ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
6.1.4. Analisis Current State Map
Analisa current state map pada PT. Neo National dilakukan untuk mengidentifikasi pemborosan yang terjadi pada proses produksi kipas angin.
1. Analisis proses yang termasuk dalam value added activity (VA) dan non-
VI-5
Pada tahap ini dilakukan pengelompokkan aktivitas yang memiliki nilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Perincian dari value added
activity dan non-value added activity dapat dilihat pada Tabel 6.2. dan Tabel
6.3.
Tabel 6.2. Aktivitas Value Added
No Aktivitas Value Added Waktu
(menit)
1 Bahan baku ditimbang 1,95
2 Bahan tambahan kalsium karbo ditimbang 1,82 3 Bahan tambahan tepung warna ditimbang 1,19
4 Mixing Bahan Baku 12,18
5 Dikeluarkan dari mesin mixing 1,59
6 Moulding dop engsel 1,17
7 Moulding switch pemutar dinamo 1,22
8 Moulding rumah dinamo 1,23
9 Moulding tutup rumah dinamo 1,3
10 Moulding mur plastik 1,17
11 Moulding daun kipas 1,38
12 Moulding chasing logo 1,19
13 Moulding engsel stand fan 1,4
14 Moulding chasing depan 1,2
15 Moulding chasing belakang 1,17
16 Moulding chasing tombol 1,17
17 Moulding tapak stand fan 1,11
18
Pemasangan tapak bawah dengan
sparepart 1,28
19 Perakitan (Assembly) 26,98
20 Paking 16,04
Total 78,32
Pengelompokkan untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah pada proses pembuatan kipas angin tipe 1651 KP dapat dilihat pada Tabel 6.3.
Tabel 6.3. Aktivitas Non Value Added
No Aktivitas Non Value Added Waktu (menit) 1 Bahan baku di bawa ke mesin mixing 1,32 2
Bahan tambahan kalsium karbo di bawa ke
mesin mixing 1,28
3
Bahan tambahan tepung warna di bawa ke
mesin mixing 1,19
4 Di pindah ke mesin moulding 2,56
5 Komponen ditumpuk menunggu di angkut 553,18
6 Di bawa ke lini perakitan 59,82
7 Sparepart menunggu untuk di rakit 8,33 8 Spare part diangkut ke line perakitan 1,21
9 Pengetesan baling-baling 4,65
10 Diperiksa hasil perakitan 7,54
11 Pengangkutan ke penumpukan sementara 6,87
Total 647,94
Tabel di atas menunjukkan bahwa pada aktivitas value added total waktunya sebesar 78,32 menit dari total lead time dengan persentase 11% dan pada aktivitas non-value added activity total waktunya sebesar 647,94 menit dari total lead time dengan persentase 89%. Perbedaan total waktu yang signifikan antara aktivitas value added dan aktivitas non-value added menunjukkan bahwa adanya ketidakseimbangan antara kedua aktivitas tersebut sehingga akan berdampak kepada keterlambatan proses produksi kipas angin (lead
time) dan tidak tepat waktu sesuai dengan pemesanan pelanggan.
2. Analisis Waste dengan PAM
Penggambaran Process activity mapping ini bertujuan untuk mengetahui keadaan nyata perusahaan saat ini khususnya dalam sistem poduksi pemenuhan pemesanan produk kipas angin. Proses penggambaran dari
VI-7
ini, untuk data waktu dilakukan dengan pengamatan langsung dan data waktu yang terdapat pada peta ini merupakan waktu untuk menghasilkan satu produk kipas angin. Proses yang ada merupakan gabungan antara aktivitas mesin dan aktivitas yang dilakukan oleh manusia. Dari hasil pengumpulan dan pengolahan data terdapat 59 elemen aktivitas yang ada pada proses produksi kipas angin. Total dari setiap elemen aktivitas pada penggambaran
process activity mapping dapat dilihat pada Tabel 6.4.
