THựCTIỄN-KINHNGHIỆM
NÂNG CAO NĂNG Lực CÁN BỘ QUẢN LÝ:
NHÌN TỪ CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN Lực MIÊN BẮC
HOÀNG THỊ THU HƯỜNG
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì vấn để chất lượng nguồn nhân lực cần được đặc biệt chú trọng, trong đó phải kể đến lực lượng nhân sự quản lý trong doanh nghiệp. Nàng lực của cán bộ quản lý chính là yếu tố then chốt, cốt yếu tham gia vào công tác vận hành doanh nghiệp. Bài viết đề cập đến các vấn để cơ bản của năng lực cán bộ quản lý, thực trạng năng lực quản lý và để xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán bộ tại Công ty Dịch vụ điện lực Miền Bắc.
Từ khóa: Năng lực quản lý, cán bộ quản lý, Công ty Dịch vụ điện lực Miễn Bắc
CAPACITY BUILDING FOR MANAGERS: A PERSPECTIVE FROM THE NORTHERN ELECTRICITY SERVICE COMPANY Hoang Thi Thu Huong
In the current competitive context, the quality of human resources should be paid special attention, including the management human resources in the enterprise. The capacity of managers is a key factor involved in the operation of the business. The article mentions the basic issues of management capacity, the current situation of management capacity and proposes solutions to improve the management capacity at Northern Electricity Service Company.
Keywords: Management capacity, managers, Northern Electricity Service Company
Ngày nhận bài: 20/6/2022 Ngày hoàn thiện biên tập: 4/7/2022 Ngày duyệt đăng: 11/7/2022
Đặt vấn đề
Công ty dịch vụ điện lực Miền Bắc là một đơnvị thành viên hạchtoán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lựcmiềnBắc với chức năng và nhiệmvụ chính là:
Tư vấnkhảo sát, thiết kế; tư vấn giám sát; quảnlý dự án; thínghiệm điện; lắpđặt, sửachữa,vận hành, xây lắp điệnđếncấp điện áp 110 kv. Trong những năm qua, Công ty đãđược Tổng Công ty Điện lực Miền Bắcquan tâm, đầutưnguồn lực để phát triển.
182
Tuy nhiên, đểnâng cao chấtlượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứngyêucầu phát triển dài hơi của Công ty nói riêng và sự pháttriển chung của Tổng Công ty Điệnlực Miền Bắc nói chung làtrách nhiệm mà từ người lãnh đạo đêh người lao động trong toàn Công ty, do đó phải thường xuyên nâng cao năng lực, trình độ để đáp ứng yêu cầu trong công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD).
Xuất phát từ thực tế này và yêu cầu đặt ra đối với năng lựclãnh đạo quản lý DNtrongbốicảnh mới bài viết tập trung nghiên cứu về nội dung "Nâng cao năng lựccủa cán bộquản lý(CBQL) tại Công ty Dịch vụđiệnlực Miền Bắc".
Lý luận chung về nàng lực cán bộ quản lý tại doanh nghiệp
Khái niệm về năng lực quàn lý
Năng lực quản lý là năng lực tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong quá trình tiến hành các hoạtđộng nhằm đạt tới mục tiêu đã đặt ra. Trong khi đó, việc nâng cao năng lực quản lý trong các doanh nghiệp (DN) là quá trìnhhoàn thiện vànângcao phẩmchất chính trị, đạođức cách mạng, trình độ,kỹ năng chuyên môn,khả năng vận dụng đường lối, chínhsáchcủa Đảng, pháp luậtcủa Nhà nước của CBQL một cách hiệu quảnhất nhằm nâng caođờisống vật chấtcủa đơn vị, đáp ứngnhu cầu ngày càng caocủa xã hội.
