See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/355022519
TEORI MANAJEMEN PUBLIK*
Presentation · October 2021
DOI: 10.13140/RG.2.2.30408.65280
CITATION
1
READS
28,136
1 author:
I Made Yudhiantara Universitas Warmadewa 13PUBLICATIONS 9CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by I Made Yudhiantara on 02 October 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
TEORI MANAJEMEN PUBLIK*
Oleh:
DR.DRS.I MADE YUDHIANTARA,MAP
* sebagai bahan diskusi untuk mahasiswa Program Magister Administrasi Publik,Program Pasca Sarjana Universitas Warmadewa
Tulisan berikut mereview buah pikiran dari karya:
Perry,J.L., and Kraemer,K.L.,1983. Introduction to Public Management,in Ott J.S., ,Hyde A.C.,,Shafritz J.M.,Public Management : Essential Readings.
Disamping itu, referensi lain,lihat pada Daftar Pusataka/References dibawah
PENDAHULUAN
Era tahun 1980 dan awal 1990-an telah muncul pendekatan manajerial baru pada sektor publik, sebagai penyempurnaan model administrasi tradisional. Pendekatan ini mempermudah beberapa permasalahan yang ada pada model sebelumnya, namun cara ini menimbulkan perubahan dramatis dalam operasi sektor publik. Pendekatan manajerial memiliki banyak istilah seperti : managerialism (Pollit, 1990), New public management (Hood, 1991) : market-based public administration (Lan and Rosenbloom), 1992) atau intreprenuerial government (Osborne and Gaebler, 1992).
Selanjutnya lebih banyak dikenal dengan istilah new public management (dan managerialism dimana penggunaan istilah tersebut dapat saling dipertukarkan, walaupun istilah managerialism cenderung digunakan sebagai pejorative (ekspresi untuk mengkritik ) oleh para penulis lain.
Perbedaan penggunaan istilah “new public management” tersebut meskipun merefleksikan perbedaan pandangan dan penekanan, namun pada umumnya mereka juga memiliki kesamaan points. Pertama, apapun istilah yang dipakai, hal tersebut tetap menggambarkan state of nature dari traditional public administration dengan atensi yang lebih besar diberikan untuk pencapaian tujuan organisasi,serta responsibilitas dari para manajer. Kedua, adanya keinginan untuk mereformasi birokrasi klasik dengan menyusun model organisasi, SDM dan system serta kondisi kerja yang lebih fleksibel. Ketiga, sistem organisasi dan objektivitas individu diletakkan secara jelas dan ini memungkinkan pemantauan hasil melalui performance indicators/indikator prestasi / kinerja atau program-program systematic evaluation lainnya seperti konsep Triple E: economi, efficiency dan effectiveness. Keempat, fungsi pemerintahan adalah menghadapi market test, seperti mengikat kontrak/persetujuan atau separasi steering from rowing. Keterlibatan pemerintah tidak harus selalu berarti memerlukan peraturan birokratik. Kelima, dalam beberapa kasus
terdapat sebuah kecenderungan kearah pereduksian fungsi pemerintah melalui privatisasi. Semua point ini dihubungkan ke satu tujuan yaitu merubah orientasi dari proses ke hasil yang diinginkan.
New Public Management merupakan paradigma baru untuk menawarkan cara/pendekatan yang lebih realistis. Model baru management publik ini telah secara efektif menggantikan model tradisional administrasi publik dan mengakibtakan sektor publik dalam jangka panjang tidak dapat dihindari akan bercorak managerialism, baik dalam teori maupun praktek.
PENGERTIAN MANAJEMEN PUBLIK
Manajemen publik adalah cabang atau satu aspek dari bidang studi yang lebih luas yakni ilmu administrasi publik .Sebagai bagian dari Administrasi Publik, Manajemen Publik adalah ilmu dan seni yang berintikan methodology terapan untuk merancang program program administrasi publik,restrukturisasi organisasi, kebijakan dan perencanaan manajerial, alokasi sumberdaya, system penganggaran (budgeting systems), pengelolaan financial, manajemen SDM, masalah audit serta evaluasi program. Secara lebih spesifik,sering pula dikatakan bahwa manajemen publik memandang administrasi publik sebagai profesi sedangkan administrasi publik memandang manajer publik sebagai praktisi.
Fungsi utama dan isu mutakhir dalam studi manajemen public antara lain mencakup : Management of InformationTechnology
Privatization
Rationality and Accountability Planning and Control
Productivity and Eeffective use of human resource
Manajemen Publik memiliki fokus internal untuk membuat agar mesin pemerintahan dan organisasi non profit dapat bekerja dengan baik, meskipun demikian ia tidak bisa terlepas dari interaksi dan pengaruh lingkungan dimana organisasi publik itu berada.
