• Tidak ada hasil yang ditemukan

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA KEBUN RAYA BOGOR MELALUI PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA KEBUN RAYA BOGOR MELALUI PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY"

Copied!
94
0
0

Teks penuh

(1)

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA

KEBUN RAYA BOGOR MELALUI PENDEKATAN

BLUE OCEAN STRATEGY

SKRIPSI

AMBROSE DEPPA RUNGNGU PASOLANG H34070088

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

(2)

RINGKASAN

AMBROSE DEPPA RUNGNGU PASOLANG. Formulasi Strategi Pengembangan Wisata Kebun Raya Bogor melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI).

Jumlah objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor mengalami pertumbuhan. Hal ini ditandai dengan munculnya objek-objek wisata baru di antara objek wisata yang sudah ada. Pertumbuhan industri objek wisata menimbulkan persaingan untuk mendatangkan pengunjung. Kebun Raya Bogor (KRB) telah lama menjadi icon wisata di Bogor. Ratusan ribu wisatawan mengunjungi KRB. Sayangnya, jumlah pengunjung ini mayoritas datang hanya untuk berekreasi, sedangkan fungsi utama kebun raya adalah untuk konservasi, penelitian, dan pendidikan. Pengunjung-pengunjung ini kurang memperhatikan keadaan lingkungan. Banyaknya jenis pengunjung ini diduga menjadi penyebab dari mulai memadatnya tanah di sekitar tanaman koleksi. Dampak jangka panjang dari pemadatan tanah adalah menurunnya pertumbuhan hingga rusaknya tanaman koleksi.

Tujuan dari penelitian ini adalah memetakan kondisi industri objek wisata dan posisi Kebun Raya Bogor dalam persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor, merumuskan pasar pengunjung baru yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sejalan dengan visi misi KRB, dan meningkatkan jumlah pengunjung KRB yang memiliki kepedulian terhadap lingkungan. Penelitian ini menggunakan pendekatan Blue Ocean Strategy, yang relatif masih baru dan belum banyak digunakan dalam industri objek wisata. Pemetaan kondisi persaingan industri dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang signifikan menarik bagi pengunjung. Faktor-faktor-faktor ini diperoleh dari hasil kuesioner yang disebar ke beberapa objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor. Faktor-faktor yang terpilih dijadikan dasar penilaian persaingan dalam kanvas strategi industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor. Pembentukan blue ocean dilakukan dengan mengidentifikasi segmentasi pengunjung dan Kerangka Kerja Enam Jalan. Penyusunan strategi dilakukan menggunakan Kerangka Kerja Empat Langkah berdasarkan kanvas strategi.

Faktor-faktor persaingan dalam industri objek wisata di Bogor yaitu Toilet, Mushola, Peta lokasi, Aktivitas/kegiatan yang menghibur (entertainment), Aktivitas/kegiatan menambah pengetahuan (educational), Aktivitas/kegiatan untuk individu/pasangan/keluarga, Pelayanan petugas, Keamanan, dan Kebersihan. Dalam pemetaan persaingan, tampak bahwa industri objek wisata di Bogor berada dalam red ocean dan KRB menunjukkan low performance. Kerangka Kerja Enam Jalan yang teridentifikasi adalah mencermati industri alternatif, rantai pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, daya tarik emosional-fungsional, dan waktu. Kerangka Kerja Empat Langkah yang dilakukan adalah mengurangi persaingan pada faktor Aktivitas untuk individu/ pasangan/keluarga, meningkatkan kinerja pada faktor Toilet, Mushola, Peta Lokasi, Aktivitas yang menghibur (entertainment), Aktivitas yang menambah pengetahuan (educational), Pelayanan Petugas, Keamanan dan Kebersihan, dan menciptakan faktor Event dan Komunitas.

(3)

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA

KEBUN RAYA BOGOR MELALUI PENDEKATAN

BLUE OCEAN STRATEGY

AMBROSE DEPPA RUNGNGU PASOLANG H34070088

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

(4)

Judul Skripsi : Formulasi Strategi Pengembangan Wisata Kebun Raya Bogor melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy

Nama : Ambrose Deppa Rungngu Pasolang

NRP : H34070088

Disetujui, Pembimbing

Febriantina Dewi, SE, MM, MSc. NIP. 19690205 199603 2 001

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Formulasi Strategi Pengembangan Wisata Kebun Raya Bogor melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, April 2012

Ambrose Deppa Rungngu Pasolang H34070088

(6)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 13 September 1989. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak (alm) Capt. Yacob Bungin Pasolang dan Ibu dr. Christina Rungngu.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Frater Bakti Luhur Makassar pada tahun 2001, pendidikan menengah pertama di SMP Frater Thamrin Makassar pada tahun 2004, dan pendidikan menengah atas di SMA Pangudi Luhur Van Lith Muntilan pada tahun 2007. Pada tahun 2007 pula, penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI).

Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengurus Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada Departemen Perekonomian periode 2008-2009 dan pengurus dalam kepanitiaan Natal Civitas Akademika Institut Pertanian Bogor 2010. Penulis aktif dalam berbagai kegiatan dalam Unit Kegiatan Mahasiswa Keluarga Mahasiswa Katolik IPB (KeMaKI) terutama Koor Mahasiswa “Puella Domini”.

(7)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Formulasi Strategi Pengembangan Wisata Kebun Raya Bogor melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy”. Penelitian ini bertujuan untuk memetakan persaingan objek-objek wisata yang ada di Kabupaten dan Kota Bogor, mengidentifikasi segmen pasar yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sesuai dengan visi misi KRB, dan meningkatkan jumlah pengunjung Kebun Raya Bogor yang memiliki kepedulian terhadap lingkungan. Sangat disadari masih banyak kekurangan dalam tulisan ini karena kendala-kendala yang dihadapi. Namun, semoga pemikiran ini dapat berguna bagi banyak pihak.

Bogor, Juli 2012 Ambrose Deppa Rungngu Pasolang

(8)

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Febriantina Dewi, SE, MM, MSc. selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

2. Etriya, SP. MM. dan Suprehatin, SP. MAB. selaku dosen penguji atas masukannya dalam penyempurnaan skripsi ini.

3. Ir. Lukman Mohammad Baga, MA.Ec, Prof. EKS Harini Muntasib, Dr. Ir. Arzyana Sunkar, M.Sc, Eva Rachmawati, SE, M.Si, Metty Ekayani S.Hut, M.Sc, dan Nugroho Bagus Utomo, SE atas pencerahan ilmu dan kesediaan membagi waktu yang berharganya untuk berdiskusi dan memberi masukan bagi penulis.

4. Ir. Narni Farmayanti, MSc, dosen pembimbing akademik yang membimbing dangan penuh perhatian.

5. Seluruh dosen dan staf Dept. AGB terutama Bu Ida dan Teh Dian yang selalu memudahkan urusan administrasi penulis dengan Komdik AGB, serta Mas Iwan yang sangat membantu dalam proses literatur di Perpustakaan FEM. 6. Pihak PKT-KRB: Pak Joko, Pak Ace, Bu Mita, dan Subbag Jasin: Bu Sofi,

Bu Rinrin, Mas Yuri, staf perpus KRB atas waktu dan kesediaannya memberikan informasi yang sangat berharga bagi penulis

7. Pihak Taman Safari Indonesia Cisarua dan The Jungle Waterpark yang memberikan izin untuk masuk ke lokasi.

8. Papa di Surga, Mama, Tante Randa, Bram, Roy, dan seluruh keluarga yang selalu sabar menunggu dan memberikan doa serta dukungan dengan berbagai macam makanan, telepon, finansial agar penulis semangat dalam skripsi. 9. Juwita Liana, untuk semua pemikiran, semangat, dukungan, perhatian, dan

kesabaran, dalam setiap rasa dan bumbu kasihnya dalam kehidupan penulis. 10. Seluruh teman-teman di AGB44 atas kebersamaan selama bertahun-bertahun 11. Puella Domini Choir, terutama LAFADERALYC dan Koh Melvin atas semua

(9)

