การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง

2. แปดขั้นตอนสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง (Organization Change)

เนื่องจากการปรับเปลี่ยนเป้ายอดขายครั้งนี้ถือเป็นนัยส าคัญต่อผู้แทนขายถึงจะทราบว่า ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงมาแล้วอย่างน้อย 5 ปี แต่การเปลี่ยนแปลงย่อมมีคนที่เห็นด้วยและไม่เห็น ด้วย ผู้ศึกษาจึงเสนอแนวทางแปดขั้นตอนสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง (Organization Change) จากแนวคิดของKotter, 1995 ครั้งนี้เพื่อให้การเปลี่ยนเป้ายอดขายนั้นสามารถน ามาใช้ได้

จริง

1. การกระตุ้นให้ผู้คนเคลื่อนไหวสร้างเป้าหมายจุดประสงค์ที่เป็นจริง (Establishing a sense of urgency)

กระตุ้นโดยการให้ข้อมูลข่าวสารของคู่แข่งทางตรง เช่น หมอเส็ง เพ็ญภาค ฟลอร่า และข้อมูลข่าวสารของสินค้าทดแทนประเภทเครื่องดื่มที่ให้ผลเรื่องสุขภาพ ช่วยเรื่องระบบขับถ่าย ให้ผิวขาวสุขภาพดี สดใสตื่นตัว เช่น เครื่องดื่ม B-ing Ready เป็นต้น ให้ข้อมูลในด้านกิจกรรมหรือ ความก้าวหน้าของแต่ละแบรนด์ เพื่อแสดงให้เห็นว่าหากเราไม่มีการเปลี่ยนแปลงนอกจากจะโดน แย่งส่วนแบ่งการตลาดแล้ว เราจะโดนบีบให้ออกจากตลาดถ้าเรายังอยู่กับที่

2. สร้างทีมงานที่เข้มแข็ง (Creating the guiding team) โดยการน าคนที่เหมาะสม มี

ความเชี่ยวชาญ มีอารมณ์ร่วมกับงานและมีความสามารถฝีมือที่จะเข้ามาท างานที่ได้รับมอบหมาย สร้างทีมที่แข็งแกร่งโดยเริ่มจากผู้จัดการฝ่ายขาย มีฝีมือแล้วยังต้องเป็นบุคคลที่ผู้แทน ขายยอมรับให้ความเคารพ อีกทั้งน าเสนอแนวคิดที่ดีต่อบริษัทให้แก่กรรมการผู้จัดการพิจารณา

3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Developing a vision and strategy)น าพาทีมงานมาร่วม ก าหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในการท างาน และควรที่จะตั้งมั่นบนความรู้สึกและสิ่งสร้างสรรค์

เพื่อที่เป็นปัจจัยส าคัญที่จะก่อให้เกิดประสิทธิผล

ผู้จัดการขายต้องก าหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัท ต้องการจะเป็น ผู้น าในด้านยาแผนโบราณ การก าหนดเป้าหมายให้การปฏิบัติงานให้แก่ผู้แทนขายแต่ละคนแต่ละ พื้นที่ต้องไปทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท

4. การสื่อสารต้องมีการให้คนเข้ามามีส่วนร่วมให้ได้มากที่สุด(Communicating the change vision) สื่อสารในสิ่งที่เป็นประโยชน์ได้ใจความเข้าใจง่ายและตอบสนองความต้องการของ ผู้คน

การจะท าให้บริษัท มีส่วนร่วมและยอมรับกับการปรับเปลี่ยนเป้ายอดขาย ต้องอธิบาย รายบุคคล โดยมีการอธิบายสาเหตุในการเปลี่ยนเป้ายอดขาย วิธีการคิดค านวณ รวมถึงผลตอบแทน

(Intensive) นอกจากแจกแจงถึงเหตุผลต้องรับฟังปัญหาด้านการขายหรือกระบวนการทท างานที่

เกิดขึ้นเพื่อปรับปรุงแก้ไข

5. ขัดขวาง ต้องท าให้เกิดผลตอบรับและได้รับการสนับสนุนจากผู้น า ต้องมี

ผลตอบแทนเมื่อส าเร็จและการรับรู้ต่อความคืบหน้าและสิ่งที่ประสบผลส าเร็จ

ในระยะแรกของการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการขายคอยดูแลและติดตามผู้แทนขายอย่าง ใกล้ชิดเพราะเป็นไปได้ว่าอาจมีผู้แทนขายบางคนท าไม่ได้แล้วเกิดการท้อถอยท าให้ส่งผลถึงผู้แทน คนอื่นเพราะฉะนั้นนอกจากคอยติดตามดูแล อาจหาแนวทางอื่นหรือไอเดียที่ท าให้ผู้แทนขายมี

