IMPLEMENTASI PRINSIP GOOD CORPORATE GOVERNANCE DALAM BADAN USAHA MILIK NEGARA
B. Praktik GCG di Dunia Internasional
3. Corporate Governance Framework
Walaupun setiap negara memilik corporate governance code masing-masing, pada prinsipnya ada beberapa aspek universal corporate governance framework yang terdapat di masing-masing code tersebut, meliputi114:
a. Tujuan korporasi (corporate objective).
Korporasi sudah seharusnya berusaha menjamin kelangsungan hidup bisnisnya dalam jangka panjang dan mengelola hubungan dengan stakeholders secara efektif, tercermin pada:
(1) Terlaksananya dengan baik kontrol internal dan manajemen risiko; (2) Tercapainya imbal hasil (return) yang optimal bagi pemegang saham; (3) Terlindungnya kepentingan pemangku kepentingan secara wajar; (4) Terlaksananya suksesi kepemimpin- an yang wajar demi kesinambungan manajemen di semua lini
organisasi.115
Korporasi seharusnya mengungkapkan informasi dengan akurat, memadai, dan tepat waktu yang juga bersikap transparan terhadap
114 Antonius Alijoyo-Subarto dan Zaini, Op.cit, hal 16 115
Tujuan Korporasi merupakan tanggung jawab bersama Organ Perusahaan dimana Dewan Komisaris dan Direksi dalam menjaga kelangsungan usaha perusahaan dalam jangka panjang tercermin pada terlaksananya kontrol internal dan manajemen risiko, imbal hasil (return) optimal, terlindungnya kepentingan Stakeholder, dan suksesi kepemimpinan yang wajar. Lihat KNKG, Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia, (Jakarta 2006), hal. 12
investor tentang akuisisi, hak dan kewajiban kepemilikan, serta penjualan saham.
Membangun landasan kerja yang kuat bagi manajemen perusahaan dan Board of Directors (Establish solid foundation for management and oversight by the Board). Agar dapat mencapai tujuan bisnis mereka secara berhasil perusahaan wajib membangun kesadaran para anggota manajemen atas hak dan tanggung jawab mereka. Board of Directors wajib menghayati dan melaksanakan hak mereka mengendalikan dan mengawasi kegiatan bisnis perusahaan.116
Mengembangkan kebiasaan mengambil keputusan yang etis dan dapat dipertanggung jawabkan (Promote ethical and responsible decision making). Kebiasaan tersebut wajib dimulai dari tingkat atas dalam organisasi perusahaan.
Menyadari adanya resiko bisnis dan mengelolanya secara professional (Recognise and manage risk). Perusahaan yang ditata kelola secara sehat menyusun prosedur mengevaluasi resiko bisnis dan investasi yang mungkin akan mereka hadapi. Mereka mengelola resiko bisnis secara professional.
116
Mendorong peningkatan kinerja pengurus dan menajemen perusahaan (Encorage enhanced performance).117
b. Hak Suara (voting right).
Pemegang saham biasanya mengeluarkan satu suara untuk satu saham Korporasi seharusnya menjamin hak pemilik untuk memberikan suara. Regulator seharusnya menfasilitasi hak memberikan suara dan mewajibkan adanya disklosur yang terkait dengan proses pengambilan putusan yang tepat waktu.
c. Non-executive corporate board.
Terdapat desakan yang kuat agar board melibatkan non-executive yang independen dalam jumlah dan kompetensi yang memadai. Non-executive yang independen sebaiknya tidak kurang dari 2 (dua) anggota (tergantung besaran board) dan sama banyaknya dengan substantial majority. Komite Audit, Komite Remunerasi, dan Komite Nominasi sebaiknya mayoritas beranggotakan non-executive yang indepeden.
d. Kebijakan remunerasi korporasi (corporate remuneration policies). Dalam setiap laporan tahunan korporasi seharusnya mengungkapkan (disclose) kebijakan board tentang remunerasi sehingga investor
117
dapat memutuskan apakah praktik dan kebijakan remunerasi tersebut telah sesuai dengan standar, kepatuhan, dan kepantasan.
e. Fokus strategik (strategic focus).