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan ... 7

1.4. Manfaat ... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Pariwisata ... 8

2.2. Kebun Raya ... 9

2.3. Penelitian Terdahulu ... 11

III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 14

3.1.Kerangka Pemikiran Teoritis ... 14

3.1.1. Formulasi Strategi ... 14

3.1.2. Red Ocean ... 15

3.1.3. Blue Ocean ... 15

3.1.4. Inovasi Nilai ... 19

3.1.5. Nonkonsumen dalam Pembentukan Blue Ocean ... 20

3.1.6. Blue Ocean Strategy ... 21

3.2.Kerangka Pemikiran Operasional ... 27

IV. METODE PENELITIAN ... 30

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 30

4.2. Jenis dan Sumber Data ... 30

4.3. Metode Penentuan Responden ... 31

4.4. Metode Pengumpulan Data ... 31

4.5. Metode Pengolahan Data ... 32

4.5.1. Pemetaan Situasi Industri ... 32

4.5.2. Penciptaan Blue Ocean Strategy (BOS) ... 34

4.5.3. Perumusan Blue Ocean Strategy (BOS) ... 34

4.5.4. Pengujian Ide Blue Ocean Strategy (BOS) ... 35

V. GAMBARAN UMUM KEBUN RAYA BOGOR ... 36

5.1. Sejarah Singkat Kebun Raya Bogor ... 36

5.2. Visi dan Misi ... 36

5.3. Struktur Organisasi ... 37

5.4. Pendanaan PKT-KRB ... 38

5.5. Wisata di KRB ... 39

(10)

VI. FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA

KEBUN RAYA BOGOR ... 42

6.1. Pemetaan Situasi Industri Objek Wisata ... 42

6.2. Rekonstruksi Batasan-Batasan Pasar melalui Kerangka Kerja Enam Jalan ... 44

6.3. Perumusan Blue Ocean Strategy pada Wisata Kebun Raya Bogor melalui Kerangka Kerja Empat Langkah ... 52

6.4. Pengujian Ide Blue Ocean Strategy ... 60

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 68

7.1. Kesimpulan ... 68

7.2. Saran ... 69

DAFTAR PUSTAKA ... 70

(11)

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Perkembangan Wisman di Indonesia 2007-2011 ... 2

2. Perkembangan Wisnus Indonesia 2006-2010 ... 2

3. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Samudra Biru ... 16

4. Daftar Pertanyaan untuk Manajemen PKT-KRB dan Pengunjung Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor ... 32

5. Diskon HTM KRB ... 41

6. Penilaian Kinerja Objek Wisata KRB, TSI, dan TJW terhadap Faktor Kompetisi ... 42

7. Segmentasi Pengunjung di Bogor, KRB, TSI, dan TJW ... 46

8. Kerangka Kerja Enam Jalan ... 53

9. Kerangka Kerja Empat Langkah ... 61

(12)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Kontribusi Pariwisata dalam Devisa Indonesia 2006-2010

(dalam juta USD) ... 1

2. Jumlah Kunjungan Lima Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor tahun 2005-2009 ... 4

3. Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan ... 16

4. Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru ... 20

5. Kerangka Pemikiran Operasional ... 29

6. Alur Formulasi Blue Ocean Strategy ... 35

7. Struktur Organisasi PKT-KRB ... 38

8. Kanvas Strategi Industri Objek Wisata Bogor ... 43

9. Pengujian Ide BOS terhadap Utilitas bagi Pembeli, Harga, Biaya, dan Pengadopsian ... 66

10. Kanvas Strategi KRB sekarang, KRB BOS, TSI, TJW, dan Industri Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor ... 67

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Kuesioner bagi Pengunjung Objek Wisata di Kabupaten

dan Kota Bogor ... 73 2. Resume Uji Cohran ... 76 3. Peta Kebun Raya Bogor ... 77 4. Tarif Layanan Jasa KRB Berdasarkan Peraturan Pemerintah

Republik Indonesia Nomor 75 Tahun 2007 ... 78 5. Profil Pengunjung Responden di KRB, TSI, dan TJW Periode

(14)

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pariwisata menunjukkan tren meningkat dalam kontribusi terhadap devisa Indonesia. Pada tahun 2006, pariwisata menyumbangkan devisa sebanyak USD 4,447 miliar. Pada tahun 2007, devisa dari naik menjadi USD 5,345 miliar. Pada tahun 2008, devisa melesat ke USD 7,377 miliar. Pada tahun 2009, devisa menurun ke angka USD 6,298 miliar. Pada tahun 2010, devisa meningkat hingga mencapai USD 7,603 miliar. Selama tahun 2007 hingga 2010, pariwisata menempati lima besar sektor penyumbang devisa terbesar bagi Indonesia (Gambar1).

Gambar 1. Kontribusi Pariwisata dalam Devisa Indonesia 2006-2010 (dalam juta USD)

Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (2012)

Pertumbuhan wisatawan mancanegara (wisman) yang datang ke Indonesia selalu bernilai positif dalam lima tahun terakhir. Pertumbuhan berkisar antara 9-13%, kecuali pada tahun 2009. Pertumbuhan wisman paling tinggi pada tahun 2007, dengan nilai pertumbuhan sebesar 13,02%. Pertumbuhan paling rendah pada 2009 sebesar 1,43% (Tabel 1).

0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00 6000.00 7000.00 8000.00 2006 2007 2008 2009 2010

(15)

Dari wisman yang datang, Indonesia menerima devisa yang cukup besar dan cenderung meningkat nilainya. Pada tahun 2007, penerimaan devisa mencapai USD 5,346 miliar. Pada tahun 2011, devisa mencapai USD 8,554 miliar.

Tabel 1. Perkembangan Wisman di Indonesia 2007-2011

Tahun Wisatawan Mancanegara Rata-Rata Pengeluaran Per Orang (USD) Penerimaan Devisa jumlah Pertumbuhan (%) Per hari Per kunjungan Jumlah (juta USD) Pertumbuhan (%) 2007 5.505.759 13,02 107,70 970,98 5.345,98 20,19 2008 6.234.497 13,24 137,38 1.178,54 7.347,60 37,44 2009 6.323.730 1,43 129,57 995,93 6.297,99 -14,29 2010 7.002.944 10,74 135,01 1.085,75 7.603,45 20,73 2011 7.649.731 9,24 142,69 1.118,26 8.554,39 12,51

Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (2012)

Peningkatan wisatawan nusantara (wisnus) tahun 2006-2010 relatif sedikit, namun total pengeluaran wisnus meningkat pesat. Pada tahun 2006, jumlah wisnus yang melakukan perjalanan sebanyak 114.270.000 orang. Pada tahun 2010, jumlah wisnus sebesar 122.312.000 orang. Jumlah wisnus dari tahun 2006 hingga 2010 meningkat sebesar 8.042.000 orang. Pengeluaran wisnus pada tahun 2006 sebesar Rp. 88,21 triliun. Pada tahun 2010, pengeluran wisnus sebesar Rp. 150,41 triliun. Peningkatan pengeluaran wisnus dari tahun 2006 hingga 2010 sebesar Rp. 62,2 triliun (Tabel 2).

Tabel 2. Perkembangan Wisnus Indonesia 2006-2010

Tahun Wisnus (Ribuan Orang) Perjalanan (Ribuan) Rata-Rata Perjalanan (Kali) Pengeluaran Per Perjalanan (Ribu Rp) Total Pengeluaran (Triliun Rp) 2006 114.270 204.553 1,79 431,24 88,21 2007 115.335 222.239 1,93 489,95 108,96 2008 117.213 225.041 1,92 547,33 123,17 2009 119.944 229.731 1,92 600,30 137,91 2010 122.312 234.377 1,92 641,76 150,41

Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif 2012

Sagala, Muntasib, dan Novianto (2008) berpendapat bahwa Indonesia belum memiliki gambaran yang memadai mengenai permintaan wisata khususnya

(16)

ekowisata padahal ekowisata sedang menjadi trend dan diminati oleh wisatawan sehingga berpeluang untuk menarik lebih banyak wisatawan. Oosterman (1999) menjelaskan beberapa karakteristik ekowisata di Indonesia. Pertama, jumlah pengunjung menurun seiring meningkatnya jarak tempuh menuju lokasi dari bandara internasional utama, yaitu di Bali dan Jakarta. Kedua, kebanyakan lokasi ekowisata bekerjasama dengan sangat baik dengan lembaga konservasi internasional (contoh: WWF di pulau Komodo dan UN di Tana Toraja). Ketiga, masyarakat lokal tinggal di sekitar lokasi ekowisata. Keempat, kebanyakan lokasi ekowisata memiliki simbol yang khusus (contoh: Komodo dan Badak). Oosterman (1999) juga menjelaskan bahwa ekowisata di Indonesia didominasi oleh orang-orang asing dan wisatawan nusantara tidak tertarik dengan ekowisata.

