The Relationship between Transformational Leadership.en.id.en.id

Royal College of Surgeons di Irlandia repositori@rcsi.com

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit: observasi sistematis

PENULIS

Nathalie Conroy, Declan Patton, Zena Moore, Tom O'Connor, Linda Nugent, Rosemarie Derwin KUTIPAN

Conroy, Natalie; Patton, Declan; Moore, Zena; O'Connor, Tom; Nugent, Linda; Derwin, Rosemarie (2024).

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit: observasi sistematis. Royal College of Surgeons di Irlandia. Kontribusi jurnal.

https://hdl.handle.net/10779/rcsi.25002545.v1

MENANGANI

10779/rcsi.25002545.v1 LISENSI

CC OLEH 4.0

Karya ini disediakan di bawah lisensi terbuka di atas oleh RCSI dan telah dicetak darihttps://

repositori.rcsi.com. untuk informasi lebih lanjut silahkan hubungirepositori@rcsi.com URL

https://repository.rcsi.com/articles/journal_contribution/The_relationship_between_transformational_leadership

_and_staff_nurse_retention_in_hospital_settings_a_systematic_review/25002545/1

Artikel 9577200, 11 halaman https://doi.org/

10.1155/2023/9577200

Mengulas artikel

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Retensi Staf Perawat di Rumah Sakit: Tinjauan Sistematis

Natalie Conroy,

1,2

Declan Patton,

1,3,4,5,6

Zena Moore,

1,3,4,5,7,8,9,10

Tom O'Connor,

1,3,4,5,9

Linda Nugent,

1,5

dan Rosemarie Derwin

1

1Fakultas Keperawatan dan Kebidanan, Royal College of Surgeons di Irlandia (RCSI) Universitas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, Dublin, Irlandia

2Rumah Sakit Beaumont, Beaumont, Dublin 9, Irlandia

3Pusat Penelitian Luka dan Trauma Kulit (SWaT), Universitas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan RCSI, Dublin, Irlandia

4Sekolah Keperawatan dan Kebidanan, Universitas Grifth, Brisbane, Queensland, Australia

5Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan Fakeeh, Jeddah, Arab Saudi

6Fakultas Sains, Kedokteran dan Kesehatan, Universitas Wollongong, Wollongong, Australia

7Fakultas Ilmu Kesehatan, Fakultas Ilmu Kehidupan dan Kesehatan Universitas Ulster, Irlandia

8Departemen Kesehatan Masyarakat, Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, Fakultas Universitas Ghent, Ghent, Belgia

9Institut Lida, Shanghai, Cina

10Universitas Cardif, Cardif, Irlandia

Korespondensi harus ditujukan kepada Rosemarie Derwin; rosemariederwin@rcsi.ie

Diterima 7 November 2022; Revisi 25 Agustus 2023; Diterima 8 November 2023; Diterbitkan 25 November 2023 Editor Akademik: Tarja Kvist

Hak Cipta © 2023 Nathalie Conroy dkk. Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah Lisensi Atribusi Creative Commons, yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi tanpa batas dalam media apa pun, Jaminan karya asli dikutip dengan benar.

Tujuan. Tinjauan sistematis ini bertujuan untuk mensintesis hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit.Latar belakang. Mengetahui bahwa secara global terdapat kekurangan perawat. Oleh karena itu, retensi perawat dan komitmen organisasi sangatlah penting. Manajer perawat bertanggung jawab atas staf retensi. Oleh karena itu, manajer perawat dapat mengurangi pergantian staf dengan menerapkan “gaya kepemimpinan yang tepat.”Metode. Tinjauan sistematis, mengikuti panduan PRISMA. Basis data CINAHL, MEDLINE, PubMed, PsychInfo, Cochrane Central Register, dan Embase dicari di antara 27thDesember 2021 dan 22danJuni 2023 untuk menemukan publikasi yang relevan. Studi yang relevan ditelusuri secara manual pada bulan Januari 2022 dan Juni 2023 untuk mendapatkan bukti potensi lebih lanjut. Sebanyak dua belas artikel diambil.Hasil. Dua belas studi dimasukkan dalam wawasan ini, termasuk enam studi cross-sectional, dua studi korelasional, dua studi korelasional cross-sectional, dan dua survei. Sehubungan dengan retensi, yang merupakan hasil utama, data dari sebelas dari dua belas penelitian melaporkan signifikansi statistik yang mendukung kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan staf retensi. Sebuah penelitian melaporkan peningkatan retensi yang tidak signifikan secara statistik.Kesimpulan. Terdapat bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional mungkin memiliki hubungan positif dan signifikan dengan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan.Implikasinya bagi Manajemen Keperawatan. Manajer perawat harus menghadiri program pelatihan kepemimpinan dan manajemen. Hal ini akan memungkinkan mereka untuk memahami dan membayangkan kepemimpinan transformasional yang mungkin memiliki hubungan positif dengan retensi staf perawat.

1. Pendahuluan dan Latar Belakang berbeda secara signifikan di negara-negara berpendapatan tinggi, dengan angka tertinggi sebesar 44,3% dilaporkan di Selandia Baru, 26,8% di AS, 23% di Israel, 19,9% di Kanada, dan 15,1% di Australia [ 2]. Selain itu, di Irlandia, HSE [3] menyoroti bahwa tingkat pergantian staf perawat adalah 7,7% pada tahun 2021, di atas rata-rata nasional sebesar 6,4% [4], menyoroti meningkatnya perjuangan untuk mendapatkan

Organisasi Kesehatan Dunia [1] telah melaporkan bahwa kekurangan tenaga kesehatan merupakan kekhawatiran global, khususnya perawat dan bidan, mewakili lebih dari 50% kekurangan tenaga kesehatan saat ini. Tingkat pergantian staf

staf retensi. Penjelasan mengenai hal ini masih belum jelas, sehingga memerlukan penelitian lebih lanjut untuk mengetahui alasannya.

Diperkirakan kekurangan perawat global akan mencapai 1,05 juta pada akhir tahun 2022, sejalan dengan tingkat pergantian perawat sebesar 18,69% [5].

Sejumlah penelitian menyiratkan bahwa 4% hingga 54% perawat di seluruh dunia bermaksud menghentikan pembunuhan [6], menyoroti kekhawatiran atas staf yang tidak mampu dan menghasilkan yang merugikan pasien [7].

Semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan manajer perawat mempengaruhi retensi perawat [8, 9].

anggaran [22]. Dengan menggunakan Metodologi Perhitungan Biaya Pergantian Perawat yang asli, biaya tahunan yang terkait dengan pergantian perawat adalah sekitar $48.790 di Australia, $20.561 di AS,

$26.652 di Kanada, dan $23.711 di Selandia Baru [23, 24]. Biaya-biaya ini menyoroti pentingnya retensi perawat; Oleh karena itu, penting untuk mengeksplorasi hubungan gaya TL terhadap retensi staf perawat di rumah sakit. Kepemimpinan yang efektif dianggap sebagai bagian penting dari retensi staf perawat [25]. Oleh karena itu, melakukan observasi sistematis ini sangat penting untuk mensintesis hubungan antara TL dan retensi staf perawat di rumah sakit untuk mengurangi pergantian staf. Oleh karena itu, observasi sistematis bertujuan untuk mensintesis pengetahuan tentang hubungan antara TL dan retensi staf perawat di lingkungan rumah sakit.

Karyawan adalah komoditas penting dalam sebuah organisasi; Dengan demikian, hal ini menjadi fokus utama di mana kepemimpinan harus memimpin dengan cara meningkatkan retensi staf [10]. Dalam beberapa tahun terakhir, kepemimpinan telah menjadi konsep penting dalam konservasi; oleh karena itu, gaya kepemimpinan diperlukan untuk mengurangi pemborosan, biaya, kebingungan, dan kesalahan [11]. Telah didokumentasikan dengan baik bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan oleh manajer perawat memainkan peran penting dalam komitmen perawat terhadap tempat kerja mereka [12]. Selain itu, meskipun kepuasan kerja dapat ditingkatkan dengan cara ekstrinsik seperti kenaikan gaji, perawat dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat [13]. Disarankan bahwa hampir tingkat kepuasan kerja staf dapat ditingkatkan dengan manajer hanya memanipulasi perilaku kepemimpinan mereka [13]. Oleh karena itu, manajer perawat dapat mempertahankan stafnya secara hemat dengan menampilkan “gaya kepemimpinan yang tepat” [13]. Newstrom [14] menggambarkan gaya kepemimpinan sebagai bagaimana individu memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi staf. Diusulkan agar manajer yang mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional (TL) mengubah gagasan pengikutnya tentang apa yang penting, menginspirasi mereka untuk melihat peluang dan tantangan secara positif [15].

2. Metode

Tinjauan sistematis dilakukan dengan menggunakan daftar periksa Item Pelaporan Pilihan untuk Tinjauan Sistematis dan Analisis Meta (PRISMA) (Gambar 1). Pertanyaan ulasan dirumuskan menggunakan mnemonik PICO. Populasi yang dipertimbangkan adalah staf perawat yang bekerja di rumah sakit, intervensinya adalah kepemimpinan transformasional yang dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Hasil utamanya adalah retensi staf, dan hasil sekundernya adalah kepuasan kerja dan kualitas layanan. Oleh karena itu, pertanyaan penelitiannya adalah

“Apa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan retensi staf perawat di rumah sakit? Pertanyaan ini dibahas karena merupakan bidang yang menarik bagi penulis.”

Tabel 1 Mengukur kriteria inklusi dan eksklusi.

Kepemimpinan transformasional telah menyatu menjadi empat komponen utama: pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individu [16]. Pengaruh yang diidealkan terjadi ketika pemimpin mewujudkan kepercayaan dan rasa hormat dengan bertindak sebagai teladan bagi pengikutnya [17]. Kedua, motivasi inspirasional terjadi ketika manajer perawat memungkinkan stafnya mencapai misi organisasi dan tujuan pribadi [18]. Ketiga, stimulasi intelektual terjadi ketika manajer perawat mendorong stafnya untuk mengembangkan ide baru dan terus belajar melalui kursus atau materi berbasis bukti [18]. Akhirnya, pertimbangan individu terjadi ketika manajer perawat mendorong anggota staf individu dengan membantu mereka dan mendukung serta memberikan umpan balik positif [18]. Oleh karena itu, pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dapat memajukan kepentingan staf dan memfasilitasi komitmen staf terhadap misi organisasi [19]. Jelas bahwa praktik

Kepemimpinan manajer perawat dapat berdampak positif atau negatif terhadap hasil bagi organisasi, staf, dan pasien [20].

2.1. Pencarian Strategi.Pencarian sistematis dilakukan untuk memastikan semua bukti yang tersedia untuk menjawab pertanyaan telah disertakan. Pencarian dilakukan dari Desember 2021 hingga Juni 2023. Database berikut ini dicari: CINAHL, MEDLINE, PubMed, PsychInfo, Cochrane Central Register, dan Embase. Kata kunci dan frase yang disertakan adalah sebagai berikut: transformasional DAN kepemimpinan ATAU manajemen DAN gaya ATAU metode ATAU pendekatan DAN perawat ATAU pengasuh ATAU profesional kesehatan ATAU petugas kesehatan DAN retensi ATAU pergantian ATAU komitmen ATAU niat untuk tetap ATAU komitmen organisasi ATAU komitmen afektif ATAU penurunan perkiraan pergantian ATAU niat berpindah ATAU antisipasi pergantian ATAU niat untuk meninggalkan DAN rumah sakit ATAU tempat perawatan akut ATAU fasilitas perawatan akut. Batasan bahasa Inggris diterapkan. Daftar referensi penelitian yang teridentifikasi dicari secara manual untuk mendapatkan studi dan kutipan yang sesuai.

Pergantian staf di rumah sakit dapat mengakibatkan peningkatan lembur, kelelahan, stres, dan kepuasan kerja yang buruk di antara perawat yang tersisa [21]. Selain itu, hal ini mengganggu kesinambungan pelayanan, sehingga menurunkan kualitas pelayanan dan keselamatan, berpotensi meningkatkan risiko kesalahan pengobatan, terjatuh, dan infeksi terkait layanan kesehatan [21]. Oleh oleh karena itu, perubahan pergantian staf menjadi perhatian besar bagi manajer perawat. Selain itu, perubahan pergantian staf juga dapat berdampak negatif terhadap rumah sakit

2.2. Ekstraksi Data dan Analisis Data.Seorang penulis ulasan secara independen mengekstraksi data dari studi yang memenuhi syarat menggunakan lembar dan tabel ekstraksi data; ini divalidasi oleh lima penulis (lihat Tabel 2 untuk ekstraksi data). Tabel ekstraksi data meliputi penulis, tahun, negara, lokasi penelitian, desain penelitian, populasi dan ukuran sampel, hasil, hasil primer, dan hasil sekunder (Tabel 2). Meta- analisis adalah

Studi identifikasi melalui database dan registrasi

Catatan dihapussebelumnya penyaringan:

Catatan duplikat dihapus (n

=120) Catatan diidentifikasi dari:

Data Dasar (n =427)

Daftar (n=0) Catatan yang ditandai sebagai tidak

memenuhi syarat oleh alat otomatis (n=205) Catatan dihapus karena alasan lain (n =30)

Rekaman disaring Catatan buruk

(n =72) (n = 45)

Laporan dicari untuk diambil Laporan tidak diambil

(n =27) (n = 8)

Laporan dinilai kelayakannya

(n = 19) Laporan buruk:

Alasan: Hasil studi tidak memenuhi syarat (n=5)

Populasi penelitian tidak memenuhi syarat (n = 2)

Studi termasuk dalam ulasan (n = 12)

Angka1: PRISMA untuk w diagram.

tidak layak karena hete Terefore, sebuah narasi

ketangkasan dari studi yang disertakan.

dari studi tersebut adalah

3. Hasil

k

eterangan

dilakukan. Te

pencarian menghasilkan awal 427 artikel. Enam penulis

bekerja berpasangan untuk proses fltrasi dan setelah menghapus duplikat, 307 tetap. Setelah penghapusan tidak memenuhi syarat

2.3. Penilaian Kualitas. Kualitas studi yang dipilih pena

elitian, 72 penyaringan, 45 di antaranya dikeluarkan. Dari dinilai oleh enam pihak baik

internal maupun eksternal mempengaruhi metodologi

Sayandependen r pengulas, yang menilai

d menentukan biasnya ^ulang

19 M

aining 27, 8 studi tidak diambil. Setelah itu, artikel-artikel

F

berteks ull disaring secara ketat untuk kelayakannya. 7 validitas dan

kualitas yang ajaib

itu. Selain itu,

Terjadi karena alasan yang sah. 5 artikel memiliki hasil penelitian yang tidak memenuhi

syarat, dan 2 artikel memiliki populasi penelitian yang tidak memenuhi syarat.

Daftar Periksa Penilaian Kritis (EBL) yang dirancang oleh Glynn [34] adalah juga digunakan untuk menilai studi yang disertakan. Oleh karena itu,

Hal sayani menghasilkan 12 penelitian yang memenuhi kriteria inklusi

pengamatan sistematis (Gambar 1).

studi diukur unulasi, Pengumpulan data, st alat ini, kualitas belajar

itu untuk

judul berikut: pop- ini

desain udy di setiap c

, dan hasil. Melamar

kategori tidak valid dengan

skor akhir <75. Oleh karena itu, penelitian yang dihasilkan hasil “Ya”≥75% atau, “Tidak + Tidak Jelas”≤25% ditipu

3.1. Deskripsi Studi yang Disertakan.Dua belas studi memenuhi kriteria inklusi untuk observasi sistematis ini. Penelitiannya adalah mengutamakan kualitas yang

baik. T dihitung di akhir ke dala

dan skor fr om setiap bagian adalah validitas penelitian.

menipu

disalurkan di rumah sakit di banyak negara yang

uberbeda, yaitu Arab Saudi [12, 30], Kanada [26],

Mnyatakan itu ^bersama

TermasukPenyaringanidentitas

Meja1: Kriteria inklusi dan eksklusi. Kriteria inklusi

Kriteria yang diungkapkan Penelitian kuantitatifTinjauan kualitatif dan literatur Perawat yang tidak terdaftar Studi tidak termasuk kepemimpinan Studi transformasional tidak termasuk retensi, pergantian, komitmen, niat untuk tetap, komitmen organisasi, komitmen afektif, penurunan prediksi pergantian,

Peserta yang merupakan perawat terdaftar Kepemimpinan Transformasional Mengukur retensi, turnover, komitmen, niat untuk tetap tinggal, komitmen organisasi, komitmen afektif, pengurangan prediksi turnover, niat turnover, dan antisipasi turnoverniat berpindah, dan pergantian yang diantisipasi Bekerja di lingkungan rumah sakit bahasa InggrisPengaturan di luar pengaturan rumah sakit

Bahasa non- Inggris

Pasca tahun 2011Pra tahun 2011

Meja2: Ekstraksi data. Populasi dan

Penulis dan

Negara

Pengaturan belajarStudi desainPengeluaran utama

Hasil sekunder

tahunukuran sampel TL mempunyai efek positif pada kepuasan kerja.Abualrub dan Alghamdi [12]Saudi

Wilayah barat Arab Saudi: 6

308 perawat terdaftar. 56%TL tidak dikaitkan dengan perawat penyimpanan.P≤0.14

Arab

Korelasi desainonal rumah sakit umumperempuan, 44% laki-laki P≤0.001 Lavoie- Tremblay dkk.

Hubungan positif antara

541 perawat terdaftar. 88,2%TL mengarah pada kualitas tinggi Kanadarumah sakit QuebecPenampakan melintangTL dan retensi perawat. P≤0.05

[26]

perempuan, 11,8% laki-lakiperawatan.P≤0.0001

Hubungan positif antara TL positif

Asamani dkk.273 perawat terdaftar. 78%

[13]

GhanaWilayah timur Ghana: 5 rumah sakitPenampakan melintangTL dan retensi perawat. P≤0.001

kemacetan dengan pekerjaan perempuan, 21,3% laki-laki

kepuasan Hubungan positif antara

Kodama dkk.Kanto: 4 perawatan akut menengah rumah sakit396 perawat terdaftar. 93,9%

[27]

JepangPenampakan melintangTL dan retensi perawat. perempuan, 6,1% laki-laki ATAU�2.23

Hubungan positif antara

Abualrub dan Nasrallah [28]6 rumah sakit-campuran negeri, swasta285 perawat terdaftar. 56,1% YordaniaKorelasi desainonalTL dan retensi perawat. P<0.001dan berafiliasi dengan universitasperempuan, 43,9% laki-laki

Hubungan positif antara

535 perawat terdaftar, 98,3% Wang dkk. [29]

Cina

Shanghai: 4 rumah sakit umumPenampakan melintangTL dan retensi perawat. P≤0.001perempuan, 1,7% laki-laki 219 perawat terdaftar dan manajer perawat. 55 perawat manajer dan 164 staf perawat. 89% perempuan, 11%

Hubungan positif antara Al- Yami dkk. [30]

Saudi

Arab

Riyadh: 2 rumah sakit terbesarDesain surveiTL dan retensi perawat. P≤0.001

pria Hubungan positif antara

Pishgooie dkk.korelasional

Iran

1.617 perawat terdaftar. 72,2% perempuan, 27,8% laki-laki

[31]

