STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BUAH SEMANGKA
PADA CV SALIM ABADI, KABUPATEN LAMPUNG TENGAH,
PROVINSI LAMPUNG
SKRIPSI
VIVI ANGELIN CHATARINE H34096115
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
VIVI ANGELIN CHATARINE. Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan YUSALINA)
Buah-buahan merupakan sumber vitamin dan mineral yang diperlukan oleh tubuh. Selain sebagai sumber vitamin dan minteral, semangka merupakan salah satu jenis buah-buahan yang memiliki nilai ekonomis yang cukup tinggi. Kenaikan konsumsi buah-buah sebesar 0,44 persen secara nasional membuka peluang tersendiri bagi perusahaan untuk menjalankan suatu usaha di bidang produksi dan distribusi buah. Meskipun bukan sebagai penghasil buah-buahan terbesar, Lampung merupakan salah satu penyumbang produksi buah-buahan nasional. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Jawa barat, Jawa Timur dan Lampung merupakan tiga provinsi terbesar yang menyumbangkan produksi buah-buahan terhadap total produksi buah nasional. Provinsi Lampung berpotensi untuk pengembangan komoditi buah hortikulutra seperti semangka. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Provinsi Lampung memberikan total produksi buah sebesar 28,24 ton untuk produksi buah semangka. Salah satu perusahaan yang menangkap peluang bisnis buah semangka adalah CV Salim Abadi (CV SA). Untuk mempertahankan bisnis buah semangka, pihak CV SA perlu melakukan strategi agar perusahaan dapat berkembang dan terhindar dari kerugian.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV SA, (2) menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV SA, (3) merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis buah semangka CV SA. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari sampai Maret 2012. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Penelitian menggunakan responden berjumlah 14 orang, yaitu general manager sebagai pihak internal dan pihak eksternal antara lain Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura, pesaing CV SA bapak Haji Marno, enam orang petani mitra dan lima orang petani musiman. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.
Hasil analisis lingkungan internal dengan matriks IFE menunjukkan bahwa bisnis buah semangka CV SA memiliki total skor yang berjumlah 3,1234. Nilai tersebut di atas nilai rataan sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa pengembangan bisnis buah semangka CV SA berada di atas rata-rata, yaitu perusahaan mampu memanfaatkan kekuatannya dengan cukup baik, antara lain: 1) mencakup pasar Jawa dan Sumatera, 2) memiliki petani mitra dan musiman, 3) memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan keputusan, 4) input produksi terjamin ketersediaannya, 5) memiliki SOP buah semangka sendiri, 6) pembagian kerja karyawan yang jelas, dan 7) fasilitas informasi manajemen yang lengkap. Selain itu, perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dengan cukup baik, yaitu:
1) masih menggunakan sistem sewa lahan, 2) kontrak jual beli belum kuat, 3) belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka, 4) visi dan misi perusahaan belum tertulis dan jelas, 5) SDM lapangan yang kurang profesional, dan 6) kegiatan promosi belum gencar.
Sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal dengan matriks EFE menunjukkan bahwa bisnis buah semangka CV SA memiliki total skor yang berjumlah 2,3079. Nilai ini berada di bawah nilai rataan sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa dalam pengembangan bisnis buah semangka, CV SA kurang memberikan respon terhadap peluang yang ada, antara lain: 1) adanya perdagangan ekspor impor, 2) buah semangka merupakan komoditi unggulan Lampung Tengah, 3) dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah, 4) konsumsi buah-buahan yang meningkat 0,44 persen, dan 5) perkembangan teknologi budidaya. Selain itu juga, perusahaan kurang dapat menghindari adanya ancaman pada bisnis buah semangka, antara lain: 1) hambatan masuk pendatang baru rendah, 2) kebijakan lulus uji kualitas buah, 3) adanya produk buah musiman, 4) adanya alih fungsi lahan, dan 5) terjadinya perubahan iklim dan cuaca.
Hasil analisis matriks IE menunjukkan bisnis buah semangka CV SA berada pada kuadran IV, yaitu berada pada posisi kemampuan internal kuat dan eksternal yang sedang. Perusahaan dapat dikelola dengan strategi tumbuh dan membangun (grow and build) yang dapat dilakukan dengan melakukan strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, serta dapat dilakukan dengan strategi integratif seperti integrasi kedepan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
Hasil strategi dengan matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu: 1) mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas, 2) memberikan pelatihan dan pendidikan bagi karyawan, 3) melakukan kerjasama dengan petani semangka lainnya, 4) membeli lahan sendiri, 5) memanfaatkan potensi daerah serta dukungan pemerintah dan teknologi yang ada, 6) menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan pembeli dengan jelas, dan 7) menetapkan visi dan misi perusahaan.
Matriks QSP menghasilkan prioritas dari alternatif strategi dalam strategi pengembangan bisnis buah semangka CV SA dengan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Score) tertinggi adalah mengembangkan kinerja SDM untuk mengingkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas dengan STAS sebesar 5,4266. Strategi ini merupakan strategi pemanfaatan kekuatan perusahaan untuk mengatasi kelemahan bisnis buah semangka CV SA.
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BUAH SEMANGKA PADA CV SALIM ABADI, KABUPATEN LAMPUNG TENGAH,
PROVINSI LAMPUNG
VIVI ANGELIN CHATARINE H34096115
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2012
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung
Nama : Vivi Angelin Chatarine
NRP : H34096115
Menyetujui, Pembimbing
Dra. Yusalina, M.Si
NIP. 19650115.199003.2.001
Mengetahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS.
PERNYATAAN
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung” adalah karya sendiri dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2012
Vivi Angelin Chatarine H34096115
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir pada tanggal 22 Juli 1988 di Kota Bandar Lampung, Provinsi Lampung dengan nama Vivi Angelin Chatarine. Lahir sebagai anak pertama dari empat bersaudara atas pasangan Bapak Supardi dan Ibu Tineke Yulin Polii.
Pendidikan formal yang telah diselesaikan penulis, yaitu pendidikan sekolah dasar di SD Fransiskus I Tanjung Karang Bandar Lampung pada tahun 2000. Penulis kemudian melanjutkan ke sekolah lanjutan tingkat pertama di SLTP Fransiskus I Tanjung Karang Bandar Lampung dan diselesaikan pada tahun 2003. Kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Atas di SMA Utama II Bandar Lampung dan berhasil penulis selesaikan pada tahun 2006.
Pada tahun 2006, penulis diterima di Politeknik Negeri Lampung, Jurusan Budidaya Tanaman Pangan dengan Program Studi Hortikultura, melalui Ujian Masuk Politeknik Negeri (UMPN). Penulis menyelesaikan pendidikan dan mencapai sebutan Ahli Madya (A.Md) dari Politeknik Negeri Lampung pada tahun 2009. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2009.
KATA PENGANTAR
Manusia dalam kehidupan sehari-hari berupaya untuk memeuhi kebutuhan hidupnya guna mencapai taraf hidup yang lebih baik. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah membuka suatu usaha atau bisnis melalui penyediaan barang ataupun jasa yang sesuai permintaan konsumen sehingga berujung pada nilai pertukaran yang saling menguntungkan. Terdapat beberapa hal yang dapat menjadi jalan ataupun menjadi rintangan dalam melakukan aktivitas usaha ini sehingga suatu perusahaan perlu menerapkan strategi yang bila diterapkan akan mendatangkan perubahan positif dalam keseluruhan perjalanan usahanya.