Kebun raya (KR) menarik pengunjung dalam jumlah yang besar, baik pengunjung domestik maupun mancanegara. Botanic Gardens Conservation International mengestimasi 250 juta orang mengunjungi kebun raya dan arboretum di seluruh dunia setiap tahun. Beberapa kebun raya yang menarik bagi pengunjung di seluruh dunia adalah KR Monet di Perancis, KR Central di Amerika Serikat, KR Kirstenbosch di Afrika Selatan, KR Butchart di Kanada, dan KR Kew di Inggris (Ballantyne et al 2008).

Kebun raya yang pertama dan paling terkenal di Indonesia saat ini adalah Kebun Raya Bogor (KRB). Kebun raya ini merupakan salah satu icon wisata Kota Bogor. Setiap tahun, ratusan ribu orang datang mengunjungi KR ini.

Jumlah kunjungan yang tinggi tersebut memberi dampak negatif pada koleksi tumbuhan di KRB. Menurut Dr. Joko Ridho Witono, Kepala Bagian Konservasi Ex Situ Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB), jumlah pengunjung yang datang diperkirakan sudah berlebih dari daya tampung KRB.

Berlebihnya jumlah pengunjung akan berujung pada kerusakan tanaman koleksi. Banyaknya pengunjung di KRB akan memadatkan tanah. Pemadatan tanah ini akan mengurangi daya serap tanah terhadap air. Jika tidak terserap dengan baik, air akan lama berada di permukaan tanah. Sifat akar tanaman yang mengikuti sumber air, akan menjadikan akar tanaman tumbuh dipermukaan tanah. Jika akar tumbuh kesamping, tanaman akan cenderung mudah tumbang. Saat ini

(17)

sudah beberapa lokasi KRB yang mengalami pemadatan tanah, terlihat dari semakin banyak lokasi yang lama tergenang air setelah hujan.

Dr. Joko Ridho Witono menyatakan bahwa mayoritas pengunjung KRB datang dengan tujuan berekreasi. Hal ini kurang mewujudkan visi misi dan tujuan PKT-KRB yang menitikberatkan pada peran konservasi, penelitian, dan pendidikan dibanding pariwisata.

Jumlah pengunjung di KRB mengalami penurunan. Hal ini dipengaruhi oleh banyaknya lokasi wisata lain di sekitar KRB, baik di dalam kota maupun di dalam kabupaten Bogor.

Berdasarkan data dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan Laporan Tahunan Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB), dapat disimpulkan bahwa terdapat lima besar objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor yang paling banyak dikunjungi wisatawan. Lima besar objek wisata tersebut yaitu: Taman Safari Indonesia, Taman Wisata Mekarsari, Wisata Agro Gunung Mas, Curug Cilember dan Kebun Raya Bogor.

Gambar 2. Jumlah Kunjungan Lima Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor Tahun 2005-2009

Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dan Pusat KonservasiTumbuhan Kebun Raya Bogor

0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 2005 2006 2007 2008 2009 Taman Safari Indonesia Taman Wisata Mekarsari

Wisata Agro Gunung Mas

Curug Cilember KRB LIPI

(18)

Lima objek wisata yang ada di Kabupaten dan Kota Bogor ini akan memperebutkan wisatawan yang ada di Bogor. Persaingan belum terlihat jelas dalam Gambar 2, namun perlu diperhatikan bahwa jumlah kunjungan Taman Wisata Mekarsari (TWM), dan Curug Cilember (CC) cenderung mengalami peningkatan, sedangkan jumlah kunjungan Kebun Raya Bogor (KRB), Taman Safari Indonesia (TSI), dan Wisata Agro Gunung Mas (GM), cenderung menurun.

Selain lima objek wisata yang telah disebutkan, ada objek wisata lain yang berpotensi menjadi objek pilihan wisatawan di Kabupaten dan Kota Bogor, salah satunya The Jungle Waterpark. Jumlah kunjungan The Jungle Waterpark pada tahun 2009 mencapai 955.256 kunjungan. Pada pertengahan tahun 2012 akan diadakan soft launching objek wisata baru di Sentul (Kabupaten Bogor), yaitu Jungleland. Jungleland adalah theme park seluas 40 hektar, hasil kerjasama PT. Sentul City Tbk. dan PT. Bakrie Land Tbk. (Kompas Ekstra, 27 Februari 2012 hal.16-17). Penurunan dan peningkatan jumlah pengunjung serta adanya pemain baru yang berhasil mendapatkan banyak pengunjung mengindikasikan adanya persaingan dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.

Pelaku-pelaku dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor akan berusaha untuk memenangi persaingan mendapatkan market share yang ada. Demikian juga dengan pemain lain, mereka akan berusaha memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, apalagi jika ada pemain baru yang masuk dalam industri pariwisata. Keadaan ini (red ocean) akan menyebabkan prospek akan laba dan pertumbuhan menurun, sehingga industri menjadi tidak menarik (Kim dan Mauborgne, 2005)

Keadaan akan menjadi berbeda apabila pelaku industri dapat membuka batasan-batasan pasar, membuat pasar yang lebih luas dan menjadikan persaingan menjadi tidak relevan. Kim dan Mauborgne (2005) meyakini bahwa perluasan pasar menjadi akar dari pertumbuhan (dalam hal ini tingkat kunjungan wisatawan). Perluasan pasar ini dibentuk dengan memunculkan samudra biru (blue ocean).

Samudra biru diciptakan dengan menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi para pembeli. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan

(19)

diciptakan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan berpadu dengan tepat. Inovasi nilai menjadi dasar bagi penciptaan samudra biru (Kim dan Mauborgne, 2005).

1.2. Perumusan Masalah

Kabupaten dan Kota Bogor memiliki banyak objek wisata, salah satunya adalah Kebun Raya Bogor. Jumlah kunjungan merupakan salah satu indikator kemampuan objek wisata menarik wisatawan. Berdasarkan Gambar 2, terjadi dinamika peningkatan dan penurunan pengunjung beberapa objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor. Hal ini memunculkan pertanyaan: bagaimana kondisi persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor?

Persaingan dalam industri objek wisata dapat dilihat dari pengunjung yang datang. Tiap-tiap objek wisata menentukan segmen pasar yang akan diambil sebagai pasar pengunjungnya. Penentuan segmen pasar bagi suatu objek wisata seringkali sama dengan segmen pasar objek wisata lain. Persamaan ini akan menjadi titik persaingan, termasuk bagi KRB. Hal ini menimbulkan pertanyaan: segmen pasar apa yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sesuai dengan visi misi KRB?

Keberadaan pengunjung dalam KRB dapat menjadi merupakan sebuah keuntungan dan kerugian. Pengunjung yang masuk ke KRB dengan tujuan penelitian dan pendidikan adalah pengunjung yang sejalan dengan visi misi utama KRB, yaitu konservasi. Pengunjung yang datang untuk sekedar rekreasi membawa sampah dan beraktivitas yang berujung pada terganggunya tanaman koleksi. Sayangnya, proporsi pengunjung lebih besar ke rekreasi daripada penelitian dan pendidikan. Penelitian yang dilakukan Dolnicar dan Leisch (2008) menyimpulkan bahwa pemilihan target pengunjung yang selektif merupakan salah satu cara yang terbukti mendatangkan pengunjung yang pro-lingkungan. Hal ini menimbulkan pertanyaan: bagaimana meningkatkan jumlah pengunjung yang memiliki kepedulian pada lingkungan?

(20)

1.3. Tujuan

1. Memetakan kondisi industri objek wisata dan posisi Kebun Raya Bogor dalam persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.

2. Merumuskan pasar pengunjung baru yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sejalan dengan visi misi KRB

3. Meningkatkan jumlah pengunjung KRB yang memiliki kepedulian terhadap lingkungan.

1.4. Manfaat

Tulisan ini diharapkan dapat memberikan informasi dan sumbangan pemikiran khususnya bagi manajemen Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor dalam menentukan strategi pemasaran wisata KRB di tengah-tengah persaingan wisata Bogor, menjadi wacana bagi strategi pembangunan kebun raya-kebun raya lain yang sedang dibangun di Indonesia, dan juga mendidik lebih banyak orang mengenai pentingnya melestarikan lingkungan.

