Chương 3: Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược
3.4. Chiến lược
3.4.1. Chiến lược là gì?
Henry Mintzberg đã tóm tắt chiến lược như sau: “Nghiên cứu của tôi và của nhiều người khác cho thấy rằng việc lập chiến lược là một quy trình hết sức phức tạp, vốn liên quan đến những thành phần phức tạp, tinh tế, và đôi khi, thuộc về tiềm thức nhất trong suy nghĩ của con người”10. Như lời trích dẫn này đã cho thấy, khó khăn trong việc định nghĩa chiến lược là nó có những ý nghĩa khác nhau đối với những con người và tổ chức khác nhau. Một số người cảm thấy chiến lược được đại diện bởi các kế hoạch quản lý ở cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức đi tới tương lai. Những người khác lại cho rằng chiến lược nằm ở các hành động cụ thể và chi tiết thực hiện để đạt được tương lai mong muốn của mình. Chiến lược tương đương với những cách thức làm việc tốt nhất. Số khác nữa có thể coi chiến lược là một mô hình của sự kiên định trong hành động qua thời gian.
3.4.2. Các nguyên tắc chính của chiến lược a. Các hoạt động khác biệt
Chiến lược là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối thủ, theo đuổi những thứ mà sẽ dẫn bạn tới một vị trí cao và độc nhất trong thị trường 11. Nếu mọi người đều theo đuổi các hoạt động giống nhau thì sự khác biệt sẽ chỉ được dựa trên tính hiệu quả hoạt động. “Chiến lược Đại dương xanh, các tác giả Kim và Mauborgne đã chắt lọc bản chất của một chiến lược thành công trong ba thành phần: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu đầy thuyết phục 12. Điều này đem lại một suy nghĩ mới mẻ nhất về chiến lược
trong nhiều năm nay: sự tập trung vào các sức mạnh chính, phân biệt với các đối thủ cạnh tranh về những viễn cảnh ngành điển hình, và tạo nên một khẩu hiệu đáng nhớ.
b. Cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất Các chiến lược hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất trong cạnh tranh. Chiến lược đề cập đến sự lựa chọn điều gì không được phép làm nhiều hơn là điều gì phải làm. Các tổ chức không thể cạnh tranh một cách hiệu quả bằng cách cố gắng “làm dâu trăm họ”. Toàn bộ tổ chức phải được định hướng tới những gì được chọn để thực hiện và tạo ra giá trị từ vị trí chiến lược đó vì sự thành công lâu dài. Peter Drucker cho rằng các giả thuyết của chúng ta về kinh doanh phải phù hợp với nhau để tạo ra một nguyên lý có giá trị. Các hoạt động là giống nhau; chúng phải tạo ra một tổng thể thống nhất13.
c. Tính liên tục
Trong khi những sự thay đổi cấu trúc lớn trong ngành có thể dẫn tới một sự thay đổi trong các chiến lược, nhìn chung các chiến lược không được tái phát minh liên tục. Chiến lược nói rõ suy nghĩ của chúng ta về các vấn đề cơ bản, như là việc sẽ đưa ra giá trị dành cho khách hàng như thế nào và hướng tới những khách hàng nào. Định hướng này cần phải rõ ràng đối với cả những thành phần bên trong (nhân viên) và bên ngoài (khách hàng)14. Các thay đổi có thể tạo ra những cơ hội mới, những cơ hội mới có thể được coi như chiến lược hiện tại - ví dụ như các công nghệ mới.
d. Các quy trình tư duy khác nhau
Chiến lược liên quan đến các hoạt động tư duy cũng như phân tích15. Mintzberg đã nhắc nhở chúng ta trong đoạn mở đầu của phần này.Chiến lược không chỉ liên quan đến những phân tích phức tạp của những dữ liệu phức tạp mà còn liên quan đến tư duy sâu rộng về công ty, ngành, thị trường, v.v...
3.4.2. Liên hệ chiến lược và BSC
BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc
quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh. BSC được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của BSC. Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược bắt buộc nhóm điều hành phải xác định một cách cụ thể nó nghĩa là gì bằng những khái niệm đôi khi mơ hồ có trong chiến lược như “tầm cỡ thế giới”, “dịch vụ hàng đầu” và “các khách hàng mục tiêu”.
Sử dụng BSC như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định.
Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ. Bằng cách này, sẽ có cơ hội tạo ra những giá trị độc nhất cho các khách hàng, từ đó định vị với các đối thủ.
Những hoạt động này phải được phản ánh trong BSC, “người bạn đồng hành” với chiến lược. Nếu muốn phân biệt mình bằng cách thực hiện một loạt hoạt động hướng đến sự thân thiết với khách hàng, thì BSC phải phản ánh định hướng chiến lược này.
Sẽ không thể khai thác sức mạnh thực sự của BSC mà không có một chiến lược để dẫn dắt quá trình xây dựng nó. Chỉ số hoạt động chính (Key Performance Indicator - KPI) hay các BSC thành phần không có khả năng thu hút toàn bộ tổ chức xung quanh một tập hợp các chủ đề có quan hệ bổ sung cho nhau và dẫn dắt tổ chức hướng đến tầm nhìn và sứ mệnh chung của mình. Thay vào đó, chúng thường chỉ phản ánh một số ý tưởng tốt nhưng thiếu tính liền mạch hay định hướng rõ ràng. Sự trình bày rõ ràng chính xác về chiến lược là một nghệ thuật. Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là nghệ thuật.
Nếu có thể mô tả chiến lược theo một cách có kỷ luật hơn thì chúng ta sẽ tăng khả năng áp dụng thành công chiến lược.
Chú thích:
1. Jack Welch và Suzy Welch, Chiến thắng (New York: Harper Business, 2005), trang 13.
2. James C. Collins và Jerry 1. Porras, Xây dựng để trường tồn (New York: Harper Business, 1997).
3. Henri F. Amiel, Chuyến đi của Amiel (1852), Humphry Ward (dịch) (Macmillan &. Co, 1889).
4. Stephen R. Covey, Thói quen thứ 8 (New York: Free Press, 2004), tr.70.
5. Collins và Porras, “Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn”.
6. Hamel và C. K. Prahalad, Cạnh tranh vì tương lai (Boston:
Harvard Business School Press, 1994).
7. John p. Kotter, Dẫn dắt sự thay đổi (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
8. Rebecca Macfie, Bí quyết để đứng trên đỉnh thành công”, Tuần báo Independent Business Weekdy (04/2001): trang 8.
9. Carly Foster, “Truyền thông doanh nghiệp: Hình dung về công ty của bạn, Nhận ra mục tiêu của bạn”, Tạp chí điện tử Canadaone.com (10/1999).
10. Henry Mintzberg, “Những bước thăng trầm trong hoạch định chiến lược”, Harvard Business Review (01-02/1994).
11. Michael E. Porter, “Chiến lược là gì?”, Harvard Business Review (11-12/1996)
12. W. Chan Kim và Renee Mauborgne, Chiến luợc đại dương xanh, (Boston: Harvard Business School Press, 2005), trang 39
13. Peter Drucker, Quản lý trong thời đại của những thay đổi lớn lao (New York: Truman Tilley/Dutton, 1995)
14. Keith H. Hammonds, “Những ý tưởng lớn của Michael Porter”, Fast Company (03/2001)
15. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, và Joseph Lampel, Hành trình chiến lược (New York: Free Press, 1998).