แนวทางการจัดการกลยุทธ์เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของ

(1)

แนวทางการจัดการกลยุทธ์เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของ อุตสาหกรรมยาแผนโบราณ

กุลยา เกษมสุวรรณ

สารนิพนธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตร ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต

วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล พ.ศ. 2557

ลิขสิทธิ์ของมหาวิทยาลัยมหิดล

(2)

สารนิพนธ์

เรื่อง

แนวทางการจัดการกลยุทธ์เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของ อุตสาหกรรมยาแผนโบราณ

ได้รับการพิจารณาให้นับเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตร ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต

วันที่ 17 เมษายน พ.ศ. 2557

...

นางสาวกุลยา เกษมสุวรรณ ผู้วิจัย

... ...

พาสน์ ทีฆทรัพย์ รองศาสตราจารย์ณัฐสิทธิ์ เกิดศรี

D.B.A. Ph.D.

อาจารย์ที่ปรึกษาสารนิพนธ์ ประธานกรรมการสอบสารนิพนธ์

... ...

รองศาสตราจารย์อรรณพ ตันละมัย, Ph.D. เกียรติชัย กาฬสินธุ์

คณบดี Ph.D.

วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล กรรมการสอบสารนิพนธ์

(3)

กิตติกรรมประกาศ

ผู้เขียนขอกราบขอบพระคุณ อ.พาสน์ ทีฆทรัพย์ ซึ่งเป็นอาจารย์ที่ปรึกษาของสาร นิพนธ์ฉบับนี้ ที่กรุณาให้ค าปรึกษาและเสนอแนะแนวทางในการศึกษาตลอดจนตรวจสอบแก้ไข สารนิพนธ์ฉบับนี้ ตลอดจนคณาจารย์ที่วิทยาลัยการจัดการมหิดล ทุกท่านที่ได้ประสิทธิประสาท ความรู้ทางทฤษฎี และถ่ายทอดประสบการณ์ในทางปฏิบัติ จนท าให้ผู้เขียนมีความรู้และความเข้าใจ ด้านธุรกิจ และท าให้สารนิพนธ์ฉบับนี้ส าเร็จอย่างลุล่วงด้วยดีและขอกราบขอบพระคุณเป็นอย่างสูง ต่อคณะกรรมการสอบสารนิพนธ์ที่ให้ค าแนะน าและตรวจสอบสารนิพนธ์ฉบับนี้จนส าเร็จเรียบร้อย โดยสมบูรณ์

อนึ่งผู้เขียนมีความสานึกในพระคุณของคณาจารย์ทุกท่าน ที่เคยอบรมสั่งสอนวิทยาการ ต่างๆ ให้กับผู้เขียน และขอส านึกในพระคุณของ บิดา มารดา ญาติพี่น้อง และเพื่อน ๆ ทุกคนใน MS รุ่น 15B ที่ได้ให้การสนับสนุนและก าลังใจแก่ผู้เขียน จนกระทั่งส าเร็จการศึกษา

กุลยา เกษมสุวรรณ

(4)

แนวทางการจัดการกลยุทธ์เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมยาแผนโบราณ GUIDE TO CREATE COMPETITIVENESS OF THAI HERBAL PHARMACEUTICAL INDUSTRY

กุลยา เกษมสุวรรณ 5550349

กจ.ม.

คณะกรรมการที่ปรึกษาสารนิพนธ์ : รองศาสตราจารย์ณัฐสิทธิ์ เกิดศรี, Ph.D., เกียรติชัย กาฬสินธุ์, Ph.D., พาสน์ ทีฆทรัพย์, D.B.A.

บทคัดย่อ

ในการจัดท าสารนิพนธ์ครั้งนี้ ผู้เขียนได้ศึกษาธุรกิจของบริษัท หมอมี จ ากัด ซึ่งเป็น บริษัทเกี่ยวกับยาแผนโบราณ เป็นลักษณะธุรกิจครอบครัว ขนาดเล็ก มีมาอย่างยาวนานกว่า 100 ปี

เนื่องจากปัจจุบันกระแสรักสุขภาพ ผู้บริโภคหันมาให้ความสนใจกันมากขึ้น ท าให้ธุรกิจขนาดเล็ก และขนาดใหญ่ต่างแลเห็นโอกาสในการเติบโตสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ ซึ่งบริษัท หมอมี จ ากัด เป็นหนึ่งในบริษัทที่แลเห็นโอกาสเช่นกัน

ในการศึกษาครั้งนี้ได้วิเคราะห์ปัญหา โดยวิเคราะห์ข้อมูลการขายของบริษัท ผลของการ วิเคราะห์ได้ข้อสรุปว่ายอดขายของยาตรีนิสิงเหไม่มีอัตราการเติบโตขึ้นตลอดระยะเวลา 5 ปี ที่ผ่านมาว่า และสาเหตุมาจากเป้ายอดขาย จึงน าเสนอการแก้ปัญหาโดยอ้างอิงกับ กลยุทธ์ทางธุรกิจ หลักเกณฑ์ใน การค านวณการตั้งเป้า และ การบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น

ค าส าคัญ : หมอมี / ยาสตรี / ยาตรีนิสิงเห / ยาแผนโบราณ / สุขภาพ

31 หน้า

(5)

สารบัญ

หน้า

กิตติกรรมประกาศ ข

บทคัดย่อ ค

สารบัญตาราง จ

สารบัญรูปภาพ ฉ

บทที่ 1 บทน า 1

1.1 ความเป็นมาและความส าคัญของปัญหา 1

1.2 ประวัติ 2

1.3 โครงสร้างบริษัท 3

1.4 ผลิตภัณฑ์ 4

1.5 ปัญหา 5

บทที่ 2 การวิเคราะห์ปัญหา 7

บทที่ 3 ความสัมพันธ์ของปัญหาและผลที่เกิดขึ้น 14

3.1 การวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้แผนภูมิวงรอบเหตุและผล 15