Tabel 6.4. Rekapitulasi Jumlah dan Waktu Hasil PAM Proses Produksi Kipas Angin Tipe 1651 KP
Kegiatan Jumlah Waktu (menit)
Operation (O) 22 78,32
Transportation (T) 19 72,58
Inspection (I) 5 15,52
Delay (D) 13 581,40
Dari tabel diatas menunjukkan bahwa yang merupakan ke dalam kategori
non-value added activity adalah transportation dan delay. Jumlah dari transportation sebanyak 19 aktivitas dengan total waktu sebesar 72,58 menit
dan jumlah dari delay sebanyak 13 aktivitas dengan total waktu sebesar 581,40 menit. Sedangkan yang menjadi kategori value added activity adalah
operation. Jumlah operation sebanyak 22 aktivitas dengan total waktu
sebesar menit. Dari jumlah aktivitas dan total waktu aktivitas diatas menggambarkan bahwa proses produksi kipas angin terdapat lebih banyak aktivitas non-value added.
6.2. Evaluasi
Usulan perbaikan memerlukan dukungan dari berbagai pihak pelaksana. Strategi implementasi dibutuhkan sebagai langkah awal melakukan perbaikan dan mereduksi pemborosan pada proses produksi. Dengan demikian, tahapan ini akan dijadikan parameter untuk melakukan tindakan selanjutnya. Perubahan ini melibatkan manajemen puncak dan semua karyawan dalam perusahaan untuk dapat bersaing dengan baik di pasar global. Dalam melakukan implementasi ada beberapa tindakan persiapan yang perlu dilakukan antara lain:
1. Pembentukan tim pengawas implementasi future state map dan penerapan prinsip lean.
Tindakan perbaikan untuk seluruh proses yang ada di perusahaan bersifat
continuous improvement untuk mencapai kondisi yang lebih baik dengan
terus memperbaiki dan menghilangkan pemborosan yang ada maka diperlukan suatu tim pengawas yang akan membantu dalam proses implementasi dalam identifikasi permasalahan hingga mengkomunikasikan tindakan perbaikan kepada seluruh pekerja. Anggota tim sebaiknya berasal dari berbagai bagian dalam struktur organisasi sehingga mendapatkan pertimbangan dari berbagai pihak.
2. Penetapan komitmen perusahaan
Komitmen untuk melakukan perubahan tidak hanya datang dari tingkatan manajerial tetapi juga pekerja. Tanpa adanya komitmen perusahaan, implementasi lean menjadi tidak efektif dan efisien karena perubahan ini untuk mencapai sasaran dalam jangka panjang.
VI-9
3. Mengembangkan sistem belajar terus menerus
Melakukan beberapa perubahan akan disadari timbulnya masalah lain atau kesulitan, namun dengan semangat Toyota menyatakan jangan takut melakukan kesalahan tetapi harus belajar dari kesalahan. Karyawan dan operator perlu mendapatkan pendidikan dan pelatihan secara terus menerus yang bertujuan menemukan dasar mengidentifikasi masalah dan menemukan solusinya.
4. Melakukan peninjauan terhadap penerapan Lean
Peninjauan dilakukan untuk mengevaluasi hasil dari setiap tindakan perbaikan yang dilakukan. Perusahaan perlu melakukan pemeriksaan terhadap tindakan perbaikan secara berkala untuk mengukur tingkatkeberhasilan dan pemeriksaan apakah metode sesuai untuk kondisi yang ada.
Penyusunan strategi implementasi dapat dilihat pada Tabel 6.5.