Hal ini sejalan dengan pernyataan Perry & Kraemer :
Public Management concerned more with the internal operations of a government agency or non profit organization than with its relationships and interactions with other departments of government, a legislature and its committees, the courts, or organizations in another economic sector.
Dari uraian diatas tampak bahwa Manajemen Publik mencakup subyek yang sangat kompleks. Fokus studinya tidak sesederhana bagaimana seorang manajer mengelola organisasi public atau bagaimana orang orang di-manage dalam organisasi publik.
Aktivitas manajemen publik akan selalu bersentuhan dengan masalah kebijakan publik,politik dan berbagai kepentingan publik. Jadi, sebagai sebuah bidang studi, manajemen publik merupakan interdisciplinary study tentang aspek aspek umum organisasi yang memiliki orientasi rasional-instrumental pada satu sisi dan disisi lainnya political policy orientations.Seperti yang dikemukakan oleh oleh J.Stevven Ott dkk :
Public management is complex roles,relationships and functions that require sensitive balancing among political,economic,and social concerns for equity,ethics, and integrating diverse perspectives into a common agenda for improving the commonweal.This agenda often needs to be accomplished in complex,competitive,and inequitable environments.
3 FUNGSI MANAJEMEN
Meskipun istilah manajemen dan administrasi sering digunakan searti,keduanya bisa dibedakan menurut esensinya. Administrasi bermakna “to execute” atau mengikuti instruksi-instruksi sedangkan management berarti pencapaian hasil. Public management memiliki semantic origin yang berarti “mengambil sesuatu dari tangan”
dan ini memerlukan kesiapan dan efisiensi, sebuah atribut yang berasal dari gagasan business management / managemen bisnis Bagaimanapun, pemaknaan ini tidak membuat fungsi manajemen berbeda dengan administrasi dalam praktek.
Adapun fungsi dari manajemen secara umum bisa dikategorikan menjadi 3 : strategy, managing internal components dan managing external consituentcies.
STRATEGY
Fungsi utama yang pertama adalah staretegi. Ini menyangkut antara lain fungsi fungsi berikut :
Menyusun objectif/tujuan dan porioritas organisasi (sebagai dasar untuk prediksi lingkungan eksternal dan kapasitas organisasi).
Merencanakan operasional plan untuk mencapai tujuan tersebut.
Bozeman dan Straussman (1990, hal. 214) mengemukakan bahwa keberhasilan managemen publik memerlukan kepekaan strategi. Kepekaan strategi ini jauh lebih luas, lebih integratif dan berbeda dengan keahlian fungsional seperti dalam konteks public administration. Managemen publik lebih luas mencakup managemen lingkungan external organisasi, sedangkan administrasi publik bekerja dalam konteks organisasi. (Bozeman dan Straussman, 1990 hal. 214).
Public administration memerlukan sedikit sekali konsep strategi karena aparatur administrasi publik ( pejabat pemerintah ) umumnya dalam meng-execute tugas tugasnya, nampak lebih sederhana yaitu hanya melaksanakan instruksi-instruksi para politisi yang dianggap bertanggung jawab atas kebijakan dan strategi. Bagaimanapun, bila organisasi berfokus pada pekerjaan-pekerjaan sehari-hari saja (regular), maka organisasi tersebut menghadapi bahaya kehilangan kekuatan dalam mencapai tujuan jangka panjang. Tradisional public administration cenderung memperhitungkan tujuan jangka pendek di dalam organisasi. Sedangkan NPM berorientasi pada tujuan jangka panjang dan hubungan antar organisasi serta dengan ingkungan eksternalnya. Dengan pendekatan managerialism yang baru ini administrator public dituntut untuk berusaha mengembangkan obyektif/tujuan dan prioritas-prioritas dari pada hanya menunggu kebijakan yang berasal dari para politisi.
MANAGING INTERNAL COMPONENTS
Fungsi utama yang kedua adalah managing internal components yang dilakukan anatara lain melalui upaya upaya seperti staffing, menset struktur dan system untuk membantu mencapai tujuan yang diidentifikasi dalam strategi. Lebih rinci,fungsi manajemen yang kedua ini mencakup :
Mengorganisir dan menempatkan pegawai
Seorang manager menyusun struktur (unit-unit dan posisi dengan otoritas penugasan dan responsibilitas serta prosedur-prosedur untuk mengkoordinasikan aktivitas dan mengarahkan tindakan).
Mengarahkan pegawai dan personal management system:
Kapasitas organisasi terutama mencakup pegawai, kemampuan serta pengetahuannya.
Personal management system merekrut, menyeleksi, mensosialisasikan, melatih, memberi imbalan, memberikan sangsi dan memaksimalkan potensi, yang mana merupakan kapasitas organisasi dalam bertindak untuk mencapai sasaran yang diinginkan dan memberikan direksi/petunjuk managemen secara spesifik.