Vai trò của nâng cao năng lực quản lý
Tronghên kinh tếhội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, DN nhậnrõ vaitrò quan trọng của nguồnnhân lực và quan tâm đến vấnđềnâng cao
TÀI CHÍNH - Tháng 7/2022
íặ
Nguón: Phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty
HÌNH 2: MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CÙA CÁN BỘ TRONG CÔNG TY DỊCH vụ ĐIỆN Lực MIỄN BẮC
■ Hoàn thành xuât sảc còng việc
■ hoán thành tốt còng việc
• cán bộ hoãn thánh còng vạc
• không hoàn thành cờng việc
Nguồn: Két quả kháo sát cùn tác già
năng lực cán bộnhân viên. Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổchức,DN và bảnthânCBQL. Các tổ chức, DN nếu muốnxây dựng một tổ chức hùng mạnhlâu dài, thì phải đầu tư tạo dựng đội ngũ CBQL và nhân viên có năng lực cao.
Các hoạt động nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Quy hoạch nhân lực
Quy hoạch CBQL là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo sự phối hợp nhịp nhàng trongquá trìnhthựchiện. Nângcao chấtlượng nguồn nhân lựcphảicó tầm nhìn chiến lược, gắn kếtchặtchẽvới quy hoạch pháttriểnkinh doanh của DN.
Thu hút và sử dụng nhân tài
Công tác tuyển dụng đóngvaitrò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi DN. Do vậy, khâu tuyển dụng phải được chuẩn bị kỹ lưỡng, đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển, đảmbảo khách quan, công bằng.
Đốivới bố trísửdụngphải đảm bảo đúng người đúng việc,đảm bảovịtrícôngtác phù hợp vớitrình độ đào tạo vàkhả năng của từng người theohướng chuyên môn hóa, tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để họ có cơ hội phát huy nănglực, góp phân thúc đẩy sự phát triển của DN.
Chính sách đãi ngộ nhân tài
Chính sách đãi ngộ nhânsự được thực hiện qua hai hình thức cơbản làđãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chínhlà hình thức đãi ngộ được thực hiệnbằng các công cụ tàichính, bao gồmnhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phân... Đãi ngộ phi tài chính thể
hiệnthông qua hai hình thứclàđãingộ công việc và môitrường làm việc nhằmđáp ứngnhững nhucầu đờisốngtinhthâncủa người laođộng.
Một DN có chính sách đãi ngộ nhân sự tốt sẽ giúpphân tái sản xuất,nâng cao sức laođộng;giúp giữ chân và thu hútCBQL giỏi cho DN. Nếukhông có chính sách đãi ngộ về vật chấtvà tinh thần hợp lý, CBQL sẵn sàng ra đi đểtìm mộtmôi trường tốt hơn. Việc này không chỉ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên khác mà còn kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng... sang côngty đối thủ cạnh tranh. Đãi ngộ nhân sự còn là công cụ tạo động lực, kích thích người laođộng hoàn thiện nănglực bản thân.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạonhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ chongười lao động đê họ có thê đảm nhận đượcmột công việc nhất định.
Phát triểnnhân lực là nhữnghoạt động học tập vượt rangoài khả năng củangười lao động ở công việc hiệntại, mở ra cho ho một côngviệc mới trên cơsở định hướngtương laicủa tổ chức.
Công tác đào tạo và phát triểngiúp tổ chứcduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình, tạo ra được độingũ nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ caovà thu hútđược nhân viêngiỏi đến với tổ chức.
Sử dụng và đánh giá người lao động
Bốtrí và sử dụngnhân lực phảiđảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Bố trí nhânlực vào các vị trí, chức danh công tác phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năngcủa từng người đểphát huy sở trường, năng lực, nâng cao khả năng sáng tạo trong tổ chức.
Đánhgiánguồn nhânlực làhoạt độngquan trọng
83
THỰC TIỄN-KINHNGHIỆM
khuyến khích người lao động làm việctốt hơn, đồng thời giúp tổ chứcthấyđượcthànhtích của ngườilao động để khenthưởng, độngviên.
Thực trạng năng lực cán bộ quản lý tại Công ty Dịch vụ điện lực miền Bắc
Thực trạng về số lượng cán bộ quản lý tại công ty
Đội ngũ CBQL của công ty bao gồm các chức danh vị trí như sau:
+ Quảnlý cấp cao: Giám đốc, Phó Giámđốc,Kế toántrưởng, Trưởngban Kiêm soát.