(21)

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pariwisata

Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan (Hunger dan Wheelen 2001). Industri Pariwisata belum dapat didefinikan secara jelas. Mill dan Morrison (1984) dalam Yoeti (2008) menyatakan bahwa “Pariwisata merupakan suatu gejala atau fenomena yang sulit dijelaskan. Kita bisa salah mengartikan pariwisata sebagai suatu industri. Ide sebenarnya untuk memberikan satu kesatuan ide tentang pariwisata itu sehingga dengan demikian kesannya dilihat dari sudut pandang politis dan ekonomis akan lebih menarik dan mendapat dukungan orang banyak”. Penggunaan istilah „Industri Pariwisata‟ bertujuan untuk meyakinkan orang-orang bahwa pariwisata memberi dampak positif dalam perekonomian terutama dampak dari multiplier effect yang ditimbulkan. Saat ini, produk pariwisata sudah menjadi komoditas yang biasa diperdagangkan melalui bursa pariwisata di seluruh dunia (Yoeti, 2008).

Yoeti (2008) mengemukakan enam ciri industri pariwisata, yaitu: service industri, labor intensive, capital intensive, sensitive, seasonal, dan quick yielding industri. Berikut adalah penjelasan cari-ciri pariwisata tersebut:

1. Service Industry

Perusahaan-perusahaan yang membentuk industri pariwisata adalah perusahaan jasa yang masing-masing bekerja sama menghasilkan produk yang dibutuhkan wisatawan selama dalam perjalanan wisata yang dilakukannya pada suatu Daerah Tujuan Wisata (DTW). Cara berproduksi seperti ini disebut lini produk (masing-masing produk melengkapi produk lain untuk memberi kepuasan kepada wisatawan). Faktor-faktor produksinya yaitu: kekayaan alam, modal, tenaga kerja, dan keterampilan. Dengan demikian dapat disadari bahwa berlaku hukum penawaran dan permintaan dalam penyediaan jasa-jasa pariwisata. Selain itu, untuk menghasilkan penawaran dalam industri pariwisata membutuhkan pengolahan dan pengorbanan (biaya).

2. Labor Intensive

Hal yang dimaksud dengan labor intensive pariwisata sebagai industri adalah banyak menyerap tenaga kerja.

(22)

3. Capital Intensive

Untuk membangun sarana dan prasarana industri pariwisata diperlukan modal yang besar untuk berinvestasi, namun tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan relatif lama dibanding dengan industri manufaktur.

4. Sensitive

Industri pariwisata sangat peka terhadap keamanan dan kenyamanan 5. Seasonal

Industri pariwisata bersifat musiman. Pada masa liburan semua kapasitas kamar-kamar hotel, restoran, dan taman-taman rekreasi terjual habis. Terjadi hal yang sebaliknya ketika masa libur selesai.

6. Quick Yielding Industry

Dengan mengembangkan pariwisata sebagai industri, devisa lebih cepat bila dibandingkan dengan kegiatan ekspor yang dilakukan secara konvensional.

2.2. Kebun Raya

Botanic Garden Conservation International (BGCI) mendefinisikan kebun raya atau botanic gardens sebagai “institutions holding documented collections of living plants for the purposes of scientific research, conservation, display and education.". Definisi kebun raya menurut BGCI ini dialih-bahasa-Indonesiakan oleh Kebun Raya Jompie Pare-Pare (Sulawesi Selatan) menjadi “lembaga/institusi yang mengoleksi tanaman hidup dan mendokumentasikannya untuk tujuan penelitian ilmiah, konservasi, tampilan/display dan pendidikan”.

Kebun raya berbeda dengan taman atau kawasan hijau karena kebun raya memiliki koleksi tumbuhan yang dilengkapi dengan informasi ilmiah dan mempunyai papan nama. Kebun raya klasik erat hubungannya dengan herbarium, perpustakaan, laboratorium, dan fasilitas lainnya. Contoh kebun raya klasik adalah Kebun Raya Bogor, Kebun Raya Kew, dan Kebun Raya Singapura. Selain kebun raya klasik, ada juga jenis kebun raya yang tergolong kecil misal kebun raya universitas, kebun tanaman hias milik pemerintah atau swasta (Irawati, 2005)

Kebun raya pertama di dunia didirikan oleh Luca Ghini pada tahun 1543. Ghini membuat kebun di Universitas Pisa (Italia). Kebun ini digunakan untuk penelitian tanaman obat. Kebun-kebun penelitian tanaman obat juga dibuat di

(23)

beberapa lokasi lain seperti di Padova (1545), Firenze (1545), dan Bologna (1547). Pada 1621, Universitas Oxford di Inggris juga membuat kebun raya. Pada abad ke-16 dan ke-17, kebun raya mengalami perkembangan dengan mulai ditujukan untuk mengumpulkan dan membudidayakan spesies baru yang ditemukan dari ekspedisi di daerah tropis. Contoh dari kebun raya tersebut adalah Kebun Raya Kew (Inggris) dan Kebun Raya Madrid (Spanyol). Kebun raya tersebut mengumpulkan dan mengembangkan tanaman tropis yang bernilai komersil seperti kakao, tembakau, kopi, teh, dan sawit (www.bgci.org).

Terjadi berbagai macam aktivitas di dalam kebun raya. Pertukaran spesimen antar kebun raya menjadi aktivitas rutin yang dilakukan dengan tetap menjaga etika pemanfaatan specimennya untuk tujuan konservasi, penelitian pendidikan, dan rekreasi (Irawati, 2005). Tumbuhan yang akan dikoleksi kebun raya diseleksi terlebih dahulu. Seleksi dilakukan dengan tahap-tahap pemilihan dan dilengkapi datanya sehingga mempunyai nilai di bidang ilmu pengetahuan. Penanaman tumbuhan pun mengikuti kaidah-kaidah ilmu pertamanan sehingga tampak indah. Keindahan dan keilmiahan yang terkandung dalam kebun raya ini menarik minat masyarakat untuk mengunjunginya dan menjadikannya tempat rekreasi yang sehat, segar nyaman, dan berpengetahuan.

Kebun raya memiliki beragam tujuan pendiriannya sehingga motivasi mengunjungi kebun raya pun bermacam-macam. Alasan utama pengunjung mengunjungi kebun raya adalah menikmati kesendirian, menikmati pemandangan kebun raya, menghabiskan waktu bersama keluarga atau teman (Ballantyne et al 2008), menikmati udara segar, dan berolahraga (Ward et al 2010).

Dalam 30 tahun terakhir, kebun raya memegang peranan penting dalam konservasi, terutama sejak International Union for Conservation of Nature (IUCN) mulai menggiatkan konservasi ex-situ untuk tumbuhan yang terancam punah. Saat ini terdapat sekitar 1775 kebun raya dan arboretum di 148 negara seluruh dunia, dan masih banyak kebun raya yang masih dalam proses pembangunan. Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia melalui PKT-KRB (2012) menyatakan bahwa hingga akhir tahun 2011, sebanyak 21 kebun raya (KR) baru tersebar di 17 provinsi di Indonesia. Dari 21 KR yang baru, 19 telah dibuat masterplannya dan 10 diantaranya dalam tahap pembangunan.

(24)

2.3. Penelitian Terdahulu

Connell (2004) meneliti mengenai karakteristik dan motivasi pengunjung taman. Penelitian ini dilakukan pada 546 pengunjung dari 13 taman di Inggris Raya. Penelitian ini menyatakan bahwa keberadaan taman yang dapat dikunjungi oleh umum menjadi sangat penting bagi masyarakat dan memainkan peranan penting sebagai lokasi berlibur dan bersenang-senang. Pengembangan taman perlu menyediakan lokasi untuk pengunjung rombongan bersosialisasi, atau suasana untuk menikmati kedamaian dan keindahan alam. Hal ini merupakan kesenangan yang mendasar bagi pengunjung taman. Pengembangan taman sebagai objek wisata merefleksikan evolusi dari komersialisasi taman, pasar wisata yang tersegmentasi, dan kebutuhan mendesak akan objek wisata taman yang dikelola secara profesional. Penampilan atraksi-atraksi yang menarik akan mempengaruhi jumlah pengunjung dan peningkatkan paket liburan yang menarik akan menghadirkan pengunjung dalam jumlah yang sangat besar bagi taman tersebut.

