I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebagian besar penduduk Indonesia bermata pencaharian dari sektor pertanian dengan berbagai macam jenis komoditas pangan. Peran sektor pertanian telah terbukti keberhasilannya pada saat krisis ekonomi yang lalu dalam menyediakan kebutuhan pangan dalam jumlah yang memadai dan tingkat pertumbuhannya yang positif dalam menjaga laju pertumbuhan nasional (Sugiarto, 2005). Pada tahun 2010, sektor pertanian memberi kontribusi terbesar terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 48,9 persen dari seluruh nilai tambah pertanian1.
Salah satu subsektor pertanian yang menjadi andalan adalah hortikultura. Dalam aspek ekonomi, hortikultura memegang peranan penting dalam sumber pendapatan petani, perdagangan, industri, maupun penyerapan tenaga kerja. Bahkan secara nasional komoditas hortikultura mampu memberikan sumbangan Produk Domestik Bruto (PDB) secara signifikan. Pembangunan sub sektor tanaman hortikultura bertujuan untuk memperkuat perekonomian petani dan keluarga agar lebih baik, lebih sejahtera, profesional dengan lingkungan yang terpelihara dan lestari2.
Produk hortikultura dalam hal ini meliputi sayur-sayuran dan buah-buahan memiliki peranan penting dalam meningkatkan mutu gizi dalam makanan sehari-hari yang sangat dibutuhkan oleh setiap individu. Komoditi buah-buahan adalah salah satu subsektor pertanian hortikultura yang terus meningkat sejalan dengan pertumbuhan jumlah penduduk. Pada Tabel 1 dapat dilihat perkiraan peningkatan konsumsi buah-buahan terhadap populasi penduduk Indonesia.
1) Direktorat Jendral Hortikultura. 2011. Departemen Pertanian. Pendapatan Nasional
www.hortikultura.deptan.go.id (diakses 11 September 2011).
2) Buletin PDB Sektor Pertanian. Pusat Data dan Informasi Pertanian. Vol 3, No.3.
Tabel 1. Perkiraan Konsumsi Buah di Indonesia Tahun 2000-2015
Tahun Populasi (Juta)
Peningkatan Populasi per 5
tahun (%)
Konsumsi per kapita (kg)
Total Konsumsi (ribu ton)
2000 213 30,5 36,76 7.830
2005 227 32,5 45,70 10.375
2010 240 34,0 57,92 13.900
2015 254 44,5 78,74 20.000
Sumber : Pusat Kajian Buah Tropika (2009)
Menurut Pusat Kajian Buah Tropika (2009), permintaan akan kebutuhan produk hortikultura, khususnya buah-buahan akan terus mengalami peningkatan dan perkiraan pada tahun 2015 akan mencapai 20 juta ton (Tabel 1). Menurut data Badan Pusat Statistik (2011), komoditi buah-buahan mengalami peningkatan persentase terbesar (0,44 persen) pada pengeluaran konsumsi makanan dibandingkan komoditi kacang-kacangan yang mengalami penurunan sebesar 0,08 persen serta kelompok bahan makanan lainnya juga mengalami penurunan di tahun 2010. Hal ini menunjukkan semakin meningkatnya konsumsi buah-buahan di Indonesia. Untuk itu, masalah penyediaan buah-buahan menjadi perhatian pemerintah karena memiliki peranan yang penting untuk dikembangkan dalam memenuhi gizi bangsa. Upaya yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan buah-buahan yaitu dengan peningkatan budidaya secara intensif dan perluasan areal penanaman, agar dapat meningkatkan produksi buah-buahan nasional.
Volume ekspor buah-buahan Indonesia mengalami peningkatan dari tahun 2010 hingga 20113. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2011), nilai ekspor buah periode Januari-Agustus 2011 mencapai US$ 257,10 juta atau naik 60,27 persen dibandingkan nilai ekspor Januari-Agustus 2010 yang sebesar US$ 160,41 juta. Meningkatnya volume produksi dan ekspor buah-buahan dari tahun 2010 ke tahun 2011 membuktikan bahwa buah-buahan Indonesia memiliki daya saing yang tinggi. Beberapa komoditas buah unggulan ekspor Indonesia antara lain buah tropis seperti mangga, manggis, salak, semangka, dan melon. Meskipun volume dan nilai ekspor buah lokal mengalami kenaikan, namun adanya impor buah juga sangat mempengaruhi harga dari para petani lokal. Berdasarkan data
3) Majalah Kontan. 2011. Ekspor buah-buahan. Cuaca membaik, ekspor buah
Badan Pusat Statistik (2011), volume impor buah periode Januari-Agustus 2011 mencapai US$ 595,88 juta, naik 38,29 persen dibandingkan nilai impor Januari-Agustus 2010 yang sebesar US$ 430,88 juta.
Perkembangan luas panen dan meningkatnya volume ekspor kamoditas buah-buahan di Indonesia berdampak terhadap peningkatan produksi buah nasional. Data Badan Pusat Statistik (2011) mencatat bahwa produksi buah-buahan Indonesia cenderung mengalami peningkatan sejak tahun 2006 sampai tahun 2009. Komoditas buah unggulan Indonesia yang dapat bersaing di pasar Internasional diantaranya adalah pisang, mangga, manggis, jeruk, salak, pepaya, nenas, rambutan, durian, semangka, nangka, dan duku (Tabel 2).
Tabel 2. Produksi Tanaman Buah-buahan di Indonesia Tahun 2006-2010
No Komoditas Produksi (Ton)
2006 2007 2008 2009 2010 1. Alpukat 234.463 201.635 244.215 257.642 224.278
2. Belimbing 70.298 59.984 72.397 72.443 69.089
3. Blewah 67.708 57.725 1.710 75.124 30.668
4. Duku 157.655 178.026 158.649 195.364 228.816
5. Durian 747.848 388.806 682.323 797.798 492.139 6. Jambu Air 128.648 94.015 111.495 104.885 85.973 7. Jambu Biji 196.180 179.474 212.260 220.202 204.551 8. Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.467.632 2.131.768 2.028.904 9. Jeruk Besar 85.691 74.621 76.621 105.928 91.131 10. Jeruk Siam 2.479.852 2.551.635 2.391.011 2.025.840 1.937.773 11. Mangga 1.621.997 1.818.619 2.105.085 2.243.440 1.287.287 12. Manggis 72.634 112.722 78.674 105.558 84.538 13. Markisa 119.683 106.788 138.027 120.796 132.011
14. Melon 55.370 59.814 56.883 85.861 85.161
15. Nanas 1.427.781 2.237.858 1.433.133 1.558.196 1.406.445 16. Nangka/Cempedak 683.904 601.929 675.455 653.444 578.327 17. Pepaya 643.451 6,21.524 717.899 772.844 675.801 18. Pisang 5.037.472 5.454.226 6.004.615 6.373.533 5.755.073 19. Rambutan 801.077 705.823 978.259 986.841 522.852 20. Salak 861.950 805.879 862.465 829.014 749.876 21. Sawo 107.169 101.263 120.649 127..876 122.813 22. Semangka 392.587 350.780 371.498 474.327 348.631
23. Sirsak 84.373 55.798 55.042 65.359 60.754
24. Sukun 88.339 92.014 113.778 110.923 89.231
Direktorat Jendral Hortikultura4 (2009) mencatat bahwa peningkatan produksi buah-buahan disebabkan oleh adanya penerapan teknologi yang baik, semakin intensifnya bimbingan dan fasilitas yang diberikan kepada petani dan pelaku usaha, semakin baiknya sistem manajemen yang diterapkan pelaku usaha, serta adanya penguatan kelembagaan agribisnis petani dan adanya pertambahan luas areal tanam. Tabel 2 menjelaskan bahwa produksi tanaman buah-buahan di Indonesia juga mengalami penurunan dari tahun 2009 ke tahun 2010. Menurut Pusat Kajian Buah Tropika (2009), penurunan produksi buah Indonesia kemungkinan disebabkan faktor kondisi iklim yang membuat beberapa komoditas buah gagal untuk panen. Hal ini menunjukkan bahwa produksi buah Indonesia masih relatif rendah dan berpeluang untuk terus ditingkatkan.
