The Relationship between Transformational Leadership.en.id

Royal College of Surgeons di Irlandia repositori@rcsi.com

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit: tinjauan sistematis

PENULIS

Nathalie Conroy, Declan Patton, Zena Moore, Tom O'Connor, Linda Nugent, Rosemarie Derwin KUTIPAN

Conroy, Natalie; Patton, Declan; Moore, Zena; O'Connor, Tom; Nugent, Linda; Derwin, Rosemarie (2024).

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit: tinjauan sistematis. Royal College of Surgeons di Irlandia. Kontribusi jurnal.

https://hdl.handle.net/10779/rcsi.25002545.v1

MENANGANI

10779/rcsi.25002545.v1 LISENSI

CC OLEH 4.0

Karya ini disediakan di bawah lisensi terbuka di atas oleh RCSI dan telah dicetak dari https://

repositori.rcsi.com. untuk informasi lebih lanjut silahkan hubungirepositori@rcsi.com URL

https://repository.rcsi.com/articles/journal_contribution/The_relationship_between_transformational_leadership

_and_staff_nurse_retention_in_hospital_settings_a_systematic_review/25002545/1

ID Artikel 9577200, 11 halaman https://doi.org/

10.1155/2023/9577200

Mengulas artikel

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Retensi Staf Perawat di Rumah Sakit: Tinjauan Sistematis

Natalie Conroy,

^1,2

Declan Patton,

^1,3,4,5,6

Zena Moore,

1,3,4,5,7,8,9,10

Tom O'Connor,

^1,3,4,5,9

Linda Nugent,

^1,5

dan Rosemarie Derwin

¹

1Fakultas Keperawatan dan Kebidanan, Royal College of Surgeons di Irlandia (RCSI) Universitas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, Dublin, Irlandia

2Rumah Sakit Beaumont, Beaumont, Dublin 9, Irlandia

3Pusat Penelitian Luka dan Trauma Kulit (SWaT), Universitas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan RCSI, Dublin, Irlandia

4Sekolah Keperawatan dan Kebidanan, Universitas Grifth, Brisbane, Queensland, Australia

5Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan Fakeeh, Jeddah, Arab Saudi

6Fakultas Sains, Kedokteran dan Kesehatan, Universitas Wollongong, Wollongong, Australia

7Fakultas Ilmu Kesehatan, Fakultas Ilmu Kehidupan dan Kesehatan Universitas Ulster, Irlandia

8Departemen Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, Universitas Ghent, Ghent, Belgia 9Institut Lida, Shanghai, Cina

10Universitas Cardif, Cardif, Irlandia

Korespondensi harus ditujukan kepada Rosemarie Derwin; rosemariederwin@rcsi.ie

Diterima 7 November 2022; Revisi 25 Agustus 2023; Diterima 8 November 2023; Diterbitkan 25 November 2023 Editor Akademik: Tarja Kvist

Hak Cipta © 2023 Nathalie Conroy dkk. Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah Lisensi Atribusi Creative Commons, yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi tanpa batas dalam media apa pun, asalkan karya asli dikutip dengan benar.

Tujuan. Tinjauan sistematis ini bertujuan untuk mensintesis hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit.Latar belakang. Diketahui bahwa secara global terdapat kekurangan perawat. Oleh karena itu, retensi perawat dan komitmen organisasi sangat penting. Manajer perawat bertanggung jawab atas retensi staf. Oleh karena itu, manajer perawat dapat mengurangi pergantian staf dengan menerapkan “gaya kepemimpinan yang tepat.”Metode. Tinjauan sistematis, mengikuti panduan PRISMA. Basis data CINAHL, MEDLINE, PubMed, PsychInfo, Cochrane Central Register, dan Embase dicari di antara 27thDesember 2021 dan 22danJuni 2023 untuk menemukan publikasi yang relevan.

Studi yang relevan ditelusuri secara manual pada bulan Januari 2022 dan Juni 2023 untuk mendapatkan bukti potensial lebih lanjut. Sebanyak dua belas artikel diambil.Hasil. Dua belas studi dimasukkan dalam tinjauan ini, termasuk enam studi cross-sectional, dua studi korelasional, dua studi korelasional cross-sectional, dan dua survei. Sehubungan dengan retensi, yang merupakan hasil utama, data dari sebelas dari dua belas penelitian melaporkan signifikansi statistik yang mendukung kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan retensi staf. Sebuah penelitian melaporkan peningkatan retensi yang tidak signifikan secara statistik.Kesimpulan. Ada bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mungkin memiliki hubungan positif dan signifikan dengan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan.Implikasinya bagi Manajemen Keperawatan. Manajer perawat harus menghadiri program pelatihan kepemimpinan dan manajemen. Hal ini akan memungkinkan mereka untuk memahami dan mempraktikkan kepemimpinan transformasional yang mungkin memiliki hubungan positif dengan retensi staf perawat.

1. Pendahuluan dan Latar Belakang berbeda secara signifikan di negara-negara berpendapatan tinggi, dengan angka tertinggi sebesar 44,3% dilaporkan di Selandia Baru, 26,8% di AS, 23% di Israel, 19,9% di Kanada, dan 15,1% di Australia [2].

Selain itu, di Irlandia, HSE [3] menyoroti bahwa tingkat pergantian staf perawat adalah 7,7% pada tahun 2021, di atas rata-rata nasional sebesar 6,4% [4], menyoroti meningkatnya perjuangan untuk mendapatkan Organisasi Kesehatan Dunia [1] telah melaporkan bahwa

kekurangan tenaga kesehatan merupakan kekhawatiran global, khususnya perawat dan bidan, mewakili lebih dari 50%

kekurangan tenaga kesehatan saat ini. Tingkat pergantian staf

retensi staf. Penjelasan mengenai hal ini masih belum jelas, sehingga memerlukan penelitian lebih lanjut untuk mengetahui alasannya.

Diperkirakan kekurangan perawat global akan mencapai 1,05 juta pada akhir tahun 2022, sejalan dengan tingkat pergantian perawat sebesar 18,69% [5]. Sejumlah penelitian menyiratkan bahwa 4% hingga 54%

perawat di seluruh dunia berniat berhenti dari keperawatan [6], menyoroti kekhawatiran atas staf yang tidak memadai dan hasil yang merugikan bagi pasien [7]. Semakin banyak bukti menunjukkan bahwa kepemimpinan manajer perawat mempengaruhi retensi perawat [8, 9].