10 rumah sakit pemerintahTL dan retensi perawat. P≤0.001

bagian Hubungan positif antara

Pengaruh positif TL pada Labrague dkk.770 perawat terdaftar. 58,6%

Filipina [32]

Filipina Tengah: 15 rumah sakitPenampakan melintangTL dan retensi perawat. P≤0.05kepuasan kerja. P≤0.001perempuan, 41,4% laki-laki

Hubungan positif antara

Magbitas dkk. Ghana

[2]

5 rumah sakitPenampakan melintang250 perawat terdaftarTL dan retensi perawat. R� −0,377 Yordania Utara: 3 rumah sakit sektor publik, 1 berafiliasi dengan universitas

Hubungan positif antara

Suliman dkk.Penampakan melintang,250 perawat terdaftar. 59%

[33]

YordaniaTL dan retensi perawat. P≤0.001 Hubungan positif antara TL dan retensi staf perawat. P<0.001

RSUD

korelasi desainonalperempuan, 41% laki-laki 2 rumah sakit swasta di Ankara dan istambul478 peserta. 58,3% perempuan, Yucel [10]

Turki

Desain survei 41,7% laki-laki

Meja3: Instrumen pengumpulan data.

Penulis

mengukur kepemimpinanKeandalan

mengukur retensi

Keandalan Abualrub dan Alghamdi [12] Lavoie-Tremblay dkk. [26] Asamani dkk. [13] Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk. [29] Al-Yami dkk. [30] Pishgooie dkk. [31] Labrague dkk. [32] Magbitas dkk. [2] Suliman dkk. [33] Yucel [10]

Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ) Skala Kepemimpinan Transformasional Global (GTL). Kuesioner Kepemimpinan Jalur-Tujuan Alfa Cronbach adalah 0,87 Alfa Cronbach adalah 0,94 Alfa Cronbach adalah 0,701 Alfa Cronbach adalah 0,87 Alfa Cronbach adalah 0,97 Alfa Cronbach adalah 0,90 Niat McCain untuk Tetap SkalaAlfa Cronbach adalah 0,80 Alfa Cronbach adalah 0,91 Alfa Cronbach adalah 0,695 Alfa Cronbach adalah 0,77 Alfa Cronbach adalah 0,88 Alfa Cronbach adalah 0,79 Alfa Cronbach adalah 0,77 Alfa Cronbach adalah 0,73 Alfa Cronbach adalah 0 ,92

Skala O'Driscoll dan Beehr Niat untuk Tetap Skala Skala Komitmen Afektif Niat McCain untuk Tetap Skala

MLQ

Skala Kepemimpinan Transformasional Inventarisasi Praktek KepemimpinanNiat untuk Tetap Berskala

MLQ MLQ Cronbach's alpha >0,60 Kuesioner Komitmen Organisasi Alpha Cronbach adalah 0,90

Skala Perputaran yang Diantisipasi (ATS) Skala GTLAlfa Cronbach adalah 0,91Skala Niat Perputaran Skala O'Driscoll dan Beehr

MLQ MLQ MLQ

Tidak dilaporkan Tidak dilaporkanTidak dilaporkan Tidak dilaporkan

ATS

Alfa Cronbach adalah 0,89Skala niat pindah enam itemAlfa Cronbach adalah 0,84

Meja4: Hasil utama. Korelasi Pearson nilai Penulis Staf Retensi Pnilai ATAU

kepercayaan diri 95%. interval (CI) Abualrub dan Alghamdi [12] Lavoie-Tremblay dkk. [26] Asamani dkk. [13] Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk. [29] Al-Yami dkk. [30] Pishgooie dkk. [31] Labrague dkk. [32] Magbitas dkk. [2] Suliman dkk. [33] Yucel [10]

TL tidak dikaitkan dengan retensi perawatR�0,08P≤0.14 P≤0.05 P≤0.001Gaya TL mengurangi niat untuk berhenti Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Gaya TL dikaitkan dengan tingkat retensi yang lebih tinggi Hubungan positif antara TL dan retensi perawat Hubungan positif antara TL dan retensi perawat R� −0,39 R�0,221

2.23

(1,31–3,80) (0,269–0,478)R�0,391 R�0,375 R�0,374

P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001 P≤00.05

Gaya TL mengurangi niat untuk menghentikan Gaya TL mengurangi niat untuk meninggalkan gaya TL mengurangi niat berpindah Gaya TL mengurangi niat untuk keluar dari gaya TL mengurangi niat beralih R� −0,22 R� −0,08 R� −0,377 P≤0.001 P≤0.001

Meja5: Kepuasan kerja.

Penulis

Kepuasan kerja (JS)

Nilai korelasi Pnilai

Abualrub dan Alghamdi [12]

Asamani dkk. [13]

Labrague dkk. [32]

Tautan positif antara gaya TL dan JS Tautan positif antara gaya TL dan JS Tautan positif antara gaya TL dan JS

R�0,45 R�0,462

R�0,37

P≤0.001 P≤0.001 P≤0.001

Ghana [2, 13], Jepang [27, 33], Yordania [28], Cina [29], Iran [31], Filipina [32], dan Turki [10]. Ukuran sampel rata-rata dalam dua belas penelitian adalah 535 peserta, berkisar antara 219 hingga 1.617 peserta. Peserta dalam salah satu dari dua belas penelitian adalah campuran perawat terdaftar dan manajer perawat.

Karakteristik penelitian disajikan pada tabel ekstraksi data (Tabel 2).

3.1.3. Hasil Sekunder.Studi pohon menemukan hubungan positif antara gaya TL dan kepuasan kerja. Hasilnya diilustrasikan pada Tabel 5, sementara sebuah penelitian menemukan bahwa gaya BSa menghasilkan layanan berkualitas tinggi.

Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui apakah karakteristik demografi (model 1) dan gaya kepemimpinan manajer perawat (model 2) secara signifikan memberikan tingkat kepuasan kerja. Hasil dari artikel ketiga tersebut mengungkapkan bahwa gaya TL berhubungan dengan kepuasan kerja perawat.

Abualrub dan Alghamdi [12] melaporkan korelasi moderat positif dan signifikan antara gaya TL dan kepuasan kerja perawat (R�0,45,P

≤0.001). Asamani dkk. [13] menemukan bahwa gaya TL manajer perawat tertidur positif dengan tingkat kepuasan kerja staf perawat ( R�0,462,P≤ 0.001). Labrague dkk. [32] juga menemukan bahwa gaya TL tertidur signifikan dengan kepuasan kerja (R�0,37,P≤0.001). Hasil ini menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif yang signifikan secara statistik terhadap kepuasan kerja staf perawat.

