ANALISIS DATA DAN PERANCANGAN
5.2 Analisa Data .5 Pengujian Korelasi .5 Pengujian Korelasi
Analisis korelasi digunakan untuk mengetahui hubungan antara variabel dependen yaitu kinerja SDM (Y) dengan masing-masing variabel independen yaitu pengetahuan (X1), keterampilan (X2) dan sikap (X3). Pengujian korelasi menggunakan korelasi pearson product moment dan pengujian korelasi menggunakan software SPSS versi 19 dapat dilihat pada Lampiran 6. Nilai korelasi masing-masing hubungan variabel dapat dilihat pada Gambar 5.1.
Gambar 5.3 Nilai Korelasi Hubungan Antar Variabel (Sumber: Pengolahan Data 2012)
Gambar 5.1 menunjukkan nilai koefisien korelasi antara variabel dependen dengan masing-masing variabel independen. Nilai koefisien korelasi menunjukkan kuat atau lemahnya hubungan antara variabel dependen dan independen serta arah
Pengetahuan
Keterampilan
Sikap
Kinerja SDM
123
dari hubungan tersebut. Variabel pengetahuan dan sikap memiliki hubungan yang cukup kuat (korelasi sedang) terhadap variabel kinerja SDM yaitu sebesar +0,428 dan +0,451.
Variabel keterampilan (korelasi tinggi) terhadap kinerja SDM yaitu sebesar +0,760. Nilai koefisien korelasi masing-masing variabel independen pengetahuan (X1), keterampilan (X2) dan sikap (X3) terhadap variabel dependen kinerja SDM (Y) bernilai positif. Nilai tersebut menunjukkan hubungan searah antara variabel dependen dan variabel independen.
5.2.2 Pengujian Hipotesis
Selanjutnya hasil perhitungan yang diperoleh dari hasil analisis korelasi digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan serta mengukur besarnya presentase hubungan antar variabel. Pengujian hipotesis dilakukan untuk memberikan jawaban atas pertanyaan tentang hubungan logis variabel dependen pendidikan (X1), keterampilan (X2) dan sikap (X3) terhadap variabel independen kinerja SDM (Y) yang dinyatakan secara kuantitatif, sehingga dapat diuji kebenarannya. Pengujian dilakukan secara parsial antara masing-masing variabel independen dengan variabel dependen menggunakan t-test pada tingkat kepercayaan 95% (! = 0,05) dan uji simultan dengan mengunakan f-test pada tingkat kepercayaan 95% (! = 0,05).
1. Pengetahuan (X1) berkorelasi signifikan dengan kinerja SDM (Y).
Hipoteis yang diuji adalah:
124
H0: "X1Y= 0.
H0: "X1Y # 0.
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien korelasi "X1Y = 0,482 dengan thitung = 2,332 pada taraf nyata ! = 0,05 diperoleh ttabel = 2,000.
Karena nilai thitung > ttabel (thitung 2,332 > ttabel = 2,000), maka Ho ditolak, artinya ada hubungan positif yang signifikan antara pengetahuan (X1) dengan kinerja SDM (Y).
2. Keterampilan (X2) berkorelasi signifikan dengan kinerja SDM (Y).
Hipoteis yang diuji adalah:
H0: "X2Y= 0.
H0: "X2Y # 0.
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien korelasi "X2Y = 0,760 dengan thitung = 6,864 pada taraf nyata ! = 0,05 diperoleh ttabel = 2,000.
Karena nilai thitung > ttabel (thitung 6,864> ttabel = 2,000), maka Ho ditolak, artinya ada hubungan positif yang signifikan antara keterampilan (X2) dan kinerja SDM (Y).
3. Keterampilan (X2) berkorelasi dengan kinerja SDM (Y).
Hipoteis yang diuji adalah:
H0: "X3Y= 0.
H0: "X3Y # 0.
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien korelasi "X3Y = 0,450 dengan thitung = 3,903 pada taraf nyata ! = 0,05 diperoleh ttabel = 2,000.
125
Karena nilai thitung > ttabel (thitung 3,903 > ttabel = 2,000), maka Ho ditolak, artinya ada hubungan positif yang signifikan antara sikap (X3) dan kinerja SDM (Y).
4. Pengetahuan (X1), keterampilan (X2) dan sikap (X3) secara bersama-sama berkorelasi signifikan dengan kinerja SDM (Y).
Hipoteis yang diuji adalah:
H0: "X3Y= 0.
H0: "X3Y # 0.
Rekapitulasi hasil pengujian hipotesis secara parsial terdapat pada Tabel 5.2, sedangkan rekapitulasi hasil pengujian hipotesis simultan terdapat pada Tabel 5.3.
Tabel 5.2 Rekapitulasi Hasil Pengujian Hipotesis Parsial Hipotesis
Verbal Uji Statistik t-hitung t-tabel Keputusan
Hipotesis Kesimpulan Sumber: Pengolahan Data (2012)
126
Tabel 5.3 Rekapitulasi Hasil Pengujian Hipotesis Simultan Hipotesis
Verbal Uji Statistik f-hitung f-tabel Keputusan
Hipotesis Kesimpulan
Penolakan terhadap hipotesis nol (null hypothesis) pada pernyataan hipotesis 1, 2, 3 dan 4 menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara masing-masing variabel pengetahuan (X1), variabel keterampilan (X2), dan variabel sikap (X3) baik secara parsial maupun secara simultan terhadap variabel kinerja SDM (Y).
5.2.3 Analisa Deskriptif
Teknik statistik deskriptif digunakan untuk menganalisa kualitas setiap variabel penelitian melalui frekuensi jawaban responden. Karakteristik responden sebagai sampel pada departemen produksi PT. XYZ seluruhnya berjenis kelamin laki-laki. Gambaran umum jawaban responden atas variabel penelitian, dimensi variabel, dan butir-butir pertanyaan (indikator) menunjukkan persepsi karyawan terhadap variabel tersebut. Analisis deskriptif mengenai jawaban responden terhadap indikator,
127
dimensi, dan variabel penelitian tersebut dapat dilihat pada Lampiran 7. Penjelasan responden terhadap masing-masing variabel penelitian sebagai berikut:
1. Deskripsi variabel pengetahuan (X1).
Berdasarkan jawaban responden terhadap butir-butir pertanyaan (indikator) pada variabel pengetahuan diperoleh hasil 2,30% menyatakan sangat tidak setuju dengan penyataan masing-masing indikator, 40,09% menjawab tidak setuju, 51,15% menjawab netral, 6,22% menjawab setuju, dan 0,23%
menjawab sangat setuju. Sedangkan persentase jawaban responden terhadap masing-masing indikator dan dimensi terdapat pada Lampiran 7.
Hasil jawaban responden pada variabel kompetensi menunjukkan indikator kemampuan menjelaskan sesuatu memiliki total nilai yang paling rendah yaitu 151 dengan rata-rata 2,44. Pada indikator tersebut sebanyak 8,06%
menyatakan sangat tidak setuju dapat menjelaskan sesuatu dengan baik, 43,55% tidak setuju, 45,16% menjawab netral dan 3,23% menjawab setuju.
2. Deskripsi variabel keterampilan (X2).
Berdasarkan jawaban responden terhadap butir-butir pertanyaan (indikator) pada variabel keterampilan diperoleh hasil 9,45% menjawab sangat tidak setuju dengan penyataan masing-masing indikator, 37,56% menjawab tidak setuju, 47,70% menjawab netral, 4,15% menjawab setuju, dan 1,2%
responden yang menjawab sangat setuju. Sedangkan persentase jawaban responden terhadap masing-masing indikator dan dimensi dapat dilihat pada Lampiran 7.
128
Hasil jawaban responden pada variabel keterampilan menunjukkan indikator kemampuan melaksanakan autonomous maintenance dan pelaksanaan CILAR memiliki total nilai yang paling rendah yaitu 127 dengan rata-rata 2,05. Pada indikator kemampuan melaksanakan autonomous maintenance sebanyak 20,97% menyatakan sangat tidak setuju, 53,23% menjawab tidak setuju dan 25,81% menjawab netral terhadap kemampuan pekerja dalam melaksanakan program autonomous maintenance. Pada indikator pelaksanaan CILAR sebanyak 19,35%
menyatakan sangat tidak setuju, 56,45% menjawab tidak setuju dan 24,19% menjawab netral terhadap kemampuan pekerja dalam melaksanakan CILAR.
3. Deskripsi variabel sikap (X3).
Berdasarkan jawaban responden terhadap butir-butir pertanyaan (indikator) pada variabel sikap diperoleh hasil 5,81% menjawab sangat tidak setuju dengan penyataan masing-masing indikator, 33,06% menjawab tidak setuju, 52,58% menjawab netral, 8,06% menjawab setuju, dan 0,48%
responden menjawab sangat setuju. Sedangkan persentase jawaban responden terhadap masing-masing indikator dan dimensi dapat dilihat pada Lampiran 7.
Hasil jawaban responden pada variabel sikap menunjukkan indikator ketegasan dalam bertindak memiliki total nilai yang paling rendah yaitu 140 dengan rata-rata 2,26. Pada indikator tegas dalam bertindak sebanyak
129
0,01% menyatakan sangat tidak setuju, 24,19% menjawab tidak setuju, dan 61,29% menjawab netral dan 12,90% menjawab setuju.
4. Deskripsi variabel kinerja SDM (Y).
Penilaian persepsi tenaga kerja terhadap kinerja SDM mereka yaitu sebesar 14.19% menjawab sangat tidak setuju dengan pernyataan indikator variabel kinerja SDM, 46,45% menjawab tidak setuju, 36,45% menjawab netral, 1,94% menjawab setuju, dan 0,97% responden mejawab sangat setuju.
Sedangkan persentase jawaban responden terhadap masing-masing indikator dan dimensi dapat dilihat pada Lampiran 7.
Hasil jawaban responden pada variabel kinerja SDM menunjukkan indikator mengikuti prosedur kerja dan menemukan metode terbaik memiliki total nilai yang paling rendah yaitu 127 dengan rata-rata 1,84.
Pada indikator mengikuti urutan kerja sebanyak 19,35% menyatakan sangat tidak setuju dapat mengikuti urutan kerja dengan benar, 56,45%
menjawab tidak setuju, dan 24,19% menjawab netral. Pada indikator menemukan metode kerja terbaik sebanyak 20,97% menyatakan sangat tidak setuju telah menemukan metode kerja terbaiknya, 53,23% menjawab tidak setuju, dan 25,81% menjawab kurang setuju.
5.2.4 Analisis Faktor Penurunan Kinerja SDM
Berdasarkan pengujian hipotesis pada sub bab 5.2.2 diketahui variabel pengetahuan, keterampilan, dan sikap secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja
130
SDM. Analisa deskriptif menggambarkan indikator (faktor) yang memiliki kualitas rendah berdasarkan persepsi responden. Untuk mengetahui indikator yang memiliki persepsi yang rendah dari responden maka dilakukan klasifikasi terhadap total skor masing-masing indikator. Nilai maksimum dan minimum dari total skor adalah 185 dan 127. Dengan membagi ke dalam 5 kelas (sangat rendah, rendah, cukup, tinggi,
dan sangat tinggi), maka diperoleh panjang masing-masing kelas sebesar (185 – 127) / 5 = 11,6 ! 12. Klasifikasi nilai responden dapat dilihat pada Tabel 5.4.
Tabel 5.4 Klasifikasi Nilai Responden
Kelas Range
1. Sangat rendah 2. Rendah
3. Cukup 4. Tinggi 5. Sangat tinggi
126 – 138 139 – 151 152 – 165 166 – 181 182 – 196 Sumber: Pengolahan data (2012)
Penentuan kelas dilakukan dengan tujuan memudahkan klasifikasi jawaban responden, sehingga faktor (indikator) dengan nilai yang lemah/rendah dari variabel yang berhubungan signifikan akan menjadi fokus perbaikan atau proses perancangan.
Total skor jawaban responden yang masuk pada kelas sangat rendah dan rendah (range nilai 126-138 dan 139-151) akan diperbaiki pada proses perancangan.
Berdasarkan klasifikasi tersebut maka terdapat beberapa indikator yang termasuk dalam kelas sangat rendah dan rendah yang akan menjadi fokus dalam perancangan sistem pelatihan dapat dilihat pada Tabel 5.5.
131
Variabel kinerja SDM memiliki nilai yang rendah/lemah berdasarkan persepsi responden. Hal ini sejalan dengan grafik kinerja tenaga kerja yang cenderung mengalami penurunan seperti yang terlihat pada Gambar 1.1 pada Bab 1. Faktor-faktor atau indikator yang terdapat pada Tabel 5.5 menyebabkan kinerja SDM cenderung mengalami penurunan sehingga perancangan sistem pelatihan lebih difokuskan kepada faktor-faktor yang lemah tersebut.