Karyawan adalah komoditas penting dalam sebuah organisasi; dengan demikian, hal ini menjadi area fokus utama di mana kepemimpinan harus memimpin dengan cara meningkatkan retensi staf [10]. Dalam beberapa tahun terakhir, kepemimpinan telah menjadi konsep penting dalam keperawatan; oleh karena itu, gaya kepemimpinan diperlukan untuk mengurangi pemborosan, biaya, kebingungan, dan kesalahan [11]. Telah didokumentasikan dengan baik bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan oleh manajer perawat memainkan peran penting dalam komitmen perawat terhadap tempat kerja mereka [12]. Selain itu, meskipun kepuasan kerja dapat ditingkatkan dengan cara ekstrinsik seperti kenaikan gaji, manajer perawat dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat [13]. Disarankan bahwa hampir sepertiga tingkat kepuasan kerja staf keperawatan dapat ditingkatkan dengan manajer hanya memanipulasi perilaku kepemimpinan mereka [13]. Oleh karena itu, manajer perawat dapat mempertahankan stafnya secara hemat dengan menampilkan “gaya kepemimpinan yang tepat” [13]. Newstrom [14] menggambarkan gaya kepemimpinan sebagai bagaimana individu memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi staf. Diusulkan agar manajer yang mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional (TL) mengubah gagasan pengikutnya tentang apa yang penting, menginspirasi mereka untuk melihat peluang dan tantangan secara positif [15].

Kepemimpinan transformasional telah dikelompokkan menjadi empat komponen utama: pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual [16]. Pengaruh yang diidealkan terjadi ketika pemimpin mewujudkan kepercayaan dan rasa hormat dengan bertindak sebagai teladan bagi

pengikutnya [17]. Kedua, motivasi inspirasional terjadi ketika manajer perawat memungkinkan stafnya mencapai misi organisasi dan tujuan pribadi [18]. Ketiga, stimulasi intelektual terjadi ketika manajer perawat mendorong stafnya untuk mengembangkan ide- ide baru dan terus belajar melalui kursus atau materi berbasis bukti [18]. Akhirnya, pertimbangan individual terjadi ketika manajer perawat mendorong anggota staf individu dengan membantu mereka dan mendukung serta memberikan umpan balik positif [18].

Oleh karena itu, pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dapat memajukan kepentingan staf dan memfasilitasi komitmen staf terhadap misi organisasi [19]. Jelas bahwa praktik

kepemimpinan manajer perawat dapat berdampak positif atau negatif terhadap hasil bagi organisasi, staf, dan pasien [20].

Peningkatan pergantian staf di rumah sakit dapat mengakibatkan peningkatan lembur, kelelahan, stres, dan kepuasan kerja yang buruk di antara perawat yang tersisa [21]. Selain itu, hal ini mengganggu kesinambungan pelayanan, sehingga menurunkan kualitas pelayanan dan keselamatan, berpotensi meningkatkan risiko kesalahan pengobatan, terjatuh, dan infeksi terkait layanan kesehatan [21]. Oleh karena itu, peningkatan pergantian staf menjadi perhatian besar bagi manajer perawat. Selain itu, peningkatan pergantian staf juga dapat berdampak negatif terhadap rumah sakit

anggaran [22]. Dengan menggunakan Metodologi Perhitungan Biaya Pergantian Perawat yang asli, biaya tahunan yang terkait dengan pergantian perawat adalah sekitar $48.790 di Australia,

$20.561 di AS, $26.652 di Kanada, dan $23.711 di Selandia Baru [23, 24]. Biaya-biaya ini menyoroti pentingnya retensi perawat; oleh karena itu, penting untuk mengeksplorasi hubungan gaya TL terhadap retensi staf perawat di rumah sakit. Kepemimpinan yang efektif dianggap sebagai bagian penting dari retensi staf perawat [25]. Oleh karena itu, melakukan tinjauan sistematis ini sangat penting untuk mensintesis hubungan antara TL dan retensi staf perawat di rumah sakit untuk mengurangi pergantian staf. Oleh karena itu, tinjauan sistematis ini bertujuan untuk mensintesis pengetahuan tentang hubungan antara TL dan retensi staf perawat di lingkungan rumah sakit.

2. Metode

Tinjauan sistematis dilakukan dengan menggunakan daftar periksa Item Pelaporan Pilihan untuk Tinjauan Sistematis dan Analisis Meta (PRISMA) (Gambar 1). Pertanyaan ulasan dirumuskan menggunakan mnemonik PICO. Populasi yang dipertimbangkan adalah staf perawat yang bekerja di rumah sakit, intervensinya adalah kepemimpinan transformasional yang dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Hasil utamanya adalah retensi staf, dan hasil sekundernya adalah kepuasan kerja dan kualitas layanan. Oleh karena itu, pertanyaan penelitiannya adalah “Apa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit? Pertanyaan ini dirumuskan karena merupakan bidang yang menarik bagi penulis.”

Tabel 1 merinci kriteria inklusi dan eksklusi.

2.1. Strategi Pencarian.Pencarian sistematis dilakukan untuk memastikan semua bukti yang tersedia untuk menjawab pertanyaan telah disertakan. Pencarian dilakukan dari Desember 2021 hingga Juni 2023. Database berikut ini dicari:

CINAHL, MEDLINE, PubMed, PsychInfo, Cochrane Central Register, dan Embase. Kata kunci dan frasa yang disertakan adalah sebagai berikut: transformasional DAN kepemimpinan ATAU manajemen DAN gaya ATAU metode ATAU pendekatan DAN perawat ATAU pengasuh ATAU profesional kesehatan ATAU petugas kesehatan DAN retensi ATAU pergantian OR komitmen ATAU niat untuk tetap ATAU komitmen organisasi ATAU komitmen afektif ATAU penurunan perkiraan pergantian OR niat berpindah ATAU antisipasi pergantian ATAU niat untuk meninggalkan DAN rumah sakit ATAU tempat perawatan akut ATAU fasilitas perawatan akut. Batasan bahasa Inggris

diterapkan. Daftar referensi penelitian yang teridentifikasi dicari secara manual untuk mendapatkan studi dan kutipan yang sesuai.

