PENGERTIAN CHANGES AND MANAGEMENT OF CHANGES, JENIS JENIS PERUBAHAN

NAMA : AFIFAH QATRUNNADA NIM : 112110998

KELAS : MA.21.C.08 TUGAS : M. PERUBAHAN

PENGERTIAN CHANGES AND MANAGEMENT OF CHANGES , JENIS JENIS PERUBAHAN

 Perubahan ialah pergantian keadaan dari yang lama kepada yang baru. Perubahan ialah perbedaan keadaan dari fase tertentu menuju fase yang lain. Tidak semua perubahan itu baik, namun menuju hal yang lebih baik mesti harus ada perubahan.

 Perubahan itu dilakukan dengan mentransformasikan beberapa elemen penting dalam organisasi sehingga merubah cara, merubah cara berfikir orang, merubah prosedur organisasi, bergantinya alat alat dan segala macam hal yang tujuannya untuk merubah hasil kerja.

 Perubahan yang dimaksud dalam konteks ini ialah perubahan yang dilakukan dengan sengaja, terstruktur dan dilakukan dari atas ke bawah dan menyeluruh dalam sebuah organisasi. Mata kuliah ini mempelajari tentang teori dasar manajemen perubahan, faktor faktor yang terkait dengan perubahan, kendala perubahan, contoh transformasi perubahan.

Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan dengan perubahan baik dalam perspektif

organisasi maupun dalam persektif individu

Manajemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang berbeda, termasuk diantara :

1. Adaptasi terhadap perubahan, 2. Mengawasi perubahan

3. Dan melaksanakan perubahan

Perbedaan antara change dengan manajemen of change terletak pada aktornya, design nya , penataannya, dan kontrol atas perubahan. Management of change adalah proses kerja membuat perubahaan, sedangkan changes

adalah kata sifat atau kata benda.

Jenis Perubahan Dalam Organisasi

 Mission changes (Perubahan Misi – tujuan). Perubahan ini dimulai dengan perubahan misi

 utama organisasi. Perubahan misi akan berimplikasi banyak pada tataran strategi dan teknis.

 Strategic changes, (perubahan strategi). Perubahan strategi menyangkut cara tertentu yang

 dipakai untuk menuju misi organisasi.

 Operational / structural changes (perubahan struktural dan tata cara pelaksanaan).

Perubahan

 ini menyangkut penataan organ dan susunan organisasi. Penataan organ akan mengubah

 personel dan peralatan.

 Technological changes (Perubahan Teknologi). Teknologi semisal komputer, mesin, internet

 sangat membantu memperlancar pekerjaan dalam rangka mencapai misi organisasi.

 Attitudes and behaviors of personnel changes (Merubah perilaku orangnya). Wilayah perilaku

 menyangkut disiplin, cara mengisi waktu dan peningkatan kualitas kerja sesorang.

Faktor Kepemimpinan Dalam Membuat Perubahan

Dalam dunia di luar, Mike Davis mengemukakan:

 Dalam inovasi diperlukan inovator dalam organisasi. Dalam berinovasi, pimpinan bisa menjadikan ide inovasi secara sistemik, menjelaskan secara runtut tujuan dan langkah dan bagaimana proses perubahan akan dilaksanakan dalam organisasi.

 Selanjutnya Davis mengatakan bahwa pemimpin organisasi harus bisa melihat

kesempatan atau opportunity, harus bisa menangkap dan menjelaskan kepada anggota organisasi untuk melakukan sesuatu yang baru, sesuatu yang baru itu akan bermanfaat bagi kemajuan organisasi.

 Kepemimpinan adalah sumber pendorong sekaligus pengarah perubahan.Kepemimpinan ini selanjutnya kunci dari dimulai dan dilaksanakannya perubahan yang sistemik dalam organisasi.

Mengapa Harus Berubah Tuhan Tidak Dapat mengubah Nasib suatu kaum Selain kaum Itu Sendiri yang

Mengubahnya”

Hal Hal Terkait Dengan Perubahan

 Penyesuaian, adaptasi dengan keadaan baru di lingkungan sekitar

 Perbaikan proses, mengejar kemajuan

 Mempertahankan diri dari kepunahan

 Menghindari kekalahan dari persaingan

Perubahan itu Sunnatullah Perubahan itu tuntutan Diluar sana, teknologi sedang berubah, ilmu pengetahuan berkembang, dunia sedang berubah.

Tidak Berubah = kalah Tidak berubah = terkubur Tidak berubah = mati

 Menyongsong kemenangan yang lebih besar

 Meletakkan capaian positif sebagai ukuran keberhasilan

 REFORMASI, TRANSFORMASI, ADAPTASI SEBAGAI BENTUK PERUBAHAN 20 penemuan yang Merubah dunia

a. Penemuan listrik

b. Elektronika (transistor dan IC) c. Uji Coba Nuklir I (16 Jul 1945)

d. Robotika (mesin produksi, mesin pertanian) e. Diciptakannya TV dan Radio

f. Ditemukan Teknologi Nuklir g. Mesin Transportasi (mobil) h. Penggunaan komputer i. Sambungan Internet

j. Digunakannya Pesawat Terbang k. Digunakannya Telepon dan Seluler

l. Rekayasa Pertanian dan DNA (termasuk kloning) m. Dilipat gandakannya Perminyakan

n. Teknologi Luar Angkasa (Satelit) o. Diciptakannya AC dan Kulkas

p. Rekayasa Material (eg. material bangunan dan kerangka mesin) q. Teknologi Kesehatan (eg. laser, IR, USG)

r. Digunakannya Fiber Optic s. Fotografi (eg. kamera, video)

t. Teknologi Peralatan dan Perlengkapan Rumah Tangga Bentuk-bentuk Strategi Perubahan

Perubahan dan kehidupan

 Tujuan perubahan adalah mempertahankan dan melangsungkan kehidupan.

 Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan.

Ada dua Jenis perubahan

 Pertama perubahan operasional yaitu perubahan-perubahan kecil umumnya tidak menimbulkan dampak yang yang luar biasa.

 Kedua perubahan Strategis yaitu berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit terkait.

Macam-macam perubahan Strategis:

 Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.

 Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen berbeda atau mengeluarkan produk baru)

 Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan

 penghasilan dll)

Perubahan Radikal, dan Perubahan Incremental

 Perubahan Incremental adalah perubahan secara kontinyu untuk memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa

perubahan operasional.

 Perubahan Radikal adalah merubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi dan cenderung melakukan perubahan strategis.

Perubahan Kasmatik dan Mosaik

 Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

 Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.

Pembaharuan Perusahaan

Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:

1. Transformasi Manajemen.

2. Manajemen Turn around 3. Manajemen kritis

TRANSFORMASI MANAJEMEN :

 Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat atau perusahaan yang mulai menagkap signal-signal yang kurang menggembirakan.

 Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai mengalami kemunduran.

MANAJEMEN TURN AROUND :

 Dilakukan jika perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.

 Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan.

MANAJEMEN KRITIS

 Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow) dan energi (reputasi,motivasi).

 Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop the bleeding)/hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana segar).

Kombinasi Strategi dilakukan karena:

 Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.

 Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam: Biaya produksi,kwalitas barang,revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.

Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut Black & Gregersen

 Perubahan Antisipatif adalah mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi.

 Perubahan Reaktif adalah memberikan reaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi.

 Perubahan Krisis adalah perubahan yang membuat orang melakukan perubahan yang mendasar dan memerlukan banyak biaya dan energi yang besar.

Langkah yang dilakukan:

 Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen yaitu Direksi.

 Keberanian untuk menghadapi kreditur.

 Melakukan restrukturisasi yang menganut konsep konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara bersamaan.

KESIMPULAN

 Perubahan strategis harus terlihat kasat mata dalam perubahan operasionalnya.

 Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap.

 Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang sekedar tampak dari luar sama- sama dibutuhkan dan tidak dapat dipisahkan.