Ballantyne et al. (2008) meneliti mengenai kesadaran lingkungan, minat, motivasi pengunjung kebun raya dan implikasinya untuk praktik interpretasi. Penelitian ini dilakukan terhadap 150 pengunjung Kebun Raya Mt. Coot-tha, Brisbane, Australia. Ada tiga hasil dalam penelitian ini. Pertama, pengunjung kebun raya memiliki minat dan aksi perbuatan konservasi pada level relatif rendah. Kedua, motivasi orang mengunjungi kebun raya adalah untuk menyenangkan diri sendiri, menikmati pemandangan, berbagi waktu bersama keluarga dan teman, dan senang berada di alam. Ketiga, pengunjung kebun raya mirip dengan pengunjung Taman Nasional. Motivasi berkunjung responden lebih ke arah upaya perbaikan lingkungan daripada ke arah pembelajaran mengenai lingkungan. Pengunjung yang berulang kali datang, lebih termotivasi pada hal-hal yang bersifat restorasi.

Ward et al. (2010) meneliti mengenai penggunaan dan apresiasi kebun raya sebagai urban green spaces. Penelitian ini dilakukan kepada pengunjung dan pengelola enam kebun raya di Afrika Selatan. Alasan utama responden mengunjungi kebun raya adalah untuk menikmati pemandangan, berolahraga, dan menikmati udara segar dari kebun raya. Alasan orang enggan mengunjungi kebun raya adalah tidak adanya event dan minimnya fasilitas yang tersedia bagi

(25)

pengunjung. Hampir semua pengunjung (99%) berpikir bahwa urban green spaces penting dan 67% diantaranya setuju bahwa kebun raya efektif mempromosikan konservasi. Alasan pentingnya kebun raya adalah sebagai paru-paru kota; ruang terbuka; tempat untuk berekreasi, bersantai, dan berolahraga; konservasi; meningkatkan kualitas kehidupan; tempat untuk meninggalkan kesibukan sehari-hari; sebagai warisan untuk generasi berikutnya; tempat untuk pendidikan, kesadaran lingkungan dan penelitian; penyegar udara; berfungsi untuk moral dan spiritual; dan menyediakan area hijau yang aman. Namun, 55% pengunjung merasa bahwa urban green spaces masih kurang walaupun terdapat kebun raya disekitar mereka.

Pentingnya kebun raya untuk penelitian berulang kali ditekankan oleh pengelola kebun raya. Melalui kegiatan seperti pendidikan lingkungan ke sekolah-sekolah dan masyarakat urban sekitar, kebun raya menjadi bagian dari kebanggaan masyarakat dan kepedulian masyarakat terhadap lingkungannya. Event, konser, dan kegiatan lainnya mulai terpikir untuk dilakukan sebagai upaya mendatangkan pengunjung dan menyajikan pendidikan lingkungan kepada mereka. Kesenjangan antara harapan pengguna urban green spaces seperti kebun raya dengan keadaan sebenarnya tidak boleh dihiraukan karena hal ini mempengaruhi persepsi masyarakat mengenai urban green spaces terutama kebun raya, dan cara mereka menghargai sumber daya alam.

Karsudi, Suekmadi, dan Kartodiharjo (2010) menulis mengenai strategi pengembangan ekowisata di Kabupaten Kepulauan Yapen Provinsi Papua. Dalam penelitian ini, dianalisis penawaran dan permintaan ekowisata terlebih dahulu, kemudian strategi pengembangan didesain berdasarkan hasil analisis tingkat prospektif faktor-faktor penentu. Hasil dari penelitian ini adalah sebagian besar objek wisata di Kabupaten Kepulauan Yapen layak dikembangkan sebagai objek daya tarik ekowisata namun masih ada memiliki hambatan untuk dikembangkan. Strategi pengembangan yang dapat diterapkan yaitu strategi pesimistis melalui upaya penataaan ruang wisata, pengembangan manajemen atraksi, pengembangan promosi dan pemasaran, pengembangan regulasi dan organisasi pengelola ekowisata, dan menciptakan situasi keamanan yang kondusif baik di dalam maupun di luar kawasan wisata.

(26)

Dewo, Soemarno, dan Sugiarto (2008) meneliti mengenai strategi pengembangan ekowisata Pulau Sempu Kabupaten Malang Provinsi Jawa Tmur. Pulau Sempu merupakan Kawasan Cagar Alam di Kapupaten Malang. Menurut wisatawan yang menjadi responden dalam penelitian ini, faktor-faktor yang harus menjadidijadikan prioritas utama dalam pengembangan wisata adalah pelayanan ekowisata, keamanan, kebersihan, air bersih, dan pelestarian alam. Menurut para ahli, Kontribusi terhadap Konservasi harus diperhatikan dalam upaya pengembangan. Berdasarkan analisis SWOT IFAS EFAS, strategi pengembangan ekowisata Pulau Sempu adalah Aggressive Maintenance Strategy dengan arahan pengembangan atraksi wisata, arahan rute wisata, dan arahan alternatif program.

Unga, Benyamin, dan Barkey (2011) melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Kawasan Wisata Kepulauan Banda, Kabupaten Maluku Tengah, Provinsi Maluku. Berdasarkan metode SWOT, strategi prioritas adalah pengembangan wisata diving dan snorkeling, membangun jaringan dengan wisata lain, bekerjasama dengan agen perjalanan, dan membuat website khusus.

(27)

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Formulasi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos. Strategos terbentuk dari kata stratos yang berarti militer dan kata –ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam dunia militer. (Yoshida 2006).

Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan (Yoshida 2006). Menurut Craig dan Grant (1996), strategi dirumuskan sebagai perpaduan tema pokok yang memberikan koherensi serta arah tindakan dan keputusan suatu organisasi.

Mintzberg (1987) dalam Craig dan Grant (1996) menggunakan istilah seni kerajinan (crafting) untuk menjelaskan proses formulasi strategi. Strategi tidak hanya memerlukan nilai analisis, tetapi juga imajinasi, inovasi, intuisi, dan kebijakan pengalaman. Analisis dan intuisi harus timbul bersama dan memberikan informasi satu dengan yang lain. Alat-alat analisis yang tepat menyediakan kerangka kerja untuk mengadakan pembahasan yang rasional mengenai alternatif ide dan sarana untuk mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi. Apabila peran intuisi dan emosi kurang rasional, strategi yang dihasilkan akan gagal menarik sumber daya dan energi organisasi.

Craig dan Grant (1996) menjelaskan bahwa dalam memformulasikan strategi perlu memperhatikan misi, tujuan, strategi, dan taktik. Misi memberikan gambaran identitas organisasi beserta arah dan sasarannya. Tujuan menggambarkan pernyataan misi ke dalam sasaran organisasi secara lebih cermat. Strategi mengidentifikasi pendekatan yang digunakan untuk menyelesaikan tujuan. Keputusan taktis berhubungan dengan seluruh kisaran keputusan fungsional dari hari ke hari yang akan dilakukan oleh para manajer di seluruh organisasi.

(28)

3.1.2. Red Ocean

Pada umumnya, dalam suatu industri terdapat beberapa perusahaan. Setiap perusahaan memilik pangsa pasar. Ketika suatu perusahaan membuat suatu pergerakan, perusahaan yang lain merasakan dampak dari pergerakan tersebut. Ketika perusahaan lain menaikkan pangsa pasarnya, serta merta pangsa pasar perusahaan lain akan berubah sehingga perusahaan lain harus melakukan strategi untuk mendapatkan pangsa pasar yang diinginkannya (Porter 1980)

Porter (1980) kemudian mengembangkan sebuah model strategi bersaing dengan memperhatikan lima kekuatan yang memacu persaingan industri. Lima kekuatan tersebut, yaitu: pesaing industri, masuknya pendatang baru yang potensial, kekuatan tawar-manawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan ancaman produk pengganti.

Setiap pergerakan perusahaan akan ditanggapi oleh pesaing lain (Porter 1980). Persaingan yang sengit dalam memperebutkan pangsa pasar, mengharuskan perusahaan menyusun strategi untuk mempertahankan dan sedapat mungkin menaikkan pangsa pasarnya. Persaingan ini lama-kelamaan akan menurunkan tingkat laba yang diperoleh perusahaan dalam industri. Keadaan ini disebut Kim dan Mauborgne (2005) sebagai red ocean.

Red Ocean atau samudra merah merupakan suatu istilah yang ditujukan bagi industri dengan batasa-batasan yang telah didefinisi dan diterima, serta aturan-aturan persaingannya sudah diketahui. Dalam samudra merah, perusahaan berusaha mengalahkan lawan untuk mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sempit, prospek laba dan pertumbuhan semakin berkurang. Dengan demikian, industri menjadi sengit akan persaingan.