Pada kesempatan ini, penulis melakukan penelitian untuk mengidentifikasi lingkungan perusahaan dan alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan, kemudian dituangkan dalam bentuk skripsi dengan judul ”Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung”. Skripsi ini merupakan hasil maksimal yang dapat diselesaikan penulis selama mengikuti kegiatan pembelajaran dalam perkuliahan maupun tugas akhir.
Akhir salam penulis mengucapkan Puji Syukur atas segala Karunia dan Berkat Tuhan yang selalu menyertai dan tidak lupa kepada pihak-pihak yang turut membantu dalam penyelesaian skripsi hasil penelitian yang merupakan salah satu tugas akhir pada Program Sarjana Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis mengharapkan masukan yang bersifat membangun dimasa yang akan datang. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua di dunia pendidikan.
Bogor, Juli 2012
UCAPAN TERIMAKASIH
Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala Karunia Nya memberikan hikmat dan anugerah kepada penulis dalam menyelesaikan penelitian tugas akhir ini. Untuk selanjutnya, penulis ingin meyampaikan rasa hormat dan mengucapkan terimakasih kepada :
1. Dra. Yusalina, M.Si. selaku dosen pembimbing penulis yang telah banyak memberikan bimbingan, arahan, saran dan nasihat yang membangun dengan penuh kesabaran selama penulisan skripsi. Terimakasih banyak atas kebaikannya.
2. Prof. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS. selaku dosen evaluator dalam kolokium, dengan segala pendapat dan masukan yang sangat bermanfaat untuk perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Burhanuddin, MM. selaku dosen penguji utama dan Siti Jahroh, Phd. Sebagai dosen komisi akademik yang telah memberikan saran, masukan dan bersedia membahas serta memberi penilaian terhadap hasil penelitian penulis. 4. Ir. Popong Nurhayati, MM. selaku dosen pembimbing akademik dan seluruh
dosen Departemen Agribisnis. Terimakasih atas ilmu yang diberikan dan nasihat serta tuntunan dalam menyelesaikan studi di Departemen Agribisnis. 5. Joko Trihartono, SE. selaku General Manajer CV Salim Abadi yang telah
memberi kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian. Terimakasih atas waktu, informasi, dukungan dan komunikasi baik yang telah diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat belajar lebih banyak ilmu praktik di lapangan mengenai dunia usaha.
6. Kedua orangtua penulis (mama dan papa), terimakasih atas kasih sayang yang telah diberikan dalam bentuk doa, motivasi dan materiil yang telah diberikan. Serta kepada adik-adikku (Daniel, Robi dan Ester) yang turut memberikan semangat dan doanya.
7. Teman-teman Agribisnis angkatan VII (Wery, Putri, Hesti, Igyt, Atrex, Reka, Ade, Iman, dan Nurdin) terimakasih atas segala kebersamaan, kekeluargaan dan pengetahuan yang saling kita bagi.
8. Teman-teman KMK PS AJ IPB (Joli, Bang Doni, Evan, Devi, Kak Etha, Kak Ros, dll) terimakasih atas kebersamaan yang terjalin untuk kita saling mengenal, membangun dan menguatkan serta dukungan dan doa yang telah diberikan.
9. Sekretariat Ekstensi Agribisnis (ibu Maya, ibu Rahmi, ibu Nur, ibu Dewi, bapak Rio, bapak Aji, bapak Agus, dan bapak Pian) terimakasih atas segala bantuan dan kerjasamanya hingga akhir studi.
10. Serta semua pihak yang turut berkontribusi pada proses penelitian yang cukup banyak bila disebutkan satu per satu, terimakasih atas semua doa, dukungan, dan harapan positif bagi penulis untuk menyelesaikan penelitian.
Bogor, Juli 2012
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ... i
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xv I. PENDAHULUAN... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 8 1.3 Tujuan Penelitian ... 10 1.4 Manfaat Penelitian ... 10 1.5 Ruang lingkup ... 10
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 11
2.1 Lingkungan Bisnis Buah-buahan ... 11
2.2 Perkembangan Penelitian Strategi Pengembangan Bisnis. ... 13
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 17
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 17
3.1.1 Manajemen Strategis ... 17
3.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 21
3.1.3 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 22
3.1.4 Tahapan Perumusan Strategi dan Alat Analisis ... 27
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 29
IV. METODE PENELITIAN ... 32
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 32
4.2 Jenis dan Sumber Data ... 32
4.3 Metode Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data ... 33
4.3.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 35
4.3.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 37
4.3.3 Matriks I-E (Internal – External) ... 39
4.3.4 Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats ... 40
4.4 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) ... 41
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 44
5.1 Potensi Daerah Kabupaten Lampung Tengah ... 44
5.2 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 45
5.3 Visi dan Misi Perusahaan ... 46
5.4 Struktur Organisasi ... 46
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 50
6.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ... 50
6.1.1 Aspek Sumberdaya Manusia ... 50
6.1.2 Aspek Pemasaran ... 53
6.1.3 Aspek Keuangan/Akuntansi ... 55
6.1.4 Aspek Produksi ... 56
6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan ... 58
6.1.6 Aspek Sistem Informasi Manajemen ... 59
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 60
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BUAH SEMANGKA CV SALIM ABADI ... 71
7.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 71
7.1.1 Identifikasi Faktor Internal ... 71
7.1.2 Identifikasi Faktor Eksternal ... 71
7.2 Tahap Masukan (Input Stage) ... 72
7.2.1 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 72
7.2.2 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 78
7.3 Tahap Pencocokan (Matching Stage) ... 84
7.3.1 Analisis Matriks I-E (Internal-External) ... 84
7.3.2 Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats) ... 86
7.4 Prioritas Strategi (Decision Stage) ... 90
VIII.KESIMPULAN DAN SARAN ... 93
8.1 Kesimpulan ... 93
8.2 Saran ... 94
DAFTAR PUSTAKA ... 95
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkiraan Konsumsi Buah di Indonesia Tahun 2000-2015 ... 2
2. Produksi Tanaman Buah-buahan di Indonesia Tahun 2006-2010 ... 3
3. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Buah Semangka di Indonesia Tahun 2000-2010 ... 5
4. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Internal ... 36
5. Matriks IFE (Internal Factor Evaluaton) ... 37
6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Eksternal ... 38
7. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 39
8. Matriks QSP Faktor Kunci Internal ... 43
9. Matriks QSP Faktor Kunci Eksternal ... 43
10. Kondisi Luas Panen dan Jumlah Produksi Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah pada Tahun 2010 ... 44
11. Lokasi dan Luas Lahan Budidaya Semangka CV Salim Abadi Tahun 2012 ... 54
12. Identifikasi Faktor Internal Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 60
13. Persentase Jumlah Penduduk Kabupaten Lampung Tengah menurut Kelompok Umur pada Tahun 2009-2010 ... 62
14. Beberapa Pemasok Input Produksi Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 69
15. Identifikasi Faktor Eksternal Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 70
16. Analisis Matriks IFE Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 73
17. Analisis Matriks EFE Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 79
18. Analisis Matriks SWOT Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi ... 87
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategi ... 19 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Bisnis
Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung ... 31 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 40 4. Matriks SWOT ... 41 5. Matriks Analisis I-E (Internal-External) Perusahaan Buah Semangka
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Produksi Buah-buahan Menurut Provinsi Tahun 2010 dalam Ton ... 97
2. Produktivitas Buah Semangka Menurut Provinsi Tahun 2006-2010 dalam satuan Ton ... 98
3. Kuesioner Penelitian ... 99
4. Kuesioner Pemberian Bobot dan Penetapan Rating Faktor-Faktor Eksternal dan Internal ... 103
5. Kuesioner Analisis Strategi Terpilih dengan Matriks QSP ... 111
6. Struktur Organisasi CV Salim Abadi ... 112
7. Standar Nasional Indonesia (SNI 7420:2009) buah Semangka ... 113
I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebagian besar penduduk Indonesia bermata pencaharian dari sektor pertanian dengan berbagai macam jenis komoditas pangan. Peran sektor pertanian telah terbukti keberhasilannya pada saat krisis ekonomi yang lalu dalam menyediakan kebutuhan pangan dalam jumlah yang memadai dan tingkat pertumbuhannya yang positif dalam menjaga laju pertumbuhan nasional (Sugiarto, 2005). Pada tahun 2010, sektor pertanian memberi kontribusi terbesar terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 48,9 persen dari seluruh nilai tambah pertanian1.
