Praktek Pemasaran & Penjualan
Studi kasus: Membangun organisasi B2B yang berpusat pada pelanggan
Sebuah pabrik baja Tiongkok secara sistematis mengubah operasinya menjadi berpusat pada pelanggan—dan dalam prosesnya, meningkatkan keuntungannya.
oleh Hai Ye dan Will Enger
© Gambar Getty
Oktober 2020
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
Pengalaman pelanggan (CX)adalah topik strategis yang semakin penting di ruang rapat perusahaan B2B di Tiongkok dan di seluruh dunia. Meskipun terdapat perkembangan pesat pada dekade-dekade sebelumnya, prinsip “yang utamakan pertumbuhan” yang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Tiongkok terkadang menyiratkan bahwa pengalaman pelanggan dapat dikorbankan. Namun para pemimpin CX, secara global dan di Tiongkok, mendorong pertumbuhan yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah, dan kepuasan pelanggan yang unggul. Pada saat krisis, mereka memperoleh keuntungan tiga kali lebih tinggi bagi pemegang saham dibandingkan perusahaan yang lamban.
manajer pengadaan dan rekannya sebagai satu-satunya sumber umpan balik pelanggan. Perwakilan perusahaan jarang mengetahui atau mendekati pemberi pengaruh keputusan pelanggan lainnya atau pengguna di balik pengadaan, sehingga kehilangan banyak wawasan pelanggan potensial. Perusahaan juga kekurangan akses ke pelanggan akhir di rantai nilai.
Sedikit saluran untuk umpan balik pelanggan Seperti yang terjadi di banyak organisasi B2B, penjualan adalah saluran utama yang digunakan perusahaan untuk mengumpulkan umpan balik pelanggan. Namun penyampaian pesan secara manual bisa memakan waktu lama untuk sampai ke manajer, dengan asumsi pesan tersebut tidak dilupakan dalam prosesnya. Lebih buruk lagi, perwakilan penjualan kadang-kadang lalai melaporkan umpan balik, karena takut mereka akan dihukum jika kantor pusat mengetahui bahwa pelanggan mereka tidak puas.
Mulailah dengan sebuah visi
Transformasi yang sukses dimulai dari atas. Kasus-kasus di dalam dan di luar Tiongkok menegaskan bahwa CEO harus bertanggung jawab untuk terus mendorong dan menyatukan organisasi.
Industri baja Tiongkok telah mengalami kemajuan di tengah program pengurangan kelebihan kapasitas yang dilakukan negara tersebut, dan perusahaan-perusahaan telah menikmati kenaikan harga dan volume yang besar. Dalam artikel ini, kami membahas salah satu produsen baja Tiongkok yang CEO-nya menetapkan visi yang jelas untuk membangun organisasi yang berpusat pada pelanggan guna mendapatkan keunggulan kompetitif dan menjaga organisasi tetap sehat melalui kemerosotan di masa depan. Perusahaan mengambil serangkaian langkah untuk secara sistematis dan holistik mengubah seluruh organisasi menuju fokus pada pelanggan.
Analisis umpan balik yang terbatas untuk mendapatkan wawasan Umpan balik pelanggan dan data CX yang ada dalam organisasi tidak dikelola secara terpusat dan disintesis menjadi laporan yang mudah diakses untuk memberikan gambaran lengkap kepada manajemen puncak. Pemangku kepentingan lainnya juga merasa kesulitan untuk mengakses kumpulan umpan balik pelanggan terkait peran mereka.
Masalah pelanggan tidak diatasi. Banyak pelanggan yang mengeluh karena masalah yang mereka laporkan berkali-kali tidak terselesaikan, dan masalah yang sama terus berlanjut.