Lavoie-Tremblay dkk. [26] menyelidiki hubungan antara gaya kepemimpinan manajer perawat dan kualitas perawatan. Kualitas layanan diukur pada skala 4 item [36]. Skala ini dianggap dapat diandalkan karena memiliki skor alpha Cronbach sebesar 0,84. Lavoie- Tremblay dkk. [26] menemukan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kualitas layanan (P≤0.001).

3.1.1. Instrumen Pengumpulan Data.Tabel 3 menyajikan rincian berbagai instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian yang disertakan. Semua metode pengumpulan data dianggap dapat diandalkan dan valid karena skor alpha Cronbach semuanya lebih besar dari 0,50 [35]. Dua dari dua belas penelitian tidak mengukur skor alpha Cronbach; Namun, kedua penelitian tersebut melaporkan bahwa instrumen mereka dapat diandalkan.

3.1.2. Pengeluaran utama.Hasil utama, yaitu retensi staf, diukur dalam seluruh dua belas penelitian. Secara keseluruhan, sebelas dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit. Hasilnya diilustrasikan pada Tabel 4. Lavoie-Tremblay dkk. [26]

mengungkapkan bahwa gaya TL secara negatif dan signifikan memprediksi niat untuk berhenti (R� − 0,39,P≤0.05). Asamani dkk.

[13] menemukan bahwa ada korelasi positif yang lemah namun signifikan antara gaya TL dan niat staf perawat untuk tinggal (R

�0,221,P≤0.001). Kodama dkk. [27] melaporkan bahwa gaya BSa berhubungan secara signifikan dan positif dengan komitmen afektif (OR�2,23, 95% CI: [1,31–3,80]). Abualrub dan Nasrallah [28]

menemukan bahwa peningkatan retensi staf dikaitkan dengan gaya TL (R�0,391,P≤ 0.001). Wang dkk. [29] melaporkan bahwa gaya TL tidur positif dengan retensi perawat (P≤0.001, 95% CI: [0,269–0,478]).

Al-Yami dkk. [30] mengungkapkan bahwa gaya TL dan komitmen organisasi berhubungan positif (R�0,364,P≤0.01). Pishgooie dkk.

[31] menemukan bahwa ada korelasi positif antara gaya TL dan pergantian yang diantisipasi (R� −0,22,P≤0. 001). Labrague dkk. [32]

menemukan bahwa gaya TL tertidur secara signifikan dengan niat memindahkan organisasi (R� −0,08,P ≤0.05). Magbitas dkk. [2]

melaporkan korelasi yang signifikan antara gaya TL dan niat berpindah perawat (R� −0,377). Suliman dkk. [33] menemukan bahwa gaya TL memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pergantian perawat (P≤0. 001). Yücel [10] menemukan bahwa gaya TL secara signifikan memprediksi niat berpindah secara negatif (P≤0.

001). Hasil ini menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif yang signifikan secara statistik dengan retensi staf perawat di rumah sakit. Abualrub dan Alghamdi [12] adalah satu-satunya penelitian yang melaporkan bahwa hubungan antara gaya BSa dan retensi staf secara statistik tidak signifikan (P≤0.14), menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di tempat kerja.

3.2. Penilaian Kualitas. Hasil penilaian kualitas disajikan pada Tabel 6. Semua penelitian dianggap valid, kecuali Magbity et al. [2] yang menunjukkan masalah dengan pilihan populasi dan bagian hasil. Dalam [2], kriteria inklusi dan eksklusi tidak dijelaskan dengan jelas, dan tidak jelas apakah informed consent diperoleh dari para peserta. Juga tidak jelas apakah ada validitas eksternal. Saran untuk penelitian lebih lanjut tidak diberikan, dan analisis subset menjadi fokus utama.

4. Diskusi

Tujuan utama dari observasi sistematis ini adalah untuk menguji hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit.

Hasil sekunder disajikan sebagai kepuasan kerja dan kualitas layanan.

Hasil dari sebelas dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa gaya TL berpengaruh positif terhadap retensi staf perawat [2, 10, 13, 26-33].

Selain itu, tiga dari dua belas penelitian menunjukkan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja [12, 13, 32]. Sebuah penelitian menemukan bahwa gaya TL juga memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap kualitas layanan [26].

Penelitian yang dilakukan oleh Abualrub dan Alghamdi [12]

menunjukkan bahwa hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat secara statistik tidak signifikan. Hasilnya

Meja6: Hasil daftar periksa penilaian kritis (EBL).

Bagian A: Bagian B: Bagian C:

studi desain

Bagian D:

Belajar

populasi

pengumpulan data

hasil

Validitas keseluruhan

Abualrub dan Alghamdi [12]

Lavoie-Tremblay dkk. [26]

Asamani dkk. [13]

Kodama dkk. [27] Abualrub dan Nasrallah [28] Wang dkk.

[29]

Al-Yami dkk. [30]

Pishgooie dkk. [31]

Labrague dkk. [32]

Magbitas dkk. [2]

Suliman dkk. [33]

Yucel [10]

83% sah 100% sah

83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 50% sah 83% sah 83% sah

67% sah 67% sah 83% sah 67% sah 83% sah 67% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 83% sah 57% sah

100% sah 100% sah 100% sah 100% sah 100% sah 80% sah 80% sah 100% sah

80% sah 80% sah 80% sah 80% sah

67% sah 67% sah 50% sah 67% sah 67% sah 83% sah 67% sah 100% sah

67% sah 50% sah 83% sah 67% sah

78% sah 83% sah 78% sah 78% sah 83% sah 78% sah 78% sah 91% sah 78% sah

65% tidak sah

83% sah 74% sah

dari penelitian ini mungkin menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai kaitan minimal dengan retensi perawat. Namun, penelitian ini merupakan penelitian yang paling ketinggalan jaman, yang mungkin menjelaskan mengapa penelitian ini merupakan satu-satunya penelitian yang memberikan hasil seperti ini. Setelah ditinjau, Asamani dkk. [13] menyiratkan bahwa ada hubungan yang lemah namun signifikan antara gaya TL dan retensi staf perawat (R�0,221,P<0.001) karena penelitian ini menemukan korelasi yang lebih kuat antara kepemimpinan partisipatif dan retensi staf perawat (R�0,243,P<0.001).