Salah satu subsektor pertanian yang menjadi andalan adalah hortikultura. Dalam aspek ekonomi, hortikultura memegang peranan penting dalam sumber pendapatan petani, perdagangan, industri, maupun penyerapan tenaga kerja. Bahkan secara nasional komoditas hortikultura mampu memberikan sumbangan Produk Domestik Bruto (PDB) secara signifikan. Pembangunan sub sektor tanaman hortikultura bertujuan untuk memperkuat perekonomian petani dan keluarga agar lebih baik, lebih sejahtera, profesional dengan lingkungan yang terpelihara dan lestari2.
Produk hortikultura dalam hal ini meliputi sayur-sayuran dan buah-buahan memiliki peranan penting dalam meningkatkan mutu gizi dalam makanan sehari-hari yang sangat dibutuhkan oleh setiap individu. Komoditi buah-buahan adalah salah satu subsektor pertanian hortikultura yang terus meningkat sejalan dengan pertumbuhan jumlah penduduk. Pada Tabel 1 dapat dilihat perkiraan peningkatan konsumsi buah-buahan terhadap populasi penduduk Indonesia.
1) Direktorat Jendral Hortikultura. 2011. Departemen Pertanian. Pendapatan Nasional www.hortikultura.deptan.go.id (diakses 11 September 2011).
2) Buletin PDB Sektor Pertanian. Pusat Data dan Informasi Pertanian. Vol 3, No.3.
Tabel 1. Perkiraan Konsumsi Buah di Indonesia Tahun 2000-2015 Tahun Populasi (Juta) Peningkatan Populasi per 5 tahun (%) Konsumsi per kapita (kg) Total Konsumsi (ribu ton) 2000 213 30,5 36,76 7.830 2005 227 32,5 45,70 10.375 2010 240 34,0 57,92 13.900 2015 254 44,5 78,74 20.000
Sumber : Pusat Kajian Buah Tropika (2009)
Menurut Pusat Kajian Buah Tropika (2009), permintaan akan kebutuhan produk hortikultura, khususnya buah-buahan akan terus mengalami peningkatan dan perkiraan pada tahun 2015 akan mencapai 20 juta ton (Tabel 1). Menurut data Badan Pusat Statistik (2011), komoditi buah-buahan mengalami peningkatan persentase terbesar (0,44 persen) pada pengeluaran konsumsi makanan dibandingkan komoditi kacang-kacangan yang mengalami penurunan sebesar 0,08 persen serta kelompok bahan makanan lainnya juga mengalami penurunan di tahun 2010. Hal ini menunjukkan semakin meningkatnya konsumsi buah-buahan di Indonesia. Untuk itu, masalah penyediaan buah-buahan menjadi perhatian pemerintah karena memiliki peranan yang penting untuk dikembangkan dalam memenuhi gizi bangsa. Upaya yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan buah-buahan yaitu dengan peningkatan budidaya secara intensif dan perluasan areal penanaman, agar dapat meningkatkan produksi buah-buahan nasional.
Volume ekspor buah-buahan Indonesia mengalami peningkatan dari tahun 2010 hingga 20113. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2011), nilai ekspor buah periode Januari-Agustus 2011 mencapai US$ 257,10 juta atau naik 60,27 persen dibandingkan nilai ekspor Januari-Agustus 2010 yang sebesar US$ 160,41 juta. Meningkatnya volume produksi dan ekspor buah-buahan dari tahun 2010 ke tahun 2011 membuktikan bahwa buah-buahan Indonesia memiliki daya saing yang tinggi. Beberapa komoditas buah unggulan ekspor Indonesia antara lain buah tropis seperti mangga, manggis, salak, semangka, dan melon. Meskipun volume dan nilai ekspor buah lokal mengalami kenaikan, namun adanya impor buah juga sangat mempengaruhi harga dari para petani lokal. Berdasarkan data
Badan Pusat Statistik (2011), volume impor buah periode Januari-Agustus 2011 mencapai US$ 595,88 juta, naik 38,29 persen dibandingkan nilai impor Januari-Agustus 2010 yang sebesar US$ 430,88 juta.
Perkembangan luas panen dan meningkatnya volume ekspor kamoditas buah-buahan di Indonesia berdampak terhadap peningkatan produksi buah nasional. Data Badan Pusat Statistik (2011) mencatat bahwa produksi buah-buahan Indonesia cenderung mengalami peningkatan sejak tahun 2006 sampai tahun 2009. Komoditas buah unggulan Indonesia yang dapat bersaing di pasar Internasional diantaranya adalah pisang, mangga, manggis, jeruk, salak, pepaya, nenas, rambutan, durian, semangka, nangka, dan duku (Tabel 2).
Tabel 2. Produksi Tanaman Buah-buahan di Indonesia Tahun 2006-2010
No Komoditas Produksi (Ton)
2006 2007 2008 2009 2010 1. Alpukat 234.463 201.635 244.215 257.642 224.278 2. Belimbing 70.298 59.984 72.397 72.443 69.089 3. Blewah 67.708 57.725 1.710 75.124 30.668 4. Duku 157.655 178.026 158.649 195.364 228.816 5. Durian 747.848 388.806 682.323 797.798 492.139 6. Jambu Air 128.648 94.015 111.495 104.885 85.973 7. Jambu Biji 196.180 179.474 212.260 220.202 204.551 8. Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.467.632 2.131.768 2.028.904 9. Jeruk Besar 85.691 74.621 76.621 105.928 91.131 10. Jeruk Siam 2.479.852 2.551.635 2.391.011 2.025.840 1.937.773 11. Mangga 1.621.997 1.818.619 2.105.085 2.243.440 1.287.287 12. Manggis 72.634 112.722 78.674 105.558 84.538 13. Markisa 119.683 106.788 138.027 120.796 132.011 14. Melon 55.370 59.814 56.883 85.861 85.161 15. Nanas 1.427.781 2.237.858 1.433.133 1.558.196 1.406.445 16. Nangka/Cempedak 683.904 601.929 675.455 653.444 578.327 17. Pepaya 643.451 6,21.524 717.899 772.844 675.801 18. Pisang 5.037.472 5.454.226 6.004.615 6.373.533 5.755.073 19. Rambutan 801.077 705.823 978.259 986.841 522.852 20. Salak 861.950 805.879 862.465 829.014 749.876 21. Sawo 107.169 101.263 120.649 127..876 122.813 22. Semangka 392.587 350.780 371.498 474.327 348.631 23. Sirsak 84.373 55.798 55.042 65.359 60.754 24. Sukun 88.339 92.014 113.778 110.923 89.231 Buah-buahan 18.731.673 19.536.842 20.129.775 20.495.006 17.292.122
Direktorat Jendral Hortikultura4 (2009) mencatat bahwa peningkatan produksi buah-buahan disebabkan oleh adanya penerapan teknologi yang baik, semakin intensifnya bimbingan dan fasilitas yang diberikan kepada petani dan pelaku usaha, semakin baiknya sistem manajemen yang diterapkan pelaku usaha, serta adanya penguatan kelembagaan agribisnis petani dan adanya pertambahan luas areal tanam. Tabel 2 menjelaskan bahwa produksi tanaman buah-buahan di Indonesia juga mengalami penurunan dari tahun 2009 ke tahun 2010. Menurut Pusat Kajian Buah Tropika (2009), penurunan produksi buah Indonesia kemungkinan disebabkan faktor kondisi iklim yang membuat beberapa komoditas buah gagal untuk panen. Hal ini menunjukkan bahwa produksi buah Indonesia masih relatif rendah dan berpeluang untuk terus ditingkatkan.
Salah satu komoditi buah-buahan yang berpotensi untuk dikembangkan di Indonesia adalah semangka. Buah semangka merupakan salah satu komoditi buah-buahan tropika yang mempunyai daya tarik khusus karena buahnya yang segar, banyak mengandung air lebih kurang 92 persen. Walaupun nilai gizinya termasuk rendah yaitu hanya mengandung tujuh persen karbohidrat dalam bentuk gula dan kandungan vitamin serta mineralnya pun tergolong rendah, namun buah ini diminati konsumen karena rasanya yang segar (Kalie, 1993).
Semangka merupakan salah satu buah potong yang terpenting di Indonesia bersama pepaya dan melon. Hal ini terlihat pada tersedianya semangka pada supermarket modern, toko buah besar, hingga kios buah pinggir jalan sepanjang tahun. Oleh karena itu, semangka selalu membutuhkan pasokan dalam jumlah yang besar sepanjang tahun. Peluang usaha semangka sangat besar, hal ini dapat dilihat dari kebutuhan permintaan buah semangka di Jakarta dan sekitarnya melalui tiga pasar induk (Kramatjati, Cibitung dan Tanah Tinggi) mencapai lebih dari 50 truk per hari (Sobir dan Siregar, 2010).
Pemenuhan kebutuhan buah semangka juga dapat dilihat dari peningkatan jumlah luas panen, produksi, dan produktivitas yang digunakan untuk kegiatan
4) Direktorat Jendral Hortikultura. 2009.
Ketersediaan buah dan sayuran Indonesia.
usaha budidaya semangka. Perkembangan luas panen, produksi dan produktivitas buah semangka di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Buah Semangka
di Indonesia Tahun 2000-2010
Tahun Luas Panen
(Ha) Produksi (Ton) Produktivitas (Ton/Ha) 2000 22.433 171.885 766,2 2001 261.766 240.298 91,8 2002 25.567 266.904 1.043,9 2003 32.223 455.464 1.413,0 2004 28.725 410.195 1.428,0 2005 31.499 366.702 1.164,0 2006 31.843 392.587 1.233,0 2007 32.326 350.780 1.085,0 2008 27.639 371.498 1.344,0 2009 33.092 474.327 1.433,0 2010 27.493 348.631 1.268,0 Sumber : Departemen Pertanian, 2011 (diolah)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa perkembangan usaha agribisnis semangka di Indonesia berfluktuatif. Adanya fluktuasi tersebut kemungkinan disebabkan teknologi budidaya semangka yang masih rendah dan lemahnya lembaga pertanian dalam memberikan dukungan informasi dan teknologi kepada petani.
Menurut Prajnanta (1996), sebelum tahun 1980 semangka merupakan buah yang eksklusif karena hanya tersedia di tempat-tempat tertentu seperti hotel dan restoran dan tidak semua orang dapat menikmatinya, sehingga untuk dapat mengkonsumsinya negara kita harus mengimpor buah semangka. Namun, sejak diberlakukannya SK Menteri Pertanian No 505 tahun 1982 tentang pembatasan buah impor, maka impor buah termasuk semangka pun dibatasi. Hal tersebut membuat banyak petani membudidayakan semangka hingga mampu ekspor kebeberapa negara. Selain itu, konsumsi buah khususnya semangka tidak mengalami penurunan, karena cenderung mengalami peningkatan.
Peluang bisnis buah semangka dapat terlihat dari adanya kegiatan ekspor buah semangka pada beberapa negara seperti Hongkong, Singapura, Uni Emirat
Arab dan Negara Timur Tengah lainnya. Berdasarkan Data Direktorat Jenderal Hortikultura5 (2011), volume produksi, impor dan ekspor buah semangka pada tahun 2010 masing-masing sebesar 348.631 ton, 1.036 ton, dan 42 ton. Berdasarkan data tersebut dapat diketahui bahwa volume impor buah semangka masih jauh lebih besar dibandingkan dengan volume ekspor. Hal ini menunjukkan peluang ekspor buah semangka di Indonesia masih sangat besar.
Kesesuaian agroklimat dan agroekosistem beberapa wilayah di Indonesia untuk budidaya buah-buahan menjadi faktor yang mendukung kegiatan usaha budidaya buah untuk dapat terus dikembangkan. Berdasarkan data Bina UKM6 (2010), daerah yang cukup potensial untuk pengembangan semangka di Indonesia adalah Jawa Tengah (D.I. Yogyakarta, Kabupaten Magelang dan Kabupaten Kulonprogo), Jawa Barat (Indramayu, Karawang), Jawa Timur (Banyuwangi, Malang) dan Lampung, dengan rata-rata produksi 30 ton/ha/tahun.
Meskipun bukan sebagai penghasil buah-buahan terbesar, Lampung merupakan salah satu penyumbang produksi buah-buahan nasional. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Jawa barat, Jawa Timur dan Lampung merupakan tiga provinsi terbesar yang menyumbangkan produksi buah-buahan terhadap total produksi buah nasional (Lampiran 1). Provinsi Jawa barat menghasilkan 2.798,30 ton buah segar, Jawa Timur sebesar 1.123,80 ton dan Lampung sebesar 1.051,80 ton buah segar. Provinsi Lampung berpotensi untuk pengembangan komoditi buah hortikultura seperti semangka. Menurut Badan Pusat Statistik (2010), Provinsi Lampung memberikan total produksi buah sebesar 28,24 ton untuk produksi buah semangka. Selain itu, berdasarkan data Departemen Pertanian (2011)7, Lampung
memiliki produktivitas buah semangka terbesar dan relatif mengalami peningkatan dari tahun 2006 hingga tahun 2010 (Lampiran 2).
Dalam memperhitungkan kebutuhan buah semangka, perusahaan yang bergerak di bidang buah semangka baik skala kecil hingga besar harus memiliki
5) Direktorat Jendral Hortikultura. 2011. Data volume produksi, impor dan ekspor buah
semangka. www.deptan.go.id. (diakses 08 Juni 2012)
6) Bina UKM. 2010. Segarnya Peluang Usaha Budidaya Semangka. http:// www.binaukm.com. 13 April 2012.
strategi pengembangan usaha yang tepat, sehingga dapat mengantisipasi segala kendala dalam pemenuhan kebutuhan buah-buahan bagi konsumen. Perusahaan harus mampu mengamati apa dan bagaimana kebutuhan, serta jenis komoditi buah semangka bagaimana yang diinginkan konsumen. Kemajuan teknologi yang semakin berkembang dalam hal teknik budidaya membuat kualitas dan daya adaptasi semangka terus meningkat. Di samping beragam bentuk semangka yang beredar, warna dan ukuran semangka juga bervariasi.
Pada awalnya daging buah semangka dicirikan dengan warna merah. Namun, preferensi konsumen semakin berkembang. Menurut Sobir dan Siregar (2010), beberapa kalangan konsumen menghendaki warna lain seperti semangka kuning. Bahkan harga semangka kuning lebih mahal dibandingkan dengan semangka merah. Biji juga sering menjadi keluhan saat konsumen mengkonsumsi buah yang berasal dari Gurun Kalahari, Afrika. Oleh karenanya, beberapa varietas semangka diseleksi untuk menciptakan semangka tanpa biji. Lebih dari itu, teknologi terbaru adalah hadirnya semangka kotak. Pada dasarnya, bentuk kotak akan memudahkan dalam pengangkutan, pengemasan, dan penyimpanan semangka. Harga semangka kotak jauh lebih mahal dibandingkan semangka bulat atau oval. Hal tersebut yang menjadikan perilaku konsumen dalam memilih buah semangka semakin bervariasi dan menuntut perusahaan buah semangka untuk menciptakan inovasi baru untuk dapat bertahan dalam bisnis buah semangka.
Pemasaran buah semangka di dalam negeri ini membuka peluang bagi perusahaan besar, menengah maupun kecil untuk memenuhi permintaan buah semangka untuk konsumsi masyarakat lokal. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan terkait strategi pengembangan usaha agar usahanya dapat berkembang dan berjalan, sehingga menghasilkan profit. Strategi yang tepat adalah mengamati faktor lingkungan di dalam maupun di luar perusahaan, sehingga segala kemungkinan baik yang terjadi dapat ditingkatkan dan sebaliknya kemungkinan buruk yang terjadi dapat diminimalisir dampaknya.
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha buah semangka adalah CV Salim Abadi (CV SA)yang terdapat di Provinsi Lampung. CV SA merupakan salah satu perusahaan penghasil buah semangka yang juga bergerak dalam distribusi dan pemasaran buah semangka. Pemasaran semangka CV SA tersebar
di berbagai wilayah di Indonesia khususnya pulau Sumatera dan Jawa. CV SA yang bergerak dalam bisnis buah-buahan memiliki risiko yang cukup besar. Hal ini berkaitan dengan sifat produk yang mudah rusak dan busuk (perishable). Selain itu, sifatnya yang meruah dan membutuhkan ruang (voluminous atau bulky) menyebabkan buah semangka menjadi sulit dikelola baik dalam penyimpanan, pengemasan dan pengangkutannya. Dalam perjalanan usahanya, CV SAmemiliki lingkungan internal dan eksternal yang dapat mendukung maupun merugikan pihak perusahaan.
1.2 Perumusan Masalah
CV Salim Abadi (CV SA) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang produksi dan distribusi pemasaran buah semangka. Pemasaran semangka CV SA tersebar di berbagai wilayah di Indonesia, khususnya pulau Sumatera dan Jawa meliputi Jakarta, Palembang dan Jambi. Perusahaan ini dirintis oleh Bapak Haji Nursalim yang sebelumnya merupakan petani penjual buah semangka, hingga saat ini Bapak Haji Nursalim menjadi anggota DPRD Tingkat I Provinsi Lampung.
Lingkungan bisnis yang terus berubah dari hari ke hari merupakan suatu hal yang harus diantisipasi oleh perusahaan. Pengaruh globalisasi membuat perdagangan antar negara semakin kuat dan terbuka. Persaingan usaha buah-buahan segar khususnya buah semangka yang semakin ketat dalam era globalisasi ini, menuntut CV SA harus selalu menerapkan strategi yang tepat agar produknya tetap diterima oleh pasar. Bisnis buah semangka CV SA sendiri hanya memenuhi permintaan pasar lokal dan belum mampu memenuhi permintaan ekspor buah semangka. Berdasarkan wawancara dengan pihak perusahaan, CV SA sempat menandatangani kontrak ekspor buah semangka dengan Kementerian Pertanian pada tahun 2010 dengan negara tujuan Dubai, Uni Emirat Arab, dan Singapura sebesar 25 ton/minggu. Namun, bisnis buah semangka CV SA masih belum dapat memenuhi permintaan ekspor tersebut dikarenakan adanya persyaratan serta standar ekspor seperti kualitas buah, residual, serta kontinuitas produk buah semangka yang sulit untuk dicapai pada bisnis buah semangka CV SA. Pihak perusahaan hanya mampu memenuhi kebutuhan ekspor sebanyak dua kali
pengiriman saja, dan selanjutnya perusahaan masih mengalami kesulitan dalam pemenuhan kebutuhan ekspor tersebut.
Kondisi ini ditambah dengan kecenderungan perilaku konsumen yang semakin mengerti kualitas produk menjadikan konsumen kritis dan selektif dalam memilih produk terutama buah semangka, sehingga menuntut adanya inovasi dan perbaikan, baik mutu fisik maupun kualitas buah agar tetap diterima konsumen. Perbedaan preferensi konsumen menyebabkan diferensiasi atau perbedaan yang jelas dari kriteria buah semangka yang dijual di masing-masing pasar. Hal ini menunjukkan rentang kelompok konsumen yang semakin beragam. Dengan demikian, setiap pasar memiliki target konsumen tersendiri melalui perbedaan mutu produk buah semangka yang dijual. Dengan beragamnya selera konsumen, membuat terbukanya peluang pasar baru yang dapat dimanfaatkan dalam usaha produksi buah semangka.
Persaingan sejenis antar usaha buah semangka relatif kurang terjadi, namun pesaing yang dapat menjatuhkan harga semangka di pasar lokal adalah adanya buah-buah musiman seperti duku dan rambutan yang berbuah serta panen pada waktu tertentu. Berdasarkan data bisnis buah semangka CV SA, pada akhir tahun 2011 produksi buah semangka mengalami penurunan, sehingga menyebabkan kelangkaan buah semangka di pasar lokal. Kondisi yang demikian seharusnya menyebabkan harga buah semangka meningkat, namun pada kenyataanya harga buah semangka mengalami penurunan akibat adanya produk buah musiman seperti duku dan rambutan.
Analisis terhadap faktor eksternal dan internal merupakan usaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang sangat menentukan strategi bisnis yang diterapkan. Adanya peluang globalisasi dan perilaku konsumen dalam memilih buah yang dikaitkan dengan karakteristik buah semangka tersebut mendorong bisnis buah semangka CV SA untuk melakukan perubahan terhadap strategi yang telah diterapkan agar perusahaan dapat terus berjalan. Oleh karena itu diperlukan strategi pengembangan bisnis buah semangka yang layak bagi CV SA.
Berdasarkan uraian tersebut, berbagai permasalahan yang akan dijawab melalui penelitian ini adalah:
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi?
2. Prioritas strategi apa yang tepat bagi bisnis buah semangka CV Salim Abadi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi bisnis buah semangka CV Salim Abadi. 3. Merekomendasikan prioritas strategi pengembangan bisnis buah semangka
yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi media pembelajaran bagi kalangan akademisi dan dapat memberikan informasi dan masukan bagi para pihak yang berkepentingan, diantaranya :
1. Memberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang yang ada saat ini. 2. Memberikan kontribusi bagi ilmu dan pengetahuan khususnya di bidang
strategi pengembangan bisnis.
3. Menyediakan informasi bagi kegiatan penelitian selanjutnya yang terkait dengan strategi pengembangan bisnis, khususnya buah-buahan.
1.5 Ruang lingkup
Penelitian ini hanya dilakukan pada tahap formulasi strategi yaitu mengkaji kondisi lingkungan bisnis buah semangka CV SA yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal. Tahap formulasi terdiri dari tiga tahap yaitu input stage (tahap imput), matching stage (tahap pencocokan), dan decision stage (tahap keputusan).