VI-11
Tabel 6.5. Penyusunan Strategi Implementasi
No What Where Why Who When How
1 Membentuk Tim penerapan Future State Map Manajemen Perusahaan Dibutuhkan pihak yang akan mengkoordinir dan mengawasi jalannya penerapan perbaikan di perusahaan untuk menyelesaikan masalah yang terjadi Direktur dibantu oleh Kepala bagian produksi Pembentukan tahap awal implementasi
Membetuk tim yang terdiri atas para karyawan atau
pekerja yang memiliki komitmen tinggi untuk perbaikan perusahaan dan melakukan pembagian tugas
dan tanggung jawab dengan jelas. 2 Melakukan perbaikan prosedur kerja Pada aliran value stream
Adanya waste dari prosedur kerja yang
selama ini diterapkan di
perusahaan
Kepala produksi dan seluruh pekerja yang ada
di lantai produksi
Proses implementasi
Melakukan perbaikan standarisasi kerja di setiap
stasiun kerja dan penyesuaian fasilitas kerja
pada stasiun yang membutuhkan
No What Where Why Who When How 3 Melakukan perencanaan dan pengendalian produksi Di sepanjang aliran value stream Menghindari terjadinya kelebihan produksi produk sehingga tidak terjadi penumpukan produk barang jadi
yang berlebihan dapat dihindari. Kepala bagian perencanaan berkoordinasi dengan kepala bagian produksi Proses implementasi Menyesuaikan jadwal pengiriman produk dengan ketersediaan jumlah produk jadi sesuai dengan jumlah
permintaan 4 Continuous Improvement Di seluruh bagian perusahaan Mereduksi pemborosan yang terjadi selama proses produksi sehingga perusahaan dapat menjadi lebih baik
Seluruh lapisan di perusahaan
Evaluasi proses implementasi
Mengadakan pelatihan kepada setiap pekerja dan
saling membantu dan berkoordinasi dalam melakukan aktivitas baik di
bagian produksi maupun pihak manajerial untuk
VI-13
7.1. Kesimpulan
Berdasarkan pengolahan dan analisis terhadap data pengamatan awal maupun hasil estimasi yang dilakukan di PT. Neo National, maka kesimpulan yang diperoleh adalah sebagai berikut:
1. Pada Current State Map terdapat aktivitas yang merupakan non-value added
activity sebanyak 11 aktivitas yaitu penimbangan bahan baku, pemindahan
bahan baku ke mesin pencampur, penimbangan bahan tambahan kalsium karbonat, pemindahan bahan tambahan kalsium karbonat, penimbangan tepung pewarna, pemindahan tepung warna ke mesin pencampur, komponen ditumpuk menunggu di angkut, pemindahan ke lini perakitan, sparepart menunggu untuk dirakit, sparepart diangkut ke lini perakitan, penegetesan baling-baling, pemeriksaan hasil perakitan, dan pengangkutan produk jadi ke penumpukan sementara. Sehingga waktu total dari non-value added activity ini sebesar 647,94 menit dari total lead time.
2. Pengurangan waktu menunggu dilakukan dengan penyusunan alternatif dengan melakukan analisa terhadap tools 5 why dan analisis waste dengan PAM. Melalui estimasi hasil perbaikan, maka diperoleh persentase value
added activity sebesar 24%, sebelum dilakukannya estimasi hasil terhadap
VII-2
terhadap aktivitas value added sebesar 13%, meskipun belum bisa mencapai konsep lean yang persentasenya sebesar 30% dari total lead time.
3. Total lead time pada present state map sebesar 726,24 menit sedangkan Total
lead time pada future state map sebesar 250,80 menit. Value stream mapping
menunjukkan penurunan total lead time sebesar 475,44 menit.
4. Usulan perbaikan yang dilakukan untuk mengurangi terjadinya waktu menunggu adalah dengan melakukan perbaikan prosedur kerja di tempat kerja, peningkatan skill para pekerja, penambahan fasilitas kerja seperti peralatan dan material handling untuk beberapa stasiun, dan penyesuaian jumlah operator.
7.2. Saran
Adapun beberapa saran yang dapat diberikan kepada perusahaan agar menjadi masukan yang berguna bagi perbaikan di masa yang akan datang yaitu: 1. Sebaiknya untuk mengatasi pemborosan yang terjadi di sepanjang value
stream, seluruh lapisan di perusahaan dituntut untuk dapat melakukan
perbaikan dalam bekerja sehingga perusahaan dapat mencapai konsep lean. 2. Sebaiknya perusahaan melakukan pelatihan multi skill kepada seluruh
operator agar dapat mengoperasikan beberapa proses produksi.
3. Sebaiknya terus melakukan perbaikan dari setiap aspek di perusahaan dimulai dengan memberikan penyuluhan mengenai pentingnya melakukan perbaikan secara terus menerus untuk mencapai kemajuan perusahaan, yaitu dengan cara memperkenalkan dan memberikan pelatihan mengenai perbaikan yang dilakukan oleh kaizen kepada para pekerja dan operator.
4. Sebaiknya dalam penelitian selanjutnya diharapkan melakukan perhitungan biaya.
II-1
