III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.6. Blue Ocean Strategy
3.1.6.1. Pemetaan Situasi Industri
Pemetaan situasi industri dilakukan dengan menggunakan alat analisis kanvas strategi dan kurva nilai. Faktor-faktor yang signifikan mempengaruhi konsumen yang kemudian menjadi faktor kompetisi dalam industri ditampilkan dalam kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan kinerja pelaku-pelaku dalam industri terhadap faktor-faktor kompetisi.
Kanvas strategi adalah kerangka aksi dan diagnosis dalam pembentukan blue ocean. Kanvas strategi memberikan pemahaman akan faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan industri. Kanvas strategi memberikan gambaran persaingan melalui grafik yang disebut kurva nilai. Dengan demikian, kanvas strategi memperlihatkan pemahaman situasi terkini dalam persaingan industri (Lasher 2004).
Sumbu horishontal pada kanvas strategi mewakili faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan dan investasi dalam industri. Sumbu vertikal pada kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang diperoleh pembeli dari semua faktor utama persaingan industri. Skor tinggi menandakan bahwa perusahaan memberikan penawaran lebih pada konsumen. Skor tinggi juga memperlihatkan bahwa perusahaan berinvestasi lebih banyak dalam faktor utama persaingan tersebut. Pada faktor “harga”, skor tinggi menandakan harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk tersebut adalah tinggi.
Kurva Nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim dan Mauborgne 2005) Selain menunjukkan strategi perusahaan secara grafis, kurva nilai sekaligus menunjukkan tingkat investasi dan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk melaksanakan strateginya. Ketika kurva nilai yang baru dari perusahaan masih sama dengan strategi para pesaing, sebaiknya strategi tersebut tidak dilaksanakan atau perlu diteliti lebih lanjut (Kim dan Mauborgne, 2005).
Kurva nilai harus memiliki tiga ciri strategi yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Kurva nilai perusahaan harus memiliki fokus agar biaya tidak cenderung meningkat dan model bisnis tidak cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi perusahaan tidak akan menonjol dalam persaingan industri. Motto yang memikat juga harus dimiliki perusahaan agar menjadi wacana internal yang mampu menarik minat konsumen. Jika kurva perusahaan bertemu dengan kurva pesaing, perusahaan cenderung berusaha memenangi persaingan dengan bertunpu pada biaya dan kualitas. Dengan kata lain, perusahaan terperangkap dalam red ocean.
Pada kurva perusahaan yang menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor utama persaingan, perlu diteliti kesesuaian pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan dengan biaya yang dikeluarkan. Kurva nilai yang tinggi pada semua faktor, menandakan perusahaan cenderung memberikan pasokan berlebihan dari yang diminta oleh pasar tanpa mendapatkan tambahan nilai yang berarti bagi perusahaan.
Pada kurva nilai yang tidak beraturan, perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang ada berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak banyak memberikan manfaat bagi perusahaan dan tidak membedakan diri dari pesaing. Strategi perusahaan yang tidak koheren juga dapat menggambarkan kontradiksi bahwa perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor lainnya.
Untuk mendapatkan kurva nilai yang berbeda dari para pesaing, perusahaan harus menentukan faktor yang dihilangkan dan yang dikurangi hingga di bawah strandar industri. Selain itu, perusahaan harus menciptakan faktor baru
dan meningkatkan faktor hingga di atas standar industri. Dengan demikian, perusahaan memperoleh kurva nilai yang divergen.
3.1.6.2. Kerangka Kerja Enam Jalan
Kerangka kerja enam jalan dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang penciptaan samudra biru. Kerangka ini menyediakan enam jalan yang dapat dicermati untuk meraih pasar yang lebih besar dari pasar yang ada sekarang. Kata-kata kunci dalam enam jalan tersebut, yaitu: (1) industri alternatif, (2) kelompok strategis, (3) kelompok pembeli, (4) cakupan produk atau penawaran jasa, (5) orientasi fungsional-emosional, dan (6) waktu. Berikut adalah penjelasan dari kerangka enam jalan.
Pertama, mencermati industri-industri alternatif yang menghasilkan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, atau industi yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda dengan tujuan yang sama.
Kedua, mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri, yaitu sekelompok perusahaan dalam satu industri yang mengejar strategi yang sama. Kunci alternatif jalan ini adalah memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain.
Ketiga, mencermati rantai pembeli. Dalam sebagian besar industri, terdapat rantai „pembeli-pembeli‟ yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam proses pembelian. Rantai pembeli tersebut seperti pembeli (pihak yang membayar), pengguna (pihak yang menggunakan produk), dan pemberi pengaruh (pihak penting yang mempengaruhi pembelian).
Keempat, mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Produk-produk (barang dan jasa) seringkali saling memengaruhi nilai masing-masing. Kunci dalam alternatif ini adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pengunjung ketika memilih objek wisata yang dkunjungi. Cara sederhananya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah kunjungan.
Kelima, mencermati daya tarik emosional atau fungsional. Sejumlah besar industri berkompetisi terutama pada harga berdasarkan perhitungan manfaat
(funsional), sedangkan industri lain berkompetisi terutama pada perasaan (emosional).
Keenam, mencermati waktu. Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi perusahaan. Tiga prinsip penting dalam mencermati waktu yaitu: (1) tren harus penting bagi bisnis, (2) tren tidak dapat diputarbalikkan, (3) tren harus memiliki lintasan yang jelas.
3.1.6.3. Kerangka Kerja Empat Langkah
Kerangka kerja empat langkah merupakan kerangka kerja dalam merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga BOS tercipta. Melalui kerangka kerja ini strategi samudra biru diformulasikan. Kim dan Mouborgne (2005) menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut:
1. Eliminate. Perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya.
2. Reduce. Perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli. Investasi perusahaan pada suatu faktor persaingan diharapkan memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan itu sendiri. Namun, investasi tesebut tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan. Investasi ini disebut investasi yang berlebih. Investasi yang dilakukan secara berlebih inilah yang akan dikurangi perusahaan hingga di bawah standar industri.
3. Raise. Langkah ini berkebalikan dengan Reduce. Perusahaan meningkatan investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. Investasi ini dilakukan hingga di atas standar industri. 4. Create. Perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah
ditawarakan dalam industri. Dengan menciptakan faktor yang baru, perusahaan memberikan nilai manfaat baru bagi konsumen dan nonkonsumen, sehingga dapat menciptakan permintaan yang baru dan menentukan harga strategis industri.
3.1.6.4. Pengujian BOS
Blue Ocean Strategy (BOS) yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan motto utama yang memikat. Tanpa tiga kualitas ini, strategi samudra biru perusahaan akan tampak kabur dan sulit dikomunikasikan sehingga perusahaan tidak menjadi berbeda dari pesaing lain dan tetap berada dalam samudra merah industri (Kim dan Mauborgne, 2005).
Kualitas pertama adalah fokus. Profil strategis yang dibuat harus menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan perusahaan. Dalam pembuatan profil strategis, perhatikan hal-hal yang dilakukan oleh para alternatif dari industri, sehingga dapat menarik nonkonsumen menjadi konsumen.
Kualitas kedua adalah divergensi. Perusahaan sebaiknya menjauhi persaingan dan menawarkan sesuatu yang bukan umum ditawarkan oleh industri dengan mencari tahu hal-hal yang dianggap penting oleh konsumen dan nonkonsumen. Penawaran suatu nilai yang baru menciptakan peluang pembukaan pasar baru yang belum pernah ada sebelumnya.
Kualitas ketiga adalah motto yang memikat. Hal ini menjadi dasar untuk mengomunikasikan pemahaman strategi yang telah dibuat. Motto harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Setelah strategi yang baik telah didapat dan kurva nilai yang baru tercipta, langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan strategi yang dibuat dapat menghasilakn pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk memastikan pertumbuhan dan laba tersebut, strategi yang didapat harus diuji dalam rangkaian strategis yang terdiri dari pengujian terhadap empat hal secara berurut yaitu utilitas pembeli, harga strategis, biaya sasaran, dan rintangan pengadopsian.
Rangkaian strategi dimulai dari utilitas pembeli. Untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan penciptaan utilitas bagi pembeli, dapat dicermati dari siklus pengalaman pembeli dan tuas utilitas. Siklus pengalaman pembeli tersiri dari pembelian, pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan, dan pembuangan. Tuas utilitas terdiri dari produktivitas konsumen, kesederhanaan,
kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, serta keramahan terhadap lingkungan. Jika calon pembeli bersedia mencoba produk yang ditawarkan, rangkaian uji dilanjutkan pada uji harga strategis. Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean dalam strategi yang dibuat karena pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan yang berbeda dari produk yang ditawarkan pesaing. Perlu dilakukan pengajian ulang dalam utilitas pembeli.
Rangkaian uji selanjutnya adalah harga strategis. Untuk mendapatkan pemasukan yang besar, harga yang ditawarkan harus dipastikan dapat menarik pembeli dalam jumlah besar. Rentang harga strategis dapat diperoleh dari pengamatan terhadap industri lain yang mempunyai bentuk berbeda tetai fungsinya sama dan industri yang bentuk dan fungsinya berbeda tetapi tujuannya sama. Jika calon pembeli mau membeli produk, rangkaian uji dilanjutkan pada uji biaya. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang harga srategis. Rangkaian uji terhadap utilitas pembeli dan harga strategis adalah langkah awal untuk memastikan bahwa telah ada lompatan nilai bagi pembeli dan menentukan pemasukan bagi perusahaan.
Rangkaian uji selanjutnya adalah biaya sasaran. Perusahaan harus mampu berproduksi dengan biaya sasaran untuk mengamankan laba yang akan diperoleh dan tidak mempengaruhi harga strategis. Ada tiga cara untuk mencapai biaya sasaran, yaitu merampingkan proses operasional, bermitra, dan mengubah model pemberian harga. Jika perusahaan mampu, rangkaian uji dilanjutkan pada uji rintangan pengadopsian. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang biaya sasaran. Ketika perusahaan mengurangi utilitas karena biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan mencetak laba, perusahaan harus memperbaiki strategi. BOS menentang adanya value-cost trade off.
Rangkaian uji terakhir adalah rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian dapat muncul dari eksternal dan internal perusahaan. Rintangan eksternal dapat berasal dari peritel, mitra bisnis, atau pihak-pihak berkepentingan yang berda di luar perusahaan. Rintangan internal berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya pengadopsian strategi. Jika perusahaan dapat mengatasi rintangan tersebut, ide BOS layak dijalankan. Jika tidak, perlu dilakukan pengajian ulang rintangan pengadopsian.