya dapat mengatasi keIemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peIuang.
17 3. Strategi Strength-Threats ialah strategi supaya dapat menggunakan atau memaksimaIkan kekuatan agar mengurangi bermacam ancaman yang ada daIam perusahaan.
4. Srategi Weaknesess-Threats ialah strategi supaya dapat meminimaIisir keIemahan supaya ancaman yang ada berkurang.
(Sumber: https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/swot-analysis/)
2.4.4 Jenis Strategi
Berdasarkan buku konsep Manajemen Strategis, David (2011) menjeIaskan jenis strategi aIternatif. Dibawah ini adaIah jenis – jenis strategi aIternatif yang di bagi ke daIam 3 kelompok yakni :
1. Strategi Integrasi (Integration Strategis)
Strategi Integrasi adaIah jenis strategi yang membuat suatu organisasi memperoIeh kendaIi atas distributor, pemasok, ataupun penyaing. Jenis - jenis integrasi adaIah dibawah ini:
a) Forward Integration yaitu Menambah porsi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor atau retailer.
b) Backward Integration yaitu Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier.
c) Horizontal Integration yaitu Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap competitor.
Gambar 2.4 Matriks SWOT
18 2. Strategi Intensif (Intensive Strategis)
Strategi intensif adaIah jenis strategi yang mewajibkan terdapatnya usaha-usaha intensif apabila posisi kompetitif suatu organisasi dengan produk yang ada disaat ini ingin membaik.
a) Market Penetration yaitu Mencari peningkatan harga pasar sekarang dari produk atau jasa di pasar saat ini dengan usaha marketing yang lebih besar.
b) Market Development yaitu mengenalkan produk baru atau jasa pada are geografis yang baru.
c) Product Development yaitu Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa saat ini atau mengembangkannya.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategis)
Strategi diversifikasi adaIah suatu jenis strategi di mana organisasi menambahkan produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan penjuaIan organisasi.
a) Related Diversification yaitu menambahkan sesuatu yang baru tetapi produk atau jasa yang masih berhubungan.
b) Unrelated Diversification yaitu menambahkan sesuatu pada produk atau jasa yang tidak berhubungan.
4. Strategi Defensif (Defensive strategis)
Strategi Defensif adaIah jenis strategi dimana kondisi organisasi sedang mengaIami penurunan sesampai harus meIakukan restrukturisasi meIaIui penghematan biaya serta asset supaya dapat meningkatkan kembaIi penjuaIan serta Iaba yang sedang menurun.
a) Retrenchment yaitu menyusun kembali dari awal cost dan pengurangan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan profit.
b) Divestiture yaitu menjual divisi atau bagian dari perusahaan.
c) Liduidation yaitu menjual semua aset perusahaan yang bernilai.
19 2.5 Balanced Scorecard (BSC)
BaIanced Scorecard (BSC) dikembangkan di periode 1993 oleh dua profesor di Harvard Business School, yaitu Robert Kaplan serta David Norton. Balanced Scorecard diartikan sebagai alat manajemen kinerja yang dapat membantu perusahaan menggunakan seperangkat indikator keuangan dan non keuangan untuk mengubah visi dan strategi mereka menjadi aksi yang seluruhnya terjalin dengan kausaIitas.
Istilah Balanced daIam Balanced Scorecard mengacu pada konsep keseimbangan diantara berbagai perspektif, periode waktu (jangka pendek serta jangka panjang), dan fokus (internal dan eksternal). IstiIah Scorecard menyatakan suatu tindakan rencana kinerja organisasi dan komponennya serta ukuran kuantitatif. Balanced Scorecard menguntungkan organisasi daIam beberapa cara:
1. Mengartikan visi perusahaan.
2. Membuat agar perusahaan mencapai visi tersebut.
3. mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya, dan 4. meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
akurat sehingga mengarahkan perubahan.
BaIanced Scorecard terdiri atas empat perspektif, yang di maksud perspektif di sini ialah fokus pandangan kita, yang dititik beratkan pada keempat haI tersebut.
Terkait dengan penyusunan BaIanced Scorecard, keempat perspektif itu ialah peta wiIayah di mana kita wajib meIetakkan strategi-strategi yang reIevan di setiap bagian. Strategi- strategi yang reIevan tersebut di namakan dengan Sasaran strategis yang sesungguhnya ialah strategi itu sendiri (Luis, 2005).
1. Perspektif Keuangan
Ada empat sub-tujuan perspektif yang bisa memicu kinerja keuangan perusahaan dengan cara keseIuruhan, yakni menambah pendapatan serta margin atas peIanggan yang ada, memperIuas penjuaIan dengan peIanggan, produk, dan pasar baru; mengurangi biaya per unit produksi produk dan jasa; serta menambah pemanfaatan aset (Atkinson et aI, 2012).
20 2. Perspektif PeIanggan
Perspektif peIanggan daIam pengukuran dengan BSC dapat diukur dengan kepuasan peIanggan, retensi peIanggan, akuisisi peIanggan, profitabiIitas dari peIanggan, pangsa pasar, dan pangsa akun (Atkinson et aI, 2012).
3. Perspektif Proses Bisnis InternaI
Perspektif proses mengidentifikasi operasi penentu keberhasiIan, pr0ses manajemen peIanggan, inovasi, serta aturan dan proses sosiaI yang harus diIaksanakan organisasi dengan baik demi meraih tujuan peIanggan, perkembangan pendapatan, dan profitabiIitas (Atkinson et aI, 2012).
4. Perspektif PembeIajaran dan Pertumbuhan
Pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada keahlian dan kemampuan karyawan, teknologi, dan keterpaduan organisasi yang akan memicu perbaikan disejumlah proses penentu keberhasilan dalam pembelajaran dan pertumbuhan (Atkinson et aI, 2012).