Tabel 5.5 Indikator yang Lemah dari Variabel Signifikan Berdasarkan Jawaban Responden
Variabel Dimensi Indikator
Pengetahuan Implisit Kemampuan menganalisis masalah Keterampilan Basic
Kemampuan menyelesaikan tugas dengan tepat Kemampuan melaksanakan CILAR
Kemampuan melaksanakan OPL Mampu memotivasi orang lain Bekerja sama
Menghargai dan menghormati perbedaan
Sikap Konatif Disiplin
Bertanggung jawab Tegas dalam bertindak Sumber: Analisis Data (2012)
5.3 Rancangan Sistem Pelatihan
Dalam rangka meningkatkan kinerja SDM melalui pelatihan sehingga pekerja mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, perlu adanya sebuah sistem pelatihan untuk para penyelenggara pelatihan di perusahaan sebagai acuan dalam pelaksanaan pelatihan kerja.
132
Gambar 5.3 menunjukkan elemen-elemen pelatihan yang harus dipertimbangkan dan dilihat secara terintegrasi demi tercapainya tujuan pelatihan.
Penilaian
Kebutuhan Tujuan Pelatihan
Materi Program
Prinsip Pembelajaran
Program Aktual
- Pengetahuan - Keterampilan - Sikap
Evaluasi dan Umpan Balik Kriteria
Evaluasi
Gambar 5.2 Skema Sistem Pelatihan (Sumber: Rivai, 2011)
5.3.1 Penilaian Kebutuhan Pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan menggunakan kuesioner untuk mengetahui sejauh mana karyawan melaksanakan tugas-tugas yang membentuk kerjanya. Berdasarkan hasil analisis korelasi dan deskriptif, maka pelatihan yang dibutuhkan untuk karyawan bagian produksi PT. XYZ untuk level karyawan adalah:
1. Training focus on result, training ini bermanfaat untuk beberapa indikator yang penelitian yang lemah seperti kemampuan menyelesaikan tugas dengan tepat, peningkatan hasil kerja, dan mengikuti urutan kerja.
133
2. Pelatihan maintenance mesin, pelatihan ini dapat membantu untuk meningkatkan beberapa indikator seperti kemampuan karyawan melaksanakan CILAR dan One Point Lessons (OPL). Melalui pelatihan ini diharapkan pekerja akan lebih memahami spesifikasi dari mesin dan mampu mengoperasikannya secara benar serta mampu melaksanakan perawatan rutin terhadap mesin-mesin produksi.
3. Individuals and team achieve goals training, training ini bertujuan agar karyawan mampu untuk memotifasi rekan kerjanya, mampu bekerja sama dengan pekerja lain, mampu menemukan metode kerja yang lebih baik dan mampu mencapai sasaran mutu perusahaan.
4. Analitical and creative thinking for problem solving, pelatihan ini memberikan pengetahuan yang sesuai dalam memecahkan masalah sesuai lingkup kerjanya masing-masing.
Selain itu untuk level manajer dan supervisor penting untuk mendapatkan beberapa training yang dapat mendukung karyawan untuk meningkatkan kinerjanya di dalam bekerja. Adapun pelatihan yang dibutuhkan untuk level supervisor bagian produksi PT. XYZ adalah:
1. Coaching skills, training ini bertujuan agar supervisor mampu mengatasi masalah kinerja karyawan, mampu membangun keterampilan karyawan, menyiapkan bawahan yang dapat dipromosikan.
2. Managing performance, training ini dibutuhkan agar supervisor mampu menganalisis personal karyawan serta membangun strategi tim karyawan.
134
3. Continous improvement, pelatihan ini bertujuan agar seorang supervisor mampu menyusun strategi perbaikan secara terus-menerus terhadap sistem kerjanya.
Sedangkan pelatihan yang dibutuhkan untuk level manajer produksi PT. XYZ adalah:
1. Analitical and creative thinking for problem solving, pelatihan ini memberikan pengetahuan yang sesuai untuk seorang manajer produksi dalam memecahkan masalah bagian produksi.
2. Leadership, pelatihan ini memberikan pengetahuan bagi seorang manajer bagaimana mengelola perbaikan sistem kerja, membentuk team work, mampu melakukan pendekatan manajemen konflik dan mampu untuk membuat goals yang dapat dicapai oleh karyawan.