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Reaksi terhadap perubahan

Dampak positif resistensi thd perubahan Menurut : 1.coetsee (1999):

 Membuat inisiator perubahan berfikir Kembali atau mengevaluasi perubahan

 Membuat inisiator perubahan untuk Memotivasi mereka yang terlibat dalam Perubahan

 Membuat inisiator perubahan agar efektif Dalam ‘menjual’ visi baru atau goal nya

2.waddell & sohal (1998):

 Resistensi dapat mempengaruhi stabilitasi Organisasi

 Resistensi dapat menjadi tanda bahwa aspek Tertentu dari perubahan mungkin kurang memadai

 Resistensi membuat inisiator lebih serius Memikirkan perubahan

 Mendorong untuk menemukan metode serta Dampak lainnya dari perubahan Dampak negatif resistensi thd Perubahan

3. Ansoff & mcdonnell (1990):

 Menunda atau memperlambat awal proses perubahan

 Merusak atau menghalangi proses perubahan

 Meningkatkan biaya proses perubahan

Dipandang sebagai major problem dalam manajemen Perubahan sehingga perlu dimanajemen secara efektif

Tanda-tanda resistensi

 Bingung: selalu bertanya tentang perubahan

 Segera mengkritik meski belum dijelaskan secara penuh

 Menolak (semakin dijelaskan semakin menolak)

 Kelihatan menerima tapi melecehkan dibelakang

 Sabotase

 Awalnya menerima kemudian menolak karena mengetahui Dampaknya

 Mengalihkan topik pembicaraan untuk mencegah ide baru Didiskusikan

 Diam juga berarti menolak

 Mengatakan dengan tajam tentang bencinya pada Perubahan Penyebab resistensi thd perubahan

 Ketidakjelasan tentang perubahan

 Tidak ada kemauan dan senang dengan status quo

 Alasan ideologi

 Takut akan sesuatu yang tidak diketahui

 Merasa kehilangan kontrol

 Merasa kehilangan muka

 Hilang competensi

 Butuh keamanan

 Waktu yang tidak tepat

 Kurang/tidak ada dukungan

 Kurang/tidak ada informasi

 Potensi kehilangan rewards Penyebab resistensi thd perubahan

 Politik internal

 Merasa kehilangan skill dan ability

 Kehilangan status atau privilege

 Merasa sebagai penghalang untuk

 Berprestasi

 Self-interest

 Jengkel karena beberapa perubahan

 Terjadi dalam waktu bersamaan Pendekatan mengatasi resistensi

 Education and communication

 Participation and involvement (kerlibatan)

 Facilitation and support

 Negotiation and agreement

 Manipulation and cooptation ( penerimaan unsur2 baru)

 Explicit and implicit coercion

 Developmen programme

 Change in personnel

 Politics

Teori2 mengatasi resistensi dalam Perubahan

Kotter & schlesinger (1979) mengenalkan 6 strategi Mengatasi resistensi.

1. Komunikasi

 Informasi ttg perubahan

 Alasan logis/rasional

 Edukasi manfaat

 Perdebatan 2. Partisipasi

 Libatkan kelompok yang merasa dirugikan

 Partisipasikan dalam mengambil keputusan

 Peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas 3. Fasilitas

 Explore area yang resisten

 Rujuk untuk bergabung

 Fasilitasi perub sikap dan perilaku 4. Negosiasi

 Secara formal / informal

 Gunakan arbitrase (pihak ke-3) 5. Manipulasi

 Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan

 Kombinasikan ancaman dengan imbalan 6. Paksaan

 Paksa secara explisit / implisit

 Ancam akan mencabut imbalan

 Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak Teori2 mengatasi resistensi dalam

Perubahan

Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat Dimanipulasi :

 Adanya prakondisi yang sudah disosialisasikan pada Kelompok yang akan diubah untuk menerima norma2 otoritas, Dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau hukuman Bila sebaliknya.

 Adanya persepsi yang kuat thd figur otoritas.

 Adanya faktor pengikat : setuju untuk berpartisipasi.

Model accounting turnaround dari Harlan d.platt (1998)

 Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat dan Dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu Mendatangkan cashflow,team manajemen yg solid & Sumber2 pembiayaan.

 Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang Sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau salah Urus. Didahului dengan analisa lap.keu, turnaround dilakukan Hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya.

 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang

 Berbeda-beda pada perusahaan yg sedang menurun :

 Transformasi korporat

 Turnaround

 Manajemen krisis

Definisi Resistensi Perubahan

Resistensi : menunjukkan pada posisi sebuah sikap untuk berperilaku bertahan, berusaha melawan, menentang. Resistensi : ketahanan atau daya tahan terhadap sesuatu. Resistensi Perubahan : adalah suatu keadaan dimana orang tidak siap akan suatu perubahan. Resistensi atau Penolakan merupakan salah satu penyebab kurang berhasilnya perubahan yang direncanakan dalam organisasi. Resistensi sering terjadi karena eksekutif (manajemen) dan pekerja (karyawan) melihat perubahan dari sudut pandang yang berbeda. Bagi Manajer Senior, perubahan berarti ’Peluang’, baik untuk bisnis maupun dirinya sendiri. Bagi banyak Pekerja, perubahan dilihat sebagai ’kekacauan dan gangguan’. Pada dasarnya, karyawan tidak menolak perubahan, tetapi merka menolah diubah.