Mengontrol pekerjaan
Dilakukan melalui Sistem Managemen Informasi yang mencakup pelaksanaan dan capital budgets, accounts, laporan dan sistem statistik, penilaian pekerjaan dan evaluasi produk membantu managemen dalam mengambil keputusan dan mengukur progres kearah tujuan.
MANAGING EXTERNAL CONSITUENTCIES
Sedangkan fungsi yang ketiga adalah pengelolaan hubungan dengan konstituen eksternal,seperti :
Berhubungan dengan unit lingkungan eksternal organisasi: disini manajemen berurusan dengan unit lain pada organisasi yang lebih luas, hubungan vertikal, dan horizontal untuk mencapai tujuan masing-masing unit.
Berurusan kedalam organisasi itu sendiri, dengan struktur agensi internal atau tingkatan-tingkatan pemerintah, interest group dan private enterprise/perusahaan yang dapat berpengaruh bagi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan.
Berhubungan dengan pers dan publik, dimana pandangan umum, rasa puas atau persetujuannya sangat diperlukan untuk penciptaan image dan kelangsungan eksistensi organisasi.
RUNTUHNYA PARADIGMA ADMINISTRASI TRADISIONAL
Tonggak penting lahirnya pendekatan managerialism berhubungan dengan Laporan Fulton di Kerajaan Inggris sekitar tahun 1968. Laporan ini mencatat kapabilitas managemen pelayanan publik yang merekomendasikan antara lain : (1) penerapan system yang lebih terbuka, (2) mulai dipekerjakannya orang luar pada beberapa level dan struktur (3) dihilangkannya hirarki organisasi yang bersifat kaku yang dianggap penghalang pencapaian tujuan kebijakan.
Lebih lanjut,laporan itu menyebutkan :
Managemen yang kita pahami berisi formulasi dan operasi kebijakan enterprise/perusahaan. Ini dapat dilihat sebagai sebuah rangkaian kesatuan yang
bergerak dari supervisi lini pertama,mulai tingkat manager sampai direksi. Pada tiap- tiap level assets/aktiva apakah unsur manusia, finansial atau material harus dikembangkan semaksimal mungkin untuk memberi kontribusi terhadap tujuan kebijakan yang diformulasikan oleh Board (direksi).
Laporan Fulton itu dianggap telah mengeskpresikan pandangan managemen modern.
Ada 4 aspek penting yang dibahas dalam laporan tersebut yang berhubungan dengan susunan tugas management pelayanan publik,antara lain : a) formulasi kebijakan politik. b) membuat mesin-mesin implementasi kebijakan. c) operasi mesin administratif, dan d) Akuntabilitas pada parlemen dan masyarakat.
Laporan Fulton tersebut juga mengisyaratkan bahwa management adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan public service, yang tidak boleh terpisah dari spirit pelayanan (public spirit). Fulton mencoba dengan seksama mengembangkan prinsip- prinsip managemen kedalam system administrasi
Sementara itu, di Amerika Serikat ada kecenderungan untuk memperbaiki managemen sektor publik dengan diikeluarkannya The Civil Service Reform Act di tahun 1978 Reformasi ini menekankan pemberian responsibilitas bagi para manager yang meliputi penyusunan Senior Executive Service. Walaupun difokuskan pada sumber daya manusianya, tapi upaya tersebut mencoba memperbaiki managemen sektor publik, yang kala itu dirasa telah tertinggal jauh dari sektor private/swasta.
Kemudian pada tahun 1980-an terlihat banyak perubahan pada pemerintah.
Pemerintah baru di British (1979), Canada, New Nealand, dan Australia,misalnya, memiliki ide-ide yang detail tentang bagaimana merubah managemen public service.
Reformasi manajemen sektor publik di sejumlah negara tersebut menunjukkan adanya hubungan antara perbaikan managemen sektor publik dengan re-strukturisasi ekonomi nasional. Sebagai contoh, pada waktu Negara mengalami krisis ekonomi , pemerintah mendesak/mendorong para pelaku bisnis berbenarh diri ke dalam posisi kompetitif dan memperbaiki managemennya. Untuk menjaga konsistensi kebijakan, birokrasi publik / pemerintah dituntut agar mampu menciptakan iklim yang lebih kondusif bagi pertumbuhan ekonomi nasional.Birokrasi atau system administrasi publik tradisional diarahkan untuk melakukan perubahan sejalan dengan kebijakan restrukturisasi ekonomi tersebut.Ini merupakan political cost bagi sebuah perubahan. Reformasi organisasi tersebut telah menempatkan peran baru bagi para birokrat, sebagai administrator yang lebih managerialism.
Pendekatan managerialism, menandai sebuah reformasi administrasi tradisional.
