C. ANALISIS MODEL PERSAMAAN STRUKTURAL
3. Analisis Variabel Individual
Gambar tersebut menjelaskan bahwa seorang pemimpin dapat memiliki gaya kepemimpinan pertimbangan dan prakarsai “tinggi-tinggi” sekaligus, maupun “rendah-rendah”. Sedangkan yang terjadi pada penelitian ini adalah perilaku pemimpin yang dominan hanya pada satu gaya kepemimpinan. Untuk Departemen TOL, gaya kepemimpinan prakarsai adalah lebih dominan (tinggi) dibandingkan dengan gaya kepemimpinan pertimbangan. Sebaliknya pada Departemen Penjualan dan Pemasaran, gaya kepemimpinan pertimbangan menempati posisi yang jauh lebih tinggi daripada gaya kepemimpinan prakarsai untuk masing-masing individu pemimpin.
3. Analisis Variabel Individual
Analisis variabel individual bertujuan untuk mengetahui pengaruh masing-masing indikator terhadap variabel laten. Analisis ini dilakukan untuk variabel laten eksogen gaya kepemimpinan pertimbangan, variabel laten eksogen gaya kepemimpinan prakarsai, dan variabel endogen kepuasan kerja karyawan terhadap masing-masing indikatornya.
a. Variabel Laten Eksogen Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Variabel laten ini diukur dengan 20 indikator yang langsung dapat diukur melalui pengisian kuesioner. Pada analisis variabel individual, kontribusi dari masing-masing indikator dapat dilihat dari nilai yang terdapat pada path diagram t-value, ditambah dengan nilai Square Multiple Correlation (SMC) yang merupakan koefisien determinasi atau penjelas, artinya menunjukkan seberapa besar variabel indikator dapat menjelaskan variabel laten. Hasil estimasi variabel laten eksogen gaya kepemimpinan pertimbangan dapat dilihat pada Tabel 13.
Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Indikator Nilai t SMC GKC1 3.88 0.17 GKC2 5.38 0.30 GKC3 5.60 0.32 GKC4 6.45 0.38 GKC5 5.85 0.35 GKC6 4.69 0.24 GKC7 4.83 0.25 GKC8 3.71 0.15 GKC9 5.19 0.28 GKC10 5.14 0.28 GKC11 4.22 0.20 GKC12 5.01 0.27 GKC13 5.75 0.33 GKC14 4.75 0.24 GKC15 4.05 0.18 GKC16 4.07 0.19 GKC17 3.95 0.18 GKC18 4.89 0.24 GKC19 4.53 0.22 GKC20 6.31 0.39
Dari hasil estimasi menunjukkan bahwa nilai t semua indikator lebih besar dari 1.96, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua indikator dapat menjelaskan variabel laten gaya kepemimpinan pertimbangan secara signifikan. Batas untuk menolak atau menerima suatu hubungan dengan tingkat signifikansi 5% adalah |1,96|, dimana apabila nilai t terletak antara -1,96 sampai 1,96 maka hipotesis yang menyatakan adanya pengaruh harus ditolak, sedangkan apabila nilai t lebih besar daripada 1,96 atau lebih kecil daripada -1,96 maka hipotesis harus diterima dengan taraf signifikansi 5% (t>|1,96|).
Indikator-indikator dalam gaya kepemimpinan pertimbangan cukup baik dalam merepresentasikan variabel laten, hal ini ditandai dengan nilai SMC yang ditampilkan pada masing-masing persamaan pengukuran cukup tinggi, kecuali pada indikator GKC1, GKC8, GKC15, GKC16, dan GKC17 dengan nilai yang sangat kecil, yaitu dibawah 20% dalam usahanya untuk menjelaskan gaya kepemimpinan Tabel 13. Nilai t, Standardized Estimates, dan SMC Variabel -
pertimbangan. Indikator tertinggi yang dapat menjelaskan 39% variabel laten gaya kepemimpinan pertimbangan adalah indikator GKC20.
b. Variabel Laten Eksogen Gaya Kepemimpinan Prakarsai
Output LISREL menginformasikan bahwa seluruh hubungan antara variabel laten dengan indikatornya berdasarkan nilai t adalah signifikan pada cut-off signifikansi 5%. Output tersebut dapat diringkas kedalam satu tabel, yaitu Tabel 14 di bawah ini.
Gaya Kepemimpinan Prakarsai Indikator Nilai t SMC GKI1 5.58 0.32 GKI2 3.96 0.17 GKI3 6.64 0.42 GKI4 5.82 0.34 GKI5 4.66 0.24 GKI6 6.43 0.37 GKI7 6.88 0.43 GKI8 3.75 0.16 GKI9 3.87 0.16 GKI10 3.65 0.15 GKI11 5.64 0.31 GKI12 5.33 0.29 GKI13 5.25 0.29 GKI14 6.01 0.36 GKI15 5.13 0.28 GKI16 5.58 0.32 GKI17 5.46 0.31 GKI18 3.59 0.15 GKI19 5.39 0.30 GKI20 5.79 0.34
Pada nilai SMC, nilai terbesar adalah pada indikator GKI7. Artinya, indikator GKI7 dapat menjelaskan sebanyak 43% variabel laten gaya kepemimpinan prakarsai. SMC juga menggambarkan tingkat reliabilitas suatu indikator, sehingga indikator GKI7 juga disebutkan merupakan indikator yang paling reliabel dalam mengukur gaya kepemimpinan prakarsai. Hasil estimasi juga menyebutkan bahwa GKI10 dan GKI18 merupakan indikator yang paling tidak
Tabel 14. Nilai t, Standardized Estimates, dan SMC Variabel - Laten Eksogen Gaya Kepemimpinan Prakarsai
reliabel dari variabel laten gaya kepemimpinan prakarsai, karena nilai SMC yang dimiliki adalah paling kecil dibandingkan dengan indikator gaya kepemimpinan prakarsai yang lain.
c. Variabel Laten Endogen Kepuasan Kerja
Indikator dari kepuasan kerja karyawan adalah meliputi kepuasan terhadap penggajian, promosi, pekerjaan, hubungan rekan, dan pengawasan. Pada analisis ini akan dilihat sejauh mana indikator-indikator tersebut dapat membentuk variabel laten kepuasan kerja. Karena seluruh hubungan indikator dengan variabel laten adalah berwarna hitam (dapat dilihat pada Gambar 23), maka dapat disimpulkan indikator-indikator tersebut memiliki hubungan yang signifikan.
Berikut ini adalah ringkasan hasil estimasi variabel kepuasan kerja dengan indikator-indikatornya yang ditampilkan pada Tabel 15.
Nilai SMC menjelaskan mengenai seberapa besar proporsi varians indikator menjelaskan variabel laten. Dua indikator yang memiliki nilai SMC terkecil dari keseluruhan indikator yang ada yaitu
Kepuasan Kerja Indikator Nilai t SMC Penggajian - 0.49 Promosi 7.48 0.65 Pekerjaan 8.06 0.76 Hubungan Rekan 9.13 0.98 Pengawasan 7.37 0.63
Tabel 15. Nilai t, Standardized Estimates, dan SMC Variabel - Laten Endogen Kepuasan Kerja
disimpulkan bahwa kedua indikator tersebut memiliki kontribusi yang paling kecil dalam membentuk kepuasan kerja karyawan, yaitu berturut-turut 49% dan 63%. Sedangkan yang memiliki kontribusi terbesar dalam mengukur kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap hubungan rekan, yaitu dengan kontribusi sebesar 98%.
i. Penggajian
Kenaikan gaji, bonus, dan promosi dapat menjadi salah hal yang menentukan kepuasan kerja karyawan. Stoner dan Wankel (1986), mengatakan berbagai hal tersebut juga merupakan motivator yang kuat bagi prestasi seseorang jika dikelola secara efektif. Kepuasan terhadap penggajian disebutkan memiliki kontribusi yang paling kecil terhadap kepuasan kerja, yaitu hanya sebesar 49%. Menurut hasil wawancara, karyawan hanya menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji masyarakat, maka kepuasan kerja akan tercapai.