Komponen Resistensi Perubahan

Resistensi terhadap Perubahan bersifat TIGA dimensi menyangkut komponen:

o Komponen Affective adalah bagaimana orang merasa tentang perubahan.

o Komponen Behavioral adalah apa yang dilakukan orang dalam perubahan. Respon

behavioral dapat mempunyai beberapa bentuk. Terdapat perbedaan antara respon aktif dan pasif, serta mengidentifikasi gejala yang berkaitan dengannya. Gejala ’resistensi aktif’

diindikasikan sebagai bersifat kritis, menemukan kesalahan, ejekan, menunjukkan ketakutan, menggunakan fakta secara selektif, kesalahan atau tuduhan, intimidasi, manipulasi,

mengubah fakta, menghambat, merusak, memulai gosip, dan membantah. Gejala ’resistensi pasif’ adalah menyetujui secara verbal, namun tidak ditindaklanjuti, gagal melaksanakan perubahan, menangguhkan atau menahan,berpura-pura mengabaikan, menahan informasi, saran, membantu atau mendukung, menunggu, dan membiarkan perubahan gagal.

o Komponen Cognitive adalah bagaimana orang berpikir tentang perubahan.

Penyebab Penolakan Terhadap Perubahan Internal Organisasi

a). Karena rencana perubahan belum dipahami oleh sebagian individu manajemen. Belum jelas apa latar belakang, tujuan, manfaat, strategi dan langkah-langkah dari suatu perubahan. Untuk

menghindari resistensi, maka sangat diperlukan langkah-langkah identifikasi masalah; analisis

masalah; menetapkan tujuan perubahan yang dicirikan spesifik, dapat dikukur, dapat dicapai, relevan dan memiliki kerangka waktu yang jelas; menyusun alternatif jenis perubahan; menentukan opsi jenis kegiatan perubahan; dan memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan. Untuk itu diperlukan pembahasan yang intensif di kalangan manajemen. Kalau sudah disepakati maka diperlukan sosialisasi kepada seluruh karyawan.

b). Rencana perubahan ditolak oleh sebagian karyawan, misalnya dalam hal kebijakan perubahan manajemen kompensasi dan pengembangan karir yang kurang menunjukkan pertimbangan rasa keadilan dan persamaan hak. Untuk menghindari resistensi, setiap bentuk perubahan hendaknya harus menyangkut kepentingan semua pihak. Tidak saja kepentingan perusahaan, tetapi juga buat karyawan. Pertimbangannya karena karyawan adalah aset produksi sekaligus aset perusahaan yang memiliki ragam kebutuhan. Secara manusiawi, karyawan ingin diperlakukan secara adil

Penyebab Penolakan Terhadap Perubahan Internal Organisasi

c). Resistensi bisa terjadi karena dalam pelaksanaannya ternyata telah ditemukan

penyimpangan dari rencana perubahan yang disepakati semua pihak. Dengan kata lain, telah mengalami ketidak taatan asasan. Disini diperlukan pemantauan dan evaluasi secara berkala.

Utamanya untuk menghindari deviasi negatif. Untuk itu dibutuhkan alat ukur obyektif untuk menilai sejauh mana proses perubahan telah berhasil sesuai harapan. Diamping itu kepada semua individu dilibatkan untuk melakukan observasi pelaksanaan perubahan. Mereka diberi hak untuk melaporkan kalau terjadi kekeliruan. Disinilah diperlukan pendekatan yang

transparan dan akuntabilitas.

d). Bisa jadi penolakan terhadap perubahan karena sebagian manajemen atau karyawan sudah merasa senang dengan kondisi yang ada. Istilahnya mereka tergolong yang sudah mapan pada posisi pekerjaannya. Menurutnya buat apalagi bersusah payah melakukan perubahan. Dianggapnya bila terjadi perubahan pasti akan menimbulkan risiko yang tidak

kecil.