Modifikasi strategik yang penting bagi bisnis utama (core business) seharusnya tidak dibuat bila modifikasi yang diusulkan tidak disetujui shareholders. Demikian juga bila terjadi perubahan penting korporasi yang mendasar dan secara material berpengaruh melemahkan ekuitas atau mengikis economic interest atau hak kepemilikan saham dari shareholders yang ada.
f. Kinerja operasional (operating performance).
Corporate governance framework seharusnya memfokuskan perhatian board pada hal-hal yang berkaitan dengan mengoptimalkan kinerja perusahaan.
g. Shareholders returns corporate governance framework.
Shareholders returns corporate governance framework seharusnya memfokuskan perhatian board pada mengoptimalkan return kepada shareholders.
h. Corporate citizen.
Korporasi harus taat kepada berbagai peraturan dan ketentuan hukum yang berlaku pada wilayah hukum dimana korporasi tersebut beroperasi.
Apabila di suatu negara telah ada code yang menjadi rujukan atau pedoman praktik good corporate governance (GCG), maka code tersebut harus diterapkan oleh perusahaan-perusahaan di negara tersebut.
4. Penerapan Corporate Governance di Beberapa Negara a. Jerman
Praktik bisnis di Jerman menggunakan kerangka kerja institusi dengan berbasis two-tier board system. Semua public limited company (AG) dan private limited company (GmbH) yang memilik karyawan lebih dari 500 orang mempunyai supervisory board (aufsichtstrat) dan executive board merupakan bagian yang sah dalam perusahaan untuk melakukan pertemuan dalam rapat tahunan.118
Supervisory board pertama kali ditunjuk oleh pendiri, dan selanjutnya oleh rapat pemegang saham. Sepertiga (untuk perusahaan kecil) sampai setengah (untuk perusahaan dengan karyawan lebih dari 2000 orang) anggota supervisory board dipilih oleh karyawan, dan sisanya oleh shareholders.
Supervisory board secara umum terdiri dari penasihat-penasihat profesional korporasi seperti pengacara, akuntan, perwakilan dari bank, dan perusahaan-perusahaan lain yang mempunyai hubungan
bisnis dengan korporasi. Shareholders dapat mengganti supervisory board setiap saat dengan mayoritas ¾ suara. Periode penugasan supervisory board maksimal 4 tahun dengan remunerasi yang ditentukan oleh perusahaan dan disetujui oleh rapat umum. Executive board ditunjuk oleh supervisory board dengan periode maksimum 5 tahun.119
Perencanaan strategik, pengawasan bisnis sehari-hari dan kajian atas kinerja perusahaan merupakan kompetensi executive board, tetapi keputusan penting tetap berada di tangan supervisory board yang memilik hak veto. Pada praktiknya, pemisahan dua Dewan tidak dipertahankan dengan kaku, misalnya anggota supervisory, yang berasal dari perwakilan bank dapat melakukan persetujuan langsung dengan executive board. Dan terkait isu yang sangat penting, seperti takeovers, suatu komite informal terdiri dari supervisory board dan executive board dapat dibentuk.
Seperti negara-negara lain, German juga memiliki Governance Code. Praktik governance di Jerman saat ini karena kurangnya disclosure masih dianggap menjadi hambatan yang signifikan bagi
119
Di Indonesia berdasarkan UU PT No. 40 Tahun 2007 Pasal 121, menegaskan bahwa dalam menjalankan tugas pengawasan, Dewan Komisaris dapat membentuk komite yang antara lain komite audit, komite remunerasi, nominasi, yang anggotanya seorang atau lebih anggota Dewan Komisaris; Di dunia perbankan telah diatur lebih detail dengan dilengkapi dengan komite pemantau risiko. Peraturan Bank Indonesia No. 8/4/PBI/2006 Pasal 39 ayat (1), anggota Komite pemantau risiko paling kurang terdiri dari seorang Komisaris Independen sebagai Ketua, seorang Pihak Independen yang memiliki keahlian dibidang keuangan, dan seorang Pihak Independen yang memiliki keahlian di bidang manajemen risiko.
masuknya investor institusi internasional, sedangkan perusahaan-perusahaan besar di Jerman semakin memerlukan kucuran dana investasi dari para investor global tersebut.