2.2. Ekstraksi Data dan Analisis Data.Seorang penulis ulasan secara independen mengekstraksi data dari studi yang memenuhi syarat menggunakan lembar dan tabel ekstraksi data; ini divalidasi oleh lima penulis (lihat Tabel 2 untuk ekstraksi data). Tabel ekstraksi data mencakup penulis, tahun, negara, lokasi penelitian, desain

penelitian, populasi dan ukuran sampel, hasil, hasil primer, dan hasil sekunder (Tabel 2). Meta-analisis adalah

Identifikasi studi melalui database dan register

Catatan dihapussebelum penyaringan:

Catatan duplikat dihapus (n

=120)

Catatan yang ditandai sebagai tidak memenuhi syarat oleh alat otomatisasi (n=205) Catatan dihapus karena alasan lain (n =30)

Catatan diidentifikasi dari:

Basis Data (n =427) Register (n=0)

Rekaman disaring (n =72)

Catatan dikecualikan (n = 45)

Laporan dicari untuk diambil (n =27)

Laporan tidak diambil (n = 8)

Laporan dinilai kelayakannya

(n = 19) Laporan dikecualikan:

Alasan: Hasil studi tidak memenuhi syarat (n=5) Populasi penelitian tidak memenuhi syarat (n = 2)

Studi termasuk dalam ulasan (n = 12)

Angka1: PRISMA untuk w diagram.

tidak layak karena hete Terefore, sebuah narasi

dilakukan.

ketangkasan

keterangan

dari studi yang disertakan.

dari studi tersebut adalah

3. Hasil

Te

pencarian awal menghasilkan 427 artikel. Enam penulis bekerja berpasangan untuk proses fltrasi dan setelah menghapus duplikat, 307 tetap. Setelah penghapusan tidak memenuhi syarat penelitian, 72 disaring, 45 di antaranya dikeluarkan. Dari

aining 27, 8 studi tidak diambil. Setelah itu, artikel-artikel berteks ull disaring secara ketat untuk kelayakannya. 7

dikecualikan karena alasan yang sah. 5 artikel memiliki hasil penelitian yang tidak memenuhi syarat, dan 2 artikel memiliki populasi penelitian yang tidak memenuhi syarat.

Hal ini menghasilkan 12 penelitian yang memenuhi kriteria inklusi tinjauan sistematis (Gambar 1).

2.3. Penilaian Kualitas.Kualitas studi yang dipilih

independen r validitas dan

kualitas yang ajaib

Daftar Periksa Penilaian Kritis (EBL) yang dirancang oleh Glynn [34] adalah juga digunakan untuk menilai studi yang disertakan. Oleh karena itu,

der fo

desain udy

di setiap c

skor akhir <75. Oleh karena itu, penelitian yang dihasilkan

hasil “Ya”

≥

75% atau, “Tidak + Tidak Jelas”

≤

25% ditipu

e skor fr

dicate itu dinilai oleh enam pihak baik

internal maupun eksternal mempengaruhi metodologi

pengulas, yang menilai d menentukan biasnya

itas. Selain itu,

rem 19 f

studi dinilai unulasi, pengumpulan data, st alat ini, kualitas belajar

judul berikut: pop- , dan hasil. Melamar

kategori tidak valid dengan

ini

3.1. Deskripsi Studi yang Disertakan.Dua belas studi memenuhi kriteria inklusi untuk tinjauan sistematis ini. Penelitiannya adalah

disalurkan di rumah sakit di banyak negara yang berbeda, yaitu Arab Saudi [12, 30], Kanada [26],

mengutamakan kualitas yang baik. T dihitung di akhir ke dalam

om setiap bagian adalah validitas penelitian.

menipu

cou

TermasukPenyaringanIdentifikasi

Meja1: Kriteria inklusi dan eksklusi. Kriteria inklusiKriteria pengecualian Penelitian kuantitatif Peserta yang merupakan perawat terdaftar Kepemimpinan Transformasional Mengukur retensi, turnover, komitmen, niat untuk tetap tinggal, komitmen organisasi, komitmen afektif, pengurangan prediksi turnover, niat turnover, dan antisipasi turnover Bekerja di lingkungan rumah sakit bahasa Inggris Pasca tahun 2011 Tinjauan kualitatif dan literatur Perawat yang tidak terdaftar Studi tidak termasuk kepemimpinan transformasional Studi tidak termasuk retensi, pergantian, komitmen, niat untuk tetap, komitmen organisasi, komitmen afektif, penurunan prediksi pergantian, niat berpindah, dan pergantian yang diantisipasi Pengaturan di luar pengaturan rumah sakit Bahasa non-Inggris Pra tahun 2011

Meja2: Ekstraksi data. Penulis dan tahunPopulasi dan ukuran sampelNegaraPengaturan belajarDesain studiPengeluaran utamaHasil sekunder TL mempunyai efek positif pada kepuasan kerja. P≤0.001

Abualrub dan Alghamdi [12]Saudi

Arab

Wilayah barat Arab Saudi: 6 rumah sakit umum308 perawat terdaftar. 56% perempuan, 44% laki-lakiTL tidak dikaitkan dengan perawat penyimpanan.P≤0.14Desain korelasional Lavoie- Tremblay dkk.

[26]

Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.05 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.001 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. ATAU�2.23 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P<0.001 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.001

541 perawat terdaftar. 88,2% perempuan, 11,8% laki-lakiTL mengarah pada kualitas tinggi perawatan.P≤0.0001Kanadarumah sakit QuebecPenampang melintang TL positif berkorelasi dengan pekerjaan kepuasanAsamani dkk.

[13]

273 perawat terdaftar. 78% perempuan, 21,3% laki-lakiGhanaWilayah timur Ghana: 5 rumah sakitPenampang melintang Kodama dkk.

[27]

Kanto: 4 perawatan akut menengah rumah sakit396 perawat terdaftar. 93,9% perempuan, 6,1% laki-lakiJepangPenampang melintang Abualrub dan Nasrallah [28]6 rumah sakit-campuran negeri, swasta dan berafiliasi dengan universitas285 perawat terdaftar. 56,1% perempuan, 43,9% laki-lakiYordaniaDesain korelasional 535 perawat terdaftar, 98,3% perempuan, 1,7% laki-lakiWang dkk. [29]

Cina

Shanghai: 4 rumah sakit umumPenampang melintang 219 perawat terdaftar dan manajer perawat. 55 perawat manajer dan 164 staf perawat. 89% perempuan, 11%

pria

Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.001Al-Yami dkk.

[30]

Saudi

Arab

Riyadh: 2 rumah sakit terbesarDesain survei Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.001 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.05 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. R� −0,377 Hubungan positif antara TL dan retensi perawat. P≤0.001 Hubungan positif antara TL dan retensi staf perawat. P<0.001

Pishgooie dkk.