บทที่ 4 กลยุทธ์และแนวทางแก้ไขปัญหา 16

4.1 BCG Matrix 16

4.2 กลยุทธ์ทางธุรกิจ 17

4.3 ปรับเปลี่ยนการตั้งเป้ายอดขายของยาตรีนิสิงเห 20

4.4 ผู้จัดการขาย 24

บทที่ 5 การน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ 26

5.1 โครงสร้างบริษัท (Reorganization Chart) 26

5.2 แปดขั้นตอนสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง (Organization Change) 27

บรรณานุกรม 30

ประวัติผู้วิจัย 31

(6)

สารบัญตาราง

ตาราง หน้า

1.1 แสดงรายละเอียดของบริษัท หมอมี จ ากัด 2

4.3 แสดงยอดขาย เป้ายอดขายและยอดขายที่คาดการณ์ปี พ.ศ. 2552 - พ.ศ. 2556 20

4.4 แสดงการปรับเปลี่ยนเป้ายอดขายในปีพ.ศ. 2556 21

4.5 แสดงยอดขายที่คาดการณ์ในปี พ.ศ. 2556 22

4.6 แสดงเป้ายอดขายภาคเหนือที่ได้ปรับ 23

(7)

สารบัญรูปภาพ

ภาพ หน้า

1.2 แสดงโครงสร้างบริษัท หมอมี จ ากัด 3

1.3 แสดงรายละเอียดในแต่ละผลิตภัณฑ์ 4

1.4 แสดงค่าส่งเสริมการตลาดกลุ่มยาสตรีที่ใช่ในช่วงปีพ.ศ. 2553 -2556 5

1.5 แสดงผลิตภัณฑ์ยาสตรี 5 ตราสินค้า 5

1.6 แสดงยอดขายที่คาดการณ์ ยอดขายและเป้ายอดขายปีพ.ศ. 2552 -2556 6 2.1 แสดงยอดขายที่คาดการณ์เปรียบเทียบกับยอดขายปีพ.ศ. 2552 -2556 7

2.2 แสดเป้ายอดขายเปรียบเทียบกับยอดขายปีพ.ศ. 2552 -2556 8

2.3 แสดงยอดขายและเป้ายอดขายแต่ละเขต ทั้งหมด 10 เขต 9

3.1 แสดงCausal Loop Diagram ของยอดขายยาตรีนิสิงเห 15

4.1 แสดง BGC Matrix 16

4.2 แสดงระดับของกลยุทธ์ 17

4.7 แสดงวิธีการค านวณการตั้งเป้ายอดขาย 23

5.1 แสดงเปลี่ยนโครงสร้างบริษัทโดยเพิ่มผู้จัดการฝ่ายขาย 26

(8)

บทที่ 1 บทน ำ

ควำมเป็นมำและควำมส ำคัญของปัญหำ

บริษัท หมอมี จ ำกัด เป็นผู้ผลิตและจัดจ ำหน่ำยยำแผนโบรำณ ได้แก่ ยำนัตถุ์ ยำตรีนิสิง เห (ยำสตรี) ยำอุทัยและยำปัถวี (น ้ำมันมวย) โดยควำมหมำยของยำแผนโบรำณ คือ กำรน ำเอำ สมุนไพรจำกพืช สัตว์หรือแร่มำผสม ปรุงและแปรสภำพมำอยู่ในรูปยำน ้ำ ยำผง หรือลูกกลอน ซึ่ง แต่ละต ำรับยำนั้นได้มำจำกที่อำศัยควำมรู้จำกต ำรำหรือที่ได้เรียนสืบต่อกัน ในปัจจุบันผู้ผลิตยำแผน โบรำณได้ต้องได้รับกำรอนุมัติจำกส ำนักงำนคณะกรรมกำรอำหำรและยำเสียก่อนจึงจะผลิตและจัด จ ำหน่ำยได้

ปัจจุบันกระแสสุขภำพมีกำรเติบโตมำกขึ้นเรื่อย ๆ ในตลอดระยะเวลำที่ผ่ำนมำด้วย เหตุผลนี้ต่ำงท ำให้บริษัทหรือองค์กรที่ท ำธุรกิจประเภทสินค้ำอุปโภคบริโภคหันมำให้ควำมสนใจ ออกผลิตภัณฑ์ที่ห่วงใยสุขภำพรวมทั้งกำรทุ่มทุนลงสื่อโฆษณำเพื่อดึงดูดควำมสนใจจำกผู้บริโภค เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของตนนั้นเป็นหนึ่งในตัวเลือกในชีวิตประจ ำวันของผู้บริโภค ซึ่งบริษัทที่ประกอบ ธุรกิจยำแผนโบรำณประเภทยำสตรีต่ำงแลเห็นโอกำสเติบโตในตลำดสุขภำพเพื่อต้องกำรให้มี

ยอดขำยและก ำไรมำกกว่ำปัจจุบันที่เป็นอยู่ เหตุนี้เองท ำให้ธุรกิจยำแผนโบรำณประเภทยำสตรีต่ำงมี

กำรแข่งขันไม่ต่ำงจำกอำหำรเพื่อสุขภำพหรืออำหำรเสริม เช่น วิตำมิน เป็นต้น

ตลำดสุขภำพมีอัตรำกำรเติบโตที่สูงขึ้นย่อมเป็นโอกำสต่อธุรกิจที่ท ำผลิตภัณฑ์ด้ำน สุขภำพแต่ต้องมองควำมพร้อมของภำยในบริษัทด้วย ซึ่ง บริษัท หมอมี จ ำกัด แม้จะมีควำมสำมำรถ ในกำรผลิตที่เพียงพอที่จะรองรับในส่วนแบ่งกำรตลำดของตนและในอนำคตที่เพิ่มขึ้นแล้วก็ตำม อีก สิ่งหนึ่งที่ส ำคัญที่จะท ำให้บริษัทมียอดขำยและก ำไรที่เติบโตไปพร้อมกับตลำดสุขภำพที่อัตรำกำร เติบโตที่สูงขึ้นคือกำรผลักดันผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลำดโดยผู้แทนขำย ซึ่งควำมสำมำรถของผู้แทนขำย ในกำรที่จะน ำเสนอผลิตภัณฑ์ให้แก่ร้ำนขำยยำทั่วไปและร้ำนขำยยำในโมเดิร์นเทรด อีกทั้งกำรเรียก เก็บยอดช ำระเมื่อครบก ำหนด ถือเป็นสิ่งส ำคัญของกำรเติบโตของบริษัทเช่นกัน แต่พบว่ำผลรวม ของยอดขำยผู้แทนขำยที่ขำยได้นั้นไม่ใกล้เคียงกับยอดขำยที่ได้คำดกำรณ์ไว้ตลอดระยะเวลำ 5 ปีที่

ผ่ำนมำ แม้ผู้แทนขำยจะสำมำรถขำยได้ถึงเป้ำยอดขำยได้วำงไว้ ดังนั้นรำยงำนฉบับนี้จึงมุ่งเน้นที่จะ น ำเสนอแนวทำงในกำรจัดกำรกลยุทธ์เพื่อพัฒนำควำมสำมำรถในกำรแข่งขันของอุตสำหกรรมยำ แผนโบรำณ

(9)

ประวัติบริษัท หมอมี จ ำกัด

แต่เดิมบริษัท หมอมี จ ำกัด มีชื่อว่ำ ห้ำงขำยยำบุญมี ก่อตั้งตั้งแต่สมัยรัชกำลที่ 5 มีควำม ยำวนำนมำกว่ำ 100 ปีโดยนำยมี เกษมสุวรรณ ซึ่งก่อนจะมำก่อตั้งห้ำงขำยยำบุญมีนั้น นำยมีหรือ หมอมีได้เข้ำรับรำชกำรเป็นผู้ปรุงยำในกองโอสถศำลำหรือเรียกว่ำกรมพยำบำลในสมัยนั้นจนกระ ทั้งออกมำท ำกิจกำรของตน ห้ำงขำยยำบุญมีเป็นผู้ผลิตยำแผนโบรำณอีกทั้งเป็นผู้น ำเข้ำยำ

ต่ำงประเทศและเครื่องมือแพทย์

บริษัท หมอมี จ ำกัด มีรำยละเอียดดังตำรำงที่ 1.1

ตำรำงที่ 1.1 : แสดงรำยละเอียดของบริษัท หมอมี จ ำกัด

ชื่อบริษัท บริษัท หมอมี จ ำกัด

ที่อยู่(ส ำนักงำน) 56/8-12 ถ.พระรำม 1 แขวงรองเมือง เขตปทุมวัน กรุงเทพฯ 10330 ที่อยู่(โรงงำน) 365/1 หมู่ 2 ซอย 3 ต.คลองจิก อ.บำงปะอิน

จ.พระนครศรีอยุธยำ 13160

ประกอบธุรกิจ เป็นผู้ผลิตและจัดจ ำหน่ำยยำแผนโบรำณ ลักษณะธุรกิจ เป็นธุรกิจครอบครัว ขนำดเล็ก

จ ำนวนพนักงำน ประมำณ 70 คน

วิสัยทัศน์และพันธกิจ

(10)

วิสัยทัศน์

ต้องกำรเป็นผู้น ำในด้ำนยำแผนโบรำณทั้งในประเทศและต่ำงประเทศ ต้องกำรท ำให้

คนรุ่นใหม่รู้จัก เข้ำใจและหันมำสนใจคุณค่ำของยำแผนโบรำณ

พันธกิจ

เป็นผู้ผลิตและจัดจ ำหน่ำยยำแผนโบรำณที่ดีให้ลูกค้ำพึงพอใจและเกิดควำมมั่นใจใน กำรใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท

โครงสร้ำงบริษัท

โครงสร้ำงของ บริษัท หมอมี จ ำกัด เริ่มจำก 6 ครอบครัว เป็นผู้ถือหุ้นโดยแต่ละครอบ ครอบจะส่งตัวแทนหนึ่งคนมำเป็นคณะกรรมกำรบริหำรโดยมีอ ำนำจในกำรตัดสินใจและวำงแผน กลยุทธ์ และแต่งตัวกรรมกำรผู้จัดกำรดูแลบริหำรทั้งหมดทั้งฝั่งส ำนักงำนและฝั่งโรงงำน โดย ณ ปัจจุบันนี้ กรรมกำรผู้จัดกำรเป็นหนึ่งในคณะกรรมกำรบริหำรด้วย ดังแสดงในรูปภำพที่ 1.2

ภำพที่ 1.2 : แสดงโครงสร้ำงบริษัท หมอมี จ ำกัด

ผลิตภัณฑ์

(11)

ผลิตภัณฑ์ บริษัท หมอมี จ ำกัด มีทั้งหมด 4 ผลิตภัณฑ์ได้แก่ ยำนัตถุ์,ยำตรีนิสิงเห,ยำ อุทัยและปัถวี มีรำยละเอียดดังแสดงในรูปภำพที่ 1.3

ภำพที่ 1.3 : แสดงรำยละเอียดในแต่ละผลิตภัณฑ์

ปัญหำของบริษัท หมอมี จ ำกัด

(12)

จำกภำพที่ 1.4 บ่งบอกว่ำหลำยบริษัทต่ำงแลเห็นควำมส ำคัญในกำรทุ่มทุนกำรลงสื่อ โฆษณำมำกขึ้นเนื่องจำกเห็นโอกำสในกำรเติบโตของยำสตรี

ภำพที่ 1.4 : แสดงค่ำส่งเสริมกำรตลำดกลุ่มยำสตรีที่ใช่ในช่วงปีพ.ศ. 2553 -2556 ที่มำ : ฝ่ำยกำรตลำดของบริษัท หมอมี ที่ได้ท ำกำรว่ำจ้ำง

ภำพที่ 1.5 : แสดงผลิตภัณฑ์ยำสตรี 5 ตรำสินค้ำ

(ที่ได้น ำมำแสดงกำรใช้จ่ำยในกำรส่งเสริมกำรตลำดในภำพที่ 1.4)

จำกภำพที่ 1.4 แสดงให้เห็นว่ำธุรกิจประเภทยำสตรีแลเห็นโอกำสในกำรเติบโต จึงมี

กำรทุ่มทุนลงโฆษณำเพิ่มขึ้นมำกกว่ำเท่ำตัวในปี พ.ศ. 2556 บริษัท หมอมี จ ำกัด เองก็เป็นหนึ่งใน

(13)

บริษัทที่เป็นผู้ผลิตยำสตรีที่ต้องกำรจะมีส่วนแบ่งกำรตลำดมำกที่สุดหรือเป็นที่หนึ่งในทั่วทุกภำค จังหวัดของประเทศไทย

จำกที่กล่ำวมำข้ำงต้นว่ำกระแสสุขภำพเป็นสถำนกำรณ์ที่สนับสนุนธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ ด้ำนสุขภำพให้มีโอกำสเติบโตได้สูงขึ้น แต่ในอีกแง่มุมหนึ่งกลับต้องเผชิญกับคู่แข่งที่เป็นทั้ง

ผลิตภัณฑ์ทำงตรงและผลิตภัณฑ์ทดแทนเช่นกัน หำกย้อนกลับมำดูวิสัยทัศน์ของบริษัท หมอมี จ ำกัด ที่กล่ำวไว้ว่ำ “ต้องกำรเป็นผู้น ำในด้ำนยำแผนโบรำณทั้งในประเทศและต่ำงประเทศ ต้องกำรท ำให้

คนรุ่นใหม่รู้จัก เข้ำใจและหันมำสนใจคุณค่ำของยำแผนโบรำณ” ณ ปัจจุบันนี้ บริษัท หมอมี จ ำกัด ได้เริ่มด ำเนินกำรให้เป็นไปตำมวิสัยทัศน์ที่ได้ตั้งไว้ โดยเริ่มจำกกำรที่จะท ำให้เป็นผู้น ำในด้ำนยำ แผนโบรำณภำยในประเทศให้แข็งแกร่งก่อนจะเข้ำสู่ต่ำงประเทศเพื่อต้อนรับสู่ AEC เพรำะฉะนั้น นอกจำกกลยุทธ์ทำงกำรตลำดที่จะเป็นตัวดึงดูดให้ผู้บริโภคตัดสินใจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์แล้ว ผู้แทน ขำยถือเป็นสิ่งส ำคัญที่จะผลักดันผลิตภัณฑ์ให้ไปถึงมือผู้บริโภคได้ ซึ่งปัญหำของบริษัท หมอมี

จ ำกัด ที่ประสบอยู่คือ ผลรวมของยอดขำยของผู้แทนขำยไม่ใกล้เคียงกับยอดขำยที่ได้คำดกำรณ์ไว้

ตลอดระยะเวลำ 5 ปีที่ผ่ำนมำ แม้ผู้แทนขำยจะมียอดขำยถึงเป้ำยอดขำยก็ตำม ตำมภำพที่ 1.6 ดังนั้น รำยงำนฉบับนี้จึงมุ่งเน้นที่จะน ำเสนอแนวทำงในกำรจัดกำรกลยุทธ์เพื่อพัฒนำควำมสำมำรถในกำร แข่งขันของอุตสำหกรรมยำแผนโบรำณ

ภำพที่ 1.6 : แสดงจ ำนวนยอดขำยที่คำดกำรณ์ ยอดขำย และเป้ำยอดขำย ในปีพ.ศ. 2552 – พ.ศ.2556

609600 609600 640800 683800 703000

430000 430000 450000 510000 500000

392400 392400 392400 392400 392400

2552 2553 2554 2555 2556

ยอดขำยที่คำดกำรณ์ ยอดขำย เป้ำยอดขำย

(14)

บทที่ 2 การวิเคราะห์ปัญหา

ส ำหรับกำรศึกษำ “แนวทำงกำรจัดกำรกลยุทธ์เพื่อพัฒนำควำมสำมำรถในกำรแข่งขัน ของอุตสำหกรรมยำแผนโบรำณ” จำกที่กล่ำวไว้ในบทน ำ ว่ำปัญหำของบริษัท หมอมี จ ำกัด คือ ผลรวมของยอดขำยของผู้แทนขำยท ำยอดขำยได้นั้นไม่ใกล้เคียงกับยอดขำยที่ได้คำดกำรณ์ไว้ตลอด ระยะเวลำ 5 ปีที่ผ่ำนมำ แม้ผู้แทนขำยจะสำมำรถขำยได้ถึงเป้ำยอดขำยได้วำงไว้ โดยกำรวิเครำะห์

ปัญหำในรำยงำนฉบับนี้จะเน้นเจำะจงผลิตภัณฑ์เพียงหนึ่งตัว คือ ยำตรีนิสิงเห (ยำส ำหรับสตรี) โดย ปัจจุบันยำตรีนิสิงเหมีขำยอยู่ 2 ขนำด คือ ขนำด 300 มล. (ขนำดเล็ก) และ ขนำด 600 มล. (ขนำด ใหญ่) โดยจะแสดงปัญหำที่ในเรื่องของยอดขำยยำตรีนิสิงเหที่ผู้แทนขำยท ำได้ไม่เทียบเท่ำหรือ ใกล้เคียงกับยอดขำยที่คำดกำรณ์ตำมที่ทำงผู้บริหำรได้คำดหวังไว้ ดังแสดงในรูปภำพที่ 2.1 ดังนี้

ภำพที่ 2.1 : แสดงจ ำนวนยอดขำยที่คำดกำรณ์เปรียบเทียบกับยอดขำยที่ผู้แทนขำยทุกคนรวมกันที่

เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2552 – พ.ศ. 2556 ของผลิตภัณฑ์ยำตรีนิสิงเหโดยจ ำนวนขวดที่แสดง ในแผนภูมินั้นรวมทั้ง ขนำด 300 มล. และ 600 มล.

(15)

จำกภำพที่ 2.1 จะเห็นได้ว่ำยอดขำยที่ท ำได้เทียบกับยอดขำยที่คำดกำรณ์ ยอดขำยที่ท ำ ได้นั้นท ำได้เพียงร้อยละ 70 ของยอดขำยที่คำดกำรณ์ และเป็นตลอดระยะเวลำ 5 ปี ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2552 – พ.ศ. 2556 ไม่มีอัตรำที่เติบโตขึ้นเลย ท ำให้เกิดข้อสังเกตว่ำสำเหตุที่ยอดขำยของผู้แทนขำยไม่เติบ ขึ้นเลยนั้นเป็นเพรำะเหตุใด ซึ่งสำมำรถอธิบำยได้ในรูปภำพที่ 2.2

ภำพที่ 2.2 : เป้ำยอดขำยและยอดขำยในปีพ.ศ. 2552 – พ.ศ.2556

จำกภำพที่ 2.2 จะเห็นได้ว่ำเป้ำยอดขำยรวมทุกภำคพื้นที่กำรขำย จ ำนวนเป้ำยอดขำย ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2552 – พ.ศ. 2556 นั้นตัวเลขคงที่อยู่ที่ 392,400 ขวด ไม่มีกำรเปลี่ยนแปลง นอกจำกนั้น เป้ำยอดขำยต ่ำกว่ำยอดขำยที่ผู้แทนขำยทุกคนรวมกันท ำให้เกิดข้อสงสัยว่ำหำกเจำะลึกข้อมูลในเป้ำ ยอดขำยออกเป็นแต่ละภำคพื้นที่ ที่ผู้แทนขำยรับผิดชอบนั้น ยอดขำยที่แต่ละผู้แทนท ำได้นั้นสูงหรือ ต ่ำกว่ำเป้ำยอดขำยที่ได้วำงไว้ โดยบริษัท หมอมี จ ำกัด ได้มีกำรแบ่งพื้นที่รับผิดชอบออกมำเป็น 10 พื้นที่ ได้แก่ ภำคเหนือ ภำคอีสำน ภำคกลำง ภำคตะวันออก ภำคใต้ตอนบน ภำคใต้ตอนล่ำง กรุงเทพ 1 กรุงเทพ2 กรุงเทพ3 กรุงเทพ4 (กรุงเทพ1: กรุงเทพฯและสมุทรปรำกำร (เฉพำะปำกน ้ำ) กรุงเทพ2 :กรุงเทพฯ และนนทบุรี (เฉพำะตลำดนนทบุรี ปำเกร็ด) กรุงเทพ3 : กรุงเทพฯและ นครปฐม (เฉพำะพุทธมณฑล) กรุงเทพ4 : ร้ำนขำยยำModern Trade) และภำพแสดงรำยละเอียด ยอดขำยและเป้ำยอดขำยแต่ละภำคพื้นที่ดังนี้

392400 430000 392400 430000 392400 450000 392400 510000 392400 500000

2552 2553 2554 2555 2556

เปรียบเทียบจ านวนยอดขายกับเป้ายอดขายที่เกิดขึ้นในแต่ละปี

เป้ำยอดขำย ยอดขำย

ปริมำณ : ขวด

(16)

- 10,000 20,000 30,000 40,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 28,000 26,000 32,000 35,000 37,000 36,000

ภาคเหนือ

ปริมาณ : ขวด

- 20,000 40,000 60,000 80,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 57,000 62,000 73,000 73,000 77,000

48,000

ภาคอีสาน

- 10,000 20,000 30,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 20,000 20,000 22,000

28,000

24,000 21,600

ภาคกลาง

(17)

- 20,000 40,000 60,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 45,000 42,000 46,000 48,000 54,000

36,000

ภาคตะวันออก ปริมาณ : ขวด

- 10,000 20,000 30,000 40,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 21,000 21,000 26,000

37,000

29,000

14,400

ภาคใต้ตอนบน ปริมาณ : ขวด

- 20,000 40,000 60,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 41,000 42,000 46,000 54,000 55,000

24,000

ภาคใต้ตอนล่าง

(18)

- 20,000 40,000 60,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 48,000 46,000 46,000 54,000 58,000

43,200

กรุงเทพ1

- 20,000 40,000 60,000 80,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 70,000 69,000

56,000 54,000 49,000

79,200

60,000 65,000 70,000 75,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 72,000 71,000

64,000

71,000

64,000

72,000

(19)

ภำพที่ 2.3 : แสดงยอดขำยและเป้ำยอดขำยแต่ละเขต ทั้งหมด 10 เขต ที่มำ : ฝ่ำยขำยของบริษัท หมอมี จ ำกัด

เป้ำยอดขำยที่ทำงบริษัทตั้งไว้ให้กับพื้นที่ ภำคอีสำน ภำคกลำง ภำคตะวันออก ภำคใต้

ตอนบน ภำคใต้ตอนล่ำง กรุงเทพ1 กรุงเทพ4 ต ่ำกว่ำยอดขำยที่ทำงผู้แทนสำมำรถท ำได้ สิ่งนี้ท ำให้

ผู้แทนขำยไม่มีควำมพยำยำมที่จะท ำยอดขำยเพิ่ม เพรำะถึงแม้ท ำยอดขำยได้มำกกว่ำเป้ำยอดขำย ผู้แทนขำยไม่ได้มีค่ำตอบแทนที่เพิ่มเติมจำกที่เคยได้รับ ส่งผลให้ผู้แทนขำยไม่แลเห็นถึงควำมส ำคัญ ที่จะท ำให้บริษัทเติบโตได้ตำมที่มุ่งหวังไว้ตำมยอดขำยที่คำดกำรณ์

กำรที่บริษัท ไม่มีกำรปรับเปลี่ยนเป้ำยอดขำยตำมยอดขำยที่คำดกำรณ์ไว้ สิ่งที่บริษัทจะ ได้ผลกระทบมีดังต่อไปนี้

1. สินค้ำในคลังสินค้ำล้น เนื่องมำจำก กำรผลิตสินค้ำท ำตำมยอดขำยที่คำดกำรณ์แต่

กลับมียอดขำยเพียงตำมจ ำนวนเป้ำยอดขำย

2. โอกำสกำรที่จะเป็นผู้น ำในตลำดยำแผนโบรำณ (กลุ่มยำสตรี) จะสู้คู่แข่งไม่ได้หรือ ตำมไม่ทัน

3. เงินในกำรเรียกเก็บช ำระจำกร้ำนค้ำอำจถูกผลัดให้เลื่อนออกไปจำกผู้แทนขำย โดย อำจมีสำเหตุมำจำก ผู้แทนขำย เอ สำมำรถท ำยอดขำยได้ทะลุเป้ำในเดือนนี้แล้ว แต่

มีเชคเงินสดที่ทำงร้ำนค้ำจ่ำยมำให้แล้ว ผู้แทนขำย เอ จะน ำเชคใบนี้ส่งให้ในเดือน หน้ำเนื่องจำกต้องท ำยอดขำยใหม่อีกครั้ง เป็นต้น

- 20,000 40,000 60,000

2552 2553 2554 2555 2556 เป้ายอดขาย

2552 -2556 27,000 32,000

40,000

57,000 56,000

18,000

(20)

จำกข้ำงต้นที่กล่ำวมำสำมำรถวิเครำะห์ปัญหำได้ว่ำ สำเหตุมำจำกกำรไม่มีกำร ปรับเปลี่ยนเป้ำยอดขำยให้สอดคล้องกับยอดขำยที่คำดกำรณ์ที่มีกำรปรับเปลี่ยนทุกปีโดยมี

หลักเกณฑ์ในกำรค ำนวณมำอัตรำกระแสสุขภำพที่เติบโตขึ้นประกอบกับกำรทุ่มทุนในกำรลงสื่อ โฆษณำ เมื่อเป้ำยอดขำยไม่ได้สร้ำงควำมพยำยำมให้กับผู้แทนขำยอยำกผลักดันสินค้ำแม้ควำม ต้องกำรของยำตรีนิสิงเหจะมีมำกขึ้นก็ตำม ก็ส่งผลอย่ำงที่บริษัท หมอมี จ ำกัด ประสบอยู่คือ ยอดขำยยำตรีนิสิงเหคงที่ไม่มีอัตรำกำรเติบโต

(21)

บทที่ 3

ความสัมพันธ์ของปัญหาและการเชื่อมโยง

แผนภูมิวงรอบเหตุและผล (Causal Loop Diagram : CLD) แสดงให้เห็นถึง

ความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร โดยความสัมพันธ์ของตัวแปรนั้นทุกอย่างย่อมเป็นทั้ง เหตุและผลและมีการคิดอย่างเป็นระบบหรือเรียกว่า “ ผลสะท้อนกลับ ” (Feedback)

วิธีการเขียน Causal Loop Diagram มีข้อก าหนดดังนี้

1. ปัจจัยสาเหตุที่ได้จากการระบุต้องก าหนดเป็นค านามหรือวลีที่บ่งบอกถึงปริมาณที่

เพิ่มหรือลดปริมาณได้

2. บอกลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยสาเหตุกับผลได้ว่าเป็นความสัมพันธ์ตาม กัน (Same Direction : +) หรือความสัมพันธ์กลับทิศกัน(Opposite Direction : -) 3. ลักษณะการสัมพันธ์กันระหว่างปัจจัยสาเหตุและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะเชื่อมโยงด้วย

เส้นและมีหัวลูกศรบอกทิศทางชี้ไปด้านที่เกิดผล และลูกศรจะชี้ไปในแนวทาง เดียวกัน (จะไม่ชี้ย้อนศร) แต่สามารถชี้วนจนเป็นวงกลมได้

4. วงจรอาจจะมีวงจรที่มีปัจจัยสาเหตุร่วมกันบางตัวหรือหลายตัวร่วมกันได้

5. วงจรจะมี 2 ลักษณะ คือ วงจรปรับสมดุล (Balancing Loop) และวงจรสนับสนุน (Reinforcing Loop)

การน าเสนอภาพแผนภูมิวงรอบเหตุและผล (Causal Loop Diagram : CLD) ช่วยให้

เห็นปัญหาหรือแหล่งที่มาของความยุ่งยากได้ชัดเจนและสามารถแก้ปัญหาได้ตรงประเด็น

(22)

การวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้แผนภูมิวงรอบเหตุและผล (Causal Loop Diagram : CLD)

ภาพที่ 3.1 : แสดงCausal Loop Diagram ของยอดขายยาตรีนิสิงเห

จากภาพที่ 3.1 สามารถอธิบายถึงปัญหาของบริษัทได้ว่า เมื่อมีเป้ายอดขายที่สูงผู้แทน ขายมีความพยายามในการขายเพื่อให้ยอดขายถึงตามเป้ายอดขายที่ทางผู้บริหารได้ว่าไว้ ผลักดันให้

ยอดขายของยาตรีนิสิงเหสูงขึ้นเทียบเท่ากับเป้ายอดขายที่ได้วางเอาไว้ เพราะเมื่อยอดขายนั้น เทียบเท่ากับเป้ายอดขายแล้ว ความพยายามของผู้แทนขายที่จะผลักดันยาตรีนิสิงเหนั้นลดลง

เนื่องจากท าถึงเป้ายอดขายที่ทางผู้บริหารได้ก าหนดไว้ และถึงแม้ผู้แทนขายจะท ายอดขายได้มากกว่า เป้ายอดขายที่ก าหนด แต่ผลตอบแทน (Intensive) กลับได้จ านวนเท่าเดิม แน่นอนว่าท าให้ผู้แทนขาย ไม่มีความพยายามหรือแรงจูงใจที่จะผลักดันให้ตนมียอดขายมากขึ้น และจากการวิเคราะห์ปัญหาใน บทที่ 2 ปัญหานั้นเกิดจากการไม่มีการเปลี่ยนแปลงเป้ายอดขายตลอดระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา ท าให้

เป้ายอดขายปัจจุบันไม่สอดคล้องกับตลาดยาสตรี เป้ายอดขายที่ได้ก าหนดไว้ ณ ตอนนี้

เปรียบเสมือนยอดขายที่ขายได้ตามปกติโดยที่ผู้แทนขายไม่ต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมก็สามารถท า ได้ส าเร็จในเรื่องของยอดขายแล้ว เพราะฉะนั้นเพื่อให้เป้ายอดขายที่วางไว้ให้มีอัตราการเติบโต เทียบเท่ากับตลาดยาสตรี ต้องมีการปรับเป้ายอดขายเพื่อให้ผู้แทนขายรู้สึกพยายามที่จะขายและ ผลักดันสินค้าเพื่อให้ยอดขายของยาตรีนิสิงเหเติบโตและสามารถเป็นผู้น าในด้านยาแผนโบราณ ตามที่ในวิสัยทัศน์ของบริษัทได้วางไว้