Pada Januari 2000, Jerman mengakomodir tekanan internasional dan menghasilkan corporate governance code yang menjadi pedoman nasional mereka. Suatu diskusi panel yang terdiri dari perwakilan perusahaan-perusahaan besar, menengah dan kecil, pengacara, investor individu dan institusi menghasilkan suatu code yang fokus pada disklosur yang telah disempurnakan, kemudian voting (pemberian suara), pembayaran atas kinerja dan profesionalisme supervisory board, serta perlindungan hak-hak pemegang saham minoritas. Rekomendasi atau saran hasil German Corporate Governance Code yang sudah secara luas dipraktikkan adalah pemberdayaan supervisory board, yang bekerja secara profesional, dan bertanggung jawab kepada para pemegang saham.
b. Perancis
Manajemen pada perusahaan di Perancis berkuasa secara ekstrim, le president directeur-general (PDG) bebas melakukan pengendalian atas perusahaan. Satu orang menentukan strategi perusahaan, menjalankannya, dan mengendalikannya, tanpa counter power dari board of directors. Dalam pembentukan board system,
terdapat aturan legal yang kompleks yang mempengaruhi struktur dan komposisi board.120
Perusahaan Perancis bisa memilih di antara 2 metode board governance yaitu bisa mengambil suatu unitary boardroom structure (seperti Anglo Saxon one-tier board system) atau two-tier board seperti pada perusahaan Jerman.
Dalam praktik, kebanyakan perusahaan di Perancis memilih one-tier board system dalam sistem governancenya.
Perancis melancarkan reformasi corporate governance melalui code of best practices yang dikeluarkan tahun 1995 (Vienot I) dan 1999 (Vienot II), diketuai oleh Marc Vienot. Di bawah Undang-undang Perancis, Perusahaan dapat memilih one-tier board system dengan mengkombinasikan Chair & Chief Executive Officer, atau two-tier structure, memiliki manajemen dan supervisory board yang terpisah dan juga memisahkan antara Chairman dan CEO.
Laporan Vienot I memfokuskan rekomendasinya pada komposisi, fungsi, dan kewajiban board of directors
120
Menyimak UU Nomor 19 Tahun 2003 tentang BUMN, baik yang berbentuk Persero maupun Perum keduanya menganut two tier system, yang berdasarkan Pasal 19 menyebutkan, dalam melaksanakan tugasnya, anggota Direksi wajib mencurahkan tenaga pikiran dan perhatian secara penuh pada tugas, kewajiban dan pencapaian tujuan perusahaan, sedangkan Pasal 31 menegaskan Komisaris bertugas mengawasi Direksi dalam menjalankan kepengurusan Persero serta memberikan nasihat kepada Direksi; khusus bagi Perum tugas pengawasan dan memberi nasihat terhadap Direksi dilakukan oleh Dewan Pengawas (Pasal 60). Demikian juga dengan UU PT No. 40 Tahun 2007 Pasal 92, tugas kepengurusan Perseroan dilakukan oleh Direksi; sedangkan tugas mengawasi dan memberi nasihat kepada Direksi dilakukan oleh Komisaris. (Pasal 108)
perusahaan publik Perancis. Sementara disamping mengulangi berbagai rekomendasi pada Vienot I, Vienot II merekomendasikan agar perusahaan-perusahaan publik Perancis lebih memperhatikan masalah independensi dari board of directors. Laporan Vienot II juga mengusulkan beberapa reformasi yang signifikan berkaitan dengan kegiatan operasi Dewan, meningkatkan transparansi dan akuntabilitas pada tingkat Dewan.121
Vienot II misalnya merekomendasikan agar sedikitnya 1/3 komite audit dan 1/3 komite nominasi adalah independent directors (atau Komisaris Independen). Selain itu Vienot II juga merekomendasikan agar laporan tahunan mengungkapkan kompensasi yang diterima manajemen.