[31]

korelasional penampang

1.617 perawat terdaftar. 72,2% perempuan, 27,8% laki-laki

Iran

10 rumah sakit pemerintah Pengaruh positif TL pada kepuasan kerja. P≤0.001

Labrague dkk.

[32]

770 perawat terdaftar. 58,6% perempuan, 41,4% laki-lakiFilipinaFilipina Tengah: 15 rumah sakitPenampang melintang Magbity dkk.

[2]

Ghana5 rumah sakitPenampang melintang250 perawat terdaftar Yordania Utara: 3 rumah sakit sektor publik, 1 berafiliasi dengan universitas

RSUD

Suliman dkk.

[33]

Penampang melintang, desain korelasional250 perawat terdaftar. 59% perempuan, 41% laki-lakiYordania 2 rumah sakit swasta di Ankara dan Istambul478 peserta. 58,3% perempuan, 41,7% laki-lakiYucel [10]TurkiDesain survei

Meja3: Instrumen pengumpulan data. PenulisPengukuran kepemimpinanKeandalanPengukuran retensiKeandalan Abualrub dan Alghamdi [12] Lavoie-Tremblay dkk. [26] Asamani dkk. [13] Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk. [29] Al-Yami dkk. [30] Pishgooie dkk. [31] Labrague dkk. [32] Magbity dkk. [2] Suliman dkk. [33] Yucel [10]

Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ) Skala Kepemimpinan Transformasional Global (GTL). Kuesioner Kepemimpinan Jalur-Tujuan

MLQ

Skala Kepemimpinan Transformasional Inventarisasi Praktek Kepemimpinan

MLQ MLQ

skala GTL

MLQ MLQ MLQ

Alfa Cronbach adalah 0,87 Alfa Cronbach adalah 0,94 Alfa Cronbach adalah 0,701 Alfa Cronbach adalah 0,87 Alfa Cronbach adalah 0,97 Alfa Cronbach adalah 0,90 Cronbach's alpha >0,60 Kuesioner Komitmen Organisasi Alpha Cronbach adalah 0,90 Alfa Cronbach adalah 0,91 Tidak dilaporkan Tidak dilaporkan Alfa Cronbach adalah 0,89 Niat McCain untuk Tetap Skala Skala O'Driscoll dan Beehr Niat untuk Tetap Skala Skala Komitmen Afektif Niat McCain untuk Tetap Skala Niat untuk Tetap Berskala

Alfa Cronbach adalah 0,80 Alfa Cronbach adalah 0,91 Alfa Cronbach adalah 0,695 Alfa Cronbach adalah 0,77 Alfa Cronbach adalah 0,88 Alfa Cronbach adalah 0,79 Alfa Cronbach adalah 0,77 Alfa Cronbach adalah 0,73 Alfa Cronbach adalah 0,92 Tidak dilaporkan Tidak dilaporkan Alfa Cronbach adalah 0,84

Skala Perputaran yang Diantisipasi (ATS) Skala Niat Perputaran Skala O'Driscoll dan Beehr

ATS

Skala niat berpindah enam item

Meja4: Hasil utama. Korelasi Pearson nilaikepercayaan diri 95%. interval (CI)PenulisRetensi staf

P

nilai

ATAU

Abualrub dan Alghamdi [12] Lavoie-Tremblay dkk. [26] Asamani dkk. [13] Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk. [29] Al-Yami dkk. [30] Pishgooie dkk. [31] Labrague dkk. [32] Magbity dkk. [2] Suliman dkk. [33] Yucel [10]

TL tidak dikaitkan dengan retensi perawat Gaya TL mengurangi niat untuk berhenti Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Gaya TL dikaitkan dengan tingkat retensi yang lebih tinggi Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Gaya TL mengurangi niat untuk berhenti Gaya TL mengurangi niat untuk meninggalkan gaya TL mengurangi niat berpindah Gaya TL mengurangi niat untuk keluar dari gaya TL mengurangi niat berpindah R�0,08 R� −0,39 R�0,221

P≤0.14 P≤0.05 P≤0.001

2.23

(1,31–3,80) (0,269–0,478)R�0,391 R�0,375 R�0,374 R� −0,22 R� −0,08 R� −0,377 P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001 P≤00.05 P≤0.001 P≤0.001

Meja5: Kepuasan kerja.

Penulis Kepuasan kerja (JS) Nilai korelasi

P

nilai

Abualrub dan Alghamdi [12]

Asamani dkk. [13]

Labrague dkk. [32]

Tautan positif antara gaya TL dan JS Tautan positif antara gaya TL dan JS Tautan positif antara gaya TL dan JS

R�0,45 R�0,462

R�0,37

P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001

Ghana [2, 13], Jepang [27, 33], Yordania [28], Cina [29], Iran [31], Filipina [32], dan Turki [10]. Ukuran sampel rata-rata dalam dua belas penelitian adalah 535 peserta, berkisar antara 219 hingga 1.617 peserta. Peserta dalam salah satu dari dua belas

penelitian adalah campuran perawat terdaftar dan manajer perawat. Karakteristik penelitian disajikan pada tabel ekstraksi data (Tabel 2).

3.1.3. Hasil Sekunder.Studi pohon menemukan hubungan positif antara gaya TL dan kepuasan kerja. Hasilnya diilustrasikan pada Tabel 5, sementara sebuah penelitian menemukan bahwa gaya BSa menghasilkan layanan berkualitas tinggi.

Analisis regresi linier berganda digunakan untuk

menentukan apakah karakteristik demografi (model 1) dan gaya kepemimpinan manajer perawat (model 2) secara signifikan menyumbang tingkat kepuasan kerja. Hasil dari ketiga artikel tersebut mengungkapkan bahwa gaya TL berhubungan dengan kepuasan kerja perawat. Abualrub dan Alghamdi [12]

melaporkan korelasi moderat positif dan signifikan antara gaya TL dan kepuasan kerja perawat (R�0,45,P≤0.001). Asamani dkk.

[13] menemukan bahwa gaya TL manajer perawat berkorelasi positif dengan tingkat kepuasan kerja staf perawat (R�0,462,P≤

0.001). Labrague dkk. [32] juga menemukan bahwa gaya TL berkorelasi signifikan dengan kepuasan kerja (R�0,37,P≤0.001).

Hasil ini menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif yang signifikan secara statistik terhadap kepuasan kerja staf perawat.