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Lingkungan Bisnis Buah-buahan
Penelitian mengenai buah-buahan sudah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti, diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Novansi (2006) mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi volume ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia. Penulis menganalisis perkembangan ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia menurut negara tujuan ekspor dan menganalisis pengaruh faktor-faktor (harga domestik, harga ekspor, nilai tukar rupiah, volume ekspor ke negara lain dan volume ekspor periode sebelumnya) terhadap volume ekspor buahan penting Indonesia. Perkembangan ekspor beberapa buah-buahan penting Indonesia seperti pisang, manggis, mangga dan rambutan selama tahun 2002-2003 cenderung mengalami penurunan. Penurunan yang terjadi masing-masing untuk pisang adalah sebesar 99,23 persen, manggis 83,55 persen, mangga 32,78 persen dan rambutan 184 persen. Namun, pada tahun 2004 ekspor beberapa buah-buahan tersebut kecuali menggis kembali menunjukkan peningkatan sebesar 182 persen (pisang), 287 persen (mangga), dan 51,13 persen (rambutan). Pada tahun yang sama (2002-2004) ekspor nenas menunjukkan perilaku yang cenderung menurun dengan rata-rata penurunan sebesar 75,97 persen atau rata-rata sebesar 455.830 kg.
Mudjayani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis daya saing buah-buahan tropis Indonesia. Penelitian tersebut bertujuan untuk menganalisis daya saing buah-buahan tropis Indonesia, menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing buah-buahan tropis Indonesia, dan merumuskan strategi yang dapat mendukung peningkatan daya saing buah-buahan tropis Indonesia.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat diketahui bahwa berdasarkan analisis keunggulan kompetitif (Porter’s Diamond) dengan menganalisis kondisi eksternal serta kondisi internal, buah-buahan tropis Indonesia (manggis, nenas, pepaya, dan pisang) memiliki keunggulan kompetitif. Berdasarkan analisis keunggulan komparatif (Revealed Comparative Analysis), buah-buahan tropis
Indonesia memiliki keunggulan daya saing yang kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing buah-buahan tropis Indonesia adalah produktivitas yang berpengaruh positif terhadap daya saing, nilai ekspor yang berpengaruh positif terhadap daya saing, harga ekspor yang berpengaruh negatif terhadap daya saing, dan dummy krisis yang berpengaruh negatif terhadap daya saing.
Strategi yang dapat mendukung peningkatan daya saing buah-buahan tropis Indonesia adalah: (1) menjaga kualitas buah-buahan tropis Indonesia dengan memperbaiki infrastruktur yaitu dengan pengadaan alat pendingin, pemberantasan hama penyakit, dan konsistensi dalam hal pemasokan buah-buahan ke pasar; (2) meningkatkan kinerja ekspor buah-buah-buahan tropis Indonesia; (3) meningkatkan produktivitas buah-buahan tropis Indonesia yang dapat meningkatkan jumlah produksi dan daya saing buah-buahan tropis Indonesia; dan (4) meningkatkan volume ekspor buah-buahan tropis Indonesia sehingga dapat meningkatkan daya saing buah-buahan tropis Indonesia.
Selanjutnya Ahyani (2010) telah melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran ekspor buah-buahan pada PT Agroindo Usaha Jaya. Penelitian tersebut menggunakan analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah kualitas produk yang bermutu, sedangkan keberadaan perusahaan yang tidak memiliki kebun sendiri menjadi faktor kelemahan utama. Faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah adanya pasar global, sedangkan adanya persaingan usaha menjadikan hal tersebut sebagai faktor ancaman bagi perusahaan.
Berdasarkan analisis IE, perusahaan berada pada posisi pertahankan dan pelihara dengan strategi yang sesuai digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan, terdapat delapan alternatif strategi pengembangan yang dapat diprioritaskan untuk menentukan strategi pengembangan yang layak diterapkan perusahaan. Matriks QSP menunjukkan bahwa prioritas strategi pengembangan yang paling baik bagi perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk dan pelanggan yang sudah ada.
2.2 Perkembangan Penelitian Strategi Pengembangan Bisnis.
Penelitian pengembangan bisnis telah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti. Ratnasari (2001) dan Mesra (2002) telah melakukan penelitian mengenai formulasi strategi bersaing perusahaan agribisnis di perusahaan PT Nusantara Tropical Fruit. Kedua peneliti tersebut menggunakan alat analisis IFE, EFE, dan SWOT, namun Mesra (2002) melanjutkan penelitiannya dengan menggunakan analisis QSPM untuk mengetahui strategi yang layak untuk dilakukan oleh perusahaan. Selain ketiga analisis yang digunakan, Ratnasari (2001) menggunakan analisis IE untuk mengetahui posisi strategi perusahaan, sedangkan Mesra (2002) tidak menggunakan analisis IE.
Berdasarkan hasil analisis dari kedua peneliti tersebut dapat disimpulkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan adalah kualitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan dikenal dengan baik, sedangkan kualitas sumberdaya manusia yang kurang baik menjadi faktor kelemahan utama perusahaan. Faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah adanya perdagangan bebas dan keberadaan investor, sedangkan sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha serta keamanan yang kurang terjaga menjadi ancaman bagi perusahaan.
Menurut hasil analisis IE yang dilakukan oleh Ratnasari (2001), PT Nusantara Tropical Fruit berada pada posisi pertumbuhan (grow dan build) yang terletak pada kuadran I, dimana secara eksternal perusahaan berada pada posisi yang kuat, sedangkan secara internal memiliki kekuatan yang baik. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan oleh Ratnasari (2001) terdapat delapan alternatif strategi pengembangan yang dapat diprioritaskan untuk menentukan strategi pengembangan bisnis perusahaan. Penelitian Ratnasari (2001) tidak menggunakan analisis matrik QSP untuk menentukan strategi prioritas bagi perusahaan dan hanya menetapkan strategi-strategi alternaltif saja. Sedangkan Mesra (2002) mengemukakan bahwa terdapat tujuh alternatif strategi pengembangan yang dapat digunakan. Selanjutnya Mesra (2002) menganalisis strategi SWOT tersebut ke dalam Matriks QSP untuk mendapatkan strategi yang layak untuk dilakukan perusahaan. Hasil yang diperoleh dari analisis QSPM menyatakan bahwa strategi
yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan PT Nusantara Tropical Fruit adalah strategi pengembangan dan pelatihan sumberdaya manusia.
Handayani (2005) telah melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan bisnis buah segar pada PT Sewu Segar Nusantara, Tanggerang. Tujuan penelitian yang dilakukan yaitu untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, serta merumuskan strategi yang tepat dalam pengembangan bisnis buah segar di PT Sewu Segar Nusantara. Handayani (2005) menggunakan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil penelitian IFE dan EFE, faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah mutu produk yang masih tinggi, sedangkan kontinuitas produk yang masih tergantung pada kondisi alam menjadi faktor kelemahan utama bagi perusahaan. Handayani (2005) menyimpulkan bermitra dengan produsen buah lokal maupun importir untuk memasarkan jenis buah yang lebih banyak menjadi faktor peluang perusahaan, sedangkan faktor yang menjadi ancaman perusahaan adalah bargaining power yang tinggi dari pemasok utama.