Bouton report merupakan reaksi terhadap skandal Enron dan Vivendi Universal. Laporan setebal 25 halaman ini dikeluarkan pada tanggal 23 September 2002, berisi penekanan yang lebih keras terhadap pentingnya independensi board of directors, peran komite-komite, dan independensi board of directors, peran komite-komite-komite, dan independensi auditor serta transparansi dan kebenaran informasi finansial.
121
Robert A.G. Monks and Nell Minow, Corporate Governance (Blackwell Publishing 2004) hal.335
c. Jepang
Board of directors yang dipilih oleh shareholders menentukan semua arah dan kebijakan korporasi dan menunjuk eksekutif perusahaan yang mengimplementasikan kebijakan-kebijakan tersebut. Pada praktiknya yang berlaku umum saat ini, corporate board di Jepang mewakili kepentingan perusahaan122
Dua hal yang muncul dari praktik governance tersebut adalah: (i) hampir semua direktur merupakan senior manajer atau mantan karyawan perusahaan. Hampir 80% korporasi di Jepang tidak mempunyai anggota Dewan dari luar. Jikapun ada, tidak lebih 2 orang; dan (ii) Shareholders merupakan pemilik pasif. Komposisi pemegang saham biasanya didominasi business partner dan investor institusi dengan membentuk block of friendly serta stable shareholders (60%-80%), sedangkan individual hanya sebagai pemegang saham minoritas.
Institutional investors cenderung tertarik pada long-term capital gain, sehingga pada banyak kasus, stable shareholders tidak tertarik berpartisipasi pada manajemen perusahaan, melainkan pada seluruh kesehatan dan pertumbuhan perusahaan. Hubungan bisnis antara pemerintah dan korporasi Jepang sangat erat dan bersahabat. Ikatan yang lebih kuat terjadi dengan memberi posisi kepada birokrasi
yang telah pensiun pada suatu perusahaan dengan proses yang telah diatur terlebih dahulu.
Otoritas Board dan Peran Manajemen Korporasi Jepang secara teoritis, board of director harus melakukan pengawasan terhadap manajemen. Manajemen bertanggung jawab kepada dewan, sehingga fungsi kontrol dan manajemen merupakan hal yang terpisah. Dalam praktiknya, fungsi kontrol dan manajemen dipadupadankan pada korporasi Jepang.
Board of authority dipusatkan pada senior board members, biasanya mewakili direksi (the company president dan bawahannya langsung). Senior board members tidak mempunyai tanggung jawab individual, tetapi sebagai suatu kelompok dengan membentuk the management committee atau operating committee. The chairman of the board seringnya merupakan the company president yang telah pensiun atau pegawai pemerintah yang telah pensiun yang fungsi utamanya mempertahankan jaringan hubungan pribadi dengan pegawai pemerintah. Formal authority dipegang oleh the company president dan dewan direktur. Real authority dipegang oleh the company president dan the operating committee.
Corporate Governance Forum of Japan mengeluarkan corporate governance code pada bulan Mei 1998. Forum ini terdiri
dari eksekutif, akademisi, pengacara, dan perwakilan shareholders. Shareholders, penyedia equity capital, diberi posisi istimewa.123
Forum membuat beberapa rekomendasi yang memberi perubahan penting bagi corporate governance di Jepang. Rekomendasi-rekomendasi tersebut antara lain: (i) mengharuskan lebih banyak outside directors dalam keanggotaan dewan; (ii) mengharuskan dibentuknya Komite Audit, Komite Remunerasi, dan Komite Nominasi yang independen.