3.1.3. Blue Ocean

Blue Ocean atau samudra biru merupakan kebalikan dari red ocean (samudra merah). Blue Ocean adalah ruang pasar yang terbentuk dengan mengidentifikasi sekumpulan konsumen yang belum terlayani, kemudian memberikan nilai baru yang disarankan kepada mereka (Lasher, 2004). Blue Ocean dapat tercipta di dalam maupun di luar industri yang sudah ada dengan memperluas batasan-batasan pasaryang telah ada. Blue Ocean ditandai oleh ruang

(29)

pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan (Kim dan Mauborne, 2005).

Kim dan Mauborgne (2005) melakukan studi mengenai inisiatif bisnis di 108 perusahaan. Mereka mengukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan. Hasil dari studi tersebut mengungkapkan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar yang sudah ada. Namun, inisiatif tersebut hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39% laba total. Sisa 14% dari inisiatif bisnis bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total. Perbedaan kinerja inisiatif samudra merah dan samudra biru cukup nyata.

Menurut Kim dan Mauborgne (2005), sejak karya terobosan dari Porter (1980, 1985), kompetisi telah menjadi pusat dari pemikiran strategis. Kompetisi inilah yang menjadi dominan dalam kerja strategis selama 25 tahun terakhir. Untuk memudahkan pemahaman mengenai strategi samudra merah dan strategi samudra biru, Tabel 3 menampilkan perbedaan keduanya.

Tabel 3. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Samudra Biru

Strategi Samudra Merah Strategi Samudra Biru Bersaing dalam ruang pasar yang sudah

ada

Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya

Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru Inisiatif Bisnis Dampak Pemasukan Dampak Laba 86% 62% 39% 14% 38% 61% 86% 62% 39% 14% 61% 38%

Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru Gambar 3. Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan

(30)

Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade-off)

Mendobrak pertukaran nilai-biaya

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara differensiasi atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi dan biaya rendah

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Terdapat enam prinsip dalam Blue Ocean Strategy. Empat prinsip pertama merupakan prinsip dalam perumusan BOS sedangkan dua prinsip terakhir merupakan prinsip pelaksanaan/eksekusinya. Pertama, merekonstruksi batasan pasar. Kedua, fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Ketiga, menjangkau permintaan yang ada. Keempat, melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Kelima, mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi. Keenam, mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi.

Prinsip pertama dalam blue ocean adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar. Prinsip ini merupakan langkah awal dalam pembentukan samudra biru. Dalam prinsip ini, manager ditantang untuk mengidentifikasi peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik, karena manager tidak dapat menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak. Dengan demikian, prinsip ini menurunkan risiko pencarian dalam memperluas batasan pasar. Ketika informasi telah didapat, proses selanjutnya adalah penerapan ide pada kanvas strategi sehingga menghasilkan strategi yang baik.

Prinsip kedua adalah fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Proses perencanaan strategis sebagian besar perusahaan membuat perusahaan-perusahaan terjebak dalam samudra merah. Prinsip ini mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan kanvas strategi. Dengan demikian, terjadi pengurangan risiko perencanaan investasi dan waktu yang terlalu besar dengan hasil yang berupa langkah taktis mempersiapkan perusahaan kembali pada samudra merah.

Prinsip ketiga adalah menjangkau melampaui permintaan yang ada. Prinsip ini menentang dua praktik strategi konvensional, yaitu berfokus pada konsumen yang ada, dan dorongan mempertajam segmentasi demi

(31)

mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Alih-alih berkonsentrasi pada konsumen, perusahaan perlu melihat nonkonsumen. Alih-alih berfokus pada perbedaan konsumen, perusahaan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Hal ini memungkinkan perusahaan menjangkau permintaan yang ada demi membuka massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, prinsip pendekatan ini mengurangi risiko skala dalam penciptaan pasar baru.

Prinsip keempat adalah melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Dalam prinsip ini, diciptakan suatu model bisnis yang kuat untuk memastikan perusahaan dapat menghasilkan laba dari ide blue ocean yang dirancang. Untuk menciptakan model bisnis yang kuat, dirangkai strategi dan penguatan ide-ide samudra birunya. Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide samudra biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, perusahaan mengurangi risiko model bisnis.

Setelah model bisnis yang kuat tercipta, tahap selanjutnya adalah pengeksekusian strategi di dalam organisasi perusahaan. Setiap strategi memiliki kesulitan yang berbeda untuk dilaksanakan. Pada umumnya, kendala seperti sumber daya, kognitif, motivasi, dan politis harus diatasi. Diketahuinya cara mengatasi rintangan-rintangan tersebut akan mengurangi risiko organisasi.

Prinsip terakhir adalah mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. Sebuah perusahaan terdiri dari dari berbagai macam karyawan dengan jabatan yang berbeda-beda. Dalam prinsip ini, perusahaan membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka. Dalam prinsip ini, perusahaan perlu menggerakkan sikap dan perilaku orang-orang dalam persahaan tersebut, dan menciptakan kultur kepercayaan dan komitmen yang memotivasi orang untuk mengeksekusi strategi yang telah disepakati. Ketika semua orang dari perusahaan bersatu-padu mendukung sebuah strategi, perusahaan menonjol sebagai eksekutor yang konsisten. Dengan demikian, risiko manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerjasama, dan bahkan sabotase dapat diminimalkan.

(32)

3.1.4. Inovasi Nilai

Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yaitu berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Hal yang sebaliknya dilakukan oleh perusahaan dalam samudra biru. Perusahaan tersebut berfokus menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Inovasi nilai menolak salah satu pemahaman dalam strategi berbasiskan kompetisi, yaitu pertukaran (trade off) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya dihadapkan pada dua pilihan, yaitu: menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tertentu (diferensiasi) atau menciptakan nilai tertentu dengan biaya rendah (kepemimpinan biaya) (Porter 1980). Hal sebaliknya dilakukan oleh perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru menjalankan strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya sekaligus.

Inovasi nilai memberi keuntungan bagi perusahaan. Dengan melakukan inovasi nilai, perusahaan mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli secara positif . Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan perusahaan. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan. Nilai bagi perusahaan berasal dari harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli dan struktur biaya. Inovasi nilai akan tercapai ketika keseluruhan sistem faktor utilitas pembeli, harga, dan biaya perusahaan berpadu dengan tepat.

Inovasi nilai mengarahkan perusahaan pada lompatan nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan sendiri. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan harus memperluas batasan industrinya ke industri alternatif dan batasan pasarnya hingga nonkonsumen.

(33)

3.1.5. Nonkonsumen dalam Pembentukan Blue Ocean

Dalam membentuk samudra biru, perusahaan harus menentang dua praktik strategi dalam samudra merah, yaitu berfokus pada konsumen yang ada, dan dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru dan menjangkau melampaui permintaan yang ada dalam industri, perusahaan perlu memikirkan nonkonsumen dibanding konsumen, memperhatikan kesamaan nilai dimata konsumen dan nonkonsumen, dan desegmentasi dibanding segmentasi yang lebih tajam.

Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang dapat diubah menjadi konsumen. Pembeda tiga tingkatan ini adalah jarak relatif nonkonsumen terhadap pasar.

Nonkonsumen tingkat pertama adalah yang terdekat dari pasar. Nonkonsumen dalam tingkat ini merupakan konsumen yang membeli produk industri karena kebutuhan. Namun, jika ada ada inovasi nilai yang lebih mereka terima, mereka akan meningkatkan pembelian. Nonkonsumen tingkat pertama adalah konsumen yang segera akan membeli produk lain jika ada nilai lebih yang diterima.

Nonkonsumen tingkat kedua adalah orang-orang yang menolak membeli produk dari industri. Nonkonsumen dalam tingkat ini menjadikan produk perusahaan sebagai pilihan akan kebutuhannya, namun sengaja tidak membeli.

Inovasi Nilai Biaya

Nilai Pembeli

Gambar 4. Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

(34)

Nonkonsumen ini tidak memilih produk karena merasa produk tidak efektif memenuhi kebutuhan mereka atau karena berada di luar jangkauan mereka. Umumnya, nonkonsumen ini memuaskan kebutuhan dengan sarana lain atau sengaja mengabaikan kebutuhan tersebut.