Hasil analisis IE yang dilakukan Handayani (2005) menyatakan bahwa perusahaan berada pada posisi strategi tumbuh dan kembangkan (grow dan build) dengan alternatif strategi yang baik untuk diterapkan pada posisi tersebut yaitu strategi intensif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh delapan alternatif strategi pengembangan. Setelah dilakukan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi pengembangan yang paling baik untuk perusahaan adalah alternatif strategi pengembangan jalur-jalur distribusi yang lebih luas, baik di pasar domestik maupun luar negeri.
Suparwanti (2009) telah menganalisis strategi pengembangan bisnis pada buah manggis melalui pendekatan Participatory Action Research. Penelitian tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal pada kelompok tani manggis serta menentukan strategi yang paling tepat dalam mengembangkan usaha manggis. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM. Berdasarkan matriks IFE, kelompok tani memiliki posisi internal yang lemah. Kekuatan utamanya berupa adanya kerjasama pemasaran dengan perusahaan mitra dan
pedagang pengumpul serta luas areal tanam yang luas. Kelemahan utama berupa produktivitas manggis belum maksimal.
Berdasarkan hasil matriks EFE, kelompok tani sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya. Peluang utamanya berupa kondisi sumberdaya alam Desa Karacak yang cocok untuk budidaya manggis dan ancaman utama berupa kekuatan tawar menawar petani masih rendah. Hasil matriks SWOT memperoleh lima strategi alternatif dalam empat kelompok strategi utama dari hasil QSPM diperoleh prioritas strategi adalah peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya.
Septiyaningsih (2010) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha durian jatohan di Provinsi Banten. Tujuan dari penelitian tersebut untuk menganalisis faktor internal dan eksternal serta merekomendasikan alternatif strategi bagi perusahaan. Septiyaningsih (2010) menggunakan alat analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan Hasil IFE yang diperoleh menunjukkan bahwa kualitas produk dan sistem pengadaan produk merupakan faktor internal penting, sedangkan hasil analisis EFE menunjukkan faktor eksternal terpenting adalah ketersediaan bahan baku durian dengan musim panen yang berbeda-beda.
Hasil analisis IFE dan EFE tersebut kemudian diplotkan pada matriks IE yang menunjukkan bahwa posisi perusahaan berada pada sel II, yaitu tumbuh dan membangun. Berdasarkan hasil analisis SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi dan prioritas strategi yang baik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Berdasarkan analisis QSPM adalah memperbaiki sistem pengadaan produk, meningkatkan citra produk dan kualitas produk serta pelayanan kepada masyarakat.
Kajian mengenai penelitian terdahulu berguna sebagai acuan bagi penulis terutama dalam merumuskan permasalahan dengan latar belakang permasalahan penelitian mengenai strategi pengembangan bisnis buah segar. Penelitian yang dilakukan oleh Ratnasari (2001), Mesra (2002), Handayani (2005), Suparwanti (2009), dan Septiyaningsih (2010) memiliki kesamaan dengan kajian yang digunakan oleh penulis. Kesamaan tersebut terlihat pada beberapa alat analisis yang digunakan serta penelitian tersebut dilakukan pada komoditas buah-buahan.
Ratnasari (2001), Mesra (2002) dan Handayani (2005) melakukan penelitian mengenai formulasi strategi bersaing perusahaan buah segar PT Nusantara Tropical Fruit dan PT Sewu Segar Nusantara yang merupakan perusahaan berbadan hukum. Hal tersebut sama dengan kajian penelitian yang dilakukan oleh penulis. Namun perbedaan yang dilihat dari penelitian Ratnasari (2001), Mesra (2002), dan Handayani (2005) dengan penelitian ini yaitu kajian strategi pengembangan yang dilakukan pada lokasi, komoditas, serta bentuk badan hukum yang berbeda.
Suparwanti (2009) telah menganalisis strategi pengembangan bisnis pada buah manggis melalui pendekatan Participatory Action Research. Penelitian tersebut memiliki kesamaan dengan penulis dalam hal strategi pengembangan bisnis buah. Demikian halnya dengan Septiyaningsih (2010) yang menganalisis strategi pengembangan usaha pada buah durian jatohan. Berdasarkan beberapa peneliti tersebut, belum terdapat penelitian mengenai strategi pengembangan pada komoditi buah semangka. Untuk itu, penelitian ini lebih mengkaji pengembangan bisnis buah segar khususnya semangka.
Berdasarkan penelitian terdahulu, Ratnasari (2001), Mesra (2002), Handayani (2005), Suparwanti (2009) dan Septiyaningsih (2010) menggunakan alat analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Oleh karena itu, dalam penelitian mengenai “Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka Pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung” ini menggunakan Analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM untuk mendapatkan prioritas strategi yang layak untuk dapat diterapkan oleh perusahaan.
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Manajemen Strategis
3.1.1.1Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2010), strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi.
Manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang (David, 2010). Menurut Dirgantoro (2001), manajemen strategi bisa diartikan sebagai usaha untuk mengembangkan kekuatan yang ada di perusahaan untuk menggunakan atau menangkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan.
3.1.1.2 Proses Manajemen Strategi
Manajemen strategi menurut David (2010) prosesnya tidak akan pernah berakhir mengingat lingkungan bisnis yang selalu berubah menurut waktu dan zaman. Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan, dimana perubahan di dalam satu komponen utama dapat mengakibatkan perubahan semua komponen terkait lainnya. Di dalam proses manajemen strategi terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan perusahaan guna mencapai tujuan utamanya. Tiga tahapan penting ini adalah perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi.
1. Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi guna bersaing dengan pesaing, perusahaan perlu mengembangkan visi dan misi, melakukan identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif dan memilih strategi untuk mencapai tujuan. Setiap organisasi memiliki sumberdaya yang terbatas, sehingga penyusun strategi harus memutuskan altenatif strategi mana yang memberikan keuntungan terbanyak. Beberapa alternatif yang perlu diperhatikan terkait produk, pasar, sumberdaya dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Penerapan Strategi
Melaksanakan strategi berarti menggerakkan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasi menjadi tindakan untuk dilaksanakan. Penerapan strategi mengisyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Dalam pelaksanaannya termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Penilaian strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi apakah strategi yang telah dirumuskan dan yang telah diterapkan mendapatkan hasil sesuai dengan harapan dan rencana. Terdapat tiga aktivitas dasar evaluasi strategi, yakni : meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
3.1.1.3 Model Manajemen Strategi
Secara umum, tahapan proses manajemen strategi dirumuskan dalam bentuk model komprehensif manajemen strategi. Model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk proses perumusan, penerapan dan
penilaian strategi karena menunjukkan hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi.
Pada praktiknya di lingkungan bisnis nyata, proses manajemen strategi dalam pembagian dan pelaksanaannya tidaklah seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategi. Perubahan terhadap salah satu komponen menyebabkan perubahan pada komponen lainnya.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi
Sumber: David (2010)
3.1.1.4 Alternatif Strategi Utama dalam Perusahaan
Pada dasarnya, setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing untuk menghadapi situasi persaingan. Menurut David (2010), terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu : 1. Strategi Integrasi
− Strategi integrasi kedepan, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.
− Strategi integrasi kebelakang, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
− Strategi integrasi horizontal, yaitu suatu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
...…...Perumusan………...…..Penerapan……...…...Penilaian… Menjalankan audit eksternal Alokasi sumberdaya Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, memilih Mengukur dan evaluasi kinerja Menjalankan audit Internal Implementasi strategi, isu manajemen
2. Strategi Intensif
− Strategi penetrasi pasar, yaitu dimana perusahaan sebaiknya meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar, misalnya dengan menambah tenaga penjualan, biaya iklan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar melalui pemasaran yang jauh lebih besar. − Strategi pengembangan pasar, yaitu suatu strategi yang bertujuan untuk
mengenalkan produk baik barang maupun jasa yang ada saat ini ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
− Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada saat ini (mengembangkan produk atau jasa baru).