Managerialism atau New Public Management menghadirkan transformasi sektor publik dalam kaitannya dengan pemerintah dan pelayanan kepada masyarakat. Babak baru diterimanya paradigma NPM dalam sector publik kemudian ditandai oleh semakin memudarnya pengaruh model administrasi tradisional,dengan beberapa indicator seperti : (1) semakin banyak digunakannya para ekonom atau SDM yang telah terlatih dengan skill managemen sebagai pengganti para birokrat,dan (2) semakin luasnya penerapan teknik teknik managemen (yang bersumber) dari sektor private, kedalam tubuh organisasi publik/birokrasi
PROGRAM MANAGERIAL
Aplikasi Manajemen Publik ,setidaknya telah membawa perubahan kedalam program organisasi. Perubahan tersebut berhubungan dengan peningkatan prestasi produksi pada organisasi publik untuk membenahi managemen sumber daya manusia meliputi staf, pengembangan, perekrutan karyawan yang berkualifikasi serta penghargaan atas prestasi, adanya target kinerja, penggunaan informasi teknologi, mengembangkan feedback dari para klien dan menekankan pada kualitas pelayanan, serta kecenderungan untuk membuat keputusan yang lebih demokratis. Semua ini dimaksudkan untuk memperbaiki individu melalui insentif, menakar prestasi dan sehingga memperbaiki hubungan birokrasi dengan klien.
Disamping itu, juga terjadi perubahan dalam penggunaan sektor private yang lebih luas untuk menciptakan image baru (kepercayaan), efisiensi, daya saing, dan sistem kontrak produksi yang lebih terbuka bagi publik dalam penyediaan barang dan jasa atau dalam melakukan kontrak serta untuk menghilangkan monopoli
Sebagai bentuk baru dari administrasi tradisional, manajemen publick antara lain berupaya memperkenalkan :
1. Pengembangan sumber daya manusia, termasuk pemberian reward atas prestasi, 2. Keterlibatan staf dalam pengambilan keputusan, 3. Pengendoran /kontrol, dalam pencapaian target 4. Penggunaan teknologi informasi,
5. Pelayanan terhadap para klien, 6. Sistem Kontrak dan
7. Deregulasi untuk menghindari monopoli.
Sementara itu, pakar pendekatan managerialism bernama Hood (1991, hal. 4-5) memberikan beberapa karakteristik program managerial, atau apa yang dia sebut sebagai “new public management” seperti diringkas menjadi tujuh point berikut : Hands-on profesional management/penanganan managemen profesional pada sektor publik. Ini bermaksud membiarkan manager me-manage organisasi atau dengan aktif, menentukan kontrol organisasi diikuti dengan penentuan tanggung jawab yang jelas atas tugas dalam segala tindakan/aksi.
Standar ketegasan dan pengukuran prestasi yang meliputi penjabaran yang jelas atas tugas, tujuan dan target prestasi Standar ini memerlukan statemen yang jelas terhadap tujuan, serta efisiensi yang tajam terhadap obyektif/tujuan.
Fokus yang lebih besar pada kontrol output. Sumber daya diarahkan pada bidang- bidang sesuai pengukuran prestasi, sejalan dengan orientasi untuk mengutamakan hasil ketimbang prosedur-prosedur.
Penambahan atau disaggregation pada unit-unit sektor public dilakukan untuk mewujudkan efisiensi tertentu. Ini mencakup upaya untuk mengintegralkan unit dengan basis “arm’s-length/jangkauan kewenangan”.
Meningkatkan spirit kompetisi yang lebih besar pada sektor publik. Ini mencakup penentuan system kontrak yang lebih transparan,standar dan prosedur tender yang lebih baik sehingga dapat memangkas biaya dan penyimpangan.
Pelaksanaan style managemen berorientasi pada sektor privat. Ini mencakup perubahan type manajemen dari gaya militer kearah fleksibelitas/kompromis dalam mempekerjakan SDM, pemberian imbalan dan dalam hal pelayanan
Penekanan yang lebih besar terhadap disiplin dan penghematan penggunaan sumber daya.
Dari uraian diatas jika diringkas setidaknya ada empat jenis perubahan konstitusi program managerial: pertama perubahan yang berfokus pada output, kedua alterasi administrasi input, yang ketiga perubahan tentang batasan agen-agen pemerintah, dan keempat perubahan dalam bentuk hubungan dengan pimpinan politik dan publik, sehingga manager lebih responsibel
Fokus pada outputs
Perubahan utama pada program managerial adalah organisasi berfokus pada output, daripada input. Organisasi publik berbuat sesuatu, kemudian mereka dapat mengetahui apa yang mereka lakukan, seberapa baik dikerjakan, serta siapa yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan/hasil. Untuk pencapaian obyektif/tujuan tersebut, ada lima langkah yang telah dikembangkan:
Pertama, organisasi menentukan seluruh strategi serta obye-obyeknya. Yang kedua, program direncanakan untuk menemukan tujuan khusus. Yang ketiga, struktur organisasi dan anggaran sesuai dengan program. Yang keempat, pengukuran prestasi dan eksplorasi hambatan hambatan. Yang ke lima, adanya evaluasi pencapaian tujuan.