Selain hasil observasi sistematis ini, Cummings dkk. [42] juga melakukan observasi sistematis dan menemukan bahwa gaya TL memiliki hubungan yang kuat dengan kepuasan kerja,

produktivitas, dan retensi. Oleh karena itu, praktik manajemen partisipatif dan lingkungan kerja yang ramah perawat, yang dapat dicapai dengan manajer perawat yang mengadopsi gaya TL, dapat dikaitkan dengan retensi staf dan kepuasan kerja [21, 43]. Potensi signifikansi positif dari retensi perawat, mengingat peningkatan kepuasan kerja dapat mengurangi pergantian perawat, harus diakui sebagai area lain untuk penelitian lebih lanjut.

Secara keseluruhan, hasil observasi sistematis menunjukkan bahwa gaya TL mempunyai hubungan positif dengan retensi staf perawat. Untuk mendukung hal ini, beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa perawat mencari tantangan dalam pekerjaan mereka [37]; mereka ingin dihargai, dihormati, dan diakui (Lavoie-Tremblay et al., 2010) dan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka [38, 39]. Selain itu, Hutchinson dkk. [40]

menyiratkan bahwa lingkungan kerja yang mendukung mungkin penting dalam mempertahankan perawat. Demikian pula, kolaborasi tingkat tinggi di unit dikaitkan dengan retensi [41]. Elemen-elemen ini, yang berkaitan dengan kebutuhan perawat, dapat difasilitasi melalui praktik TL [26] dan dengan demikian menghasilkan retensi staf. Ketika mempertimbangkan hasil yang beragam seperti ini, adalah tepat untuk menganalisis elemen elemen spesifik dari gaya TL yang mungkin atau mungkin tidak terkait secara signifikan dengan staf retensi. Selain itu, mungkin relevan untuk membandingkan gaya kepemimpinan yang berbeda dan ketentuannya dengan staf retensi untuk menentukan gaya mana yang paling berkaitan dengan staf retensi perawat;

Oleh karena itu, hal ini memerlukan penelitian lebih lanjut.

Menariknya, Lavoie-Tremblay dkk. [26] melaporkan bahwa gaya TL memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap kualitas layanan. Ini adalah satu-satunya penelitian yang mengukur kualitas layanan dan menemukan bahwa gaya TL menghasilkan layanan berkualitas tinggi, yang merupakan hasil sekunder lainnya. Tidak termasuk hasil dari observasi sistematis ini, observasi sistematis sebelumnya menemukan bahwa gaya TL dikaitkan dengan peningkatan kepuasan pasien, pengurangan efek samping, penurunan angka kematian pasien, dan lebih sedikit infeksi yang didapat di rumah sakit [44, 45].

4.1. Keterbatasan.Tinjauan sistematis ini dibatasi oleh penelitian yang tersedia untuk dimasukkan. Sebagian besar penelitian yang dimasukkan adalah desain cross-sectional dan korelasional, yang berkontribusi terhadap kelemahan karena tidak dapat menentukan hubungan kasual dibandingkan dengan penelitian kohort [46]. Selain itu, dua penelitian menggunakan metode survei untuk mengumpulkan data yang mempunyai kelemahan tersendiri.

Disarankan bahwa salah satu masalah umum dalam penggunaan survei untuk mengumpulkan data adalah hilangnya data [47]. Meskipun terdapat teknik statistik yang tersedia untuk menangani data yang hilang, teknik ini tidak selalu menghasilkan akurasi yang lengkap [10]. Selain itu, delapan dari dua belas penelitian menggunakan convenience sampling [2, 12, 13, 27–29, 32, 33], yang bersifat non-acak dan dapat membatasi generalisasi hasil. Meskipun demikian, sebelas dari dua belas penelitian yang termasuk mendapat nilai tinggi (>75%) dalam penilaian kualitas. Penelitian lebih lanjut harus menggunakan desain RCT untuk menilai praktik kepemimpinan manajer perawat (Lavoie-Tremblay et al., 2015). Keterbatasan lain dari pengamatan ini adalah bahwa sebelas dari dua belas penelitian yang dimasukkan semuanya merupakan pra-penelitian.

Mengenai hasil sekunder dari observasi sistematis ini, tiga penelitian yang mengukur kepuasan kerja [12, 13, 32] menyoroti bahwa gaya TL memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kepuasan kerja. Baik Abualrub dan Alghamdi [12] dan Asamani dkk. [13] melaporkan bahwa tingkat kepuasan kerja di kalangan perawat umumnya sedang. Oleh karena itu, mungkin tersirat bahwa perawat di berbagai negara pada umumnya tidak puas dengan pekerjaan mereka, suatu situasi yang berpotensi mengurangi produktivitas dan mengurangi kekurangan perawat saat ini [13]. Namun seperti yang disebutkan sebelumnya, TL memiliki korelasi positif dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan gaya TL oleh perawat dapat mengakibatkan peningkatan tingkat kepuasan staf dan kepuasan kerja [12, 13, 32].

COVID-19 [2, 12, 13, 26–33]. Meskipun terdapat keterbatasan, baik penelitian pra-COVID-19 maupun pasca-COVID-19 memiliki temuan serupa. Lebih jauh lagi, batasan lain pada SR ini mungkin adalah bahwa literatur mengenai tujuan awal didasarkan pada temuan; dengan demikian, hal tersebut dapat dianggap sebagai ekstrapolasi dari tujuan awal. Terakhir, studi yang disertakan terbatas pada bahasa Inggris, karena tidak ada dana untuk layanan penerjemahan.

Referensi

[1] WHO, “Keperawatan dan Kebidanan,” 2020, https://www.who.int/

news-room/fact-sheets/detail/nursing-and-midwifery.

[2] J. Magbity, A. Ofei, dan D. Wilson, “Gaya kepemimpinan manajer perawat dan niat dipindahkan,”Topik Rumah Sakit, jilid. 98, tidak. 2, hlm. 45–50, 2020.

[3] HSE, “Tenaga kerja sektor kesehatan: pergantian 2020 dan 2021,”

2021, https://www.hse.ie/eng/staf/resources/ourworkforce/labor- reporting/health-sector-workforce-turnover-2020 -2021.pdf.

5. Kesimpulan

[4] INMO,Pembukaan Pernyataan Kepada Komite Gabungan Kesehatan:

Perencanaan Tenaga Kerja, Organisasi Perawat dan Bidan Irlandia, Dublin, Irlandia, 2020.

Tinjauan ini bertujuan untuk menguji hubungan antara gaya TL dan retensi staf perawat di rumah sakit. Hasil penelitian ini menyoroti pentingnya gaya TL dalam meningkatkan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan. Sesuai dengan literatur, SR ini memberikan dukungan terhadap penelitian sebelumnya yang menghubungkan gaya TL dengan hasil yang menggembirakan pada perawat, khususnya retensi staf perawat. Meskipun demikian, hasil yang diperoleh tidak sepenuhnya pasti, karena kurangnya penelitian primer terkait isu ini, sehingga perlunya penelitian lebih lanjut dalam bidang penting ini.