3. Strategi Diversifikasi
− Strategi diversifikasi terkait, yaitu suatu strategi dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar lama.
− Strategi diversifikasi tak terkait, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambahkan suatu produk dan jasa yang benar-benar baru dan tidak ada hubungannya dengan produk lama. Tujuan strategi ini yaitu untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda/baru.
4. Strategi Defensif
− Strategi penciutan, yaitu dimana perusahaan melakukan pengurangan biaya dan aset perusahaan dengan tujuan menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan.
− Strategi divestasi, yaitu dimana perusahaan menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan untuk menambah modal dari suatu rencana investasi.
− Strategi likuiditas, yaitu perusahaan menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Tujuan dari strategi adalah menutup perusahaan yang tidak produktif.
3.1.1.5 Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat utama manajemen strategi telah membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya dengan lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Dalam manajemen strategi, komunikasi adalah hal yang penting. Adanya komunikasi yang baik, pemahaman dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan kearah peningkatan.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menunjukkan perubahan kearah perbaikan signifikan dari penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Manfaat non finansial diantaranya adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.
3.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Dalam memformulasikan strategi guna bersaing dengan pesaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat ini. Menurut Dirgantoro (2001), visi merupakan suatu pandangan yang jauh kedepan mengenai perusahaan dengan menentukan tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan perusahaan dalam upaya mencapai tujuan tersebut.
Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi semua perusahaan serta menjelaskan tujuan dan alasan suatu perusahaan. David (2010) mengatakan bahwa misi yang baik hendaknya menjelaskan konsumen; produk atau jasa; pasar; teknologi; fokus pada kelangsungan hidup; pertumbuhan, dan profitabilitas; filosofi; konsep diri; fokus pada citra produk; dan fokus pada karyawan pada suatu organisasi. Menurut Dirgantoro (2001), misi merupakan pembeda satu organisasi dari organisasi
lainnya yang sejenis, dengan menentukan tugas-tugas utama yang harus dijalankan dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.1.3 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut. Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni lingkungan internal dan lingkungan ekternal perusahaan.
3.1.3.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki perusahaan yang terdapat di dalam perusahaan itu sendiri terkait kelebihan dan kekurangan perusahaan yang sifatnya dapat dikendalikan perusahaan. Menurut David (2010), faktor internal yang dianalisis dalam suatu perusahaan diantaranya :
1. Aspek Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Sumberdaya manusia yang baik dan bertanggung jawab dengan didukung oleh penguasaan ilmu pengetahuan yang baik adalah sebuah modal bagi perusahaan untuk mengarah pada lancarnya usaha hingga mencapai keuntungan. Faktor yang diperhatikan dalam aspek sumberdaya manusia adalah keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. Fungsi dari manajemen sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan dan pemberhentian.
2. Aspek Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas produk dan jasa (David, 2010). Kegiatan pemasaran akan berjalan lancar bila produsen memperhatikan dan memahami siapa konsumen, apa kebutuhannya, permintaan
serta keinginan konsumen. Sebaliknya, produsen memberikan jasa, kecocokan serta segala sesuatu yang bernilai bagi pelanggannya.
Menurut Kotler (1993), langkah penting dari pemasaran strategis modern adalah STP (Segmenting, Targeting dan Positioning). Segmenting adalah tindakan membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin membutuhkan produk-produk dan atau kombinasi pemasaran yang terpisah. Targeting adalah suatu tindakan untuk mengembangkan ukuran-ukuran daya tarik pasar dan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dimasuki. Positioning adalah suatu tindakan untuk menempatkan posisi bersaing perusahaan dan penawarannya yang tepat pada setiap pasar sasaran.
Terdapat beberapa fungsi dasar pemasaran, yakni: (1) analisis konsumen, (2) penjualan produk atau jasa, (3) perencanaan produk atau jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran dan (7) analisis peluang. Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan daam pasar sasaran (Kotler, 1993). Strategi utama dalam bauran pemasaran ini terdiri dari strategi produk, strategi harga, strategi promosi, dan strategi tempat. Bauran meliputi empat faktor utama (4P), yakni: Product, Place, Promotion dan Price, dimana perusahaan harus mampu mengkombinasikan factor-faktor tersebut sehingga menghasilkan yang terbaik bagi perusahaan.
Semakin berjalannya waktu, dikenal juga pemasaran relasional atau lebih dikenal dengan pemasaran jasa yang menekankan pemeliharaan dan mempertahankan pelanggan melalui peningkatan hubungan perusahaan dengan pelanggannya. Dengan demikian, pada elemen bauran pemasaran relasional atau pemasaran jasa para ahli pemasaran menambahkan tiga elemen sebagai pertimbangan tambahan agar implementasi strategi perusahaan dapat lebih sempurna, yakni: People, Process dan Physic, sehingga bauran pemasaran menjadi tujuh elemen atau diketahui sebagai 7P.
Proses keputusan membeli seorang pengguna melewati lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan membeli, dan tingkah laku pasca pembelian (Kotler, 1993).
3. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan yang digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan terkait area investasi, pendanaan dan deviden. Beberapa hal yang dikaji dalam aspek keuangan yaitu mengenai bagaimana analisis keuangan perusahaan, kemampuan perusahaan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, kecukupan modal, kebijakan pembayaran deviden, serta hubungan dengan investor dan pemegang saham.
4. Aspek Produksi
Aspek produksi merupakan kegiatan pengolahan input (barang mentah) menjadi output (barang setengah jadi maupun barang jadi) sehingga bernilai ekonomi. David (2010) menyarankan sebaiknya di dalam aspek produksi terdapat lima fungsi atau bidang keputusan yang harus diawasi, yaitu: proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Menurut David (2010), banyak perusahaan yang tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak pula perusahaan yang bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. 6. Aspek Sistem Informasi Manajemen
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial (David, 2010). Sistem informasi yang efektif dapat mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintetis dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategi. Data base yang berisi berbagai catatan dan data penting bagi perusahaan merupakan jantung dari sistem informasi manajemen.
3.1.3.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan yang pada akhirnya mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Menurut David (2010), faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan.
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek utama yang bisa diperhatikan adalah:
a. Aspek ekonomi.
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan kearah positif dapat mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha baru.
b. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup orang-orang di sekitar lingkungan eksternal perusahaan. Trend baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda yang mengakibatkan kebutuhan akan barang berbeda, jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda pula.
c. Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang sekaligus ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
d. Aspek teknologi
Teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan
perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan berpengaruh langsung terhadap operasional perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing perusahaan. Analisis lingkungan mikro atau lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep kekuatan bersaing Porter, yakni persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yakni:
a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa dan lain-lain. Misalnya antar distributor buah semangka dalam suatu jangkauan area yang sama.
b. Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru tidak dengan mudahnya untuk masuk dalam dunia industri. Terdapat beberapa hambatan untuk masuk diantaranya terkait teknologi dan pengetahuan khusus, pengalaman, tingkat kesetiaan pelanggan, preferensi merek, jumlah modal dan jalur distribusi.
c. Potensi pengembangan produk substitusi
Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategi layak untuk diperhatikan adalah produk yang mampu bersaing dengan kualitas produk industri.
d. Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok
Kekuatan tawar menawar bertujuan untuk melihat sejauh mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang dipasok bagi pelanggan.