Nonkonsumen tingkat ketiga adalah orang-orang yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah pilihan. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dianggap sebagai konsumen potensial karena jaraknya relatif jauh dari pasar. Nonkonsumen ini beranggapan bahwa kebutuhan mereka telah dipenuhi oleh industri lain.

3.1.6. Blue Ocean Strategy

3.1.6.1. Pemetaan Situasi Industri

Pemetaan situasi industri dilakukan dengan menggunakan alat analisis kanvas strategi dan kurva nilai. Faktor-faktor yang signifikan mempengaruhi konsumen yang kemudian menjadi faktor kompetisi dalam industri ditampilkan dalam kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan kinerja pelaku-pelaku dalam industri terhadap faktor-faktor kompetisi.

Kanvas strategi adalah kerangka aksi dan diagnosis dalam pembentukan blue ocean. Kanvas strategi memberikan pemahaman akan faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan industri. Kanvas strategi memberikan gambaran persaingan melalui grafik yang disebut kurva nilai. Dengan demikian, kanvas strategi memperlihatkan pemahaman situasi terkini dalam persaingan industri (Lasher 2004).

Sumbu horishontal pada kanvas strategi mewakili faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan dan investasi dalam industri. Sumbu vertikal pada kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang diperoleh pembeli dari semua faktor utama persaingan industri. Skor tinggi menandakan bahwa perusahaan memberikan penawaran lebih pada konsumen. Skor tinggi juga memperlihatkan bahwa perusahaan berinvestasi lebih banyak dalam faktor utama persaingan tersebut. Pada faktor “harga”, skor tinggi menandakan harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk tersebut adalah tinggi.

(35)

Kurva Nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim dan Mauborgne 2005) Selain menunjukkan strategi perusahaan secara grafis, kurva nilai sekaligus menunjukkan tingkat investasi dan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk melaksanakan strateginya. Ketika kurva nilai yang baru dari perusahaan masih sama dengan strategi para pesaing, sebaiknya strategi tersebut tidak dilaksanakan atau perlu diteliti lebih lanjut (Kim dan Mauborgne, 2005).

Kurva nilai harus memiliki tiga ciri strategi yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Kurva nilai perusahaan harus memiliki fokus agar biaya tidak cenderung meningkat dan model bisnis tidak cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi perusahaan tidak akan menonjol dalam persaingan industri. Motto yang memikat juga harus dimiliki perusahaan agar menjadi wacana internal yang mampu menarik minat konsumen. Jika kurva perusahaan bertemu dengan kurva pesaing, perusahaan cenderung berusaha memenangi persaingan dengan bertunpu pada biaya dan kualitas. Dengan kata lain, perusahaan terperangkap dalam red ocean.

Pada kurva perusahaan yang menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor utama persaingan, perlu diteliti kesesuaian pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan dengan biaya yang dikeluarkan. Kurva nilai yang tinggi pada semua faktor, menandakan perusahaan cenderung memberikan pasokan berlebihan dari yang diminta oleh pasar tanpa mendapatkan tambahan nilai yang berarti bagi perusahaan.

Pada kurva nilai yang tidak beraturan, perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang ada berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak banyak memberikan manfaat bagi perusahaan dan tidak membedakan diri dari pesaing. Strategi perusahaan yang tidak koheren juga dapat menggambarkan kontradiksi bahwa perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor lainnya.

Untuk mendapatkan kurva nilai yang berbeda dari para pesaing, perusahaan harus menentukan faktor yang dihilangkan dan yang dikurangi hingga di bawah strandar industri. Selain itu, perusahaan harus menciptakan faktor baru

(36)

dan meningkatkan faktor hingga di atas standar industri. Dengan demikian, perusahaan memperoleh kurva nilai yang divergen.

3.1.6.2. Kerangka Kerja Enam Jalan

Kerangka kerja enam jalan dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang penciptaan samudra biru. Kerangka ini menyediakan enam jalan yang dapat dicermati untuk meraih pasar yang lebih besar dari pasar yang ada sekarang. Kata-kata kunci dalam enam jalan tersebut, yaitu: (1) industri alternatif, (2) kelompok strategis, (3) kelompok pembeli, (4) cakupan produk atau penawaran jasa, (5) orientasi fungsional-emosional, dan (6) waktu. Berikut adalah penjelasan dari kerangka enam jalan.

Pertama, mencermati industri-industri alternatif yang menghasilkan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, atau industi yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda dengan tujuan yang sama.

Kedua, mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri, yaitu sekelompok perusahaan dalam satu industri yang mengejar strategi yang sama. Kunci alternatif jalan ini adalah memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain.

Ketiga, mencermati rantai pembeli. Dalam sebagian besar industri, terdapat rantai „pembeli-pembeli‟ yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam proses pembelian. Rantai pembeli tersebut seperti pembeli (pihak yang membayar), pengguna (pihak yang menggunakan produk), dan pemberi pengaruh (pihak penting yang mempengaruhi pembelian).

Keempat, mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Produk-produk (barang dan jasa) seringkali saling memengaruhi nilai masing-masing. Kunci dalam alternatif ini adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pengunjung ketika memilih objek wisata yang dkunjungi. Cara sederhananya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah kunjungan.

Kelima, mencermati daya tarik emosional atau fungsional. Sejumlah besar industri berkompetisi terutama pada harga berdasarkan perhitungan manfaat

(37)

(funsional), sedangkan industri lain berkompetisi terutama pada perasaan (emosional).

Keenam, mencermati waktu. Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi perusahaan. Tiga prinsip penting dalam mencermati waktu yaitu: (1) tren harus penting bagi bisnis, (2) tren tidak dapat diputarbalikkan, (3) tren harus memiliki lintasan yang jelas.

3.1.6.3. Kerangka Kerja Empat Langkah

Kerangka kerja empat langkah merupakan kerangka kerja dalam merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga BOS tercipta. Melalui kerangka kerja ini strategi samudra biru diformulasikan. Kim dan Mouborgne (2005) menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut:

1. Eliminate. Perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya.

2. Reduce. Perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli. Investasi perusahaan pada suatu faktor persaingan diharapkan memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan itu sendiri. Namun, investasi tesebut tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan. Investasi ini disebut investasi yang berlebih. Investasi yang dilakukan secara berlebih inilah yang akan dikurangi perusahaan hingga di bawah standar industri.

3. Raise. Langkah ini berkebalikan dengan Reduce. Perusahaan meningkatan investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. Investasi ini dilakukan hingga di atas standar industri. 4. Create. Perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah

ditawarakan dalam industri. Dengan menciptakan faktor yang baru, perusahaan memberikan nilai manfaat baru bagi konsumen dan nonkonsumen, sehingga dapat menciptakan permintaan yang baru dan menentukan harga strategis industri.

(38)

3.1.6.4. Pengujian BOS

Blue Ocean Strategy (BOS) yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan motto utama yang memikat. Tanpa tiga kualitas ini, strategi samudra biru perusahaan akan tampak kabur dan sulit dikomunikasikan sehingga perusahaan tidak menjadi berbeda dari pesaing lain dan tetap berada dalam samudra merah industri (Kim dan Mauborgne, 2005).

Kualitas pertama adalah fokus. Profil strategis yang dibuat harus menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan perusahaan. Dalam pembuatan profil strategis, perhatikan hal-hal yang dilakukan oleh para alternatif dari industri, sehingga dapat menarik nonkonsumen menjadi konsumen.

Kualitas kedua adalah divergensi. Perusahaan sebaiknya menjauhi persaingan dan menawarkan sesuatu yang bukan umum ditawarkan oleh industri dengan mencari tahu hal-hal yang dianggap penting oleh konsumen dan nonkonsumen. Penawaran suatu nilai yang baru menciptakan peluang pembukaan pasar baru yang belum pernah ada sebelumnya.

Kualitas ketiga adalah motto yang memikat. Hal ini menjadi dasar untuk mengomunikasikan pemahaman strategi yang telah dibuat. Motto harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.

Setelah strategi yang baik telah didapat dan kurva nilai yang baru tercipta, langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan strategi yang dibuat dapat menghasilakn pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk memastikan pertumbuhan dan laba tersebut, strategi yang didapat harus diuji dalam rangkaian strategis yang terdiri dari pengujian terhadap empat hal secara berurut yaitu utilitas pembeli, harga strategis, biaya sasaran, dan rintangan pengadopsian.