Lavoie-Tremblay dkk. [26] menyelidiki hubungan antara gaya kepemimpinan manajer perawat dan kualitas perawatan. Kualitas layanan diukur pada skala 4 item [36]. Skala ini dianggap dapat diandalkan karena memiliki skor alpha Cronbach sebesar 0,84.

Lavoie-Tremblay dkk. [26] menemukan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kualitas layanan (P≤0.001).

3.1.1. Instrumen Pengumpulan Data.Tabel 3 menyajikan rincian berbagai instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian yang disertakan. Semua metode pengumpulan data dianggap dapat diandalkan dan valid karena skor alpha Cronbach semuanya lebih besar dari 0,50 [35]. Dua dari dua belas penelitian tidak merinci skor alpha Cronbach; namun, kedua penelitian tersebut melaporkan bahwa instrumen mereka dapat diandalkan.

3.1.2. Pengeluaran utama.Hasil utama, yaitu retensi staf, diukur dalam seluruh dua belas penelitian. Secara keseluruhan, sebelas dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit. Hasilnya diilustrasikan pada Tabel 4. Lavoie- Tremblay dkk. [26] mengungkapkan bahwa gaya TL secara negatif dan signifikan memprediksi niat untuk berhenti (R� − 0,39, P≤0.05). Asamani dkk. [13] menemukan bahwa ada korelasi positif yang lemah namun signifikan antara gaya TL dan niat staf perawat untuk tinggal (R�0,221,P≤0.001). Kodama dkk.

[27] melaporkan bahwa gaya BSa berhubungan secara signifikan dan positif dengan komitmen afektif (OR�2,23, 95%

CI: [1,31–3,80]). Abualrub dan Nasrallah [28] menemukan bahwa peningkatan retensi staf dikaitkan dengan gaya TL (R�0,391,P≤

0.001). Wang dkk. [29] melaporkan bahwa gaya TL berkorelasi positif dengan retensi perawat (P≤0.001, 95% CI: [0,269–0,478]).

Al-Yami dkk. [30] mengungkapkan bahwa gaya TL dan komitmen organisasi berhubungan positif (R�0,364,P≤0.01).

Pishgooie dkk. [31] menemukan bahwa ada korelasi positif antara gaya TL dan pergantian yang diantisipasi (R� −0,22,P≤0.

001). Labrague dkk. [32] menemukan bahwa gaya TL berkorelasi secara signifikan dengan niat berpindah organisasi (R� −0,08,P

≤0.05). Magbity dkk. [2] melaporkan korelasi yang signifikan antara gaya TL dan niat berpindah perawat (R� −0,377).

Suliman dkk. [33] menemukan bahwa gaya TL memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pergantian perawat (P≤0.

001). Yücel [10] menemukan bahwa gaya TL secara signifikan memprediksi niat berpindah secara negatif (P≤0.001). Hasil ini menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif yang signifikan secara statistik dengan retensi staf perawat di rumah sakit. Abualrub dan Alghamdi [12] adalah satu-satunya penelitian yang melaporkan bahwa hubungan antara gaya BSa dan retensi staf secara statistik tidak signifikan (P≤0.14), menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di tempat kerja.

3.2. Penilaian Kualitas. Hasil penilaian kualitas disajikan pada Tabel 6. Semua penelitian dianggap valid, kecuali Magbity et al. [2] yang menunjukkan masalah dengan pilihan populasi dan bagian hasil. Dalam [2], kriteria inklusi dan eksklusi tidak diuraikan dengan jelas, dan tidak jelas apakah informed consent diperoleh dari para peserta. Juga tidak jelas apakah ada validitas eksternal.

Saran untuk penelitian lebih lanjut tidak diberikan, dan analisis subset menjadi fokus utama.

4. Diskusi

Tujuan utama dari tinjauan sistematis ini adalah untuk menguji hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit.

Hasil sekunder disajikan sebagai kepuasan kerja dan kualitas layanan. Hasil dari sebelas dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa gaya TL berpengaruh positif terhadap retensi staf perawat [2, 10, 13, 26-33]. Selain itu, tiga dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja [12, 13, 32]. Sebuah penelitian menemukan bahwa gaya TL juga memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap kualitas layanan [26].

Penelitian yang dilakukan oleh Abualrub dan Alghamdi [12]

menunjukkan bahwa hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat secara statistik tidak signifikan. Hasilnya

Meja6: Hasil daftar periksa penilaian kritis (EBL).

Bagian A:

populasi Bagian B:

pengumpulan data

Bagian C:

desain studi Bagian D:

hasil

Belajar Validitas keseluruhan

Abualrub dan Alghamdi [12]

Lavoie-Tremblay dkk. [26]

Asamani dkk. [13]

Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk. [29]

Al-Yami dkk. [30]

Pishgooie dkk. [31]

Labrague dkk. [32]

Magbity dkk. [2]

Suliman dkk. [33]

Yucel [10]

83% sah 100% sah

83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 50% sah 83% sah 83% sah

67% sah 67% sah 83% sah 67% sah 83% sah 67% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 57% sah

100% sah 100% sah 100% sah 100% sah 100% sah 80% sah 80% sah 100% sah

80% sah 80% sah 80% sah 80% sah

67% sah 67% sah 50% sah 67% sah 67% sah 83% sah 67% sah 100% sah

67% sah 50% sah 83% sah 67% sah

78% sah 83% sah 78% sah 78% sah 83% sah 78% sah 78% sah 91% sah 78% sah 65% tidak sah

83% sah 74% sah

dari penelitian ini mungkin menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai kaitan minimal dengan retensi perawat. Namun, penelitian ini merupakan penelitian yang paling ketinggalan jaman, yang mungkin menjelaskan mengapa penelitian ini merupakan satu-satunya penelitian yang memberikan hasil seperti ini. Setelah ditinjau, Asamani dkk. [13] menyiratkan bahwa ada hubungan yang lemah namun signifikan antara gaya TL dan retensi staf perawat (R�0,221,P<0.001) karena penelitian ini menemukan korelasi yang lebih kuat antara kepemimpinan partisipatif dan retensi staf perawat (R�0,243,P<0.001).