Reaksi Positif Terhadap Perubahan

Ada beberapa kemungkinan yang menyebabkan orang beraksi positif terhadap perubahan, yaitu:

a. Security. Perubahan dapat meningkatkan permintaan akan keterampilan individual dan/atau menempatkan organisasi pijakan lebih aman pada dampak berikutnya berupa prospek kesempatan kerja.

b. Money. Perubahan mungkin menyangkut kenaikan gaji.

c. Authority. Perubahan mungkin menyangkut promosi dan/atau alokasi tambahan keleluasaan dalam

pengambilan keputusan.

d. Prestige/status. Mungkin terjadi perubahan dalam jabatan, penugasan kerja, alokasi tempat kerja, dan seterusnya.

e. Responsibility. Mungkin terjadi perubahan pekerjaan.

f. Better Working Condition. Lingkungan fisik mungkin berubah, disediakan peralatan baru.

g. Self-Satisfaction. Individu mungkin merasakan perasaan berprestasi dan tantangan lebih besar.

h. Better Personal Contracts. Perubahan mungkin memberikan kesempatan pada individual untuk meningkatkan kontak dengan orang yang berpengaruh.

i. Less Time and Effort. Perubahan dapat memperbaiki efisiensi operasional.

Teori Resistensi Individual Terhadap Perubahan

A. Teori Resistensi Perubahan Individual menurut Jerald Greenberg dan Robert A. Baron.

Mengidentifikasi

adanya LIMA faktor yang menjadi hambatan individual untuk perubahan, yaitu:

a). Ketidak-amanan Ekonomis (economic insecurity). Setiap perubahan memiliki potensi bagi seseorang untuk

kehilangan pekerjaan atau penurunan upah. Dengan demikian, suatu perubahan dapat menimbulkan ketidakamanan secara ekonomis pada pekerja. Kekhawatiran tersebut dapat menyebabkan orang menjadi

resisten atau menolak terhadap perubahan.

b). Ketakutan atas Hal yang Tidak Diketahui (fear of the unknown). Suatu perubahan merupakan gangguan atas

pola yang sudah mapan dan menciptakan kondisi yang tidak biasa. Dengan demikian, perubahan merupakan

suatu keadaan yang sering ditolak karena orang takut menghadapi konsekuensi dari perubahan yang wujudnya

dalam banyak hal belum jelas.

c). Ancaman terhadap Hubungan Sosial (threats to social relationships). Banyak

perubahan organisasi mengancam integritas persahabatan kelompok yang memberikan penghargaan sosial yang sangat berharga. Suatu perubahan dapat merusak tatanan hubungan sosial yang tidak diinginkan.

d). Kebiasaan (habits). Perubahan cara mengerjakan pekerjaan memberikan tantangan untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan baru. Perubahan dalam cara

mengerjakan pekerjaan sering berakibat pada keharusan untuk mengubah kebiasaan.

Sementara itu, mengubah kebiasaan dirasakan sebagai ketidaknyamanan sehingga cenderung menimbulkan resistensi.

e). Kegagalan Mengenal Kebutuhan untuk Berubah (failure to recognize need for change). Sering kali orang kurang memahami arti pentingnya melakukan perubahan,

karena didominasi oleh kepentingannya. Setiap kepentingan yang mereka memiliki akan melebihi keinginannya untuk menerima perubahan. Oleh karena itu, terjadi resistensi terhadap perubahan karena kekurang- pahaman atas kebutuhan perubahan.

B. Teori Resistensi Perubahan Individual menurut Stephen P. Robbins.

a). Kebiasaan (habits). Artinya, adanya perubahan akan mengubah kebiasaan.

b). Keamanan (security). Suatu perubahan memengaruhi perasaan keamanan, terutama bagi orang-orang yang sangat memerlukan jaminan keamanan. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan berdampak negatif terhadap kelangsungan masa depannya.

c). Faktor Ekonomis (economic factors). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis apabila tidak mampu menunjukkan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat

memengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan dampaknya terjadi penurunan.

d). Ketakutan atas Ketidaktahuan (fear of the unknown). Perubahan dapat mengakibatkan

perpindahan dari unit kerja yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal ke sistem baru yang belum dikenal. Hal tersebut, menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui ke sesuatu yang belum dikenal

sehingga mengakibatkan kekhawatiran dan ketidak amanan.

e). Proses Informasi Selektif (selective information processing). Individu membentuk dunianya melalui persepsinya. Sekali dibangun kemapanan akan menentang perubahan. Mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang telah mereka bangun.

Teori Resistensi Organisasional Terhadap Perubahan

A. Teori Resistensi Perubahan Organisasional menurut Jerald Greenberg dan Robert A. Baron. Mengidentifikasi adanya EMPAT hambatan bagi perubahan organizational:

a). Kelembaman Struktural (structural inertia). Kekuatan organisasional bertindak pada pekerja, mendorong mereka mewujudkan pekerjaannya dalam cara tertentu (misalnya pelatihan, sistem penghargaan) sehingga membuat mereka resisten terhadap perubahan.

b). Kelembaman Kelompok Kerja (work group inertia). Kelembaman untuk mewujudkan pekerjaan dengan cara khusus tidak hanya berasal dari pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga dari kelompok sosial di mana mereka bekerja. Kelompok sosial tersebut dapat memengaruhi kelompok kerja dala organisasi.

c). Tantangan terhadap Keseimbangan Kekuatan yang Ada (threats to existing balance of power). Jika perubahan dilakukan dengan penghargaan kepada mereka yang bertanggung jawab, pergeseran dalam keseimbangan kekuatan antara individu dan sub-unit organisasi mungkin terjadi.

d). Usaha Perubahan Sebelumnya Tidak Berhasil (previously unsuccessful change effort). Seseorang yang telah melalui bencana dapat dipahami mungkin segan/enggan memikul usaha yang sama.

B. Teori Resistensi Perubahan Organisasional menurut Stephen P. Robbins

a). Kelembaman Struktural (structural inertia). Jika organisasi dihadapkan pada perubahan, struktur organisasi bertindak sebagai pengimbang terhadap kelanjutan stabilitas.

b). Fokus Terbatas atas Perubahan (limited focus of change). Organisasi dibuat dari sejumlah sub-sistem yang saling bergantung. Kita tidak bisa mengubah yang satu tanpa memengaruhi lainnya. Jika mengubah proses teknologi tanpa mengubah struktur organisasi yang tepat secara serempak, perubahan teknologi tidak akan diterima.

c). Kelembaman Kelompok (group inertia). Walaupun individual ingin mengubah perilakunya, norma kelompok dapat menjadi hambatan, norma kelompok menjadi sumber tantangan. Pada dasarnya, suatu kelompok dapat memiliki kekuasaan tertentu yang dapat hilang apabila terjadi perubahan.

d). Ancaman Terhadap Keahlian (threats to expertise). Perubahan dalam pola organisasi juga merupakan ancaman terhadap kelompok khusus yang memiliki keahlian.

e). Ancaman terhadap Hubungan Kekuasaan yang Sudah Ada (threats to established power

relationships). Dengan adanya perubahan, pemimpin yang selama ini merasa memiliki kewenangan pengambilan keputusan akan terancam kehilangan kewenangan

tersebut.

f). Ancaman terhadap Alokasi Sumber Daya yang Sudah Ada (threats to established resources allocations). Kelompok di dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya sering melihat perubahan sebagai ancaman.

Alasan Terjadinya Resistensi Perubahan

Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, menyebutkan adanya SEPULUH alasan untuk terjadinya Resistensi, yaitu:

a. Kecenderungan Individu terhadap Perubahan (An Individual’s Predisposition Toward Change).

Kecenderungan ini sangat bersifat pribadi dan berakar mendalam. Hal ini merupakan hasil pertumbuhan tentang bagaimana seseorang belajar mengendalikan perubahan. Organisasi perlu mengenal betapa pentingnya kecenderungan individual terhadap perubahan, dan berusaha memilih orang yang mempunyai kecenderungan positif.

b. Terkejut dan Takut atas Sesuatu yang Tidak Diketahui (Surprise and Fear of the Known).