ยอดขาย ความพยายาม

ในการขาย

เป้ายอดขาย

-

+

ยอดขาย +

(23)

บทที่ 4

ออกแบบกลยุทธ์เพื่อการแก้ไขปัญหา

จากการวิเคราะห์ปัญหาของบริษัท หมอมี จ ากัด สามารถสรุปได้ว่ายอดขายของยาตรีนิ

สิงเหจะคงที่หากไม่มีการปรับเป้ายอดขายให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งนี้บริษัทมี

เป้าหมายที่จะเป็นผู้น าด้านยาแผนโบราณทั้งในและต่างประเทศ ในการศึกษาครั้งนี้จะเฉพาะเจาะจง ในยาตรีนิสิงเหให้เป็นผู้น าในกลุ่มยาสตรี ผู้ศึกษาขอน าเสนอกลยุทธ์มาใช้ในการวิเคราะห์และแก้ไข ปัญหาดังนี้

BCG Matrix

เพื่อใช้วิเคราะห์ ว่าตลาดสินค้านั้นๆ มีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใดโดยใช้เกณฑ์ใน การพิจารณา 2 เกณฑ์ คือ

1. ส่วนแบ่งตลาดเชิงเปรียบเทียบ (Share) ซึ่งเป็นการเปรียบเทียบกับคู่แข่งว่าส่วน แบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นกี่เท่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ส าคัญ

2. ความน่าสนใจของตลาด (Growth) หรืออัตราการเติบโตของตลาดสินค้า โดยวัด อัตราการขยายตัวของตลาดสินค้าทั้งตลาด

BCG Matrix ออกเป็น 4 ช่อง ได้แก่ Question Mark Star Cash Cow และ Dog

ภาพที่ 4.1 : แสดงBGC Matrix

(24)

o ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา (Question Mark) เป็นผลิตภัณฑ์ที่อัตราการเจริญเติบโตสูง แต่มีส่วนครองตลาดต ่า โดยส่วนใหญ่เป็นผลิตภัณฑ์ในช่วงเริ่มเข้าสู่ตลาด เป็นช่วงในการตัดสินใจ ที่ว่าควรทุ่มทุนเงินส าหรับผลิตภัณฑ์นี้หรือเลิกการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหาหรือไม่ เพราะถ้า สามารถสร้างส่วนครองตลาดได้จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวดวงเด่น (Star) ต่อไป

o ผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวดวงเด่น (Star) เป็นผลิตภัณฑ์ที่อัตราการเจริญเติบโตสูงแต่มี

ส่วนครองตลาดสูง ควรใช้กลยุทธ์ส่งเสริมการตลาดเพื่อรักษาส่วนครองตลาดที่มีการเจริญเติบโตสูง และต่อสู้กับคู่แข่งที่จะเข้ามา

o ผลิตภัณฑ์ที่ท าเงิน (Cash Cows) เป็นผลิตภัณฑ์ที่อัตราการเจริญเติบโตสูงแต่มีส่วน ครองตลาดสูง แต่กลับมียอดขายลดลงเนื่องจากผลิตภัณฑ์อยู่ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่แล้วตลาดเข้าสู่จุด อิ่มตัว ต้องรักษาส่วนครองตลาดไว้ให้นานที่สุด

o ผลิตภัณฑ์ที่ตกต ่า (Dogs) เป็นผลิตภัณฑ์ที่อัตราการเจริญเติบโตต ่าและมีส่วนครอง ตลาดต ่า เป็นผลิตภัณฑ์ที่ท าก าไรต ่าหรือขาดทุน จะต้องตัดสินใจว่าควรน าเสนอต่อไป ตัดออกจาก ตลาด หรือเปลี่ยนต าแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่

เมื่อวิเคราะห์โดยใช้ BCG Model ยาตรีนิสิงเห นั้นจัดอยู่ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาว ดวงเด่น (Star) ตลาดยาสตรีมีการเจริญเติบโตสูงและมีคู่แข่งในตลาดมาก หากน ายาตรีนิสิงเห เปรียบเทียบกับคู่แข่ง เช่นหมอเส็ง เพ็ญภาค วิกิ๊ฟ ฟลอร่า ยาตรีนิสิงเหจัดอยู่เป็นอันดับ 3 รองจาก หมอเส็งและเพ็ญภาค เพราะฉะนั้นบริษัทควรใช้กลยุทธ์ส่งเสริมการตลาดเพื่อรักษาส่วนครองตลาด ที่มีการเจริญเติบโตสูงและต่อสู้กับคู่แข่งที่จะเข้ามา อีกทั้งพยายามผลักดันตนเองให้เป็นผู้น าสูงสุด ในกลุ่มยาสตรี

กลยุทธ์ทางธุรกิจแบ่งออกเป็น 3 ระดับคือ

ภาพที่ 4.2 : แสดงระดับของกลยุทธ์ (Porter, Michael ;1987)

(25)

1. กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)

1.1. เป็นกลยุทธ์ที่บ่งบอกทิศทางขององค์กรในอนาคต ว่าองค์กรต้องการที่จะ ขยายตัว (Growth) คงตัว (Stable) หรือ หดตัว (Retrench) ซึ่งบริษัทมีความต้องการที่จะขยายตัว (Growth)

1.2. องค์กรต้องการที่จะขยายตัว มี 2 วิธี คือ

1.2.1. ขยายตัวภายในองค์กร (Internal Growth) เช่น การเพิ่มสินค้าใหม่

การหากลุ่มลูกค้าใหม่ เป็นต้น

1.2.2. ขยายตัวจากภายนอกองค์กร (External Growth) เช่น การเข้าไป ร่วมกิจการกับองค์กรอื่นหรือเป็นพันธมิตรร่วมกับองค์กรอื่น