+ Quản lý cấp trung: Giám đốccác xí nghiệp, Phó Giám đốc các xí nghiệp, Trưởng Phóphòng ban trực thuộc công ty, Chỉ huy trưởng công trình.
+ Quản lý cấp thấp: Giám sát kỹ thuật, quản lý kho, quản lý an toànlao động, độitrưởng, tô trường tôthi công.
Nhìn chung,về cơ bản, độingũ CBQLcông tyđã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ SXKD trong thời gian qua. Xét về mặt số lượng, tỷlệ CBQLcấp thấp chiếm tỷ lệ cao nhất 64% so với tổng số CBQL trong toànCông ty, quản lý cấp trungchiếm 31%, quản lý cấp cao chiếm 5%. Tỷ lệ này CBQL so với tổng số lao động trong toàn Côngty là tương đối phù hợp chiếm 16,6%.
Thực trạng về nàng lực chuyên môn của cán bộ quản lý
Vê trình độ chuyên môn.
CBQL cótrình độ chuyên môn giỏi làyếu tô' thuận lợi cho việc chỉ đạo, điều hành công việc hiệu quả và có khả năng nâng cao năng lực bản thân thông qua đào tạo lên cao và tự đào tạo, rèn luyệntrong quá trình làm việc. Cán bộ của Công tycó trình độ chuyên môn cao, tỷ lệ cán bộ có trình độThạcsĩ tăng nhanh. Cụ thể, nếu như năm 2019vẫn còn số CBQL cótrìnhđộcaođẳng, chiếm 17,39% và có tổng cộng 28cán bộ có trình độchuyênmônThạcsĩcácchuyên ngành quản lý và hệthốngđiệnvới tỷ lệ là 20,29%, thì đến năm 2020 tỷ lệ này là 26,03% và không còn CBQL nào có trình độcaođẳng, đến năm 2021 tỷ lệ này đãtăng vượt bậclên 41 cán bộ trêntổng số 147 cán bộ có trình độ Thạc sĩchiếm tỷlệ27,89%. Việc tăng cán bộ có trình độ cao cho thấy những nỗ lực và ý thức nâng cao trình độ chuyên môn và hoàn thiện trình độ của CBQL nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao cũng như hiệu quả của chủ trương khuyến khích tạo điều kiện về mặtthời gian, kinh phíhọc tập cho cánbộ của Công ty.
Vê trình độ tin học, tiêng Anh và trình độ lý luận chính trị.
- 100% cán bộ đều qua đàotạo trình độ tinhọc.
Nhìn chung, sô' lượngcánbộ có trình độ tinhọc từ cấp tinhọc văn phòng trở lên. Đây là lợi thếđê’ Công ty có thể ringdụngphương pháp quản lý và xửlý phần mềm văn phòng E-office (Phần mềm đang được ứng dụng rộng rãi trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam). Trình độ tin học được đàotạo là cơ sở để phát triển và ứng dụng tốtnhất công nghệ thông tin vào xử lý côngviệc.
- Trình độ tiếng Anh của cán bộ trong Công ty đạtmức khá cao vớitỷ lệ cán bộ có trình độ tiếng Anh từbằngB và cửnhân chiếm 94,93% và không có cán bộ nào có trình độ tiếng Anhthấphơn trình độ Avào năm2021.
- Cán bộ trong Công tycó trình độ lýluận chính trịcaocấp. Năm2019 tỷ lệ cán bộ có trình độlý luận chính trị trung cấp và cao cấp chiếm 89,13%, năm 2021 tỷ lệ cán bộ có trình độ lýluận chính trị chính trị trung cấp vàcao cấpchiếm 88,44%.
Như vậy, Công ty đáp ring được theo quy chế cánbộ (2021) củaTổng Công ty Điện lực miền Bắc là 100% cán bộcó trình độĐại học, trình độ tiếng Anh bằngA trởlên, có qua đào tạo tinhọcvăn phòng và có trình độlý luận chính trị sơ cấp trở lên.
Vê kỹ năng chuyên môn.
Đê đánh giá mức độ đảm nhiệm công việc của cán bộ trong Công ty, tác giả tiến hành điều tra vào tháng 04/2021 với số phiêùphátra là 75 phiếu dành cho CBQL (các trưởng, phó phòng và người lao động trong Công ty) và thu về 75 phiếu. Biểu đồ 2 cho thấy bình quân 13,9% cán bộ hoàn thành xuất sắccôngviệc, 30,5% cán bộ hoàn thànhtốtcông việc, 52,8% cán bộhoànthành công việcvà vẫn còn 2,8% CBQL không hoàn thành công việc do không cập nhật những thay đổi củavănbản pháp luật và kém hiểu biết về thực tế. Sau khi thu thập phiếu điều tra và phỏng vấn, có 75 người trả lờihài lòng với vị trí được bô nhiệm do phù hợp với chuyên môn được đàotạo (chiếm 72,2%); người trả lời vịtrí công tác được bổnhiệm chưa phùhợp với chuyên môn được đàotạo(chiếm 27,8%).
Vê sáng tạo, năng động trong công việc.
Năng động, sáng tạo là yếutố cầnthiếttrongmọi công việc, nhất làtrongvai tròvị trí CBQL nhằm đem lại những hiệu quả cho DN. Tại Công ty, có 20,6%
sáng kiến đổi mới trong công việcđược ápdụng vào thực tế, 50,2% sáng kiếnđổi mới trong côngviệc còn đangtrong quá trìnhnghiên cứu tính khả thi đểáp dụng, 29,2% ý kiến khôngcótínhkhả thi. Tỷlệ trên cho thấy, tuy cán bộ luôn nỗ lực sáng tạo đổi mới trong côngviệc nhưng sự sáng tạocòn chưa gắn liền với thực tế. Bên cạnh đó, có 30,8%sáng tạo của cán bộ đemlại hiệu quả cao trong công việc, 59,4% sáng 84
TÀI CHÍNH - Tháng 7/2022
tạo có đemlại hiệu quả nhung chưacaovà 9,8% sáng tạocủa cánbộ khôngđemlại hiệu quả, thậm chí còn gây trở ngại và làm giảmhiệu quả trongcông việc.
Vê phẩm chất đạo đức, tác phong và thái độ đối với ngh'ê nghiệp.
Dù thường xuyên tổ chức công tác lựa chọn nhà thâu thi công các công trình đầu tư xây dựng, sửa chữa lón nhưng nhìn chung không có hiện tượng nhận hối lộ, tham ô trong Công ty, đồng thời, cũng khôngtránhkhỏi việcsách nhiễu, thiêù nhiệt tình và thực hiện thủ tục rườm rà dẫn đêh chậm giải ngân, thanh toán cho đối tác. Kết quả đánh giá về phẩm chất đạo đức, tác phong và thái độ đối với nghề nghiệp của cánbộ Công ty thể hiệnở Biểu đồ3.
Vê tinh thần trách nhiệm.
Kết quả khảo sát cho thấy, tinh thần tráchnhiệm đối với công việc của CBQL chưa cao. Trong số 79 người được hỏi chi có 3/79 người trả lời có tính thân trách nhiệm rất cao để hoàn thành công việc được giao (chiếm3,80%);21 người cholàcó tinh thântrách nhiệmcaotrongthực hiện công việc(chiếm26,58%); 54 ngườitrảlờilàcótráchnhiệmđểhoànthànhcôngviệc được giao(chiếm68,35%) và 1 cán bộ cótình thântrách nhiệmhoàn thành công việc ởmức thấp(chiêm 1,27%).
Như vậy, có thể thấy còn nhiều vấn đề tồn tại trong năng lực CBQL tại Công ty Dịch vụ điện lực MiềnBắcnhư sau:
- Chưa phát huy được toàn bộ năng lực của CBQL, chưa khuyến khích được CBQL tích cực nâng cao nănglực.