Rangkaian strategi dimulai dari utilitas pembeli. Untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan penciptaan utilitas bagi pembeli, dapat dicermati dari siklus pengalaman pembeli dan tuas utilitas. Siklus pengalaman pembeli tersiri dari pembelian, pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan, dan pembuangan. Tuas utilitas terdiri dari produktivitas konsumen, kesederhanaan,

(39)

kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, serta keramahan terhadap lingkungan. Jika calon pembeli bersedia mencoba produk yang ditawarkan, rangkaian uji dilanjutkan pada uji harga strategis. Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean dalam strategi yang dibuat karena pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan yang berbeda dari produk yang ditawarkan pesaing. Perlu dilakukan pengajian ulang dalam utilitas pembeli.

Rangkaian uji selanjutnya adalah harga strategis. Untuk mendapatkan pemasukan yang besar, harga yang ditawarkan harus dipastikan dapat menarik pembeli dalam jumlah besar. Rentang harga strategis dapat diperoleh dari pengamatan terhadap industri lain yang mempunyai bentuk berbeda tetai fungsinya sama dan industri yang bentuk dan fungsinya berbeda tetapi tujuannya sama. Jika calon pembeli mau membeli produk, rangkaian uji dilanjutkan pada uji biaya. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang harga srategis. Rangkaian uji terhadap utilitas pembeli dan harga strategis adalah langkah awal untuk memastikan bahwa telah ada lompatan nilai bagi pembeli dan menentukan pemasukan bagi perusahaan.

Rangkaian uji selanjutnya adalah biaya sasaran. Perusahaan harus mampu berproduksi dengan biaya sasaran untuk mengamankan laba yang akan diperoleh dan tidak mempengaruhi harga strategis. Ada tiga cara untuk mencapai biaya sasaran, yaitu merampingkan proses operasional, bermitra, dan mengubah model pemberian harga. Jika perusahaan mampu, rangkaian uji dilanjutkan pada uji rintangan pengadopsian. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang biaya sasaran. Ketika perusahaan mengurangi utilitas karena biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan mencetak laba, perusahaan harus memperbaiki strategi. BOS menentang adanya value-cost trade off.

Rangkaian uji terakhir adalah rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian dapat muncul dari eksternal dan internal perusahaan. Rintangan eksternal dapat berasal dari peritel, mitra bisnis, atau pihak-pihak berkepentingan yang berda di luar perusahaan. Rintangan internal berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya pengadopsian strategi. Jika perusahaan dapat mengatasi rintangan tersebut, ide BOS layak dijalankan. Jika tidak, perlu dilakukan pengajian ulang rintangan pengadopsian.

(40)

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor semakin berkembang. Objek-objek wisata semakin marak tumbuh di beberapa lokasi di Kabupaten dan Kota Bogor. Pertumbuhan industri objek wisata ini mengindikasikan terjadinya persaingan di antara objek wisata untuk memperebutkan pengunjung. Hal ini juga tampak dari dinamika kenaikan dan penurunan jumlah pengunjung beberapa objek wisata utama di Kabupaten dan Kota Bogor. Persaingan ini menjadikan perebutan market share dari pasar pengunjung objek wisata menjadi semakin intensif. Kondisi persaingan ini, oleh Kim dan Mauborgne (2005) disebut samudra merah (red ocean). Kondisi ini dihadapi oleh semua objek wisata, termasuk Kebun Raya Bogor.

Kebun Raya Bogor menjadi salah satu objek wisata yang banyak dikunjungi. Pengunjung yang datang memiliki beragam motivasi dan aktivitas yang dilakukan. Mayoritas pengunjung datang untuk berekreasi, padahal fungsi utama KRB adalah konservasi, penelitian, dan pendidikan. Jumlah pengunjung yang berlebih terutama yang kurang ramah lingkungan akan memberi dampak buruk bagi koleksi KRB. Dampak yang mulai dirasakan adalah semakin lamanya air menggenang di beberapa lokasi KRB. Hal ini diduga oleh Kepala Divisi Konservasi Ex Situ PKT-KRB akibat terlampau banyaknya pengunjung yang berekreasi dan beraktivitas di areal KRB sehingga terjadi pemadatan tanah.

Pengunjung adalah bagian penting dalam pariwisata dan upaya pendidikan konservasi sehingga adanya pengunjung adalah keuntungan bagi KRB. Namun jumlah pengunjung yang berlebih akan mengganggu tumbuhnya tanaman koleksi. Untuk itu perlu dilakukan upaya pemilihan segmen pengunjung yang lebih sesuai dengan visi misi KRB serta belum digarap oleh objek wisata lain. Pemilihan segmen tersebut dapat dilakukan melalui strategi samudra biru.

Pembentukan samudra biru diawali dengan mengetahui faktor-faktor preferensi pengunjung terhadap objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor serta penilaian pengunjung terhadap kinerja dari objek-objek wisata tersebut. Faktor-faktor preferensi pengunjung dan penilaian kinerja objek wisata tersebut kemudian dipetakan untuk mengetahui situasi dan pola persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.

(41)

Langkah selanjutnya dalam pembentukan samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan yang tercipta dalam industri dengan melakukan kerangka kerja enam jalan. Langkah ini dilakukan untuk mencermati kemungkinan membuat batasan baru yang lebih besar dalam industri objek wisata. Kerangka enam jalan bertujuan membentuk ulang batasan-batasan pasar dengan enam pendekatan dasar, yaitu: (1) mencermati industri alternatif, (2) mencermati kelompok-kelompok strategis, (3) mencermati rantai pembeli, (4) mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli, (6) mencermati waktu.

Setelah merekonstruksi batasan-batasan pasar yang sebelumnya terdefenisikan oleh situasi industri, langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva yang sudah ada. Pembentukan inovasi dilakukan dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, yaitu: eliminate (menghilangkan), reduce (mengurangi), raise (menambahkan), dan create (menciptakan).

Strategi BOS PKT-KRB harus memiliki tiga ciri kualitas strategi BOS yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Untuk meyakinkan bahwa strategi yang dirumuskan dapat menguatkan ide-ide pembentukan samudra biru, harus dilakukan rangkaian strategis melalui pengujian ide BOS yang terdiri dari pengujian terhadap utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Jika strategi yang dirancang lolos dalam rangkaian pengujian, ide BOS layak dijalankan. Ide samudra biru ini kemudian menjadi rekomendasi strategi pengembangan wisata Kebun Raya Bogor. Gambar 5 menjelaskan alur kerangka pemikiran operasional.

Gambar

Gambar 1. Kontribusi Pariwisata dalam Devisa Indonesia 2006-2010   (dalam juta USD)
Tabel 1. Perkembangan Wisman di Indonesia 2007-2011
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
Tabel 4. Daftar Pertanyaan untuk Manajemen PKT-KRB dan Pengunjung     Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
+7

Referensi

Dokumen terkait

Dari hasil percobaan yang ditunjukkan oleh gambar 4, efisiensi sirip sudah tinggi pada temperatur rendah, hal ini menunjukkan bahwa pembuluh kurang bekerja dengan

Tingginya nilai LPR yang dihasilkan oleh pemberian kompos tandan kosong kelapa sawit 30 g/tanaman baik pada pengamatan 28-21 hari dan 42-35 hari, hal ini dikarenakan

Kesimpulan dari penelitian ini yaitu, Sistem pemungutan dan penyetoran pajak reklame jenis reklame berjalan yang ada pada Dinas Pendapatan Daerah Kota Surakarta

Pengaturan ini akan tetap berlaku selama 5 (lima) tahun dan dapat diperpanjang untuk jangka waktu 1 (satu) tahun berikutnya dengan persetujuan tertulis dari Para Pihak (Pasal X,

Potensi konflik tetap saja ada, misalnya sengketa kepulauan Spratly yang melibatkan beberapa negara di kawasan Laut Cina Selatan (beberapa diantaranya adalah

Hal ini sesuai dengan hipotesis 2 yang menyatakan bahwa variabel kehandalan yang terdiri dari kemampuan dan ketrampilan pelayanan memiliki pengaruh positif

Surat Pernyataan dukungan pemilih di Provinsi dan sebarannya di Kabupaten/Kota, beserta daftar nama pendukung pemilih sebagaimana dimaksud dalam Pasal 13 ayat (1), ayat (2), ayat

Sebagai upaya memberi saran/masukan kepada pengambilan kebijak:an, dalam rangka optimalisasi kebijak:an SOP pada Dinas Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Sukamara maka