Identifikasi tantangannya
Diagnostik komprehensif mengungkapkan bahwa perusahaan menghadapi serangkaian tantangan. Kenyataannya, wawancara dengan beberapa pelanggan menimbulkan kekhawatiran: suara pelanggan, meskipun penting bagi visi CEO, tidak memiliki saluran dalam organisasi dan tidak pernah didengar oleh pengambil keputusan. Satu rekening kunci hilang sebelum manajemen perusahaan mendengar keluhannya. Analisis penelitian mengungkapkan beberapa kelemahan serius dalam hal berpusat pada pelanggan:
Bertransformasi menjadi organisasi yang berpusat pada CX melalui proses 'diagnosis, desain, penyampaian' yang holistik
Transformasi holistik dirancang untuk menggerakkan perusahaan menuju visi CEO, dengan menyadari bahwa tidak ada satu solusi jitu yang dapat mengatasi semua tantangan pada saat yang bersamaan. Rencana transformasi terdiri dari beberapa modul berdasarkan proses “diagnosis, desain, penyampaian”, yang memerlukan waktu dua hingga tiga tahun untuk diimplementasikan sepenuhnya (Gambar 1).
Terbatasnya pemahaman pelanggan Perusahaan belum secara sistematis memetakan beragam pemangku kepentingan di belakang setiap pelanggan, dan dalam banyak kasus hanya mengandalkan sisi pembeli
1Total keuntungan bagi pemegang saham yang dilacak untuk perusahaan publik yang berada di 10 teratas atau 10 terbawah dalam Kinerja Pengalaman Pelanggan Forrester Indeks pada tahun 2007–09.
2 Studi kasus: Membangun organisasi B2B yang berpusat pada pelanggan
Gambar 1
Rencana transformasi holistik yang berpusat pada CX dan manajemen umpan balik dapat membantu CEO mencapai visi perusahaan.
Pasar maju
Diagnostik Desain Eksekusi
Merampingkan klien
hubungan
Reformasi pelanggan
perjalanan Mengembangkan rencana TI
Modul disertakan dalam transformasi
rencana
Diagnosis pelanggan perjalanan pengalaman
Kumpulkan umpan balik
informasi Eksekusi perubahan
pengelolaan
Pengalaman desain dasbor
Memperbaiki organisasi struktur
Perusahaan menjalani proses dalam tiga fase:
merancang menjadi beberapa modul dan menilai bagaimana masing-masing modul harus ditangani. Di antara tiga opsi pengembangan yang memungkinkan, “solusi pihak ketiga yang disesuaikan, diterapkan secara lokal” dipilih sebagai opsi terbaik berdasarkan lima kriteria evaluasi: kelayakan, penyesuaian, keamanan data, lini waktu, dan harga.
Fase 1: Diagnosis
Langkah pertama adalah memetakan pelanggan dan mengidentifikasi pemangku kepentingan di luar pengadaan sisi pembelian. Untuk mencapai hal ini, pelanggan dibagi menjadi beberapa segmen
berdasarkan dinamika pemangku kepentingan dan perjalanan pelanggan yang serupa. Kemudian segmen-segmen tersebut diprioritaskan
berdasarkan nilai dan kepentingan strategisnya.
Pembelajaran utama: Prioritaskan segmen, dan kumpulkan masukan di berbagai saluran
Fase 2: Desain
Setelah diagnostik perjalanan, perusahaan membangun
“perpustakaan pertanyaan” terstruktur berdasarkan perincian perjalanan, dengan kuesioner yang disesuaikan dan formulir umpan balik untuk berbagai pemangku kepentingan. Hal ini memungkinkan perusahaan mengumpulkan umpan balik dan data
pengalaman, serta melakukan analisis longitudinal yang konsisten di seluruh saluran umpan balik. Dengan menggunakan desain ini, perusahaan dapat menganalisis data pengalaman secara sistematis, menggali akar permasalahan, dan mengidentifikasi area perbaikan.
Perusahaan akhirnya memprioritaskan tiga segmen: (1) dealer baja bagian dan tiang pancang baja, (2) produsen baja bagian, dan (3) perusahaan penyewaan tiang pancang baja, dengan pelanggan terbesar di setiap kategori dipilih untuk analisis yang lebih mendalam. Dalam menganalisis pelanggan yang berbeda, perusahaan menemukan sebuah pola: tiga perjalanan—penyelidikan penjadwalan, transportasi dan pengiriman, dan perbedaan kualitas—
dianggap penting oleh semua pelanggan.