Secara keseluruhan, hasil tinjauan sistematis ini menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif dengan retensi staf perawat. Untuk mendukung hal ini, beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa perawat mencari tantangan dalam pekerjaan mereka [37]; mereka ingin didorong, dihormati, dan diakui (Lavoie- Tremblay et al., 2010) dan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka [38, 39]. Selain itu, Hutchinson dkk. [40] menyiratkan bahwa lingkungan kerja yang mendukung mungkin penting dalam mempertahankan perawat. Demikian pula, kolaborasi tingkat tinggi di unit keperawatan dikaitkan dengan retensi [41]. Elemen-elemen ini, yang berkaitan dengan kebutuhan perawat, dapat difasilitasi melalui praktik TL [26] dan dengan demikian menghasilkan retensi staf. Ketika mempertimbangkan hasil yang beragam seperti ini, adalah tepat untuk mempertanyakan elemen- elemen spesifik dari gaya TL yang mungkin atau mungkin tidak terkait secara signifikan dengan retensi staf. Selain itu, mungkin relevan untuk membandingkan gaya kepemimpinan yang berbeda dan hubungannya dengan retensi staf untuk menentukan gaya mana yang paling berkaitan dengan retensi staf perawat; Oleh karena itu, hal ini memerlukan penelitian lebih lanjut.

Mengenai hasil sekunder dari tinjauan sistematis ini, tiga penelitian yang mengukur kepuasan kerja [12, 13, 32] menyoroti bahwa gaya TL memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kepuasan kerja. Baik Abualrub dan Alghamdi [12] dan Asamani et al.

[13] melaporkan bahwa tingkat kepuasan kerja di kalangan perawat umumnya sedang. Oleh karena itu, mungkin tersirat bahwa perawat di berbagai negara pada umumnya tidak puas dengan pekerjaan mereka, sebuah situasi yang berpotensi mengurangi produktivitas dan memperburuk kekurangan perawat saat ini [13]. Namun seperti yang disebutkan sebelumnya, TL memiliki korelasi positif dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan gaya TL oleh manajer perawat dapat mengakibatkan peningkatan tingkat staf keperawatan dan kepuasan kerja [12, 13, 32].

Selain hasil tinjauan sistematis ini, Cummings dkk. [42] juga melakukan tinjauan sistematis dan menemukan bahwa gaya TL memiliki hubungan yang kuat dengan kepuasan kerja,

produktivitas, dan retensi. Oleh karena itu, praktik manajemen partisipatif dan lingkungan kerja yang ramah perawat, yang dapat dicapai dengan manajer perawat yang mengadopsi gaya TL, dapat dikaitkan dengan retensi staf dan kepuasan kerja [21, 43]. Potensi signifikansi positif dari retensi perawat, mengingat peningkatan kepuasan kerja dapat mengurangi pergantian perawat, harus diakui sebagai area lain untuk penelitian lebih lanjut.

Menariknya, Lavoie-Tremblay dkk. [26] melaporkan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap kualitas layanan. Ini adalah satu-satunya penelitian yang mengukur kualitas layanan dan menemukan bahwa gaya TL menghasilkan layanan berkualitas tinggi, yang merupakan hasil sekunder lainnya. Tidak termasuk hasil dari tinjauan sistematis ini, tinjauan sistematis sebelumnya menemukan bahwa gaya TL dikaitkan dengan peningkatan kepuasan pasien, pengurangan efek samping, penurunan angka kematian pasien, dan lebih sedikit infeksi yang didapat di rumah sakit [44, 45].

4.1. Keterbatasan.Tinjauan sistematis ini dibatasi oleh penelitian yang tersedia untuk dimasukkan. Sebagian besar penelitian yang dimasukkan adalah desain cross-sectional dan korelasional, yang berkontribusi terhadap kelemahan karena tidak dapat menentukan hubungan kasual dibandingkan dengan penelitian kohort [46]. Selain itu, dua penelitian menggunakan metode survei untuk mengumpulkan data yang

mempunyai kelemahan tersendiri. Disarankan bahwa salah satu masalah umum dalam penggunaan survei untuk mengumpulkan data adalah hilangnya data [47]. Meskipun terdapat teknik statistik yang tersedia untuk menangani data yang hilang, teknik ini tidak selalu menghasilkan akurasi yang lengkap [10]. Selain itu, delapan dari dua belas penelitian menggunakan convenience sampling [2, 12, 13, 27–29, 32, 33], yang bersifat non-acak dan dapat membatasi generalisasi hasil. Meskipun demikian, sebelas dari dua belas penelitian yang disertakan mendapat nilai tinggi (>75%) dalam penilaian kualitas. Penelitian lebih lanjut harus menggunakan desain RCT untuk menilai praktik kepemimpinan manajer perawat (Lavoie-Tremblay et al., 2015). Keterbatasan lain dari tinjauan ini adalah bahwa sebelas dari dua belas penelitian yang dimasukkan semuanya merupakan penelitian pra-

COVID-19 [2, 12, 13, 26–33]. Meskipun terdapat keterbatasan, baik penelitian pra-COVID-19 maupun pasca-COVID-19 memiliki temuan serupa. Lebih jauh lagi, keterbatasan lain pada SR ini mungkin adalah bahwa literatur mengenai tujuan awal diperluas berdasarkan temuan; dengan demikian, hal tersebut dapat dianggap sebagai ekstrapolasi dari tujuan awal. Terakhir, studi yang disertakan terbatas pada bahasa Inggris, karena tidak ada dana untuk layanan penerjemahan.

Referensi

[1] WHO, “Keperawatan dan Kebidanan,” 2020, https://www.who.int/

news-room/fact-sheets/detail/nursing-and-midwifery.

[2] J. Magbity, A. Ofei, dan D. Wilson, “Gaya kepemimpinan manajer perawat dan niat berpindah,”Topik Rumah Sakit, jilid. 98, tidak.

2, hlm. 45–50, 2020.

[3] HSE, “Tenaga kerja sektor kesehatan: pergantian 2020 dan 2021,” 2021, https://www.hse.ie/eng/staf/resources/our- workforce/ labor-reporting/health-sector-workforce-turnover- 2020-2021.pdf.

[4] INMO,Pernyataan Pembukaan Kepada Komite Gabungan Kesehatan:

Perencanaan Tenaga Kerja, Organisasi Perawat dan Bidan Irlandia, Dublin, Irlandia, 2020.

[5] HM Tang,Strategi Penelitian Pendidikan Keperawatan, Universitas Zhejiang, Hangzhou, Cina, 2012.

[6] A. Gizaw, T. Lema, W. Debancho, dan G. Germossa, “Niat untuk tetap dalam profesi keperawatan dan prediktornya di antara perawat yang bekerja di rumah sakit umum zona jimma, barat daya Ethiopia,”Jurnal Keperawatan dan Perawatan, jilid. 7, tidak. 1, 2017.

