なぜ組織論を学ぶのか目的 - Kyoto U

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なぜ組織論を学ぶのか

第１回組織論の目的

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目的

組織が持つ能力を引き出す

• 組織能力を基盤とした企業競争

–

何が競争優位でできる組織なのか

–

ギネスというブランドを維持できる能力

–

小型のＡＶ機器を開発でき能力

–

高品質のクルマを作り続けられる能力

• 組織能力をどう作るのか

–

個々人の持つ技能や知識、経験をベース

–

組織が一つのプロセスやシステムとして動く

–

新たなこと、違った視点を優位に学習できる

• キーワード：組織能力

事例

組織能力を考える企業合併

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よりよい企業合併のために

•

企業合併はしばしば成功しない

–

AT&カーニーの98-99年調査

• 全世界の１１５事例のうちで、58％が設定した価値目標を未達成

• 問題の多く「は合併後の組織統合」の失敗

• ハゲタカ・ディーラーのもうけの種にされただけ

• 合併による変化を乗り越えて組織能力を高められることが重要

•

「合併後の統合」に半分以上が問題を抱える

–

１＋１＝０．４はしばしば起こる

–

重要な人的資源の保有

–

組織能力の向上

※出所：マックス・M ・ヘペック他『勝利する企業合併』ピアソン・エデュケーション、第１章。

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合併に関するリスク（ATカーニー調査）

30 17

53

0 10 20 30 40 50 60 比率

戦略策定、候補選定、企業評価交渉と契約合併後の企業統合

項目

企業成長のための合併

•

合併の戦略

–

規模拡大型

–

垂直統合型

–

水平型×

•

ATカーニーの調査結果

–

合併経験のある経営者

–

本業中心

–

コア・ビジネス重視

–

豊富な財務資源

–

対等合併を回避

シスコシステムズのPMI戦略

•

買収による成長

–

１０年間で４０のベンチャーを買収・急拡大

–

知的資産と人材の獲得が目的の買収

–

Our culture is acquisition

•

PMI戦略とその展開

–

合併後にどう統合するのかの戦略の存在

• 類似組織文化の企業を対象

• 半年以内に組織統合

• 知的財産と人材の保有が最大目的

•

統合後の組織能力の成長への明確な戦略

※出所：C．オライリー他『隠れた人材価値』翔泳社、第３章。

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Cisco Systems Inc.