Dalam pelaksanaannya, Corporate Governance Forum of Japan sendiri yang memonitor kemajuan dan mendesak Tokyo Stock Exchange untuk menyertakan the code dalam daftar aturan listing (listing rules).
d. Temasek Holdings Pte Ltd - Singapura
Temasek Holdings didirikan pada tahun 1974 mengelola investasi dan saham di dalam perusahaan yang sebelumnya dipegang oleh Menteri Keuangan Singapura.124 Hal ini menandai pemisahan yang jelas antara peran pemerintah Singapura sebagai pembuat kebijakan dan regulator pasar, dengan peran Temasek sebagai sebuah institusi investasi komersial
123
Antonius Alijoyo, Subarto Zaini, op. cit., hal. 3. 124
dengan mandat untuk menghasilkan pendapatan yang berkelanjutan bagi para pemegang saham.
Misi Temasek adalah untuk menciptakan dan memaksimalkan peran pemegang saham sebagai Investor aktif dan pemegang saham dari sebuah perusahaan yang sukses. Adapun nilai-nilai, berpedoman pada:
1) Meritokrasi ( Meritocracy)
Penilaian kehormatan karyawan berdasarkan pada kontribusi dan prestasinya, yaitu : keunggulan (excellence), menghargai karyawan (respect for people), integritas (integrity), inovasi (innovation), dan kerjasama tim (teamwork).
2) Membangun masa depan bersama.
Sejak 2003 telah mengalokasikan sejumlah keuntungan ekonomi perusahaan untuk diinvestasikan kembali ke dalam komunitas yang lebih luas di Asia. Secara khusus, perusahan telah mendonasikan sumbangan awal sebesar S$ 500 juta ke Temasek Trust untuk mendukung harapan kesempatan yang lebih baik bagi masa depan bersama di Asia. Di antara penerima dana adalah Temasek Foundation dengan mandat Pan Asia untuk: (i) membangun masyarakat melalui layanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian; (ii) membangun jembatan antara anggota masyarakat; (iii) membangun lembaga unggul melalui tata
kelola dan etika yang baik; dan (iv) memulihkan hidup dan kehidupan mereka yang terkena bencana alam.
Penerima dana lainnya termasuk Singapore Technologies Endowment Programe yang mensponsori program pertukaran, Singapore Millennium Foundation yang mendanai penelitian, dan termasuk Life Sciences Laboratory yang membina penelitian bio sains antar disiplin.
3) Melembagakan tata kelola yang baik.
Otonomi Temasek sebagai perusahaan Investasi komersial dan bebas dari campur tangan pihak eksekutif pemerintah, semakin dikokohkan pada tahun 1991 melalui amandemen Fifth Schedule dari Konstitusi Singapura untuk melindungi cadangan kekayaan Temasek dan menjaga independensi dari Dewan perusahaan. Berdasarkan amandemen konstitusi 1991, Presiden Singapura yang terpilih memegang kunci independen dengan kekuatan veto atas pengangkatan dan pemberhentian setiap anggota Dewan atau CEO Temasek.
Amandemen ini serta amandemen lainnya dalam fifth Schedule melembagakan tata kelola dan independensi Dewan Perusahaan, serta melindungi Temasek dari segala keterlibatan operasional oleh para pemegang saham yang dapat merusak posisi dan cadangan keuangan perusahaan.
4) Bersama Perusahaan Portofolio
Tata kelola yang kuat oleh Dewan Perusahaan, keunggulan manajemen dan disiplin operasional telah mengokohkan keberhasilan dan berkelanjutan perusahaan selama bertahun-tahun. Sebagai pemegang saham, Temasek tidak terlibat dalam kegiatan operasional, bisnis ataupun keputusan investasi sehari-hari dari perusahaan portofolionya. Dipercayai bahwa disiplin dan persaingan pasar sebagai falsafah dasar dari perkembangan bisnis yang kompetitif. Untuk menekankan pengertian yang kuat tentang tata kelola dan kenunggulan bisnis, Temasek secara berkala berinteraksi dengan Dewan Perusahaaan dan manajemen perusahaan portofolio serta mendorong sharing adopsi sejumlah praktik terbaik. Suatu pendekatan yang berdisiplin atas keputusan bisnis dan investasi merupakan dasar dari pengembalian (return) yang berkelanjutan bagi pemegang saham dalam jangka panjang. Untuk melembagakan disiplin keuangan yang sehat, perusahaan secara kontinu meminta komentar pihak luar dan pemangku kepentingan internasional atas kinerja dan investasi perusahaan yang telah dilakukan.