[7] J. Buchan dan L. Aiken, “Memecahkan kekurangan perawat:

prioritas bersama,”Jurnal Keperawatan Klinis, jilid. 17, tidak. 24, hal.3262–3268, 2008.

[8] D. Rajan, “Dampak pergantian perawat terhadap kinerja organisasi,”

Jurnal Ilmu Sosial Afro Asia

, jilid. 4, tidak. 4, 2013.

[9] J. Azaare dan J. Gross, “Sifat gaya kepemimpinan dalam manajemen keperawatan,”Jurnal Keperawatan Inggris, jilid. 20, tidak. 11, hal.672–680, 2011.

[10] İ. Yücel, “Kepemimpinan transformasional dan niat berpindah: peran mediasi kinerja karyawan selama pandemi COVID-19,”

Ilmu Administrasi

, jilid. 11, tidak. 3, hlm.81–21, 2021.

[11] J. Asamani, E. Kwafo, dan A. Ansah-Ofei, “Perencanaan di kalangan manajer perawat di rumah sakit distrik di Ghana,”Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak. 8, hlm. 26–31, 2013.

[12] R. Abualrub dan M. Alghamdi, “Dampak gaya kepemimpinan terhadap kepuasan perawat dan niat untuk tetap menjadi perawat Saudi,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak.

5, hal.668–678, 2012.

[13] J. Asamani, F. Naab, dan A. Ofei, “Gaya kepemimpinan dalam manajemen keperawatan: implikasi terhadap hasil staf,”Jurnal Ilmu Kesehatan, jilid. 6, tidak. 1, hal. 23–36, 2016.

[14] J.Newstrom,Perilaku Organisasi: Perilaku Manusia di Tempat Kerja, McGraw-Hill Education, New York, NY, AS, edisi ke-14, 2015.

[15] B.Avolio dan B.Bass,Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor, Mind Garden, Redwood City, CA, AS, edisi ke-3, 2004.

[16] B.Bass dan R. Riggio,Kepemimpinan Transformasi, L. Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, AS, edisi ke-2, 2006.

[17] R. Ilies, PL Curşeu, N. Dimotakis, dan M. Spitzmuller,

“Ekspresi emosional pemimpin dan keaslian perilaku dan relasional mereka: efek pada pengikut,”

Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi Eropa

, jilid. 22, tidak. 1, hal. 4–14, 2013.

[18] P.Rumah Utara,Kepemimpinan: Teori dan Praktek, SAGE Publications, London, Inggris, edisi ke-6, 2012.

[19] J. Larrabee, M. Janney, C. Ostrow, M. Withrow, G. Hobbs, dan C. Burant, “Memprediksi kepuasan kerja perawat terdaftar dan

5. Kesimpulan

Tinjauan ini bertujuan untuk menguji hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit. Hasil penelitian ini menyoroti pentingnya gaya TL dalam meningkatkan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan. Sesuai dengan literatur, SR ini memberikan dukungan terhadap penelitian sebelumnya yang menghubungkan gaya TL dengan hasil yang menggembirakan pada perawat, khususnya retensi staf perawat. Meskipun demikian, hasil yang diperoleh tidak sepenuhnya pasti, karena kurangnya penelitian primer terkait isu ini, sehingga perlunya penelitian lebih lanjut dalam bidang penting ini.

6. Implikasi Manajemen Keperawatan

Tinjauan ini memiliki beberapa implikasi untuk manajemen keperawatan. Direktur perawat harus mempromosikan perilaku kepemimpinan TL dari manajer perawat melalui program pelatihan kepemimpinan untuk meningkatkan retensi staf. Program kepemimpinan pendidikan dapat berdampak positif dan signifikan terhadap kepemimpinan manajer perawat dan perilaku profesional [48]. Selanjutnya, dalam kemitraan dengan pendidik perawat, badan pengatur profesi keperawatan harus mengembangkan kompetensi manajer perawat berdasarkan TL dan memasukkan kompetensi ini dalam program pendidikan keperawatan [28]. Kebijakan rekrutmen perawat untuk peran kepemimpinan harus didasarkan pada kompetensi ini [28].

Selain itu, disarankan agar rumah sakit magnet meningkatkan retensi staf [49]; ini mungkin karena gaya TL merupakan salah satu komponen model magnet [50]. Oleh karena itu, rumah sakit magnet menggunakan gaya TL dan memiliki retensi staf perawat yang lebih besar dibandingkan rumah sakit nonmagnet [49]. Hal ini penting ketika mempertimbangkan hasil tinjauan ini karena program kepemimpinan akan mendidik manajer perawat dengan lebih baik mengenai gaya TL, yang dapat dikaitkan dengan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan.

Ketersediaan Data

Data yang mendukung temuan penelitian ini tersedia dari penulis terkait berdasarkan permintaan yang masuk akal.

Konflik kepentingan

Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki konflik kepentingan.

berniat untuk pergi,”Jurnal Administrasi Keperawatan: Jurnal Administrasi Keperawatan, jilid. 33, tidak. 5, hal.271–283, 2003.

[20] G. Cummings, H. Lee, T. Macgregor dkk., “Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepemimpinan keperawatan: tinjauan sistematis,”Jurnal Penelitian dan Kebijakan Pelayanan Kesehatan, jilid. 13, tidak. 4, hal.240–

248, 2008.

[21] L. Hayes, L. O'Brien-Pallas, C. Dufeld dkk., “Pergantian perawat:

tinjauan literatur – pembaruan,”Jurnal Internasional Studi Keperawatan, jilid. 49, tidak. 7, hal.887–905, 2012.

[22] M. Van Osch, K. Scarborough, S. Crowe, A. Wolf, dan S. Reimer-Kirkham, “Memahami faktor-faktor yang mendorong niat perawat terdaftar untuk tinggal di area perawatan darurat dan kritis,”Jurnal Keperawatan Klinis, jilid. 27, tidak. 5-6, hlm.1209–1215, 2018.

[23] M. Roche, C. Dufeld, C. Homer, J. Buchan, dan S. Dimitrelis,

“Tingkat dan biaya pergantian perawat di Australia,”Kolese, jilid. 22, tidak. 4, hal.353–358, 2015.

[24] C. Dufeld, M. Roche, C. Homer, J. Buchan, dan S. Dimitrelis, “Tinjauan komparatif tingkat pergantian perawat dan biaya antar negara,”

Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 70, tidak. 12, hlm.2703–

2712, 2014.