Perubahan pada inputs
Ada beberapa perubahan input, walaupun tak sepenting pada fokus output, namun memiliki dampak yang signifikan terhadap managemen sektor publik, yang meliputi : sumber daya staff, anggaran, teknologi dsb Perubahan tersebut,antara lain tampak dalam hal hal berikut : penciutan staff, pengenalan sistem indikator prestasi yang menekankan perlunya mewujudkan nilai nilai ekonomis (efisiensi), tanggung jawab yang lebih besar, serta pengenalan sistem perencanaan baru yang mana kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan secara kongkrit
3. Mereduksi Peran Pemerintah
Misalnya melalui privatisasi dan memperbaharui system tender dalam kontrak proyek publik
4. Hubungan Dengan Politisi dan Publik
Secara teori model administrasi tradisional menghendaki sebuah pemisahan antara mereka yang memberikan perintah (Legislatif-Politik) dan mereka yang menjalankannya (Eksekutif-Administrator). Pada model tradisional hubungan manajer publik dengan kepemimpinan politis bersifat teknis dan sempit, bak majikan dan bawahan, antara mereka yang memberikan perintah dan mereka yang menjalankannya.
Sedangkan dalam model managerialism hubungan antara politisi dan manajer lebih cair dan lebih familier dari sebelumnya. Manajer publik terlibat dalam masalah kebijakan ( politik ) dan secara personal lebih sering bertanggung jawab atas terjadinya masalah atau public issues dan akan kehilangan pekerjaan jika terjadi kesalahan. Manajemen publik adalah manajemen politis dimana kriteria politis dan
administratif disatukan secara efektif.Seorang manajer publik yang efektif adalah seorang pemain politik yang baik. Karena pelayanan publik adalah institusi politis sehingga pegawai publik harus berinteraksi dengan lingkungan politis. Menuruti tujuan-tujuan politis adalah fungsi utama dari pelayanan publik .
Sementara itu, model administrasi tradisional berusaha medepolitisasi apa yang esensial secara politis. Dalam Manajemen publik yang baru (NPM) pegawai atau pelayan publik bekerja sama dengan politisi dalam sebuah proses interaksi yang disebut dengan manajemen. Tentu saja para politisi mengambil keputusan akhir namun pemisahan yang kaku tentang politik sebagai pembuatan kebijakan dan administrasi adalah pelaksananya,dianggap tidak realistik.Selain itu manajemen publik mengutamakan tanggung jawab langsung antara manajer dengan publik .Ini merupakan salah satu perbedaan besar dengan model tradisional.
KRITIK TERHADAP MANAJERIALISME Dasar Manajerlisme Ekonomik
Sudah tentu, tidak ada teori yang kebal kritik, bahkan teori ekonomi sekalipun. Dalam dunia nyata, tidak semua individu berperilaku rasional, demikian juga yang terjadi terhadap para manajer public, birokrat/administrator publik .Tidak semua dari mereka dapat memaksimalkan keunggulan yang mereka miliki. Penggunaan metode-metode ekonomi memiliki batasan-batasan jika diterapkan pada lingkungan politis sektor publik yang esensial. Sebagai misal, jenis rasionalisme ekonomi tertentu yang dewasa ini sedang digunakan menyimpan beberapa masalah.
Kritikus manajemen public bernama Pollit beragumen bahwa pelayanan publik agak jauh berbeda dari model konsumen umum apapun. Hal ini mudah dipahami karena dua alasan: Pertama, penyuplai atau transaksi-transaksi konsumen akan jasa publik cenderung bersifat sangat kompleks dari pada yang dihadapi oleh konsumen di sebuah pasar bisnis normal. Kedua, konsumen jasa publik tidak pernah hanya terdiri dari para konsumen, mereka juga masyarakat awam. Dan karenanya mengandung sejumlah implikasi-implikasi unik pada transaksi (Pollit, 1990, hal.126). Transaksi-transaksi jasa publik sungguh lebih kompleks. Dan konsumen yang menjadi masyarakat awam sesungguhnya menciptakan beberapa komplikasi. Sebagai contoh, pada satu sisi,masyarakat menuntut lebih jasa pemerintah dan pada sisi lain,mereka acapkali mengeluhkan tarif pajak. Ini selalu bersifat paradoksal.