[5] HM Tang,Strategi Penelitian Pendidikan Keperawatan, Universitas Zhejiang, Hangzhou, Cina, 2012.

[6] A. Gizaw, T. Lema, W. Debancho, dan G. Germossa, “Niat untuk tetap dalam profesi pemeliharaan dan prediktornya di antara perawat yang bekerja di rumah sakit umum zona jimma, barat daya

Etiopia,"Jurnal Keperawatan dan Perawatan, jilid. 7, tidak. 1, 2017.

[7] J. Buchan dan L. Aiken, “Memecahkan kekurangan perawat: prioritas bersama,”Jurnal Keperawatan Klinis, jilid. 17, tidak. 24, hal.3262–

3268, 2008.

[8] D. Rajan, “Dampak pergantian perawat terhadap kinerja organisasi,”Jurnal Ilmu Sosial Afro Asia, jilid. 4, tidak. 4, 2013.

6. Implikasi Manajemen Keperawatan

Tinjauan ini memiliki beberapa implikasi untuk manajemen keamanan.

Direktur perawat harus mempromosikan perilaku kepemimpinan TL dari manajer perawat melalui program pelatihan kepemimpinan untuk meningkatkan retensi staf. Program kepemimpinan pendidikan dapat berdampak positif dan signifikan terhadap kepemimpinan manajer perawat dan perilaku profesional [48]. Selanjutnya, dalam kemitraan dengan pendidik perawat, badan pengatur profesi penggantian harus mengembangkan kompetensi manajer perawat berdasarkan TL dan memasukkan kompetensi ini dalam program pendidikan penggantian [28]. Kebijakan rekrutmen perawat untuk peran kepemimpinan harus didasarkan pada kompetensi ini [28].

Selain itu, disarankan agar rumah sakit magnet meningkatkan retensi staf [49]; ini mungkin karena gaya TL merupakan salah satu komponen model magnet [50]. Oleh karena itu, rumah sakit magnet menggunakan gaya TL dan memiliki retensi staf perawat yang lebih besar dibandingkan rumah sakit nonmagnet [49]. Hal ini penting ketika mempertimbangkan hasil observasi ini karena kepemimpinan program akan mendidik manajer perawat dengan lebih baik mengenai gaya TL, yang dapat dikaitkan dengan retensi staf perawat, kepuasan kerja, dan kualitas layanan.

[9] J. Azaare dan J. Gross, “Sifat gaya kepemimpinan dalam manajemen kehamilan,”Jurnal Keperawatan Inggris, jilid. 20, tidak. 11, hal.672–

680, 2011.

[10] İ. Yücel, “Kepemimpinan transformasional dan niat berubah: peran mediasi kinerja karyawan selama pandemi COVID-19,”Ilmu Administrasi, jilid. 11, tidak. 3, hlm.81–21, 2021.

[11] J. Asamani, E. Kwafo, dan A. Ansah-Ofei, “Perencanaan di kalangan manajer perawat di rumah sakit distrik di Ghana,”Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak. 8, hlm. 26–31, 2013.

[12] R. Abualrub dan M. Alghamdi, “Dampak gaya kepemimpinan terhadap kepuasan perawat dan niat untuk tetap menjadi perawat Saudi,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak. 5, hal.668–

678, 2012.

[13] J. Asamani, F. Naab, dan A. Ofei, “Gaya kepemimpinan dalam manajemen ancaman: dampaknya terhadap hasil staf,”Jurnal Ilmu Kesehatan, jilid. 6, tidak. 1, hal. 23–36, 2016.

[14] J.Newstrom,Organisasi Perilaku: Perilaku Manusia di Tempat Kerja, McGraw-Hill Education, New York, NY, AS, edisi ke-14, 2015.

[15] B.Avolio dan B.Bass,Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor, Mind Garden, Redwood City, CA, AS, edisi ke-3, 2004.

[16] B.Bass dan R. Riggio,Kepemimpinan Transformasi, L. Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, AS, edisi ke-2, 2006.

[17] R. Ilies, PL Curşeu, N. Dimotakis, dan M. Spitzmuller,

“Ekspresi emosional pemimpin dan keaslian perilaku dan relasional mereka: efek pada pengikut,”Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi Eropa, jilid. 22, tidak. 1, hal. 4–14, 2013.

Data Ketersediaan

Data yang mendukung temuan penelitian ini tersedia dari penulis terkait berdasarkan permintaan yang masuk akal.

[18] P.Rumah Utara,Kepemimpinan: Teori dan Praktek, SAGE Publications, London, Inggris, edisi ke-6, 2012.

[19] J. Larrabee, M. Janney, C. Ostrow, M. Withrow, G. Hobbs, dan

Konflik kepentingan

Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki konflik kepentingan. C. Burant, “Memprediksi kepuasan kerja perawat terdaftar dan

bermaksud untuk pergi,”Jurnal Administrasi Keperawatan: Jurnal Administrasi Keperawatan, jilid. 33, tidak. 5, hal.271–283, 2003.

[35] C.Goforth,Menggunakan dan Menafsirkan Alpha Cronbach, Layanan Data + Ilmu Pengetahuan Penelitian Perpustakaan Universitas Virginia, Charlottesville, VA, AS, 2015.

[36] L. Aiken, S. Clarke, dan D. Sloane, “Staf rumah sakit, organisasi, dan kualitas layanan: temuan lintas negara,”Pandangan Keperawatan, jilid.

50, tidak. 5, hal.187–194, 2002.

[20] G. Cummings, H. Lee, T. Macgregor dkk., “Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepemimpinan pelaporan: wawasan sistematis,”Jurnal Penelitian dan Kebijakan Pelayanan Kesehatan, jilid. 13, tidak. 4, hal.240–248, 2008.

[37] J. Lower, “Bersiaplah, inilah generasi Y,”Perawat Perawatan Kritis, jilid. 28, tidak. 5, hal.80–85, 2008.

[38] M. Shields dan M. Ward, “Meningkatkan retensi perawat di Layanan Kesehatan Nasional di Inggris: dampak kepuasan kerja terhadap niat untuk berhenti,”Jurnal Ekonomi Kesehatan, jilid. 20, tidak. 5, hal.677–701, 2001.

[21] L. Hayes, L. O'Brien-Pallas, C. Dufeld dkk., “Pergantian perawat:

observasi literatur – kesegaran,”Jurnal Internasional Studi Keperawatan, jilid. 49, tidak. 7, hal.887–905, 2012.

