Chƣơng 10: Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần địa ốc
10.5. Bài học kinh nghiệm
Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát đã xây dựng được BSC với 64 KPI liên quan đến 4 Viễn cảnh tài chính, khánh hàng, quá trình nội bộ và học tập phát triển. Số lượng KPI này vừa đủ để Doanh nghiệp làm quen với BSC mới và áp dụng để soát quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng KPI sẽ được mở rộng và lược bớt theo sự phát triển và yêu cầu hàng năm của Công ty. BSC này giúp Công ty theo dõi được “sức khỏe” của Công ty hàng tháng và có các giải pháp thích hợp nếu các chỉ tiêu chưa đạt theo yêu cầu, giúp Công ty chủ động hơn trong việc quản lý và ứng phó kịp thời với các thay đổi.
Sau đây là một số bài học kinh nghiệm:
(1) Cam kết của lãnh đạo
Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát là một Công ty tầm cỡ Việt Nam và có thương hiệu mạnh trong ngành sản xuất dây và cáp điện. Ban Giám đốc Công ty cam kết mạnh mẽ thực hiện các hệ thống quản lý để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm của Công ty đồng thời tạo uy tín trên thị trường nội địa cũng như xuất khẩu.
(2) Sự nhiệt tình của nhân viên
Các nhân viên của Công ty cũng rất nhiệt tình trong việc thực hành các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 cũng như BSC. Các chỉ tiêu và kế hoạch thực hiện đề ra đã được thực hiện nghiêm túc, có theo dõi, kiểm soát và cải tiến thường xuyên.
(3) Áp dụng các hệ thống, công cụ để nâng cao năng suất chất lượng
Công ty có thể đầu tư nhiều thiết bị máy móc hiện đại để gia tăng năng suất chất lượng. Tuy nhiên đây chỉ là điều kiện cần, chưa phải là điều kiện đủ. Một công ty có máy móc hiện đại không có nghĩa sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng và năng suất cao, do vậy cần áp dụng đầy đủ các hệ thống, công cụ liên quan để giúp vận hành máy móc hiện đại, cải tiến công việc ngày càng tốt hơn. Sự lơ là trong đào tạo nhân viên hoặc thiếu áp dụng các hệ thống, công cụ sẽ tạo điều kiện cho các công ty đối thủ có cơ hội vượt qua.
(4) Duy trì và cải tiến BSC
Công ty cần chủ động duy trì và cải tiến hệ BSC để ngày càng hoàn thiện và biến hệ thống này trở thành công cụ áp dụng hàng ngày nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần gia tăng lợi nhuận cho cổ đông cũng như các lợi ích cho cộng đồng. Việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia vào các hoạt động BSC cũng là một yếu tố quan trọng để giúp BSC của Doanh nghiệp ngày càng sống động.
(5) Khuyến khích áp dụng và cải tiến BSC
Cần có cơ chế chia sẻ lợi ích thành quả áp dụng cho các thành phần tham gia vào việc áp dụng và cải tiến BSC để tạo động lực phát triển BSC trong Công ty. Các sáng kiến cải tiến để giúp đạt được các chỉ tiêu trong BSC là xương sống của BSC, do vậy Công ty đã đẩy mạnh các phong trào thi đua sáng kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên, tích hợp phần hiệu quả thực hiện BSC vào hệ thống lương của Công ty (đây là một trong những cơ chế hữu hiệu nhất mà một số công ty đã từng ứng dụng).
Chú thích:
1. Báo cáo Tổng kết Dự án Hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát, thuộc Nhiệm vụ “Nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng hệ thống quản lý rủi ro và Thẻ cân bằng điểm”, mã số: 03.1/2013DA2.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Paul R. Niven, Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 2009;
2. Paul R. Niven Forword by Robert S.Kaplan, Balanced Scorcard Step by step;
3. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động, NXB trẻ, 2005;
4. David Blake, Phân tích thị trường tài chính, NXB Thống kê, 2000;
5. C. Robert S.Kaplan & David P. Norton, The Balanced Scorcard Translating Strategy into Action
6. Martin Gorrod, Risk Managerment systems, Process, technology and trends;
7. Predr, David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao động;
8. Bùi Văn Danh-Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi, Quản trị chiến lược (Bài tập và nghiên cứu tình huống), NXB Phương Đông;
9. GS-TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê;
10. PGS.TS Lê Thế Nội, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê;
11. Ikujiro, Ryoko Toyama và Toru Hirata, Quản trị dựa vào tri thức, Tủ sách doanh trí;
12. Robert McKee: Nghệ thuật kể chuyện thúc đẩy mọi người, Havard Business Review (06/2000);
13. Robert S.Kaplan và David P. Norton: Thẻ điểm cân bằng - Những công cụ đo lường tác động đến hiệu suất, Harvard Business Review (01-2/1992);
14. Michael Treacy và Fred Wiresema: Công thức dẫn đầu thị trường (Reading, MA: Perseus Books, 1995);
15. Charan và Bossidy: Đương đầu với thực tế;
16. Jack Eelch và Suzy Welch: Chiến thắng (New York: Harper Business);
17. Robert S.Kaplan và David P. Norton: Văn phòng quản lý chiến lược, Harvard Business Review (10/2005);
18. C. Collins và Jerry 1. Porras: Xây dựng để trường tồn (Harper Business, 1997);
19. Stephen R. Covey: Thói quen thứ 8, Free Press, 2004;
20. Collins và Porras: Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn;
21. Gary Hamel và c. K. Prahalad: Cạnh tranh vì tương lai (Boston: Harvard Business School Press, 1994);
22. Henry Mintzberg: Những bước thăng trầm trong hoạch định chiến lược, Harvard Business Review (01-02/1994);
23. Michael E. Porter: Chiến lược là gì?, Harvard Business Review (11-12/1996);
24. W. Chan Kim và Renee Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, (Boston: Harvard Business School Press, 2005);
25. Robert S.Kaplan và David p. Norton: Bản đồ chiến lược (Boston: Harvard Business School Press, 2004);
26. Jim Collins: Từ tốt đến vĩ đại, Harper Business, 2001;
27. Terrence L.Foran và Arvin Jawa: Cơ hội vàng, 03/2001;
28. Tim Reason: Ngân sách trong thế giới thực, CFO (07/2005);
29. Bill Jensen, Sự đơn giản: Lợi thế cạnh tranh mới, Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000;
30. Báo cáo Tổng kết Dự án Hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát, thuộc Nhiệm vụ
“Nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng hệ thống quản lý rủi ro và Thẻ cân bằng điểm”, mã số: 03.1/2013- DA2.