Sistem multisaluran baru dirancang untuk mengatasi berbagai tantangan perusahaan dalam mengumpulkan umpan balik pelanggan. Meskipun pelanggan masih dapat berbagi umpan balik secara langsung dengan perwakilan penjualan, sistem ini menggabungkan saluran baru, termasuk
Fase 3: Pengiriman
Tulang punggung TI harus dibangun untuk mengimplementasikan semua desain yang dibahas di paragraf sebelumnya.
Untuk mencapai hal ini, perusahaan merombak sistemnya
Studi kasus: Membangun organisasi B2B yang berpusat pada pelanggan 3
wawancara berkala di lokasi dan sesi umpan balik yang dilakukan oleh personel pemasaran atau tim CX, survei pada perangkat seluler, dan portal WeChat tempat pelanggan dapat mengirimkan umpan balik kapan pun mereka mau.
McKinsey memiliki kerangka kerja yang berguna untuk manajemen perubahan (Gambar 2), yang menjadi landasan bagi produsen baja untuk mengadopsi elemen-elemen kuncinya.
Dampak nyata terhadap keuntungan
Sistem ini juga memungkinkan perusahaan untuk menjangkau pelanggan yang sebelumnya tidak dapat diakses atau terpencil, yang cukup memindai kode QR produk untuk mengirimkan masukan mengenai fitur dan kualitas, atau bahkan meminta dukungan teknis.
Dasbor dirancang untuk menciptakan transparansi CX di seluruh organisasi, memungkinkan berbagai pemangku kepentingan menganalisis data dan menghasilkan wawasan. Dasbor yang didukung multisaluran (PC dan seluler) dapat membuat umpan balik pelanggan dan data pengalaman dapat dilihat oleh pemangku kepentingan dari berbagai divisi, sehingga mereka dapat dengan mudah menganalisis data dan menghasilkan wawasan.
Hingga saat ini, perusahaan tersebut telah menghasilkan sekitar 4 persen peningkatan laba kotor, atau peningkatan 8 persen dalam laba sebelum bunga dan sebelum pajak—angka yang sesuai dengan ekspektasi awal CEO terhadap proyek tersebut. Selain itu, perusahaan yakin bahwa transformasi yang dilakukan akan memberikan dampak jangka panjang, menghasilkan produk yang lebih baik, pelanggan yang lebih puas dan setia, serta organisasi yang lebih sehat dan efisien secara keseluruhan.
Secara keseluruhan, pengalaman pelanggan adalah alat efektif yang dapat dimanfaatkan oleh para pemain B2B Tiongkok untuk menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang. Perusahaan pertama-tama harus menentukan prioritasnya, menetapkan jalur implementasi berdasarkan realitas yang ada saat ini, dan menggunakannya untuk berupaya mencapai pengalaman pelanggan yang unggul dan, pada akhirnya, keunggulan.
Kelola perubahan untuk mempertahankan kesuksesan Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa 70 persen program perubahan gagal, sebagian besar disebabkan oleh faktor manusia. Inisiatif tahap desain tidak akan bertahan tanpa prosedur manajemen perubahan yang tepat.
Gambar 2
Empat tindakan utama berhasil mengubah pola pikir.
Jika pola pikir saya berubah, itu karena...
. . . Saya dapat melihat bahwa para pemimpin dan rekan- rekan saya mempraktekkan apa yang mereka khotbahkan, bergerak ke arah yang baru, dan mendapatkan pengakuan serta penghargaan selama proses tersebut.
. . . Saya tahu dengan jelas apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi baru.
1 2
Siapkan peran
model Ceritakan yang menarik cerita
3 4
Kembangkan suite
kemampuan
Tetap berpegang pada serangkaian mekanisme
… Saya mempunyai kesempatan untuk mendapatkan kemampuan, alat, dan dukungan yang relevan untuk mewujudkan perubahan yang diperlukan.
… Saya dapat dengan jelas melihat penyesuaiannya pada struktur organisasi, proses, dan insentif untuk mendukung kami dalam melakukan perubahan yang diperlukan, dan saya melihatnya
dieksekusi secara menyeluruh.
Hai kamuDanAkan Engeradalah mitra di kantor McKinsey di Hong Kong.
Hak Cipta © 2020 McKinsey & Perusahaan. Seluruh hak cipta.
4 Studi kasus: Membangun organisasi B2B yang berpusat pada pelanggan