Orientasi Manajemen Swasta
Asal mula manajerilisme yang bersumber dari lingkungan (lokus) bisnis swasta melahirkan salah satu sumber kecaman. Sektor publik mungkin berkarakter sangat berbeda sehingga model-model manajemen sektor swasta menjadi tidak relevan untuk digeneralisir penerapannya pada sector publik. Sebagai contoh, merubah fokus organisasi dari orientasi input ke orientasi output sudah tentu ditempuh dengan penerapan strategi-strategi, langkah-langkah yang saling terkait untuk menentukan sasaran-sasaran seting, dengan program-program yang terencana untuk mempertemukan tujuan-tujuan. Semua langkah ini berurutan satu sama lain dalam gerak-logis. Dari program tersebut sasaran-sasaran dan hasil-hasil kemudian dapat
dispesifikasi. Akan tetapi sasaran-sasaran yang terbatas dan jelas, prioritas-prioritas yang stabil dan eksplisit sangat jarang dijumpai dalam realita organisasi jasa publik.
Memang sulit menentukan sasaran-sasaran atau menakar hasil-hasil pada sektor publik. Ini adalah salah satu perbedaan pokok karakteristik antara sektor swasta dan publik.Apalagi dalam kebanyakan sektor publik keuntungan atau profit sulit dijadikan sasaran atau ukuran kinerja .
New Taylorism
Salah satu kecaman teoritis yang khusus dikemukakan oleh Pollit, isinya, manajerilisme mewakili sebuah kebangkitan ide-ide manajemen ilmiah. Dengan penekatan pada kontrol pengeluaran pemerintah dan desentralisasi tanggungjawab manajemen akan target-target dan evaluasi melalui indikator kinerja, Pollit menemukan filosofi manajemen ilmiah pada pendekatan managerialism. Ia menyebutnya dengan neo-Taylorian (Taylor dengan karakteristik baru (1990,hal.56).Pollit memandang manajerialisme sebagai adekuasi langsung dari manajemen ilmiah Taylor.
Public Management sebenarnya mengusulkan ukuran kinerja dan dianggap telah menjiplak sektor swasta dalam menerapkan pendekatan pada sisi sosial psikologi terhadap perilaku organisatoris. Ada struktur-struktur semangat neo-Taylorian pada program manajerial seperti terlihat dengan aplikasi pemberian insentif atau dengan menghadiahi mereka yang berprestasi dan sebaliknya memberikan disentif bagi mereka yang kurang cakap berkarya.. Beberapa bagian manajerialisme menerapkan semua ini. Taylor menduga bahwa ada sebuah jalan terbaik dalam menyelesaikan tugas apapun dan hal ini dapat ditentukan dengan penafsiran detail tugas-tugas kemudian mengikuti prosedur yang tertulis dalam manual langkah demi langkah dan ini hendaknya digunakan oleh siapapun untuk menyelesaikan tugas dimaksud.
Pollit memiliki argumentasi atas pandangan-pandangannya. Ia berargumentasi bahwa program reformasi manajerial pada 1970-an dan 1980-an didominasi oleh nilai efisiensi dan ekonomis serta efektifitas. Sementara itu nilai-nilai lain, seperti keadilan, kebenaran, representasi atau partisipasi mungkin telah diabaikan dari agenda atau dianggap sebagai rintangan untuk mencapai produktifitas yang lebih tinggi (Pollit 1990, hal.138).
Politisasi
Pendekatan Managerialism dikatakan melibatkan sektor publik secara langsung kedalam masalah-masalah yang semestinya merupakan wilayah institusi politik. Para pemimpin- politik menjadi lebih mungkin untuk menyeleksi kepala departemennya dan mendapatkan sejumlah simpati melalui tujuan-tujuan politis mereka.
Mengurangi Tanggungjawab
Konflik dapat saja terjadi antara konsep-konsep manajemen publik dan tanggungjawab publik. Jika pegawai negeri (birokrat) dapat bertanggungjawab secara managerial maka ada kemungkinan besar mereka dapat menarik kembali tanggungjawab politisnya sebagai abdi masyarakat. Dan, bagaimana seorang awam menuntut tanggungjawab seorang pejabat publik?
Masalah Implementasi
Sejauh ini, perubahan-perubahan manajerial lebih terasa pada puncak hirarki, namun kurang perhatian pada implementasi. Peningkatan-peningkatan (kualitas) strategi dan anggaran belanja dapat terjadi pada puncak hirarki tetapi pada level-level yang lebih rendah, implementasi atau kinerja manajemen mengisahkan begitu banyak ketidak-beresan. Sebagai misal, evaluasi program-program masih belum biasa mereka lakukan dan ketika dicoba untuk diselesaikan, hasil evaluasi seringkali sangat tidak komprehensif.
Mungkin, proses reformasi ini dilaksanakan pada sebuah pijakan tertentu akan tetapi orang dalam sistem ini tidak tahu di/kemana mereka harus bersandar. Sehingga dapat dimengerti, mengapa banyak pelayan publik merasa dibawah tekanan. Kepastian dan keteraturan telah berganti dengan ketidakpastian. Kantor-kantor diorganisir dan mengalami begitu banyak restrukturisasi sehingga melahirkan sebuah kondisi yang membingungkan.
Ketidakjelasan Spesifikasi
Kecaman terakhir mengatakan bahwa model managerialism terkait dengan ketidakjelasan spesifikasi dan definisi disamping sejumlah persoalan perkiraan kinerja, insentif, program anggaran belanja dan lain-lain.
Ide/gagasan yang muncul belakangan.
Dalam hal praktis mengambil contoh kasus Indonesia, misalnya dalam karya pembangunan pedesaan maka kekuatan pengembangan potensi Desa dan kawasan perdesaan perlu didukung oleh semua unsur. Pengembangan potensi Desa dan Kawasan Perdesaan tak bisa dilakukan satu unsur saja. Komitmen dan sinergi antar unsur satu dengan unsur lainnya menjadi kunci utama.Dengan kata lain, kolaborasi multi pihak diperlukan. Maka konsep pentahelix atau multipihak dimana unsur Pemerintah, akademisi, badan atau pelaku usaha, masyarakat atau komunitas, dan media bersatu padu berkoordinasi serta berkomitmen untuk mengembangkan potensi lokal Desa dan kawasan perdesaan. Potensi lokal Desa dan kawasan perdesaan yang tetap mengedepankan kearifan lokal dan bersumber daya lokal. Melalui kolaborasi multipihak, setiap hasil karya merupakan produksi besama (co-production) dan penciptaan bersama (co-production).Pada konteks inilah diperlukan kolaborasi bagi penciptaan sistem manajemen yang murah,efisien,cepat, sekaligus bertanggung jawab.
Birokrasi sebagai agen pembangunan,yang merupakan aktor utama manajemen sektor publik selama ini dituntut untuk mampu berkolaborasi dan berjejaring dengan berbagai stake holder. Dari jenis jenis kolaborasi ini muncul konsep kerjasama Triple Helix (pemerintah,swasta,masyarakat) dan Penta Helix (pemerintah,masyarakat, perguruan tinggi,perusahaan dan media) ( Kumorotomo,2021). Di Indonesia cukup dikenal istilah PPP (Public Privat Partnership) yang memadukan kolaborasi swasta- pemerintah. Dalam perkembangan selanjutnya, melahirkan konsep governansi kolaboratif atauColaborative Governance
DASAR-DASAR TEORITIS MANAJEMEN PUBLIK
Menyikapi sejumlah kritik diatas,memang harus diakui sulit untuk menemukan pendekatan yang tanpa cacat. Masalah ketidak sempurnaan konseptual ini pernah diungkapkan Wilson sebagai berikut : “manajemen publik bukanlah sebuah ajang untuk menemukan Jawaban-jawaban Besar; ini sebuah dunia institusi tertentu dan dirancang mengikuti (sifat) manusia yang tidak sempurna. Lantas, dengan prosedur- prosedur yang tidak sempurna ini bagaimana ia dapat mengatasi masalah-masalah yang tak habis habisnya?” (Wilson, 1989,hal.374). Selanjutnya, dipertegas oleh Rainey bahwa : “rubrik manajemen publik tidak mewakili obat ampuh dibidang administrasi publik” (1990, hal.173
Ujian konseptual yang perlu dilakukan berupa upaya memperbandingkan antara model baru dan model lama. Untuk maksud ini perlu membandingkan dukungan teoritis keduanya. Dasar teori administrasi tradisional sebagaimana berdasarkan birokrasi Weberian yang menempatkan politik dan administrasi sebagai bidang yang terpisah. Lebih detail, teori teori administrasi klasik yang merefernsi konsep birokrasi Weber telah banyak dibahas dalam literaur birokrasi sehingga tidak perlu lagi dibahas disini. Sedangkan Managerialism didasarkan pada teori ekonomi dan manajemen swasta (bisnis).
Teori ekonomi menawarkan kejelasan, prediksi dan empirisme, didukung oleh teori motivasi tentang bagaimana orang bertindak. Ekonom juga memiliki relevansi langsung dengan pemerintahan. Sektor publik menyediakan barang dan jasa yang seharusnya dapat dikelola seefisien mungkin. Fokus manajemen yang berorientasi pada hasil, efisiensi dan perhitungan yang cermat sangat mengacu pada teori ekonomi.
Mungkin ada perbedaan-perbedaan fundamental antara sektor publik dan swasta tetapi ini tidak berarti bahwa teknik-teknik atau teori-teori yang diturunkan dari sektor swasta tidak terkait dengan sektor publik. Disamping itu terdapat fleksibelitas yang lebih besar dalam merajut organisasi ketimbang penerapan model Weberian (administrasi tradisional) yang kaku. Fokus pada hasil / output dapat dikatakan bersumber dari teori ekonomi yang sangat umum dijumpai pada manajemen swasta karena tanpa hasil sebuah perusahaan akan tergusur dari bisnis. Demikian juga tentang perencanaan dan manajemen strategis yang diperkenalkan pada sektor publik juga berasal dari sektor swasta. Praktek-praktek pengelolaan SDM pada sektor swasta telah diadaptasi kedalam sector publik hingga pada beberapa tingkatan, termasuk pemanfaatan insentif dan disentif yang lebih besar kesemua bagian organisasi sehingga menunjukkan performance yang lebih baik.
Manajemen swasta, khususnya yang sangat membantu NPM adalah dalam merancang bagian-bagian sistem publik. Sudah tentu, sektor publik harus bersikap adil dan tidak setengah hati dalam menghandel klien. Karakteristik politis sektor publik tidak membuatnya berbeda dari sektor swasta. Tetapi ini tidak berarti bahwa semua tindakan bersifat politis, atau bahwa semua tindakan-tindakan politis hanya perlu ditangani oleh para politisi. Mungkin poin terpenting yang diambil dari sektor swasta
adalah fokus terhadap sasaran-sasaran. Administrasi tradisional dikecam karena fokusnys pada struktur dan proses ketimbang hasil. Sedangkan sektor swasta biasa bereksperimen dengan kerangka kerja/struktur organisatoris dengan konsep konsep desentralisasi, dan fleksibilitas .
PENUTUP
Seperti yang dikatakan Perry & Kraemer, Public Management is major segment of the broader field of public administration.Lebih lanjut dikatakan bahwa public management is concerned with the functions and processes of management in agencies at all levels of government as well as the non-profit sector. Thus,public management focuses on the managerial tools,techniques, knowledges,and skills that can be used to turn ideas and policy into programs of action.A few of these techniques and competencies are : position classification systems, recruitment and selection procedures,management by influence, budget analysis and formulation,supervisory skills,long range or strategic planning,program and organizational evaluation, feedback and control mechanism (management information systems), contract management,project management and reorganization.
Agenda manajerialist, secara esensi sangat sederhana. Pemerintah menyediakan sumber daya yang langka kepada sektor publik disertai harapan agar kebutuhan publik terlayani secara efisien dan efektif. Teknik perencanaan yang koorporatif dapat menghasilkan spesifikasi tentang apa yang harus dikerjakan oleh departemen- departemen: program rancangan biaya untuk menetapkan target yang lebih baik;
indikator-indikator kinerja yang dapat melahirkan beberapa penafsiran tentang bagaimana agar target-target dapat tercapai; dan reformasi personel dilakukan untuk meningkatkan fleksibilitas sehingga bagi mereka (pegawai negeri) yang cakap diberikan insentif,sebaliknya mereka yang tidak cakap dapat dimutasi.
Meskipun demikian, tak dapat dihindari kemungkinan akan munculnya masalah- masalah baru dalam penerapan konsep manajemen publik meski ada optimisme bahwa akan semakin sedikit masalah yang muncul dengan menerapkan model NPM ini ketimbang mengikuti model tradisional (Administrasi Klasik)
R E F E R E N S I
Bryant, Coralie & White, Louis G., Manajemen Pembangunan Untuk Negara Berkembang, Rusyanto L.(Peny) LP3ES, Jakarta, 1987.
Denhardt, Robert B., Theories of Public Organization, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, California, 1984
Graham, Cole B., Jr., & Hays S.W., Managing The Public Organization, Washington DC : CQ Press, 1986.
Kumorotomo,Wahyudi.2021. Menciptakan Pemerintahan yang Lincah,Kolaboratif dan Akuntabel,: Tantangan manajemen Publik di Indonesia dalam Lele,Gabriel dan Wahyudi Kumorotomo,(ed),2021. Tinjauan Studi Majamen dan Kebijakan Publik di Indonesia:Menegaskan Identitas dan meneguhkan Relevansi
Perry,J.L., and Kraemer,K.L.,(eds),Public Management : Public and Private Perspective (Palo Alto,CA Mayfield,1983).
---,Introduction to Public Management,in Ott J.S., ,Hyde A.C.,,Shafritz J.M.,Public Management : Essential Readings.
Terry, G.R., Principle of Management, Third edt., Homewood, Illionis, R.D. Irwin, Inc., 1960.
Yudhiantara,I Made, Pengantar Studi Administrasi Publik, BKFI-Unwar, Denpasar,2004
View publication stats