ii. Promosi
Sama halnya dengan kepuasan terhadap penggajian, karyawan merasa bahwa apabila kebijakan promosi dibuat dengan cara yang adil dan wajar, maka akan memberikan kepuasan dalam pekerjaan mereka. Kepuasan terhadap promosi memiliki kontribusi yang lebih besar (65%) terhadap kepuasan kerja dibandingkan kepuasan terhadap penggajian. Promosi jarang dilakukan untuk level operator pada perusahaan ini, karena pada kenyataannya kegiatan promosi untuk level ini dilakukan bukan berdasarkan penilaian kinerja, melainkan berdasarkan masa kerja.
iii. Pekerjaan
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri memiliki kontribusi menjelaskan kepuasan kerja karyawan sebanyak 76%,
dan merupakan indikator kedua terbesar setelah indikator hubungan rekan yang memiliki kontribusi terhadap kepuasan kerja karyawan. Karyawan cenderung mencari pekerjaan-pekerjaan yang memberi kebebasan mereka untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas-tugas yang bervariasi, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baik mereka bekerja. Karakteristik-karakteristik tersebut membuat pekerjaan secara mentalitas menantang. Menurut Robbins (2002), pekerjaan yang terlalu kecil tantangannya menciptakan kebosanan, akan tetapi terlalu banyak tantangan juga hanya menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Di bawah kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
Para karyawan juga menaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Menurut Stoner dan Wankel (1986), para karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum.
iv. Hubungan Rekan
Kepuasan terhadap hubungan rekan merupakan indikator yang paling besar kontribusinya dalam mengukur kepuasan kerja karyawan, yaitu dengan kontribusi sebesar 98%. Kepuasan kerja karyawan akan hubungan rekan mungkin disebabkan oleh kebutuhan karyawan yang besar akan afiliasi. Jika dia berada dalam suatu lingkungan kerja di mana terjadi banyak interaksi dengan karyawan lain, energi potensial karyawan untuk afiliasi akan dilepaskan, dan kepuasan kerja mungkin tinggi. Sebaliknya, jika lingkungan kerja tidak bersahabat atau karyawan harus bekerja sendirian, maka kebutuhan karyawan terhadap afiliasi tidak akan terpenuhi ditempat kerja, sehingga kepuasan kerja karyawan juga semakin rendah.
Stoner dan Wankel (1986), mengatakan lingkungan kerja terdekat meliputi sikap dan tindakan rekan maupun supervisor dan “iklim” yang mereka ciptakan banyak mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Kebanyakan karyawan menginginkan persahabatan dengan rekan kerja maupun atasan mereka, dan bertingkah laku sesuai dengan norma kelompok. Kepuasan terhadap sikap atasan langsung juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja bawahannya, melalui suri tauladan dan instruksi atau melalui imbalan yang terlihat dari pujian, peningkatan upah, dan promosi. Mann & Baumgartel (1952) juga menunjukkan pekerja bebas berpikir untuk mendiskusikan pekerjaan atau masalah pribadi dengan atasan akan lebih puas terhadap organisasi, memperlihatkan rendahnya absen, dan bekerja lebih baik dalam kelompok.
Pada masa kini, orang menginginkan sesuatu dari pekerjaan mereka yang lebih daripada sekedar uang, atau prestasi yang tampak di mata. Bagi sebagian besar karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan untuk berinteraksi sosial. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan atasan yang mendukung sangat meningkatkan kepuasan kerja karyawans.
v. Pengawasan
Pengawasan hanya berkontibusi kepada kepuasan kerja karyawan sebesar 63%. Disebutkan oleh Stoner dan Wankel (1986), bahwa kultur yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan ke arah positif adalah kultur yang membantu atasan mengembangkan rasa hormat pada bawahannya, yang melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan, dan yang memberi mereka otonomi dalam merencanakan dan melaksanakan tugas, daripada kultur atasan yang dingin, acuh tak acuh dan sangat ketat. Hal ini didukung oleh hasil wawancara seorang operator di Departemen Penjualan dan Pemasaran yang menyebutkan bahwa
dia tidak menyukai cara pengawasan dari pemimpinnya yang tidak memberikan perhatian kepada pekerjaannya, terlalu tidak peduli, dan acuh tak acuh.