Salah satu komoditi buah-buahan yang berpotensi untuk dikembangkan di Indonesia adalah semangka. Buah semangka merupakan salah satu komoditi buah-buahan tropika yang mempunyai daya tarik khusus karena buahnya yang segar, banyak mengandung air lebih kurang 92 persen. Walaupun nilai gizinya termasuk rendah yaitu hanya mengandung tujuh persen karbohidrat dalam bentuk gula dan kandungan vitamin serta mineralnya pun tergolong rendah, namun buah ini diminati konsumen karena rasanya yang segar (Kalie, 1993).
Semangka merupakan salah satu buah potong yang terpenting di Indonesia bersama pepaya dan melon. Hal ini terlihat pada tersedianya semangka pada supermarket modern, toko buah besar, hingga kios buah pinggir jalan sepanjang tahun. Oleh karena itu, semangka selalu membutuhkan pasokan dalam jumlah yang besar sepanjang tahun. Peluang usaha semangka sangat besar, hal ini dapat dilihat dari kebutuhan permintaan buah semangka di Jakarta dan sekitarnya melalui tiga pasar induk (Kramatjati, Cibitung dan Tanah Tinggi) mencapai lebih dari 50 truk per hari (Sobir dan Siregar, 2010).
Pemenuhan kebutuhan buah semangka juga dapat dilihat dari peningkatan jumlah luas panen, produksi, dan produktivitas yang digunakan untuk kegiatan
4) Direktorat Jendral Hortikultura. 2009. Ketersediaan buah dan sayuran Indonesia.
usaha budidaya semangka. Perkembangan luas panen, produksi dan produktivitas buah semangka di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Buah Semangka di Indonesia Tahun 2000-2010
Tahun Luas Panen (Ha)
Produksi (Ton)
Produktivitas (Ton/Ha)
2000 22.433 171.885 766,2
2001 261.766 240.298 91,8
2002 25.567 266.904 1.043,9 2003 32.223 455.464 1.413,0 2004 28.725 410.195 1.428,0 2005 31.499 366.702 1.164,0 2006 31.843 392.587 1.233,0 2007 32.326 350.780 1.085,0 2008 27.639 371.498 1.344,0 2009 33.092 474.327 1.433,0 2010 27.493 348.631 1.268,0 Sumber : Departemen Pertanian, 2011 (diolah)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa perkembangan usaha agribisnis semangka di Indonesia berfluktuatif. Adanya fluktuasi tersebut kemungkinan disebabkan teknologi budidaya semangka yang masih rendah dan lemahnya lembaga pertanian dalam memberikan dukungan informasi dan teknologi kepada petani.
Menurut Prajnanta (1996), sebelum tahun 1980 semangka merupakan buah yang eksklusif karena hanya tersedia di tempat-tempat tertentu seperti hotel dan restoran dan tidak semua orang dapat menikmatinya, sehingga untuk dapat mengkonsumsinya negara kita harus mengimpor buah semangka. Namun, sejak diberlakukannya SK Menteri Pertanian No 505 tahun 1982 tentang pembatasan buah impor, maka impor buah termasuk semangka pun dibatasi. Hal tersebut membuat banyak petani membudidayakan semangka hingga mampu ekspor kebeberapa negara. Selain itu, konsumsi buah khususnya semangka tidak mengalami penurunan, karena cenderung mengalami peningkatan.
Arab dan Negara Timur Tengah lainnya. Berdasarkan Data Direktorat Jenderal Hortikultura5 (2011), volume produksi, impor dan ekspor buah semangka pada tahun 2010 masing-masing sebesar 348.631 ton, 1.036 ton, dan 42 ton. Berdasarkan data tersebut dapat diketahui bahwa volume impor buah semangka masih jauh lebih besar dibandingkan dengan volume ekspor. Hal ini menunjukkan peluang ekspor buah semangka di Indonesia masih sangat besar.
Kesesuaian agroklimat dan agroekosistem beberapa wilayah di Indonesia untuk budidaya buah-buahan menjadi faktor yang mendukung kegiatan usaha budidaya buah untuk dapat terus dikembangkan. Berdasarkan data Bina UKM6 (2010), daerah yang cukup potensial untuk pengembangan semangka di Indonesia adalah Jawa Tengah (D.I. Yogyakarta, Kabupaten Magelang dan Kabupaten Kulonprogo), Jawa Barat (Indramayu, Karawang), Jawa Timur (Banyuwangi, Malang) dan Lampung, dengan rata-rata produksi 30 ton/ha/tahun.
Meskipun bukan sebagai penghasil buah-buahan terbesar, Lampung merupakan salah satu penyumbang produksi buah-buahan nasional. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Jawa barat, Jawa Timur dan Lampung merupakan tiga provinsi terbesar yang menyumbangkan produksi buah-buahan terhadap total produksi buah nasional (Lampiran 1). Provinsi Jawa barat menghasilkan 2.798,30 ton buah segar, Jawa Timur sebesar 1.123,80 ton dan Lampung sebesar 1.051,80 ton buah segar. Provinsi Lampung berpotensi untuk pengembangan komoditi buah hortikultura seperti semangka. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Provinsi Lampung memberikan total produksi buah sebesar 28,24 ton untuk produksi buah semangka. Selain itu, berdasarkan data Departemen Pertanian (2011)7, Lampung memiliki produktivitas buah semangka terbesar dan relatif mengalami peningkatan dari tahun 2006 hingga tahun 2010 (Lampiran 2).
Dalam memperhitungkan kebutuhan buah semangka, perusahaan yang bergerak di bidang buah semangka baik skala kecil hingga besar harus memiliki
5) Direktorat Jendral Hortikultura. 2011. Data volume produksi, impor dan ekspor buah
semangka. www.deptan.go.id. (diakses 08 Juni 2012)
6) Bina UKM. 2010. Segarnya Peluang Usaha Budidaya Semangka. http://
www.binaukm.com. 13 April 2012.
7) Kementerian Pertanian. 2011. Data pencarian Departemen Pertanian.
strategi pengembangan usaha yang tepat, sehingga dapat mengantisipasi segala kendala dalam pemenuhan kebutuhan buah-buahan bagi konsumen. Perusahaan harus mampu mengamati apa dan bagaimana kebutuhan, serta jenis komoditi buah semangka bagaimana yang diinginkan konsumen. Kemajuan teknologi yang semakin berkembang dalam hal teknik budidaya membuat kualitas dan daya adaptasi semangka terus meningkat. Di samping beragam bentuk semangka yang beredar, warna dan ukuran semangka juga bervariasi.
Pada awalnya daging buah semangka dicirikan dengan warna merah. Namun, preferensi konsumen semakin berkembang. Menurut Sobir dan Siregar (2010), beberapa kalangan konsumen menghendaki warna lain seperti semangka kuning. Bahkan harga semangka kuning lebih mahal dibandingkan dengan semangka merah. Biji juga sering menjadi keluhan saat konsumen mengkonsumsi buah yang berasal dari Gurun Kalahari, Afrika. Oleh karenanya, beberapa varietas semangka diseleksi untuk menciptakan semangka tanpa biji. Lebih dari itu, teknologi terbaru adalah hadirnya semangka kotak. Pada dasarnya, bentuk kotak akan memudahkan dalam pengangkutan, pengemasan, dan penyimpanan semangka. Harga semangka kotak jauh lebih mahal dibandingkan semangka bulat atau oval. Hal tersebut yang menjadikan perilaku konsumen dalam memilih buah semangka semakin bervariasi dan menuntut perusahaan buah semangka untuk menciptakan inovasi baru untuk dapat bertahan dalam bisnis buah semangka.
Pemasaran buah semangka di dalam negeri ini membuka peluang bagi perusahaan besar, menengah maupun kecil untuk memenuhi permintaan buah semangka untuk konsumsi masyarakat lokal. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan terkait strategi pengembangan usaha agar usahanya dapat berkembang dan berjalan, sehingga menghasilkan profit. Strategi yang tepat adalah mengamati faktor lingkungan di dalam maupun di luar perusahaan, sehingga segala kemungkinan baik yang terjadi dapat ditingkatkan dan sebaliknya kemungkinan buruk yang terjadi dapat diminimalisir dampaknya.
di berbagai wilayah di Indonesia khususnya pulau Sumatera dan Jawa. CV SA yang bergerak dalam bisnis buah-buahan memiliki risiko yang cukup besar. Hal ini berkaitan dengan sifat produk yang mudah rusak dan busuk (perishable). Selain itu, sifatnya yang meruah dan membutuhkan ruang (voluminous atau bulky) menyebabkan buah semangka menjadi sulit dikelola baik dalam penyimpanan, pengemasan dan pengangkutannya. Dalam perjalanan usahanya, CV SAmemiliki lingkungan internal dan eksternal yang dapat mendukung maupun merugikan pihak perusahaan.
1.2 Perumusan Masalah
CV Salim Abadi (CV SA) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang produksi dan distribusi pemasaran buah semangka. Pemasaran semangka CV SA tersebar di berbagai wilayah di Indonesia, khususnya pulau Sumatera dan Jawa meliputi Jakarta, Palembang dan Jambi. Perusahaan ini dirintis oleh Bapak Haji Nursalim yang sebelumnya merupakan petani penjual buah semangka, hingga saat ini Bapak Haji Nursalim menjadi anggota DPRD Tingkat I Provinsi Lampung.
pengiriman saja, dan selanjutnya perusahaan masih mengalami kesulitan dalam pemenuhan kebutuhan ekspor tersebut.
Kondisi ini ditambah dengan kecenderungan perilaku konsumen yang semakin mengerti kualitas produk menjadikan konsumen kritis dan selektif dalam memilih produk terutama buah semangka, sehingga menuntut adanya inovasi dan perbaikan, baik mutu fisik maupun kualitas buah agar tetap diterima konsumen. Perbedaan preferensi konsumen menyebabkan diferensiasi atau perbedaan yang jelas dari kriteria buah semangka yang dijual di masing-masing pasar. Hal ini menunjukkan rentang kelompok konsumen yang semakin beragam. Dengan demikian, setiap pasar memiliki target konsumen tersendiri melalui perbedaan mutu produk buah semangka yang dijual. Dengan beragamnya selera konsumen, membuat terbukanya peluang pasar baru yang dapat dimanfaatkan dalam usaha produksi buah semangka.
Persaingan sejenis antar usaha buah semangka relatif kurang terjadi, namun pesaing yang dapat menjatuhkan harga semangka di pasar lokal adalah adanya buah-buah musiman seperti duku dan rambutan yang berbuah serta panen pada waktu tertentu. Berdasarkan data bisnis buah semangka CV SA, pada akhir tahun 2011 produksi buah semangka mengalami penurunan, sehingga menyebabkan kelangkaan buah semangka di pasar lokal. Kondisi yang demikian seharusnya menyebabkan harga buah semangka meningkat, namun pada kenyataanya harga buah semangka mengalami penurunan akibat adanya produk buah musiman seperti duku dan rambutan.
Analisis terhadap faktor eksternal dan internal merupakan usaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang sangat menentukan strategi bisnis yang diterapkan. Adanya peluang globalisasi dan perilaku konsumen dalam memilih buah yang dikaitkan dengan karakteristik buah semangka tersebut mendorong bisnis buah semangka CV SA untuk melakukan perubahan terhadap strategi yang telah diterapkan agar perusahaan dapat terus berjalan. Oleh karena itu diperlukan strategi pengembangan bisnis buah semangka yang layak bagi CV SA.
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi?
2. Prioritas strategi apa yang tepat bagi bisnis buah semangka CV Salim Abadi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi. 3. Merekomendasikan prioritas strategi pengembangan bisnis buah semangka
yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi media pembelajaran bagi kalangan akademisi dan dapat memberikan informasi dan masukan bagi para pihak yang berkepentingan, diantaranya :
1. Memberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang yang ada saat ini. 2. Memberikan kontribusi bagi ilmu dan pengetahuan khususnya di bidang
strategi pengembangan bisnis.
3. Menyediakan informasi bagi kegiatan penelitian selanjutnya yang terkait dengan strategi pengembangan bisnis, khususnya buah-buahan.
1.5 Ruang lingkup
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Lingkungan Bisnis Buah-buahan
Penelitian mengenai buah-buahan sudah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti, diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Novansi (2006) mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi volume ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia. Penulis menganalisis perkembangan ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia menurut negara tujuan ekspor dan menganalisis pengaruh faktor-faktor (harga domestik, harga ekspor, nilai tukar rupiah, volume ekspor ke negara lain dan volume ekspor periode sebelumnya) terhadap volume ekspor buahan penting Indonesia. Perkembangan ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia seperti pisang, manggis, mangga dan rambutan selama tahun 2002-2003 cenderung mengalami penurunan. Penurunan yang terjadi masing-masing untuk pisang adalah sebesar 99,23 persen, manggis 83,55 persen, mangga 32,78 persen dan rambutan 184 persen. Namun, pada tahun 2004 ekspor beberapa buah-buahan tersebut kecuali menggis kembali menunjukkan peningkatan sebesar 182 persen (pisang), 287 persen (mangga), dan 51,13 persen (rambutan). Pada tahun yang sama (2002-2004) ekspor nenas menunjukkan perilaku yang cenderung menurun dengan rata-rata penurunan sebesar 75,97 persen atau rata-rata sebesar 455.830 kg.
Mudjayani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis daya saing buah-buahan tropis Indonesia. Penelitian tersebut bertujuan untuk menganalisis daya saing buah-buahan tropis Indonesia, menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing buah-buahan tropis Indonesia, dan merumuskan strategi yang dapat mendukung peningkatan daya saing buah-buahan tropis Indonesia.
Indonesia memiliki keunggulan daya saing yang kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing buah-buahan tropis Indonesia adalah produktivitas yang berpengaruh positif terhadap daya saing, nilai ekspor yang berpengaruh positif terhadap daya saing, harga ekspor yang berpengaruh negatif terhadap daya saing, dan dummy krisis yang berpengaruh negatif terhadap daya saing.
Strategi yang dapat mendukung peningkatan daya saing buah-buahan tropis Indonesia adalah: (1) menjaga kualitas buah-buahan tropis Indonesia dengan memperbaiki infrastruktur yaitu dengan pengadaan alat pendingin, pemberantasan hama penyakit, dan konsistensi dalam hal pemasokan buah-buahan ke pasar; (2) meningkatkan kinerja ekspor buah-buah-buahan tropis Indonesia; (3) meningkatkan produktivitas buah-buahan tropis Indonesia yang dapat meningkatkan jumlah produksi dan daya saing buah-buahan tropis Indonesia; dan (4) meningkatkan volume ekspor buah-buahan tropis Indonesia sehingga dapat meningkatkan daya saing buah-buahan tropis Indonesia.
Selanjutnya Ahyani (2010) telah melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran ekspor buah-buahan pada PT Agroindo Usaha Jaya. Penelitian tersebut menggunakan analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah kualitas produk yang bermutu, sedangkan keberadaan perusahaan yang tidak memiliki kebun sendiri menjadi faktor kelemahan utama. Faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah adanya pasar global, sedangkan adanya persaingan usaha menjadikan hal tersebut sebagai faktor ancaman bagi perusahaan.
2.2 Perkembangan Penelitian Strategi Pengembangan Bisnis.
Penelitian pengembangan bisnis telah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti. Ratnasari (2001) dan Mesra (2002) telah melakukan penelitian mengenai formulasi strategi bersaing perusahaan agribisnis di perusahaan PT Nusantara Tropical Fruit. Kedua peneliti tersebut menggunakan alat analisis IFE, EFE, dan SWOT, namun Mesra (2002) melanjutkan penelitiannya dengan menggunakan analisis QSPM untuk mengetahui strategi yang layak untuk dilakukan oleh perusahaan. Selain ketiga analisis yang digunakan, Ratnasari (2001) menggunakan analisis IE untuk mengetahui posisi strategi perusahaan, sedangkan Mesra (2002) tidak menggunakan analisis IE.
Berdasarkan hasil analisis dari kedua peneliti tersebut dapat disimpulkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan adalah kualitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan dikenal dengan baik, sedangkan kualitas sumberdaya manusia yang kurang baik menjadi faktor kelemahan utama perusahaan. Faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah adanya perdagangan bebas dan keberadaan investor, sedangkan sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha serta keamanan yang kurang terjaga menjadi ancaman bagi perusahaan.
yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan PT Nusantara Tropical Fruit adalah strategi pengembangan dan pelatihan sumberdaya manusia.
Handayani (2005) telah melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan bisnis buah segar pada PT Sewu Segar Nusantara, Tanggerang. Tujuan penelitian yang dilakukan yaitu untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, serta merumuskan strategi yang tepat dalam pengembangan bisnis buah segar di PT Sewu Segar Nusantara. Handayani (2005) menggunakan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil penelitian IFE dan EFE, faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah mutu produk yang masih tinggi, sedangkan kontinuitas produk yang masih tergantung pada kondisi alam menjadi faktor kelemahan utama bagi perusahaan. Handayani (2005) menyimpulkan bermitra dengan produsen buah lokal maupun importir untuk memasarkan jenis buah yang lebih banyak menjadi faktor peluang perusahaan, sedangkan faktor yang menjadi ancaman perusahaan adalah bargaining power yang tinggi dari pemasok utama.
Hasil analisis IE yang dilakukan Handayani (2005) menyatakan bahwa perusahaan berada pada posisi strategi tumbuh dan kembangkan (grow dan build) dengan alternatif strategi yang baik untuk diterapkan pada posisi tersebut yaitu strategi intensif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh delapan alternatif strategi pengembangan. Setelah dilakukan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi pengembangan yang paling baik untuk perusahaan adalah alternatif strategi pengembangan jalur-jalur distribusi yang lebih luas, baik di pasar domestik maupun luar negeri.
pedagang pengumpul serta luas areal tanam yang luas. Kelemahan utama berupa produktivitas manggis belum maksimal.
Berdasarkan hasil matriks EFE, kelompok tani sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya. Peluang utamanya berupa kondisi sumberdaya alam Desa Karacak yang cocok untuk budidaya manggis dan ancaman utama berupa kekuatan tawar menawar petani masih rendah. Hasil matriks SWOT memperoleh lima strategi alternatif dalam empat kelompok strategi utama dari hasil QSPM diperoleh prioritas strategi adalah peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya.
Septiyaningsih (2010) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha durian jatohan di Provinsi Banten. Tujuan dari penelitian tersebut untuk menganalisis faktor internal dan eksternal serta merekomendasikan alternatif strategi bagi perusahaan. Septiyaningsih (2010) menggunakan alat analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan Hasil IFE yang diperoleh menunjukkan bahwa kualitas produk dan sistem pengadaan produk merupakan faktor internal penting, sedangkan hasil analisis EFE menunjukkan faktor eksternal terpenting adalah ketersediaan bahan baku durian dengan musim panen yang berbeda-beda.
Hasil analisis IFE dan EFE tersebut kemudian diplotkan pada matriks IE yang menunjukkan bahwa posisi perusahaan berada pada sel II, yaitu tumbuh dan membangun. Berdasarkan hasil analisis SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi dan prioritas strategi yang baik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Berdasarkan analisis QSPM adalah memperbaiki sistem pengadaan produk, meningkatkan citra produk dan kualitas produk serta pelayanan kepada masyarakat.
Ratnasari (2001), Mesra (2002) dan Handayani (2005) melakukan penelitian mengenai formulasi strategi bersaing perusahaan buah segar PT Nusantara Tropical Fruit dan PT Sewu Segar Nusantara yang merupakan perusahaan berbadan hukum. Hal tersebut sama dengan kajian penelitian yang dilakukan oleh penulis. Namun perbedaan yang dilihat dari penelitian Ratnasari (2001), Mesra (2002), dan Handayani (2005) dengan penelitian ini yaitu kajian strategi pengembangan yang dilakukan pada lokasi, komoditas, serta bentuk badan hukum yang berbeda.
Suparwanti (2009) telah menganalisis strategi pengembangan bisnis pada buah manggis melalui pendekatan Participatory Action Research. Penelitian tersebut memiliki kesamaan dengan penulis dalam hal strategi pengembangan bisnis buah. Demikian halnya dengan Septiyaningsih (2010) yang menganalisis strategi pengembangan usaha pada buah durian jatohan. Berdasarkan beberapa peneliti tersebut, belum terdapat penelitian mengenai strategi pengembangan pada komoditi buah semangka. Untuk itu, penelitian ini lebih mengkaji pengembangan bisnis buah segar khususnya semangka.
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Manajemen Strategis
3.1.1.1Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2010), strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi.
Manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang (David, 2010). Menurut Dirgantoro (2001), manajemen strategi bisa diartikan sebagai usaha untuk mengembangkan kekuatan yang ada di perusahaan untuk menggunakan atau menangkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan.
3.1.1.2 Proses Manajemen Strategi
1. Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi guna bersaing dengan pesaing, perusahaan perlu mengembangkan visi dan misi, melakukan identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif dan memilih strategi untuk mencapai tujuan. Setiap organisasi memiliki sumberdaya yang terbatas, sehingga penyusun strategi harus memutuskan altenatif strategi mana yang memberikan keuntungan terbanyak. Beberapa alternatif yang perlu diperhatikan terkait produk, pasar, sumberdaya dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Penerapan Strategi
Melaksanakan strategi berarti menggerakkan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasi menjadi tindakan untuk dilaksanakan. Penerapan strategi mengisyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Dalam pelaksanaannya termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Penilaian strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi apakah strategi yang telah dirumuskan dan yang telah diterapkan mendapatkan hasil sesuai dengan harapan dan rencana. Terdapat tiga aktivitas dasar evaluasi strategi, yakni : meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
3.1.1.3 Model Manajemen Strategi
penilaian strategi karena menunjukkan hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi.
Pada praktiknya di lingkungan bisnis nyata, proses manajemen strategi dalam pembagian dan pelaksanaannya tidaklah seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategi. Perubahan terhadap salah satu komponen menyebabkan perubahan pada komponen lainnya.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi Sumber: David (2010)
3.1.1.4 Alternatif Strategi Utama dalam Perusahaan
Pada dasarnya, setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing untuk menghadapi situasi persaingan. Menurut David (2010), terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu : 1. Strategi Integrasi
− Strategi integrasi kedepan, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.
− Strategi integrasi kebelakang, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
− Strategi integrasi horizontal, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
...…...Perumusan………...…..Penerapan……...…...Penilaian…
Menjalankan audit eksternal
Alokasi sumberdaya Menetapkan
tujuan jangka panjang
Merumuskan, mengevaluasi,
memilih
Mengukur dan evaluasi
kinerja
Menjalankan audit Internal
2. Strategi Intensif
− Strategi penetrasi pasar, yaitu dimana perusahaan sebaiknya meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar, misalnya dengan menambah tenaga penjualan, biaya iklan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar melalui pemasaran yang jauh lebih besar. − Strategi pengembangan pasar, yaitu suatu strategi yang bertujuan untuk
mengenalkan produk baik barang maupun jasa yang ada saat ini ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
− Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada saat ini (mengembangkan produk atau jasa baru).
3. Strategi Diversifikasi
− Strategi diversifikasi terkait, yaitu suatu strategi dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar lama.
− Strategi diversifikasi tak terkait, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambahkan suatu produk dan jasa yang benar-benar baru dan tidak ada hubungannya dengan produk lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda/baru.
4. Strategi Defensif
− Strategi penciutan, yaitu dimana perusahaan melakukan pengurangan biaya dan aset perusahaan dengan tujuan menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan.
− Strategi likuiditas, yaitu perusahaan menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Tujuan dari strategi adalah menutup perusahaan yang tidak produktif.
3.1.1.5 Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat utama manajemen strategi telah membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya dengan lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Dalam manajemen strategi, komunikasi adalah hal yang penting. Adanya komunikasi yang baik, pemahaman dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan kearah peningkatan.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menunjukkan perubahan kearah perbaikan signifikan dari penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Manfaat non finansial diantaranya adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.
3.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Dalam memformulasikan strategi guna bersaing dengan pesaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat ini. Menurut Dirgantoro (2001), visi merupakan suatu pandangan yang jauh kedepan mengenai perusahaan dengan menentukan tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan perusahaan dalam upaya mencapai tujuan tersebut.
lainnya yang sejenis, dengan menentukan tugas-tugas utama yang harus dijalankan dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.1.3 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut. Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni lingkungan internal dan lingkungan ekternal perusahaan.
3.1.3.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki perusahaan yang terdapat di dalam perusahaan itu sendiri terkait kelebihan dan kekurangan perusahaan yang sifatnya dapat dikendalikan perusahaan. Menurut David (2010), faktor internal yang dianalisis dalam suatu perusahaan diantaranya :
1. Aspek Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Sumberdaya manusia yang baik dan bertanggung jawab dengan didukung oleh penguasaan ilmu pengetahuan yang baik adalah sebuah modal bagi perusahaan untuk mengarah pada lancarnya usaha hingga mencapai keuntungan. Faktor yang diperhatikan dalam aspek sumberdaya manusia adalah keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. Fungsi dari manajemen sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan dan pemberhentian.
2. Aspek Pemasaran
serta keinginan konsumen. Sebaliknya, produsen memberikan jasa, kecocokan serta segala sesuatu yang bernilai bagi pelanggannya.
Menurut Kotler (1993), langkah penting dari pemasaran strategis modern adalah STP (Segmenting, Targeting dan Positioning). Segmenting adalah tindakan membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin membutuhkan produk-produk dan atau kombinasi pemasaran yang terpisah. Targeting adalah suatu tindakan untuk mengembangkan ukuran-ukuran daya tarik pasar dan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dimasuki. Positioning adalah suatu tindakan untuk menempatkan posisi bersaing perusahaan dan penawarannya yang tepat pada setiap pasar sasaran.
Terdapat beberapa fungsi dasar pemasaran, yakni: (1) analisis konsumen, (2) penjualan produk atau jasa, (3) perencanaan produk atau jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran dan (7) analisis peluang. Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan daam pasar sasaran (Kotler, 1993). Strategi utama dalam bauran pemasaran ini terdiri dari strategi produk, strategi harga, strategi promosi, dan strategi tempat. Bauran meliputi empat faktor utama (4P), yakni: Product, Place, Promotion dan Price, dimana perusahaan harus mampu mengkombinasikan factor-faktor tersebut sehingga menghasilkan yang terbaik bagi perusahaan.
Semakin berjalannya waktu, dikenal juga pemasaran relasional atau lebih dikenal dengan pemasaran jasa yang menekankan pemeliharaan dan mempertahankan pelanggan melalui peningkatan hubungan perusahaan dengan pelanggannya. Dengan demikian, pada elemen bauran pemasaran relasional atau pemasaran jasa para ahli pemasaran menambahkan tiga elemen sebagai pertimbangan tambahan agar implementasi strategi perusahaan dapat lebih sempurna, yakni: People, Process dan Physic, sehingga bauran pemasaran menjadi tujuh elemen atau diketahui sebagai 7P.
3. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan yang digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan terkait area investasi, pendanaan dan deviden. Beberapa hal yang dikaji dalam aspek keuangan yaitu mengenai bagaimana analisis keuangan perusahaan, kemampuan perusahaan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, kecukupan modal, kebijakan pembayaran deviden, serta hubungan dengan investor dan pemegang saham.
4. Aspek Produksi
Aspek produksi merupakan kegiatan pengolahan input (barang mentah) menjadi output (barang setengah jadi maupun barang jadi) sehingga bernilai ekonomi. David (2010) menyarankan sebaiknya di dalam aspek produksi terdapat lima fungsi atau bidang keputusan yang harus diawasi, yaitu: proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Menurut David (2010), banyak perusahaan yang tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak pula perusahaan yang bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. 6. Aspek Sistem Informasi Manajemen
3.1.3.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan yang pada akhirnya mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Menurut David (2010), faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan. 1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek utama yang bisa diperhatikan adalah:
a. Aspek ekonomi.
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan kearah positif dapat mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha baru.
b. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup orang-orang di sekitar lingkungan eksternal perusahaan. Trend baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda yang mengakibatkan kebutuhan akan barang berbeda, jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda pula.
c. Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang sekaligus ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
d. Aspek teknologi
perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan berpengaruh langsung terhadap operasional perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing perusahaan. Analisis lingkungan mikro atau lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep kekuatan bersaing Porter, yakni persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yakni:
a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa dan lain-lain. Misalnya antar distributor buah semangka dalam suatu jangkauan area yang sama.
b. Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru tidak dengan mudahnya untuk masuk dalam dunia industri. Terdapat beberapa hambatan untuk masuk diantaranya terkait teknologi dan pengetahuan khusus, pengalaman, tingkat kesetiaan pelanggan, preferensi merek, jumlah modal dan jalur distribusi.
c. Potensi pengembangan produk substitusi
Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategi layak untuk diperhatikan adalah produk yang mampu bersaing dengan kualitas produk industri.
d. Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok
e. Kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen.
Kekuatan tawar-menawar pembeli ditentukan oleh produk yang ditawarkan produsen, misalnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan beralih dari produk hasil produksi produsen, dan informasi yang dimiliki pembeli.
3.1.4 Tahapan Perumusan Strategi dan Alat Analisis
Dalam konsep manajemen strategi terdapat tiga tahapan dimana masing-masing tahap tersebut memiliki tujuan serta alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan (David, 2010).
3.1.4.1 Tahap Input
Merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini, meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input adalah dengan mengembangkan matriks InternalFactor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Informasi dari matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap kedua yaitu tahap pencocokan dan tahap keputusan.
1. Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan dalam mengamati faktor-faktor internal perusahaan terkait kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor internal perusahaan yang biasa dipakai seputar pemasaran dan distribusi perusahaan, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan faktor keuangan perusahaan.
2. External Factor Evaluation (EFE)
3.1.4.2 Tahap Pencocokan
Merupakan tahap yang dilakukan setelah tahapan input dilakukan. Pada tahap ini, dilakukan pencocokan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dimasukkan sebelumnya ke dalam matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap pencocokan diantaranya matriks Internal External (IE) dan Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT).
1. Matriks Internal External (IE)
Berisi Sembilan macam sel yang nantinya merupakan pemetaan hasil ukur dari gabungan matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi di tingkat perusahaan yang lebih detil. Sembilan sel strategi perusahaan pada intinya merupakan bagian dari tiga kelompok strategi utama, yaitu: Strategi tumbuh dan membangun (pada sel I, II dan IV), Strategi menjaga dan mempertahankan (sel III, V dan VII) dan Panen dan Divestasi (sel VI, VII dan IX).
2. Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
Matriks SWOT adalah matriks yang membantu perusahaan sebagai alat untuk pencocokan empat tipe strategi, yakni : (1) Strategi S-O, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan, (2) Strategi W-O, yaitu strategi yang bertujuan meminimalisir kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan celah peluang eksternal perusahaan, (3) Strategi S-T, yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk meminimalisir ancaman eksternal perusahaan, dan (4) Strategi W-T, yaitu strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan.
3.1.4.3 Tahap Keputusan
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Alur kerangka pemikiran operasional dimulai dari identifikasi masalah yang sering terjadi pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi antar lain produk buah semangka yang mudah rusak dan busuk yang menyebabkan buah tidak tahan lama dan tidak tahan angkut, Perilaku konsumen yang semakin selektif memilih buah menyebabkan adanya tuntutan pengembangan inovasi produk buah semangka yang lebih berkualitas dibandingkan jenis buah segar lainnya, serta adanya kebutuhan ekspor buah semangka yang belum dapat dipenuhi pihak CV SA. CV SA dalam menjalankan bisnis buah semangka sempat menandatangani kontrak ekspor dengan kementerian pertanian pada tahun 2010 dengan negara tujuan Dubai, Uni Emirat Arab, dan Singapura. Namun kebutuhan ekspor tersebut terkendala pada kontinuitas produk semangka serta prosedur persyaratan uji kualitas buah yang tidak dapat dipenuhi dalam bisnis buah semangka CV SA.
Selanjutnya dilakukan pengidentifikasian mengenai bisnis buah semangka CV SA sebagai langkah awal untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi pada bisnis buah semangka CV SA termasuk pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Untuk mewujudkan harapan dalam visi, misi, dan tujuan tersebut menuntut perusahaan menerapkan strategi yang tepat. Maka untuk mencapai rumusan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, perlu diidentifikasi lebih dahulu lingkungan internal dan eksternal. Identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang fungsional meliputi SDM, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer.
Alur diagram kerangka pemikiran oprerasional disajikan dalam Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung
Analisis Lingkungan Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi • Karakteristik buah semangka (mudah rusak dan busuk)
• Perilaku konsumen yang semakin selektif memilih buah semangka • Kebutuhan ekspor buah semangkayang belum dapat dipenuhi
Analisis Lingkungan Internal : 1. Aspek SDM 2. Aspek Pemasaran 3. Aspek Keuangan 4. Aspek Produksi 5. Aspek Litbang 6. Aspek Informasi
Analisis Lingkungan Eksternal :
1. Lingkungan Makro
• Ekonomi
• Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan • Politik, Pemerintah dan Hukum
• Teknologi 2. Lingkungan Mikro
• Persaingan dengan perusahaan sejenis • Kemungkinan masuknya pesaing baru • Potensi pengembangan produk substitusi • Kekuatan tawar menawar penjual • Kekuatan tawar menawar pembeli
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
IV.
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan pada CV Salim Abadi (CV SA), yang terletak di Jalan Raya Punggur Mojopahit Kampung Tanggul Angin, Kecamatan Punggur, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Lokasi tersebut dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu produsen penghasil buah semangka di Provinsi Lampung. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari 2012 – Maret 2012.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi. Pihak internal perusahaan yaitu General Manager, yang merupakan pengambil keputusan dalam perusahaan dan pihak eksternal yang akan menjadi responden adalah Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah. Pemilihan responden eksternal ini dilakukan dengan alasan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis pertanian khususnya buah semangka di Provisnis Lampung Tengah. Responden eksternal juga berasal dari pesaing bisnis buah semangka CV Salim Abadi yaitu Bapak Haji Marno, responden ini diharapkan memberikan penilaian terhadap kondisi perusahaan agar lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya.
penelitian jumlah petani mitra dan musiman di Kabupaten Lampung Tengah sebanyak 11 orang yang terbagi menjadi enam orang petani mitra dan lima orang petani musiman. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi.
Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data internal dan eksternal perusahaan. Data internal perusahaan antara lain data mengenai sejarah perusahaan, SDM, keuangan, produksi/operasi, pemasaran, litbang, dan sistem informasi komputer. Sedangkan data eksternal perusahaan antara lain data mengenai aspek politik dan peraturan pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi serta kondisi persaingan industri. Hasil pengumpulan data akan diolah lebih lanjut untuk merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang diperlukan. Data tersebut mencakup data dari penelitian terdahulu, literatur, buku, dan situs internet yang relevan dengan kegiatan penelitian yang dilakukan. Data penunjang diperoleh dari pusat informasi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat Jendral Hortikultura, dan data CV Salim Abadi.
4.3 Metode Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data
Menurut David (2010), proses penentuan strategi dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu: tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara: 1. Observasi
Observasi dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi buah semangka CV Salim Abadi. 2. Wawancara
3. Kuesioner
Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal dan internal serta penyusunan strategi terpilih.
4. Studi literatur dan melakukan pencatatan data yang dibutuhkan penelitian. Pengisian kuesioner untuk penentuan faktor internal dan ekternal diberikan kepada responden internal dan eksternal yang dipilih secara sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memilik kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan.
Langkah-langkah untuk pengisian kuesioner dilakukan dengan cara (1) mengidentikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman, (2) melakukan diskusi untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang tepat, (3) pengisian kuesioner, dan (4) melakukan pencatatan data. Data diperoleh melalui beberapa tahap yaitu tahap pengumpulan data, tahap pencocokan data menggunakan matriks IE dan SWOT, dan tahap keputusan dengan menggunakan QSPM
1. Tahap Pengumpulan Data
Pada tahap ini, data yang dibutuhkan terkait dengan gambaran umum perusahaan dan keadaan bisnis yang pada saat ini sedang dihadapi CV Salim Abadi yang didapat melalui proses wawancara (Lampiran 3). Tahap ini mengidentifikasi keadaan bisnis CV Salim Abadi terkait dengan faktor yang internal maupun eksternal perusahaan, dimana faktor internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan bisnisnya dan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman bisnisnya.
perusahaan (Lampiran 4). Setelah data bobot dan rating terkumpul, maka dilakukan pengolahan data yaitu tahap pencocokan. Sedangkan tahap pertama dalam penelitian ini menggunakan analisis Matriks IFE dan EFE.
2. Tahap Pencocokan Data
Tahap pencocokan data merupakan tahap dimana terdapat usaha untuk mengkombinasikan antara faktor internal dan faktor eksternal CV Salim Abadi sehingga dapat menciptakan beberapa alternatif strategi yang layak dengan menggunakan analisis IE dan SWOT.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Beberapa alternatif strategi pemasaran yang layak dilakukan hasil dari Matriks SWOT (pada tahap dua) selanjutnya diberikan kembali kepada perusahaan dalam bentuk kuesioner untuk diputuskan strategi yang sebaiknya perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi terbaik bagi CV Salim Abadi dengan menggunakan matriks QSP (Lampiran 5).
4.3.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam lingkungan usaha suatu perusahaan tersebut. Menurut David (2010), matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni :
1. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang terdapat dalam perusahaan mencakup kekuatan terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan kelemahan perusahaan. 2. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap
faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear and Taylor, 1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor internal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana :
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Internal Faktor
Internal
A B C D E F Total Bobot
A Xi
B C D E
F
Total n
Σ
Xi i = 1Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus :
∑
=
Χ Χ = n
i
i i i
1
α
dimana : αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah data i = 1, 2, 3, … n
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengidentifikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kelemahan mendapatkan peringkat 1 dan 2, dan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 dan 4. Jadi, peringkat berdasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot berdasarkan pada industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor bobot untuk masing-masing variabel.
Tabel 5. Matriks IFE (Internal Factor Evaluaton)
Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan
1. 2.
... Kelemahan
1. 2.
… Total Sumber: David, 2010
4.3.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama pada lingkungan eksternal usaha suatu perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan (David, 2010). Seperti halnya matriks IFE, menurut David (2010), matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni :
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang terdapat dalam perusahaan mencakup peluang terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan ancaman perusahaan.
2. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear and Taylor, 1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor eksternal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana :
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk tabel penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Eksternal Faktor
Internal
A B C D E F Total Bobot
A Xi
B C D E
F
Total n
Σ
Xi i = 1Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus :
∑
=
Χ Χ = n
i
i i i
1
α
dimana : αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah data i = 1, 2, 3, … n
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Dengan demikian, peringkat berdasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot berdasarkan pada industri. Ancaman dan peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor bobot untuk masing-masing variabel.
Skor bobot sebesar 4,0 mengidentifikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengidentifikasikan strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman dari luar perusahaannya.
Tabel 7. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang
1. 2.
... Ancaman
1. 2.
… Total Sumber: David, 2010
4.3.3 Matriks I-E (Internal – External)
Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2010)
4.3.4 Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Berdasarkan pernyataan David (2010), alat analisis yang digunakan untuk menganalisis lingkungan yang berupa kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) disebut analisis SWOT atau matriks SWOT. Di dalam matriks ini, faktor lingkungan ekternal dan faktor lingkungan internal digabungkan sehingga akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijadikan acuan dalam pengembangan usaha. Dalam kegiatan pencocokan faktor internal dan eksternal ini adalah bagian yang paling sulit dilakukan karena membutuhkan penilaian yang baik dan pencocokan yang tepat. Beberapa alternatif strategi tersebut, yakni :
1. Strategi Strengths - Opportunities (SO), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi Weaknesses - Opportunities (WO), yaitu strategi yang memanfaatkan peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan internal.
3. Strategi Strengths – Threats (ST), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari ataupun mengurangi ancaman eksternal perusahaan.
4. Strategi Weaknesses – Threats (WT), yaitu strategi defensif yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Total Skor Bobot IFE Total Skor
Bobot EFE 4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi (3,0-4,0)
Sedang (2,0-2,99)
Rendah (1,0-1,99) 3,0
2,0
1,0
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada gambar 4. Terdapat delapan langkah dalam pembuatan matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan. 2. Tuliskan ancaman ekternal perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, catat hasil pada sel SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang ekternal, catat hasil pada sel
WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, catat hasil pada sel ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman ekternal, catat hasil pada sel
WT.
Tujuan dari alat pencocokan analisis SWOT dan matriks IE pada tahap matching stage dalam konsep David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
Kekuatan (Strengths – S)
1. 2. …
Kelemahan (Weaknesses – W) 1.
2. … Peluang
(Opportunities - O) 1.
2. …
Strategi SO,
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WO, memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan Ancaman (Threats – T) 1.
2. …
Strategi ST,
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WT,
[image:41.612.110.511.380.616.2]Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2010)
4.4 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
prioritas yang akan dijalankan disamping strategi lainnya yang tak kalah penting hasil identifikasi sebelumnya.
QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan tahapan pencocokan data untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi, dimana pada tahap pencocokan data sebelumnya menggunakan matriks EFE dan IFE, dan pada tahap pencocokan matriks IE dan Matriks SWOT.
Terdapat beberapa langkah dalam pengembangan QSPM, yakni :
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal pada kolom kiri dalam QSPM.
2. Beri bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, dimana bobot identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE.
3. Evaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam sel independen jika memungkinkan.
4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – AS) yaitu angka yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam sel alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Hitunglah Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) yang
didapat dari perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik (AS) dalam masing-masing baris. Total AS mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing-masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total AS, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
Tabel 8. Matriks QSP Faktor Kunci Internal Faktor Kunci
Internal Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Prioritas Strategi
Sumber: David (2010)
Tabel 9. Matriks QSP Faktor Kunci Eksternal Faktor Kunci
Eksternal Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Prioritas Strategi
V.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Potensi Daerah Kabupaten Lampung Tengah
[image:44.612.102.509.294.574.2]Kabupaten Lampung Tengah terletak pada bagian tengah Provinsi Lampung dengan luas areal seluas 4.789,82 km2. Kabupaten Lampung Tengah memiliki potensi dalam pengembangan usaha di bidang pertanian dengan jumlah lahan basah seluas 72.632 ha dan lahan kering seluas 150.519,5 ha. Kondisi luas panen dan jumlah produksi pertanian tanaman pangan dan hortikultura Kabupaten Lampung Tengah pada tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Kondisi Luas Panen dan Jumlah Produksi Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah pada Tahun 2010
No. Komoditas Luas Panen
(Ha)
Produksi (Ton) Tanaman Pangan
1. Padi 130.646 690.927
2. Kacang Tanah 2.407 3.557
3. Jagung 105.264 544.320
4. Ubi Kayu 133.716 3.326.854
5. Kedelai 1.289 1.107
Hortikultura
6. Petsai/sawi 270 358
7. Kacang Panjang 1.923 2.206
8. Cabe Besar 1.879 1.880
9. Caber Rawit 668 508
10. Tomat 671 789
11. Terung 1.775 1.632
12. Buncis 156 241
13. Ketimun 1.073 1.918
14. Labu Siam 11 9
15. Kangkung 1.144 1.311
16. Bayam 919 1.111
17. Semangka 960 8.666
Total 11.449 4.587.399,8
Sumber : Dinas Pemerintahan Kabupaten Lampung Tengah, 2011 (diolah)
5.2 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
CV Salim Abadi (CV SA) didirikan oleh bapak Haji Nursalim. Pada awalnya bapak Haji Nursalim ini merupakan seorang petani yang menjual buah-buahan khususnya buah semangka sejak tahun 2002 di wilayah Punggur, Kabupaten Lampung Tengah. Namun karena keinginan untuk bisa menjadi seorang pengusaha yang lebih maju, kemudian beliau merantau ke wilayah Way Abung, Kabupaten Tulang Bawang Barat untuk membuka lahan semangka dengan modal sebesar Rp 800.000,- selama kurang lebih dua tahun. Bapak Haji Nursalim kemudian kembali ke Punggur untuk mengembangkan bisnis buah semangka. Hingga saat ini, beliau tetap menekuni bisnis buah semangka dengan sistem petani mitra.
Pada tahun 2005, bisnis semangka bapak Haji Nursalim ini menjadi Usaha Dagang (UD). Hingga tahun 2011, usaha tersebut menjadi CV untuk mempermudah sistem pemasaran dan penyebaran produk-produk semangka bapak Haji Nursalim kepada konsumen. Sejak awal merintis, para petani semangka di Kabupaten Lampung Tengah dijadikan mitra bisnis bapak Haji Nursalim. Para petani tersebut diberikan pengetahuan mengenai sistem budidaya semangka yang baik dan benar, serta pemberian modal input produksi seperti benih, pupuk, pestisida dan saprotan. Mitra bisnis yang dilakukan tersebut menggunakan sistem bagi hasil, dimana CV SA membayar sewa lahan sebesar Rp 2.000.000,- per hektar per musim tanam.
5.3 Visi dan Misi Perusahaan
CV Salim Abadi secara khusus belum memiliki visi, misi dan tujuan perusahaan, namun berdasarkan hasil wawancara dengan General Manager perusahaan, dapat diketahui bahwa visi dari CV Salim Abadi adalah memenuhi kebutuhan semangka baik dalam maupun luar negeri. Sedangkan misi dari CV Salim Abadi adalah (1) menciptakan buah yang berkualitas (manis, tahan angkut, dan sesuai dengan permintaan konsumen), dan (2) mensejahterakan para petani semangka khususnya petani mitra dan musiman.
Tujuan CV Salim Abadi berdasarkan visi dan misi tersebut dapat diketahui yakni: menciptakan kualitas buah semangka yang manis, tahan angkut dan sesuai permintaan konsumen dalam maupun luar negeri serta memberikan kesejahteraan bagi para petani semangka.
5.4 Struktur Organisasi
Organisasi dapat diartikan sebagai suatu lembaga ataupun kelompok fungsional yang terdiri dari sekelompok orang yang mau bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Struktur organisasi itu sendiri menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan yang berbeda-beda dalam suatu organisasi perusahaan.
Tujuan organisasi akan lebih mudah dicapai dengan adanya suatu kerja sama yang tersusun rapi dalam suatu struktur organisasi. Dengan adanya struktur organisasi akan terlihat pembagian tugas dan tanggung jawab untuk memudahkan dalam menuntun, mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan yang direncanakan terlebih dahulu.
Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut : 1) Pimpinan
Bapak Haji Nursalim adalah pemilik CV Salim Abadi sekaligus bertindak sebagai pimpinan perusahaan. Pimpinan perusahaan mempunyai wewenang untuk melakukan pengawasan, memantau keuangan, dan perkembangan perusahaan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, bapak Haji Nursalim saat ini menyerahkan sepenuhnya kegiatan perusahaan mulai dari pengambilan keputusan dan pengembangan perusahaan kepada general manager CV Salim Abadi yaitu Bapak Joko. Hal ini dikarenakan kesibukan pekerjaan bapak Haji Nursalim yang menjadi anggota DPRD Tingkat I Provinsi Lampung. Bapak Haji Nursalim setiap bulannya hanya melakukan pemantauan terhadap kinerja perusahaan CV Salim Abadi.