• 本社：カリフォルニア州サンノゼ市

• 主要事業：通信機器事業インターネットのインフラ及びそのソリューション

• ミッション

– 顧客満足、製品リーダーシップ、市場占有率、収益性での成果、

– 顧客から指名されるサブライヤーへ

• 売上高：１８８億米ドル（2003）

• 証券市場：NASDAQ上場

• 創業年：1984年

• 従業員数：34307人（全世界：2004年４月）

• 日本：シスコシステムズ株式会社

122 189

223 189 189

0 50 100 150 200 250

売上高︵億

＄︶

1 9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

年度 Ciscoの世界売上高

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買収の流れ

戦略

買収候補選定

統合マネジメント

•業界標準の製品技術戦略

•指名されるサプライヤーへ

•顧客が求める技術の買収

•６ヶ月以内に製品化できる技術

•統合しやすい企業の選択

•プロジェクトとして展開

•中間目標と変革促進者の投入

★M＆Aチームに人的資源管理担当者も参加

シスコのM&Aの特徴（OʼReilly & Pfeffer）

1. 目的意識が明確

2. 相手先企業とシスコのビジョンや事業の適合度 3. 企業文化の相性の良さを評価

4. 統合後の明確なイメージ

5. Ｍ＆Ａに関わる変革の機動的な対処

買収候補の選定

• 短期に統合できる企業を対象に

–

５つの条件

1. ビジョンを共有できる 2. 早い段階から双方にメリット 3. 長期的に利益

4. 企業文化の相性がよい 5. 地理的に離れすぎない

•

小規模企業の買収に徹する

• 高い財務的成果

–

Ｍ＆Ａの利益が１０％から４００％まで

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統合

• 買収の最終合意後、すぐに統合にはいる

–

制度や情報インフラの統合

–

部門組織の再編成

–

企業文化の統合：Cisco Way

•

インテグレーション・チーム

•

パディ（相談係）の指名

–

中間的な目標と期限の設定

•

３０，６０，９０，１２０日

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なぜ合併の際に組織を考えるのか

• 日本企業の合併に戦略はあるか

• 日本企業は対等合併が多いがこれは有効か

• シスコのような仕組みを入れると効率は高まるか

• 組織の能力は、保有資産よりも重要ではないか

考え方

組織能力の競争

• ２つの競争優位性の種類

–

ポジションを基盤とする優位性

–

組織能力を基盤とする優位性

• 組織論の貢献は組織能力構築のガイド

–

戦略論の動向：能力ベースの競争戦略論の展開

–

定義：組織が、「経営資源を獲得、活用、蓄積、開発し、

製品・サービスを生み出す能力」（藤田，2002，96）

–

成長させることで、持続的競争優位をもたらす

＝＞組織の持つ独自な能力による競争

液晶を革新し続けられるシャープ

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組織能力とは何か

•

組織能力＝知識＋スキル（藤田、2003、105）

–

資源よりもそれを活用する行為能力

–

部分的な能力と全体的なシナジー

–

知識生産に有効な組織デザイン、手続

•

製品開発についての具体的な測定（楠木, 1996)

1. 部門の能力

– 製品技術蓄積（財務資源や人的資源も）、データベース 2. アーキテクチャ能力

– 開発統合能力、プロジェクト管理能力、タスク専門化 3. プロセス能力

– 部門間コミュニケーション、リーダー関与、経験共有

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どう作るのか

• 組織が常に学習し、全体として能力を発展させる

–

学習する組織へ

–

革新による競争：模倣と陳腐化への対抗

–

全体が共有し、実践することの重要性

• 変革管理の重要さ

–

学習を引き出すための組織の内外の条件整備と変革プロセスのコントロール

–

具体例：動機づけ、情報共有の仕組み、有効な文化作り

• 組織の構造と過程についての知識が必要

なぜ組織論を学ぶのか

• 我々は組織と協力して目標を達成する

–

組織の提供する製品・サービスを使う

–

組織活動により目標を達成する

–

私たちは、組織の中に生きている

• 組織は個人と異なるメカニズムを持っている

–

組織論は、組織と個人との関係を研究している

–

学際的：経済学、経営学、行政学、社会学、心理学、ＯＲ、

情報科学などなど

個人では達成できない活動を組織が

提供

• 組織社会の時代

組織は非常に大規模で複雑な活動を行う

企業、大学、病院、政府、自治体、警察、宗教

技術の高度化

複雑性の増大

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組織

・財・サービスの提供

・治安・安全

・癒し・心の豊かさ

・平和・安全・自由消費者として

学校：学生・教員・事務企業：従業員、管理者政府：公務員、議員、

首長組織の参加者として

•経営管理活動

•計画、評価、調整

•資源の貯蓄配分の意思決定経営者・管理者として

組織と私たちとの関わり

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組織論の位置づけ

•経営学の範囲

–経営戦略論 –会計・ファイナンス –マーケティング –人的資源管理

–オペレーション・マネジメント –経営情報論

経営管理論

（資源ベースの視点）

↑ 組織論

Organizational Behavior / Organizational Theory

↓

企業経済学

（企業行動の経済学）

組織論のとらえようとしているメカニズム

• 組織環境の影響

• 組織ネットワークによる情報・資源動員

• 組織構造の影響

• 組織文化の意味

• 組織過程の統制

–

モティベーション、リーダーシップ、コミットメント

• 組織変革のメカニズム

ステークホルダー（利害関係者）と組織

企業組織株主株主

管理者管理者

従業員従業員

政府自治体

消費者顧客

３ 組織の研究方法

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参考文献

• マックス・M ・ヘペック他『勝利する企業合併』ピアソン・エデュケーション、第１章。

• C．オライリー他『隠れた人材価値』翔泳社、第３章.

• デービッド・スタウファー『シスコ』三修社。

• 桑田耕太郎・田尾雅夫『組織論』有斐閣、第１章。

なぜ組織論を学ぶのか 目的 - Kyoto U