Hal ini terjadi jika perubahan inovatif dan radikal diperkenalkan tanpa pemberitahuan, memengaruhi pekerja menjadi ketakutan atas implikasinya. Oleh karena itu, direkomendasikan untuk menunjuk manajer masa transisi yang bertanggung jawab membuat semua kelompok yang relevan

mendapatkan informasi secukupnya.

c. Iklim Ketidakpercayaan (Climate of Mistrust). Kepercayaan memainkan peran penting dalam membangun moral pekerja dan memimpin perubahan organisasional. Tumbuhnya iklim saling pengertian dan saling memercayai perlu dikembangkan.

d. Ketakutan akan Kegagalan (Fear of Failure). Mengintimidasi perubahan pada pekerjaan akan menyebabkan pekerja meragukan kapabilitasnya. Keraguan diri mengikis rasa percaya diri dan melumpuhkan pertumbuhan dan pengembangan pribadi. Ketakutan ini dapat menurunkan kinerja organisasi.

e. Hilangnya Status dan/atau Keamanan Kerja (Loss of Status and/or Job Security). Perubahan administratif dan teknologis yang mengubah basis kekuasaan atau mengurangi pekerjaan mendorong resistensi sangat kuat.

f. Tekanan Kawan Sekerja (Peer Preesure). Seseorang yang tidak secara langsung terpengaruh oleh perubahan mungkin aktif menolak perubahan untuk melindungi kepentingan kawan atau

pembantunya. Sering kali kawan sekerja memengaruhi untuk menolak adanya perubahan. Oleh karena itu, Rencana perubahan perlu disampaikan alasannya kepada semua tingkatan sumber daya, agar lebih memahami hasil yang mungkin dapat diperoleh dengan adanya perubahan.

g. Gangguan Tradisi Budaya dan/atau Hubungan Kelompok (Disruption of Cultural Tradition and/or Group Relationships). Jika seseorang dipindahkan, dipromosikan atau ditunjuk kembali, akan terjadi gangguan dalam dinamika kultural dan hubungan di antara kelompok.

h. Konflik Kepribadian (Personality Conflict). Kepribadian agen perubahan dapat menyebabkan resistensi apabila cara dalam mengemukakan pandangannya tidak tepat.

i. Kurangnya Kebijaksanaan dan/atau Waktu Tidak Tepat (Lack of Tact and/pr Poor Timing). Resistensi perubahan dapat terjadi karena perubahan disampaikan dengan cara yang tidak bijaksana, tidak sensitif atau dilakukan pada waktu yang tidak tepat. Kesalahan tersebut dapat menyebabkan penolakan dan orang cenderung untuk resisten terhadap perubahan.

j. Sistem Penghargaan Tidak Memperkuat (Non-reinforcing Reward Systems). Individual menolak suatu perubahan jika mereka tidak melihat adanya penghargaan positif untuk kesediannya berubah.

Untuk mendapatkan dukungan terhadap perubahan perlu diciptakan sistem penghargaan yang memperkuat perubahan.

Alasan Seseorang Menolak Perubahan

Rebecca Potts dan Jeanenne LaMarsh, menyatakan terdapat LIMA alasan pokok bagi seseorang untuk menolak perubahan, yaitu:

a). Mereka tidak ingin menghentikan dari Posisi sekarang ini. Mereka tidak ingin menghentikan cara yang selalu dipergunakan, duduk bersama dengan tim yang selama ini bekerja bersama, dan melapor kepada pimpinan sekarang ini. Mereka telah merasa mapan dengan yang ada sekarang.

b). Mereka tidak ingin Pergi ke Mana Organisasi Berjalan. Mereka tidak menginginkan pindah, atau tidak ingin menggunakan teknologi baru atau menerima budaya organisasi baru. Dengan demikian, pekerja tidak mau mengikuti arah yang ditentukan organisasi.

c). Mereka Tidak Ingin Pergi Melalui Proses Perubahan. Mereka tidak ingin belajar tentang bagaimana melakukan sesuatu dengan cara baru, atau menggunakan waktu untuk menyulap pekerjaan baru dengan cara lama.

Potts dan Jeanenne LaMarsh:

d). Mereka Tidak Melihat bahwa Ada Rencana Perubahan. Mereka tidak sadar karena perubahan dibawakan oleh orang yang tahu tentang apa yang mereka kerjakan, dan juga tahu bagaimana membuat perubahan terjadi.

e). Orang yang Terkena Dampak Perubahan telah Dikeluarkan pada Masa yang Lalu.

Mereka yang telah terikat pada perubahan yang lalu hanya melihat kegagalannya atau bahwa kerugian yang timbul dari perubahan lebih besar dari keuntungannya.