3. Continous improvement, pelatihan ini bertujuan agar seorang supervisor mampu menyusun strategi perbaikan secara terus-menerus terhadap sistem kerjanya.
Tujuan keseluruhan dari fase penilaian kebutuhan pelatihan adalah untuk menentukan apakah pelatihan dibutuhkan, dan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk merancang program pelatihan.
5.3.2 Menetapkan Tujuan Pelatihan
Tujuan menggambarkan apa yang dapat dilakukan peserta pada akhir pelatihan. Tujuan memberikan alasan yang jelas tentang pengajarannya. Ketika
135
menuliskan tujuan pelatihan, perusahaan harus yakin untuk menggambarkan target hasil pelatihan dari pada proses pelatihan itu sendiri.
Adapun tujuan pelatihan yang mengacu kepada peningkatan kinerja SDM dengan sasaran peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dapat diterapkan PT. XYZ adalah:
a. Karyawan bagian produksi mengerti dan memahami hal yang berhubungan dengan pekerjaannya, seperti spesifikasi mesin, urutan proses pekerjaan, pengetahuan tentang sistem produksi, mampu menjadi problem solving serta memberikan ide-ide untuk kemajuan perusahaan (cognitive domain).
b. Karyawan bagian produksi mampu melaksanakan tugasnya dengan tepat, mampu menjalankan mesin produksi, mampu melakukan perawatan serta mampu melakukan perbaikan pada mesin (psychomotor domain).
c. Karyawan memiliki sikap dan tingkah laku yang lebih baik dalam bekerja, seperti karyawan dapat memotivasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya, mampu untuk menghargai dan menghormati setiap perbedaan yang ada (affective domain).
5.3.3 Materi Pelatihan
Materi pelatihan dimuat dalam modul atau buku informasi kerja, sumber pembelajaran disimpan dalam bentuk CD. Materi pelatihan berisi upaya peningkatan kinerja SDM melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan dalam menjalankan tugasnya.
136
Materi pelatihan yang dapat diberikan kepada karyawan, supervisor, dan manajer produksi di PT. XYZ berupa:
1. Maintenance a. CILAR.
b. OPL.
2. Individual and Team Achieve Goals
a. Team Work.
b. Gugus tugas tim dan individu bagian produksi.
c. Motivasi.
3. Analitical and Creative Thinking For Problem Solving
a. Teknik pemecahan masalah.
b. Berfikir kreatif dengan pendekatan model creative thinking.
4. Coaching Prinsip dasar Coaching.
5. Leadership a. Manajemen perbaikan sistem kerja.
b. Team work.
c. Pendekatan manajemen konflik.
d. Setting goals.
6. Continous Improvement a. Total Quality Management.
b. Perbaikan kerja.
5.3.4 Prinsip Pembelajaran/Metode Pelatihan
Metode pelatihan yang dapat digunakan adalah on job training untuk hal-hal yang berhubungan dengan keterampilan/skill karyawan. Melalui metode ini pelatih memberikan petunjuk pekerjaan secara langsung pada karyawan dan umumnya metode ini digunakan untuk menunjukkan cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
137
Untuk hal-hal yang berhubungan dengan sikap, motivasi kerja, kemampuan menganalisis masalah dapat dilakukan dengan pendekatan off job training dengan prinsip andragogi system (partisipatori) yang terdiri dari penyampaian materi, diskusi (tanya jawab), workshop (simulasi), dan games atau ice breaker. Struktur program pelatihan berupa topik pelatihan, tujuan pelatihan, metode, media pelatihan dan fasilitator dapat dilihat pada Tabel 5.6.
5.3.5 Program Aktual
Orang yang mempelajari keterampilan baru atau orang yang memperoleh pengetahuan faktual harus mempunyai kesempatan mempraktekkan apa yang dipelajarinya. Praktek aktual yang dapat diterapkan adalah sebagai berikut:
a. Praktek aktif.
Pada tahap awal pembelajaran, pelatih sebaiknya mengawasi kegiatan praktek peserta secara langsung. Jika peserta mulai menyimpang, prilaku yang tidak tepat itu segera dikoreksi atau diperbaiki sebelum tertanam menjadi kebiasaan.
b. Overlearning.
Ketika peserta diberikan kesempatan praktek lebih dari dimana mereka harus mempraktekkan sebuah tugas dengan benar berulang kali, maka tugas itu akan menjadi kebiasaan baru bagi mereka. Pekerjaan yang dipelajari secara lebih mendalam akan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik.