Cukup menarik dikemukan bahwa dibidang telekomunikasi di Indonesia, Temasek melalui Singapore Telecommunications Ltd,
Singapore Technologies Telemedia Pte Ltd, STT Communica- tions Ltd, Singapore Telecom Mobile Pte Ltd dan Indonesian Communications Limited memiliki saham sebesar 35% pada Telekomsel dan sebesar 40,77% pada PT.Indosat Tbk.125
e. Malaysia
1) Petronas (Petrolium Nasional Berhad).
Sesuai dengan profilnya, perusahaan ini berdiri pada tanggal 17 Agustus 1974 berdasarkan Undang-undang Perseroan tahun 1965. Perusahaan ini sepenuhnya dimiliki oleh pemerintah Malaysia dan berwenang untuk menguasai dan mengawasi sumber daya minyak Malaysia melalui Undang-undang Pembangunan Perminyakan tahun 1974.126
Visinya adalah Menjadi suatu pilihan utama Minyak dan Gas Multinasional. Sedangkan Misinya, yaitu : (i) Petronas adalah sebuah entitas bisnis; (ii) Perminyakan adalah bisnis utama perusahaan; (iii) Tanggung jawab utama perusahaan adalah membangun dan memberi nilai tambah ke sumber daya alam ini; dan (iv) Tujuan perusahaan ialah memberikan kontribusi untuk kesejaheraan masyarakat dan bangsa.
125 Ibid 126
Korporasi mendorong para stafnya untuk mencapai hasil prima baik sebagai sebuah tim maupun sebagai individu. Investasi perusahaan dalam pengembangan profesi ditujukan untuk menyuburkan sifat-sifat unggul dari sikap proaktif dan mengembangkan kemampuan untuk menghasilkan kinerja terobosan (breakthrough performances).
Untuk membentengi kesetiaan staf kepada perusahaan di tengah-tengah godaan untuk berpindah kerja karena besarnya kebutuhan dunia akan tenaga terlatih di bidang Migas. Petronas menerapkan Employee Value Proposition (EVP). Program EVP ini menjadikan karier di Petronas bernilai baik secara moneter maupun pengembangan pribadi. Dipadukan dengan kedua hal diatas, Petronas juga berburu tenaga profesional di tingkat dunia dengan mengikuti kebiasaan- kebiasaan rekrutmen staf yang berlaku secara global dengan kriteria : (i) Nilai (share values); (ii) Kesetiaan : Setia kepada bangsa dan perusahaan; (iii) Profesionalisme: Berkomitmen, inovatif dan proaktif dan selalu mengejar keunggulan; (iv) Integritas : jujur dan terhormat; (v) Daya rekat : bersatu dalam satu kehendak dan rasa pertemanan; dan (vi) Sistem Nilai dan Integritas.
Petronas dibimbing secara kuat oleh suatu kode moral yang berisikan system nilai (value) dan integritas yang tidak ada
komprominya dalam hal kejujuran dan perilaku yang terhormat dalam segala aspek operasi. Petronas juga memiliki hasrat yang sama kuatnya untuk kontribusi kepada kesejahteraan masyarakat dan bangsa dimana perusahaan beroperasi secara berkelanjutan untuk hari ini dan generasi mendatang.
Dalam hal “investasi sosial perusahaan”, Petronas berupaya berkontribusi untuk kesejahteraan masyarakat yang berada dalam jangkauan pengaruhnya. Berfokus pada pendidikan dan pengembangan kapasitas sebagai kunci pendorong kemajuan, perusahaan mendorong berbagai inisiatif dalam bidang ini dengan bekerja sama erat dengan bangsa-bangsa yang menjadi partner, juga dengan lembaga yang terkait untuk mencapai hasil yang berkelanjutan. Kegiatan itu antara lain: Bakti Pendidikan PETRONAS, PETROSAINS Science Discovery Centre, Malaysian Philharmonic Orchestra dan kerja sama Petronas dan Asosiasi Nasional Pencegahan Obat Bius (PEMADAM). Selain itu Petronas aktif mensponsori pemberian beasiswa strata 3 di Malaysia dan luar negeri.