[22] M. Van Osch, K. Scarborough, S. Crowe, A. Wolf, dan

S. Reimer-Kirkham, “Memmahami faktor-faktor yang mendorong niat perawat terdaftar untuk tinggal di area perawatan darurat dan kritis,”Jurnal Keperawatan Klinis, jilid. 27, tidak. 5-6, hlm.1209–1215, 2018.

[23] M. Roche, C. Dufeld, C. Homer, J. Buchan, dan S. Dimitrelis,

“Tingkat dan biaya pergantian perawat di Australia,”Kolese, jilid.

22, tidak. 4, hal.353–358, 2015.

[39] M. Lavoie-Tremblay, E. Leclerc, C. Marchionni, dan

U. Drevniok, “Kebutuhan dan harapan perawat generasi Y di tempat kerja,”Jurnal Perawat dalam Pengembangan Staf, jilid.

26, tidak. 1, hal. 2–8, 2010.

[40] D. Hutchinson, J. Brown, dan K. Longworth, “Menarik dan mempertahankan Generasi Y dalam kedalaman: pengamatan sastra,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 20, tidak. 4, hal.444–450, 2011.

[41] A. Tourangeau dan L. Cranley, “Niat perawat untuk tetap bekerja:

memahami dan memperkuat determinan,”Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 55, tidak. 4, hal.497–509, 2006.

[24] C. Dufeld, M. Roche, C. Homer, J. Buchan, dan S. Dimitrelis, “Tinjauan komparatif tingkat pergantian perawat dan biaya antar negara,”

Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 70, tidak. 12, hlm.2703–

2712, 2014.

[25] I. Abdelhafz, A. Alloubani, dan M. Almatari, “Dampak gaya kepemimpinan yang diadopsi oleh kepala perawat terhadap kepuasan kerja: studi perbandingan antara rumah sakit pemerintah dan swasta di Yordania,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 24, tidak. 3, hal.384–392, 2016.

[26] M. Lavoie-Tremblay, C. Fernet, G. Lavigne, dan S. Austin, “Praktik kepemimpinan transformasional dan kejam: dampak pada perawat pemula, kualitas perawatan dan niat untuk berhenti,”Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, jilid. 72, tidak. 3, hal.582–592, 2015.

[27] Y. Kodama, H. Fukahori, K. Sato, dan T. Nishida, “Apakah gaya kepemimpinan manajer perawat berhubungan dengan komitmen afektif staf perawat Jepang terhadap rumah sakit mereka?”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 24, tidak.

7, hal.884–892, 2016.

[42] G. Cummings, T. MacGregor, M. Davey dkk., “Gaya kepemimpinan dan pola hasil untuk tenaga perlindungan dan lingkungan kerja:

keragaman sistematis,”Jurnal Internasional Studi Keperawatan, jilid. 47, tidak. 3, hal.363–385, 2010.

[43] J. Albaugh, “Mempertahankan perawat dalam pemeliharaan: tantangan profesi saat ini,”Keperawatan Urologi, jilid. 23, tidak. 3, hal.193–199, 2003.

[44] C. Wong dan G. Cummings, “Hubungan antara kepemimpinan pembedahan dan hasil pasien: tinjauan sistematis,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 15, tidak. 5, hal.508–521, 2007.

[45] C. Wong, G. Cummings, dan L. Ducharme, “Hubungan antara kemiskinan dan hasil pasien: pembaruan observasi sistematis,”

Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 21, tidak. 5, hal.709–724, 2013.

[46] Z. Chan, W. Tam, M. Lung, W. Wong, dan C. Chau, “Sebuah pengamatan sistematis literatur tentang kekurangan perawat dan niat untuk berhenti,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 21, tidak. 4, hal.605–613, 2012.

[28] R. Abualrub dan M. Nasrallah, “Perilaku kepemimpinan, budaya organisasi dan niat untuk tetap berada di antara perawat Yordania,”Tinjauan Keperawatan Internasional, jilid. 64, tidak. 4, hal.520–527, 2017.

[29] L. Wang, H. Tao, B. Bowers, R. Brown, dan Y. Zhang, “Ketika kecerdasan emosional perawat penting: bagaimana kepemimpinan transformasional mempengaruhi niat untuk bertahan,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 26, tidak. 4, hal.358–365, 2018.

[47] RJ Little, “Tes yang hilang sepenuhnya secara acak untuk data multivariat dengan nilai yang hilang,”Jurnal Asosiasi Statistik Amerika, jilid. 83, tidak. 404, hal. 1198– 1202, 1988.

[30] M. Al-Yami, P. Galdas, dan R. Watson, “Gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi di kalangan staf konservasi di Arab Saudi,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 26, tidak. 5, hal.531–539, 2018.

[48] P. Abraham, “Mengembangkan pemimpin perawat,”Administrasi Keperawatan Triwulanan, jilid. 35, tidak. 4, hal.306–312, 2011.

[31] A. Pishgooie, F. Atashzadeh-Shoorideh, A. Falcó-Pegueroles, dan Z. Lotf,

“Korelasi antara gaya kepemimpinan manajer memblokir dan stres kerja perawat serta pergantian yang diantisipasi,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 27, tidak. 3, hal.527–534, 2018.

[49] L

®

dan rumah sakit non-magnet,”Jurnal Administrasi Keperawatan, jilid. 41, tidak. 10, hal.428–433, 2011.

. Kelly, M. McHugh, dan L. Aiken, “Hasil perawat di Magnet

[50] E. Williamson, “Kepemimpinan transformasional adalah kunci kesuksesan magnet,” 2021, https://resources.nurse.com/magnet-hospitalsfocus- onmagnet-model.

[32] L. Labrague, C. Nwafor, dan K. Tsaras, “Pengaruh praktik kepemimpinan beracun dan transformasional terhadap kepuasan kerja perawat, stres kerja, ketidakhadiran, dan niat dipindahkan: sebuah studi cross- sectional,”Jurnal Manajemen Keperawatan, jilid. 28, tidak. 5, hal.1104–

1113, 2020.

[33] M. Suliman, S. Almansi, M. Mrayyan, M. Albashtawy, dan M. Aljezawi, “Pengaruh gaya kepemimpinan manajer perawat terhadap pergantian prediksi perawat,”Manajemen Keperawatan, jilid. 27, tidak. 5, hlm.

23–28, 2020.

[34] L. Glynn, “Alat penilaian penting untuk penelitian perpustakaan dan informasi,”

Perpustakaan Teknologi Tinggi, jilid. 24, tidak. 3, hal.387–399, 2006.