ก าลังใจและพยายามท าเพื่อไม่ให้เกิดการต่อต้านเกิดขึ้น นอกจากนั้นทางบริษัทต้องมีการสนับสนุน ไม่ให้รู้สึกว่าผู้แทนขายท าอยู่เพียงล าพังเช่น ออกโฆษณา (ที่ไหน อย่างไร ระยะเวลาเท่าไร) ออก โปรโมชั่น

6. ต้องสร้างชัยชนะในระยะสั้น (Creating short-term wins) ก าหนดเป้าหมายที่

สามารถบรรลุได้ง่าย ต้องมีการเริ่มบริหารสิ่งใหม่ๆและต้องประสบผลส าเร็จให้ได้ระดับหนึ่งก่อนที่

จะไปเริ่มท าสิ่งใหม่เป็นอันดับต่อไป

ชัยชนะระยะสั้น ทางบริษัทไปลงในรายละเอียดที่ไม่ใช้เป้ายอดขาย เช่น การคืนสินค้า ที่เกิดมาจากการรับออเดอร์ผิดไม่ถึง 2 ครั้งต่อเดือน หรือการรับช าระสามารถท าให้เครดิตไม่เกิน 1 เดือนจ านวนกี่ร้านค้า จ านวนคืนสินค้าเนื่องจากหมดอายุ (เพราะร้านค้ามีการหมกสินค้าจากการซื้อ มากเกินไปก่อนเปลี่ยนราคาใหม่)ลดลง โดยการท างานต้องไม่ค านึงถึงยอดขายเพียงอย่างเดียวต้อง ค านึงถึงบริษัทในเรื่องค่าใช้จ่ายด้วย โดยหากท าสิ่งเรานี้ได้จะได้ผลตอบแทนเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ท าให้เกิด ก าลังใจในการจะเริ่มท าสิ่งใหม่ๆ

7. ต้องสร้างแรงบันดาลใจและมีความเพียรพยายามที่จะเปลี่ยนแปลง(Make more change) มีการสนับสนุนให้ท ารายงานความก้าวหน้า

เมื่อท าส าเร็จในขั้นต้นแล้วมีการปรับเป้ายอดขายที่ท้าทายขึ้นแต่ไม่ยากเกิน

ความสามารถ และเป็นไปได้ว่านอกจากค่าตอบแทน (Intensive) นั้นมีการให้รางวัลอย่างอื่น เช่น พา ไปท่องเที่ยวต่างประเทศ โดยมีเงื่อนไขว่ายอดขายรวมนั้นมากกว่ายอดขายที่คาดการณ์ เป็นต้น ซึ่ง เป็นการสร้างความหวังและแรงบันดาลใจให้พยายามที่ท าให้ส าเร็จ

8. ต้องสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง (Make Change Stick) ต้องมีการตอกย ้า ค่านิยมของความส าเร็จจากการเปลี่ยนแปลงผู้น าใหม่ โดยการตอกย ้าการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรม ขององค์กร

ท าให้ผู้แทนขายยอมรับจนเป็นที่ทราบว่ายอดขายจะต้องมีการปรับเปลี่ยนทุกปีเพื่อ ตามสถานการณ์ของตลาดและคู่แข่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าเป้ายอดขายจะต้องเพิ่มขึ้นทุกปีๆ แต่อาจ

มีปรับลดลงได้ และคอยย ้าเตือนเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ เพื่อให้เข้าใจในสิ่งที่ท าอยู่นั้นให้แก่บริษัทอย่างไร และจะส่งผลให้ตัวผู้แทนขายดีขึ้นอย่างไร

การวางแนวทางการจัดการกลยุทธ์เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของ อุตสาหกรรมยาแผนโบราณ โดยเสนอ เปลี่ยนโครงสร้างบริษัท (Reorganization Chart) และแปด ขั้นตอนสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง (Organization Change) ถือเป็นการก้าวแรกให้การเข้า ไปสู่ผู้น าด้านขายยาแผนโบราณทั้งในและต่างประเทศตามวิสัยทัศน์ที่วางไว้ของผู้บริหารบริษัท หมอมี จ ากัด แต่อย่างไรแล้วบริษัทต้องมีการพัฒนาอีกหลายด้านเพื่อเตรียมความพร้อมและเตรียม รับมือกับเศรษฐกิจที่เติบโตขึ้นเรื่อย ๆ และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว