DAFTAR LAMPIRAN
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 1 Manajemen Strategis
3.1.1.4 Alternatif Strategi Utama dalam Perusahaan
Pada dasarnya, setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing untuk menghadapi situasi persaingan. Menurut David (2010), terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu : 1. Strategi Integrasi
− Strategi integrasi kedepan, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.
− Strategi integrasi kebelakang, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
− Strategi integrasi horizontal, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
...…...Perumusan………...…..Penerapan……...…...Penilaian… Menjalankan audit eksternal Alokasi sumberdaya Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, memilih Mengukur dan evaluasi kinerja Menjalankan audit Internal Implementasi strategi, isu manajemen
2. Strategi Intensif
− Strategi penetrasi pasar, yaitu dimana perusahaan sebaiknya meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar, misalnya dengan menambah tenaga penjualan, biaya iklan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar melalui pemasaran yang jauh lebih besar. − Strategi pengembangan pasar, yaitu suatu strategi yang bertujuan untuk
mengenalkan produk baik barang maupun jasa yang ada saat ini ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
− Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada saat ini (mengembangkan produk atau jasa baru).
3. Strategi Diversifikasi
− Strategi diversifikasi terkait, yaitu suatu strategi dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar lama.
− Strategi diversifikasi tak terkait, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambahkan suatu produk dan jasa yang benar-benar baru dan tidak ada hubungannya dengan produk lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda/baru.
4. Strategi Defensif
− Strategi penciutan, yaitu dimana perusahaan melakukan pengurangan biaya dan aset perusahaan dengan tujuan menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan.
− Strategi divestasi, yaitu dimana perusahaan menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan untuk menambah modal dari suatu rencana investasi.
− Strategi likuiditas, yaitu perusahaan menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Tujuan dari strategi adalah menutup perusahaan yang tidak produktif.
3.1.1.5 Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat utama manajemen strategi telah membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya dengan lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Dalam manajemen strategi, komunikasi adalah hal yang penting. Adanya komunikasi yang baik, pemahaman dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan kearah peningkatan.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menunjukkan perubahan kearah perbaikan signifikan dari penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Manfaat non finansial diantaranya adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.
3.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Dalam memformulasikan strategi guna bersaing dengan pesaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat ini. Menurut Dirgantoro (2001), visi merupakan suatu pandangan yang jauh kedepan mengenai perusahaan dengan menentukan tujuan- tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan perusahaan dalam upaya mencapai tujuan tersebut.
Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi semua perusahaan serta menjelaskan tujuan dan alasan suatu perusahaan. David (2010) mengatakan bahwa misi yang baik hendaknya menjelaskan konsumen; produk atau jasa; pasar; teknologi; fokus pada kelangsungan hidup; pertumbuhan, dan profitabilitas; filosofi; konsep diri; fokus pada citra produk; dan fokus pada karyawan pada suatu organisasi. Menurut Dirgantoro (2001), misi merupakan pembeda satu organisasi dari organisasi
lainnya yang sejenis, dengan menentukan tugas-tugas utama yang harus dijalankan dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.1.3 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut. Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni lingkungan internal dan lingkungan ekternal perusahaan.
3.1.3.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki perusahaan yang terdapat di dalam perusahaan itu sendiri terkait kelebihan dan kekurangan perusahaan yang sifatnya dapat dikendalikan perusahaan. Menurut David (2010), faktor internal yang dianalisis dalam suatu perusahaan diantaranya :
1. Aspek Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Sumberdaya manusia yang baik dan bertanggung jawab dengan didukung oleh penguasaan ilmu pengetahuan yang baik adalah sebuah modal bagi perusahaan untuk mengarah pada lancarnya usaha hingga mencapai keuntungan. Faktor yang diperhatikan dalam aspek sumberdaya manusia adalah keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. Fungsi dari manajemen sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan dan pemberhentian.
2. Aspek Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas produk dan jasa (David, 2010). Kegiatan pemasaran akan berjalan lancar bila produsen memperhatikan dan memahami siapa konsumen, apa kebutuhannya, permintaan
serta keinginan konsumen. Sebaliknya, produsen memberikan jasa, kecocokan serta segala sesuatu yang bernilai bagi pelanggannya.
Menurut Kotler (1993), langkah penting dari pemasaran strategis modern adalah STP (Segmenting, Targeting dan Positioning). Segmenting adalah tindakan membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin membutuhkan produk-produk dan atau kombinasi pemasaran yang terpisah. Targeting adalah suatu tindakan untuk mengembangkan ukuran-ukuran daya tarik pasar dan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dimasuki. Positioning adalah suatu tindakan untuk menempatkan posisi bersaing perusahaan dan penawarannya yang tepat pada setiap pasar sasaran.
Terdapat beberapa fungsi dasar pemasaran, yakni: (1) analisis konsumen, (2) penjualan produk atau jasa, (3) perencanaan produk atau jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran dan (7) analisis peluang. Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan daam pasar sasaran (Kotler, 1993). Strategi utama dalam bauran pemasaran ini terdiri dari strategi produk, strategi harga, strategi promosi, dan strategi tempat. Bauran meliputi empat faktor utama (4P), yakni: Product, Place, Promotion dan Price, dimana perusahaan harus mampu mengkombinasikan factor-faktor tersebut sehingga menghasilkan yang terbaik bagi perusahaan.
Semakin berjalannya waktu, dikenal juga pemasaran relasional atau lebih dikenal dengan pemasaran jasa yang menekankan pemeliharaan dan mempertahankan pelanggan melalui peningkatan hubungan perusahaan dengan pelanggannya. Dengan demikian, pada elemen bauran pemasaran relasional atau pemasaran jasa para ahli pemasaran menambahkan tiga elemen sebagai pertimbangan tambahan agar implementasi strategi perusahaan dapat lebih sempurna, yakni: People, Process dan Physic, sehingga bauran pemasaran menjadi tujuh elemen atau diketahui sebagai 7P.
Proses keputusan membeli seorang pengguna melewati lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan membeli, dan tingkah laku pasca pembelian (Kotler, 1993).
3. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan yang digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan terkait area investasi, pendanaan dan deviden. Beberapa hal yang dikaji dalam aspek keuangan yaitu mengenai bagaimana analisis keuangan perusahaan, kemampuan perusahaan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, kecukupan modal, kebijakan pembayaran deviden, serta hubungan dengan investor dan pemegang saham.
4. Aspek Produksi
Aspek produksi merupakan kegiatan pengolahan input (barang mentah) menjadi output (barang setengah jadi maupun barang jadi) sehingga bernilai ekonomi. David (2010) menyarankan sebaiknya di dalam aspek produksi terdapat lima fungsi atau bidang keputusan yang harus diawasi, yaitu: proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Menurut David (2010), banyak perusahaan yang tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak pula perusahaan yang bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. 6. Aspek Sistem Informasi Manajemen
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial (David, 2010). Sistem informasi yang efektif dapat mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintetis dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategi. Data base yang berisi berbagai catatan dan data penting bagi perusahaan merupakan jantung dari sistem informasi manajemen.
3.1.3.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan yang pada akhirnya mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Menurut David (2010), faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan. 1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek utama yang bisa diperhatikan adalah:
a. Aspek ekonomi.
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan kearah positif dapat mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha baru.
b. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup orang-orang di sekitar lingkungan eksternal perusahaan. Trend baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda yang mengakibatkan kebutuhan akan barang berbeda, jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda pula.
c. Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang sekaligus ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
d. Aspek teknologi
Teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan
perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan berpengaruh langsung terhadap operasional perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing perusahaan. Analisis lingkungan mikro atau lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep kekuatan bersaing Porter, yakni persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yakni:
a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa dan lain-lain. Misalnya antar distributor buah semangka dalam suatu jangkauan area yang sama.
b. Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru tidak dengan mudahnya untuk masuk dalam dunia industri. Terdapat beberapa hambatan untuk masuk diantaranya terkait teknologi dan pengetahuan khusus, pengalaman, tingkat kesetiaan pelanggan, preferensi merek, jumlah modal dan jalur distribusi.
c. Potensi pengembangan produk substitusi
Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategi layak untuk diperhatikan adalah produk yang mampu bersaing dengan kualitas produk industri.
d. Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok
Kekuatan tawar menawar bertujuan untuk melihat sejauh mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang dipasok bagi pelanggan.
e. Kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen.
Kekuatan tawar-menawar pembeli ditentukan oleh produk yang ditawarkan produsen, misalnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan beralih dari produk hasil produksi produsen, dan informasi yang dimiliki pembeli.
3.1.4 Tahapan Perumusan Strategi dan Alat Analisis
Dalam konsep manajemen strategi terdapat tiga tahapan dimana masing- masing tahap tersebut memiliki tujuan serta alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan (David, 2010).
3.1.4.1 Tahap Input
Merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini, meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input adalah dengan mengembangkan matriks InternalFactor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Informasi dari matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap kedua yaitu tahap pencocokan dan tahap keputusan.
1. Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan dalam mengamati faktor-faktor internal perusahaan terkait kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor internal perusahaan yang biasa dipakai seputar pemasaran dan distribusi perusahaan, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan faktor keuangan perusahaan.
2. External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan dalam mengamati faktor eksternal perusahaan yang merupakan lingkungan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi jalannya usaha. Faktor eksternal perusahaan terkait dengan peluang dan ancaman yang ada. Faktor eksternal yang dianalisis terkait masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik dan pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan.
3.1.4.2 Tahap Pencocokan
Merupakan tahap yang dilakukan setelah tahapan input dilakukan. Pada tahap ini, dilakukan pencocokan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dimasukkan sebelumnya ke dalam matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap pencocokan diantaranya matriks Internal External (IE) dan Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT).
1. Matriks Internal External (IE)
Berisi Sembilan macam sel yang nantinya merupakan pemetaan hasil ukur dari gabungan matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi di tingkat perusahaan yang lebih detil. Sembilan sel strategi perusahaan pada intinya merupakan bagian dari tiga kelompok strategi utama, yaitu: Strategi tumbuh dan membangun (pada sel I, II dan IV), Strategi menjaga dan mempertahankan (sel III, V dan VII) dan Panen dan Divestasi (sel VI, VII dan IX).
2. Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
Matriks SWOT adalah matriks yang membantu perusahaan sebagai alat untuk pencocokan empat tipe strategi, yakni : (1) Strategi S-O, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan, (2) Strategi W-O, yaitu strategi yang bertujuan meminimalisir kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan celah peluang eksternal perusahaan, (3) Strategi S-T, yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk meminimalisir ancaman eksternal perusahaan, dan (4) Strategi W-T, yaitu strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan.
3.1.4.3 Tahap Keputusan
Tahap keputusan adalah tahap terakhir dalam perumusan strategi. Keputusan pada stage ketiga ini menggunakan alat analisis matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang diidentifikasi sebelumnya.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Alur kerangka pemikiran operasional dimulai dari identifikasi masalah yang sering terjadi pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi antar lain produk buah semangka yang mudah rusak dan busuk yang menyebabkan buah tidak tahan lama dan tidak tahan angkut, Perilaku konsumen yang semakin selektif memilih buah menyebabkan adanya tuntutan pengembangan inovasi produk buah semangka yang lebih berkualitas dibandingkan jenis buah segar lainnya, serta adanya kebutuhan ekspor buah semangka yang belum dapat dipenuhi pihak CV SA. CV SA dalam menjalankan bisnis buah semangka sempat menandatangani kontrak ekspor dengan kementerian pertanian pada tahun 2010 dengan negara tujuan Dubai, Uni Emirat Arab, dan Singapura. Namun kebutuhan ekspor tersebut terkendala pada kontinuitas produk semangka serta prosedur persyaratan uji kualitas buah yang tidak dapat dipenuhi dalam bisnis buah semangka CV SA.
Selanjutnya dilakukan pengidentifikasian mengenai bisnis buah semangka CV SA sebagai langkah awal untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi pada bisnis buah semangka CV SA termasuk pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Untuk mewujudkan harapan dalam visi, misi, dan tujuan tersebut menuntut perusahaan menerapkan strategi yang tepat. Maka untuk mencapai rumusan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, perlu diidentifikasi lebih dahulu lingkungan internal dan eksternal. Identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang fungsional meliputi SDM, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer.
Dari identifikasi tersebut dapat ditentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Sedangkan identifikasi faktor eksternal meliputi analisis lingkungan umum bisnis buah semangka dan analisis persaingan industri buah semangka. Analisis lingkungan umum meliputi analisis mengenai kondisi politik dan peraturan pemerintah, ekonomi, sosial budaya, teknologi sedangkan analisis lingkungan industri dengan model lima kekuatan Porter. Dari hasil identifikasi lingkungan eksternal dapat ditentukan juga faktor-faktor yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan.
Setelah faktor internal dan eksternal diperoleh maka dilakukan tahap input dengan alat analisis menggunakan matriks IFE dan EFE. Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang telah didapatkan. Pada tahap ini akan diperoleh posisi strategis bisnis buah semangka saat ini dengan alat analisis matriks IE. Sedangkan untuk mendapatkan alternatif strategi selanjutnya diperoleh melalui matriks SWOT. Dalam pengambilan keputusan keputusan untuk menentukan strategi yang tepat, dilakukan tahap keputusan untuk menentukan strategi yang paling layak diantara strategi alternatif yang ada sesuai dengan kondisi eksternal dan internalnya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Hasil yang didapatkan dari matriks QSP akan menghasilkan alternatif strategi yang diprioritaskan.
Alur diagram kerangka pemikiran oprerasional disajikan dalam Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung
Analisis Lingkungan Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi • Karakteristik buah semangka (mudah rusak dan busuk)
• Perilaku konsumen yang semakin selektif memilih buah semangka • Kebutuhan ekspor buah semangkayang belum dapat dipenuhi
Analisis Lingkungan Internal : 1. Aspek SDM 2. Aspek Pemasaran 3. Aspek Keuangan 4. Aspek Produksi 5. Aspek Litbang 6. Aspek Informasi
Analisis Lingkungan Eksternal : 1. Lingkungan Makro
• Ekonomi
• Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan • Politik, Pemerintah dan Hukum
• Teknologi 2. Lingkungan Mikro
• Persaingan dengan perusahaan sejenis • Kemungkinan masuknya pesaing baru • Potensi pengembangan produk substitusi • Kekuatan tawar menawar penjual • Kekuatan tawar menawar pembeli
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
IV.
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan pada CV Salim Abadi (CV SA), yang terletak di Jalan Raya Punggur Mojopahit Kampung Tanggul Angin, Kecamatan Punggur, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Lokasi tersebut dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu produsen penghasil buah semangka di Provinsi Lampung. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari 2012 – Maret 2012.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi. Pihak internal perusahaan yaitu General Manager, yang merupakan pengambil keputusan dalam perusahaan dan pihak eksternal yang akan menjadi responden adalah Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah. Pemilihan responden eksternal ini dilakukan dengan alasan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis pertanian khususnya buah semangka di Provisnis Lampung Tengah. Responden eksternal juga berasal dari pesaing bisnis buah semangka CV Salim Abadi yaitu Bapak Haji Marno, responden ini diharapkan memberikan penilaian terhadap kondisi perusahaan agar lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya.
Responden eksternal lainnya yaitu petani mitra dan petani musiman CV Salim Abadi. Responden ini memberi gambaran mengenai hubungan kerjasama yang terjalin dan bagaimana penilaian petani terhadap perusahaan. Responden petani mitra dan petani musiman CV Salim Abadi ini berjumlah 40 orang petani mitra dan 20 orang petani musiman yang tersebar di berbagai wilayah Provinsi Lampung. Untuk itu, pengambilan data menggunakan metode sensus, hanya bagi petani mitra dan musiman yang pada saat penelitian melakukan budidaya semangka di kabupaten Lampung Tengah. Metode ini digunakan karena pada saat
penelitian jumlah petani mitra dan musiman di Kabupaten Lampung Tengah sebanyak 11 orang yang terbagi menjadi enam orang petani mitra dan lima orang petani musiman. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi.
Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data internal dan eksternal perusahaan. Data internal perusahaan antara lain data mengenai sejarah