- Trình độ học vấn của cán bộ tuy cao nhưng năng lực của một số bộ phận cán bộ chưađápứng được yêu cầu, nhiệm vụ; dẫn đến chậm trễ trong việc raquyết định, ra quyếtđịnh kochínhxác...
- Hiệnnay, các yếu tố của năng lực kỹnăng quản lý của CBQL còn hạn chế. Đốivớitất cả cácyếu tố năng lực quản lý mới đạt từ 6 đến 8,5 điểm so với thangđiểm đánhgiá mức xuất sắc là 10 điểm.
- Năng lựcứng dụng tinhọc, ngoại ngữ của đội ngũ CBQL có hạn chếlớn. Đặc biệt, có đến 21%
CBQL ứng dụng kém ngoại ngữvà 14,2% ứng dụng kémtin học.
- Cácchínhsách ưuđãi thuế, ưu đãi vay vốn do Nhà nước quy định chưa có tác dụng lớn trong thúc đẩy pháttriểnSXKD, pháttriển nguồn nhân lực nóichưng và nâng caonăng lựcnhânlực quảnlýcủa Côngty.
Đề xuất giải pháp
Nhằm nângcao nănglực của CBQLtại Công ty Dịch vụ điệnlực miềnBắc, tác giả kiến nghịmộtsô' giải pháp sau:
Thứ nhất, lựachọnđổi mới mô hình quản trị nhân
lựcphùhợp để thúcđẩy nângcaonăng lực CBQL.
Việc thay đổi về mối quanhệ kinh tế, lao động trong côngty giúp CBQLcó thể khaitháctriệt để vàthúc đẩy nâng cao năng lực làm việc của mỗi cá nhân CBQL trong điều hành hoạt động SXKD.
Thứ hai, sử dụngphần mềm quản trị DN (ERP) hiện đại để nângcao năng lực CBQL. Qua đó, giúp cho mỗi CBQLthựcthi đúng chức trách và phát huy năng lực làm việc khi có trong tay mộtcông cụ sản xuất hữu hiệu.
Thứ ba, hoàn thiện công tác tuyển chọn, tuyển dụng nhânsự, có cơ chếtuyên nhữngngười có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực cao vào làm việc cho Công ty.
Thứ tư, thực hiện đào tạo, bồi dưỡng CBQLgắn với hệthống đào tạo trong và ngoài công ty, đào tạo chính quy và đào tạo trong công ty, đào tạo ngắn hạnvà dài hạn.
Thứ năm, hoàn thiện công tác quy hoạch đội ngũ CBQL. Gópphần xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đủ phẩm chất, năng lực đápứng sự đòi hỏi của nhiệm vụ SXKD củacông tytrong từng thời kỳ.
Thứ sáu, hoànthiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷluật CBQL nhằm tạo động lực cơ bản cho người laođộngvàsử dụng người lao động.
Thứ bảy,tăng cường kiểmsoát hoạtđộng của đội ngũCBQL nhằm tạo nâng cao trách nhiệm, kỷ luật lao động, các phẩm chấtnghề nghiệp đối với công việc củaCBQL.
Thứ tám,nâng cao đạođứckinh doanh, văn hóa DN đê tác động phát triển nănglực CBQL. Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điềuchỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hànhvi của các chủ thể kinh doanh.
Năng lực tốt của CBQL cũng biểu hiện ở đạo đức kinh doanh.
Tàiliệu tham khảo:
7. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội;
2. Nguyễn Vinh Giang (2003), Nâng cao năng lực của CBQL trong các DN quốc doanh ở Hà Nội;
3. Phạm Anh Tuấn (2016), "Nàng cao năng lực điều hành của giám đốc DN trong điểu kiện hội nhập quốc tế- Nghiên cứu điển hình trong ngành Điện
Việt Nam", Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;
4. Trân Minh Hoàng (2017), "Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực quản lý công tỉnh Hà Giang", Luận án Tiễn sĩ, Đại học Kinh tẽ - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Thông tin tác giả:
Hoàng Thị Thu Hường
Email: hoangthuhuongnb@gmail. com
85