1.3. องค์กรจะขยายตัวโดยใช้สินค้าและบริการเดิมที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน 1.4. องค์กรขยายตัวในธุรกิจยาแผนโบราณอยู่แต่มีการเปลี่ยนเรื่องกลุ่มลูกค้าที่

เป็นเป้าหมาย โดยสามารถจัดความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและตลาดของบริษัทที่ต้อการจะขยายได้

ดังนี้

1.4.1. ใช้สินค้าบริการเดิม ขยายตัวในอุตสาหกรรมเดิม (Old Product/

Old Market)

1.4.2. ใช้สินค้าและบริการเดิม ขยายตัวเข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่ (Old Product/ New Market)

บริษัทจะขยายตัวจากภายในองค์กร (Internal Growth) โดยพัฒนายาตรีนิสิงเห เป็น สินค้าตัวให้ หากลุ่มลูกค้าใหม่

2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)หรือที่กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive strategy) หมายถึง วิธีการที่องค์กรน ามาใช้เพื่อมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ซึ่ง วิธีการในการแข่งขันมีดังนี้

- ผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) - สร้างความแตกต่างในการแข่งขัน (Differentiation) - มุ่งเน้นที่ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus customer)

โดยบริษัท มีเลือกวิธีคือสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน คือ โดยปรกติแล้วยาสตรีจะ จับกลุ่มสาวตั้งแต่วัยท างานเป็นต้นไป แต่ผลิตภัณฑ์ตัวนี้จะจับกลุ่มวัยเริ่มสาว ตั้งแต่ 13 – 20 ปี โดย สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ หลุดจากภาพเดิมจากแผนโบราณ รูปร่าง กะทัดรัด พกพาสะดวก สีสัน สดใส รสชาติและกลิ่นปรับให้ทานง่าย

(26)

3. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy)

เป็นการสร้างให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage) ซึ่งเป็น สาเหตุให้ธุรกิจประสบความส าเร็จขึ้นอยู่กับคุณค่า (Value) ซึ่งองค์การสามารถสร้างลูกค้าได้ งาน ของการสร้างคุณค่าเกิดขึ้นภายในจากหน้าที่ต่าง ๆ ซึ่งอยู่ภายในธุรกิจ ทุกหน้าที่มีส่วนสร้างคุณค่า ส าหรับลูกค้า (Customer value) และ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage) โดย ค านึงถึงคุณภาพ (Quality) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และการส่งมองคุณค่า (Value delivery) ให้กับ ลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นด้านการตลาด การปฏิบัติการ การวิจัยและพัฒนา การบัญชี การเงิน การจัดซื้อ และการบริหารส่วนบุคคล ทุกหน้าที่ล้วนมีความส าคัญในการเติบโตของบริษัท

ด้านกลยุทธ์ระดับหน้าที่จะเน้นในเรื่องการตลาดส าหรับผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ที่จะออกไป เลือกการสื่อสารที่ต่างจากเดิม จากที่ TVC วิทยุ มาใช้ทาง Social Network เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้า และวางสินค้าในตลาดว่าเป็นเครื่องดื่มที่ดื่มแล้วท าให้ดูดีและสวยจากสมุนไพรเพื่อสู้กับเครื่องดื่มที่

มีส่วนผสมคลอลาเจน มีส่วนผสมกลูต้า เป็นต้น

นอกจากบริษัท หมอมี จะคิดค้นผลิตภัณฑ์ตัวใหม่เพื่อให้อัตราการเติบโตของกลุ่มยา สตรีมีการเติบโตให้ทันตามกระแสสุขภาพแล้วสิ่งที่ต้องแก้ไขคือเรื่องของเป้ายอดขาย โดยน าเสนอ 2 วิธี ท าควบคู่ไปด้วยกัน

1) ปรับเปลี่ยนการตั้งเป้ายอดขายของยาตรีนิสิงเห 2) ผู้จัดการฝ่ายขาย

(27)

1) ปรับเปลี่ยนการตั้งเป้ายอดขายของยาตรีนิสิงเห

ตารางที่ 4.3 : แสดงยอดขาย เป้ายอดขายและยอดขายที่คาดการณ์ปี พ.ศ. 2552 - พ.ศ. 2556

กรุงเทพ1 พื้นที่รับผิดชอบคือ กรุงเทพฯและสมุทรปราการ (เฉพาะปากน ้า)

กรุงเทพ2 พื้นที่รับผิดชอบคือ กรุงเทพฯ และนนทบุรี (เฉพาะตลาดนนทบุรี ปาเกร็ด) กรุงเทพ3 พื้นที่รับผิดชอบคือ กรุงเทพฯและนครปฐม (เฉพาะพุทธมณฑล)

กรุงเทพ4 พื้นที่รับผิดชอบคือ ร้านขายยาModern Trade

ปริมาณ : ขวด เป้ายอดขาย

2552 2553 2554 2555 2556 2552 -2556

เหนือ 28,000 26,000 32,000 35,000 37,000 36,000 อีสาน 57,000 62,000 73,000 73,000 77,000 48,000 ตะวันออก 45,000 42,000 46,000 48,000 54,000 36,000 กลาง 20,000 20,000 22,000 28,000 24,000 21,600 ใต้บน 21,000 21,000 26,000 37,000 29,000 14,400 ใต้ล่าง 41,000 42,000 46,000 54,000 55,000 24,000 กรุงเทพ¹ 48,000 46,000 46,000 54,000 58,000 43,200 กรุงเทพ² 70,000 69,000 56,000 54,000 49,000 79,200 กรุงเทพ³ 72,000 71,000 64,000 71,000 64,000 72,000 กรุงเทพ⁴ 27,000 32,000 40,000 57,000 56,000 18,000 ผลรวมยอดขาย 429,000 431,000 451,000 511,000 509,534 308,400 ยอดขายที่คาดการณ์ 609,600 609,600 640,800 683,800 703,000

ผลต่างระหว่าง

ยอดขายและยอดขายที่คาดการณ์

ภาค / ปี ยอดขาย

(180,600)

(178,600) (189,800) (172,800) (193,466)