[25] I. Abdelhafz, A. Alloubani, dan M. Almatari, “Dampak gaya kepemimpinan yang diadopsi oleh kepala perawat terhadap kepuasan kerja: studi perbandingan antara rumah sakit pemerintah dan swasta di Yordania,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 24, tidak. 3, hal.384–392, 2016.

[26] M. Lavoie-Tremblay, C. Fernet, G. Lavigne, dan S. Austin, “Praktik kepemimpinan transformasional dan kasar: dampak pada perawat pemula, kualitas perawatan dan niat untuk berhenti,” Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 72, tidak. 3, hal.582–592, 2015.

[27] Y. Kodama, H. Fukahori, K. Sato, dan T. Nishida, “Apakah gaya

kepemimpinan manajer perawat berhubungan dengan komitmen afektif staf perawat Jepang terhadap rumah sakit mereka?”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 24, tidak. 7, hal.884–892, 2016.

[28] R. Abualrub dan M. Nasrallah, “Perilaku kepemimpinan, budaya organisasi dan niat untuk tetap berada di antara perawat Yordania,”Tinjauan Keperawatan Internasional, jilid. 64, tidak.

4, hal.520–527, 2017.

[29] L. Wang, H. Tao, B. Bowers, R. Brown, dan Y. Zhang, “Ketika kecerdasan emosional perawat penting: bagaimana kepemimpinan transformasional mempengaruhi niat untuk bertahan,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 26, tidak. 4, hal.358–365, 2018.

[30] M. Al-Yami, P. Galdas, dan R. Watson, “Gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi di kalangan staf keperawatan di Arab Saudi,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 26, tidak. 5, hal.531–539, 2018.

[31] A. Pishgooie, F. Atashzadeh-Shoorideh, A. Falcó-Pegueroles, dan Z.

Lotf, “Korelasi antara gaya kepemimpinan manajer keperawatan dan stres kerja perawat serta pergantian yang diantisipasi,” Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 27, tidak. 3, hal.527–534, 2018.

[32] L. Labrague, C. Nwafor, dan K. Tsaras, “Pengaruh praktik

kepemimpinan beracun dan transformasional terhadap kepuasan kerja perawat, stres kerja, ketidakhadiran, dan niat berpindah:

sebuah studi cross-sectional,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid.

28, tidak. 5, hal.1104–1113, 2020.

[33] M. Suliman, S. Almansi, M. Mrayyan, M. Albashtawy, dan

M. Aljezawi, “Pengaruh gaya kepemimpinan manajer perawat terhadap prediksi pergantian perawat,”Manajemen Keperawatan, jilid. 27, tidak. 5, hlm. 23–28, 2020.

[34] L. Glynn, “Alat penilaian penting untuk penelitian perpustakaan dan informasi,”

Perpustakaan Teknologi Tinggi, jilid. 24, tidak. 3, hal.387–399, 2006.

[35] C.Goforth,Menggunakan dan Menafsirkan Alpha Cronbach, Layanan Data + Ilmu Pengetahuan Penelitian Perpustakaan Universitas Virginia, Charlottesville, VA, AS, 2015.

[36] L. Aiken, S. Clarke, dan D. Sloane, “Staf rumah sakit, organisasi, dan kualitas layanan: temuan lintas negara,”Pandangan Keperawatan, jilid. 50, tidak. 5, hal.187–194, 2002.

[37] J. Lower, “Bersiaplah, inilah generasi Y,”Perawat Perawatan Kritis, jilid. 28, tidak. 5, hal.80–85, 2008.

[38] M. Shields dan M. Ward, “Meningkatkan retensi perawat di Layanan Kesehatan Nasional di Inggris: dampak kepuasan kerja terhadap niat untuk berhenti,”Jurnal Ekonomi Kesehatan, jilid. 20, tidak. 5, hal.677–701, 2001.

[39] M. Lavoie-Tremblay, E. Leclerc, C. Marchionni, dan U. Drevniok, “Kebutuhan dan harapan perawat generasi Y di tempat kerja,”Jurnal Perawat dalam Pengembangan Staf, jilid. 26, tidak. 1, hal. 2–8, 2010.

[40] D. Hutchinson, J. Brown, dan K. Longworth, “Menarik dan mempertahankan Generasi Y dalam keperawatan: tinjauan literatur,” Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak. 4, hal.444–450, 2011.

[41] A. Tourangeau dan L. Cranley, “Niat perawat untuk tetap bekerja:

memahami dan memperkuat determinan,” Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 55, tidak. 4, hal.497–509, 2006.

[42] G. Cummings, T. MacGregor, M. Davey dkk., “Gaya

kepemimpinan dan pola hasil untuk tenaga keperawatan dan lingkungan kerja: tinjauan sistematis,”Jurnal Internasional Studi Keperawatan, jilid. 47, tidak. 3, hal.363–385, 2010.

[43] J. Albaugh, “Mempertahankan perawat dalam keperawatan:

tantangan profesi saat ini,”Keperawatan Urologi, jilid. 23, tidak. 3, hal.193–199, 2003.

[44] C. Wong dan G. Cummings, “Hubungan antara kepemimpinan keperawatan dan hasil pasien: tinjauan sistematis,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 15, tidak.

5, hal.508–521, 2007.

[45] C. Wong, G. Cummings, dan L. Ducharme, “Hubungan antara kepemimpinan keperawatan dan hasil pasien: pembaruan tinjauan sistematis,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 21, tidak. 5, hal.709–724, 2013.

[46] Z. Chan, W. Tam, M. Lung, W. Wong, dan C. Chau, “Sebuah tinjauan literatur sistematis tentang kekurangan perawat dan niat untuk berhenti,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 21, tidak. 4, hal.605–613, 2012.

[47] RJ Little, “Tes yang hilang sepenuhnya secara acak untuk data multivariat dengan nilai yang hilang,”

Jurnal Asosiasi Statistik Amerika

, jilid. 83, tidak. 404, hal. 1198–

1202, 1988.

[48] P. Abraham, “Mengembangkan pemimpin perawat,”Administrasi Keperawatan Triwulanan, jilid. 35, tidak. 4, hal.306–312, 2011.

[49] L. Kelly, M. McHugh, dan L. Aiken, “Hasil perawat di Magnet

®

dan rumah sakit non-magnet,”Jurnal Administrasi Keperawatan, jilid. 41, tidak. 10, hal.428–433, 2011.

[50] E. Williamson, “Kepemimpinan transformasional adalah kunci kesuksesan magnet,” 2021, https://resources.nurse.com/magnet-hospitalsfocus-on- magnet-model.