138
c. Lamanya Sesi Praktek.
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa latihan dua jam, lima kali dalam seminggu (distributive practie) lebih baik dari pada dilakukan dua sesi dengan durasi lima jam untuk setiap sesinya (massed practice).
d. Ketersediaan waktu.
Perusahaan wajib mempertimbangkan ketersediaan waktu bagi para karyawannya untuk dapat mengikuti setiap program pelatihan. Kegiatan ini dapat dilakukan secara bergantian antar karyawan. Pelatihan dapat dilakukan dua kali dalam setahun yaitu pertengahan tahun dan di akhir tahun.
e. Kriteria Pelatih.
Kriteria pelatih yang dapat digunakan untuk pelatihan yang sifatnya on job training yaitu pada jenis pelatihan maintenance adalah pegawai perusahaan yang berkompeten pada bagian produksi, yang terampil dan paham spesifikasi mesin-mesin produksi, dan mengusai pengoperasian serta proes perawatannya. Pelatih yang dipilih untuk training yang sifatnya off the job dapat menggunakan tenaga ahli di luar perusahan (training centre) yang mampu menyampaian materi-materi perubahan, motivasi, behaviour, serta individuals and team achieve goals training. Pada pelatihan ini biasanya disetai dengan games-games dengan filosofi membangun kerjasama tim untuk mencapai tujuan bersama.
139
Tabel 5.6 Struktur Program Pelatihan Untuk Departemen Produksi
No Pelatihan Materi Metode Media Peserta Pelatih
Untuk
b. Berfikir kreatif dengan pendekatan model
4. Coaching Prinsip dasar Coaching On job training 1. Demontrasi
140
Tabel 5.6 (Lanjutan)
No Pelatihan Materi Metode Media Peserta Pelatih
Untuk Mendukung
Variabel 5. Leadership a. Manajemen perbaikan
sistem kerja
5.3.6 Evaluasi
Setiap kegiatan pelatihan harus diikuti dengan evaluasi kegiatan pelatihan, evaluasi ini dilakukan untuk menemukan bagian mana saja dari suatu pelatihan yang berhasil mencapai tujuan, serta bagian mana yang kurang berhasil sehingga dapat dibuat langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Kegiatan evaluasi pelatihan dapat berupa:
a. Evaluasi Proses Pelatihan.
Evaluasi proses dilakukan dengan mengungkapkan pendapat seluruh peserta tentang fasilitator, peserta, materi/isi, dan proses pelatihan.
Pelatihan akan dimonitor setiap hari dan dikelola oleh panitia kegiatan pelatihan dengan membagikan form standar monitoring harian kepada setiap peserta pada akhir sesi. Sebagai langkah awal, sebaiknya berikan penjelasan kepada peserta mengenai item!item penilaian, tanyakan kepada peserta apakah ada yang masih belum memahami maksud dari item!item penilaian kemudian beri penjelasan. Selanjutnya berikan waktu secukupnya bagi peserta untuk mengisi form evaluasi harian kegiatan pelatihan. Secara lebih jelas format kuesioner untuk kegiatan evaluasi pelatihan dapat dilihat pada Lampiran 9. Setelah dikumpulkan, panitia kegiatan membuat rekapitulasi hasil penilaian peserta dalam bentuk persentase. Rekapitulasi hasil penilaian kegiatan diinformasikan kepada forum pelatihan sebagai sarana untuk perbaikan kegiatan pelatihan
44
selanjutnya. Seluruh hasil monitoring harian hendaknya didokumentasikan oleh pihak perusahaan dalam sebuah dokumen untuk mendukung proses penilaian kinerja SDM.
b. Evaluasi Hasil Pelatihan.
Evaluasi dampak pelatihan dilakukan sejalan dengan evaluasi kinerja SDM. Evaluasi kinerja SDM merupakan proses sistematis dalam mengumpulkan, menganalisa, dan mengintrepretasikan informasi untuk mengetahui tingkat keberhasilan pelaksanaan program pelatihan dengan kriteria tertentu untuk kebutuhan pengambilan keputusan. Informasi hasil proses evaluasi kemudian dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan dalam ToR. Apabila hasilnya sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, berarti pelatihan yang diselenggarakan telah efektif. Jika sebaliknya maka pelaksanaan pelatihan tersebut dapat dianggap gagal.
45
BAB 6