Lebih jauh lagi, Petronas terus bekerja sama erat dengan lembaga akademik setempat untuk merancang dan meningkatkan kurikulum ilmu perminyakan dan geologi di Malaysia. Hal ini sejalan dengan tujuan bisnis korporat yaitu mengembangkan bibit unggul di
bidang ilmu perminyakan dan geologi untuk menghadapi pasar tenaga kerja dunia yang ketat.127
2) Bernas (Padi Beras Nasional Berhad)
Visi Bernas adalah “Produk Pangan yang dihasilkan oleh
Bernas digunakan oleh setiap rumah tangga di Malaysia”.128
Sedangkan misinya adalah “Penciptaan Nilai (value creation)
dengan cara pertumbuhan pangsa pasar, pengenalan produk baru dan mengakuisisi produk-produk pelengkap (complementary products). Adapun tujuan perusahaan adalah untuk menjadi yang terdepan di pasar (market leader) di Malaysia. Bernas bertindak sesuai gerakan pasar, difokuskan pada beberapa area seperti: (i) pembangunan merek; (ii) mutu produk, c) layanan pelanggan.
Nilai-nilai Korporasi adalah: (1) Tantangan, dengan lingkup memperbaiki kinerja dan memperbaharui pemahaman atas perubahan bisnis; (2) Perilaku meliputi integritas, etika, kejujuran, dan tata kelola perusahaan/transparansi; (3) Komitmen dengan lingkup memberikan nilai kepada pelanggan, kerjasama tim, berbagi tujuan dengan pihak regulator, dan memberikan nilai kepada pemegang saham.
127 Ibid 128
Aktivitas utama perusahaan adalah berhubungan dengan pengimporan beras, pendistribusian beras dan juga investasi. Sesuai dengan perjanjian privatisasi antara perusahaan dengan pemerintah Malaysia tanggal 12 Januari 1996 (“Perjanjian Privatisasi”), perusahaan juga bertugas memastikan suplai beras yang cukup dan pada tingkat harga yang wajar dan stabil. Kewajiban perusahaan sesuai Perjanjian Privatisasi juga meliputi: (1) pemeliharaan stok beras; (2) pendistribusian subsidi harga gabah ke petani atas nama pemerintah; (3) pengelolaan skema penggilingan beras Bumiputera; dan (4) bertindak sebagai pembeli (buyer of last resort) atas jaminan harga gabah rendah.
Bernas menyadari kenyataan bahwa sumber daya manusia (SDM) adalah asetnya yang paling berharga. Oleh sebab itu, pengembangan SDM menjadi investasi utama sebagai suatu cara memastikan bahwa Bernas bisa mencapai tujuan organisasinya.
Divisi SDM bagi Bernas adalah partner strategis yang menghasilkan bahan pemikiran tentang SDM dan jasa konsultasi yang terintergrasi dengan rencana bisnis Bernas demi mencapai tujuan organisasi. Adapun misi SDM yaitu : (1) meningkatkan peran strategis SDM untuk memberikan dukungan penuh kepada organisasi yang beroperasi dalam suatu lingkungan yang sangat bersaing dan bertuntutan tinggi; (2) menghasilkan jasa konsultasi
yang lengkap di bidang SDM dengan menjadi bagian integral dari rencana bisnis perusahaan; dan (3) menciptakan suatu bisnis yang positif dan lingkungan kerja yang kondusif, serta menghasilkan organisasi dan tempat kerja yang sempurna.129
Melihat berbagai perkembangan dalam reformasi good corporate governance (GCG) di berbagai negara yang telah dibahas diatas, dapat