DAFTAR LAMPIRAN
2. Hal yang Dikaji
a. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman
Hasil analisis identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan dievaluasi untuk mendapatkan rumusan alternatif strategi. Berikut adalah analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman:
i) Kekuatan
1. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung
Fasilitas yang memadai dan lingkungan kerja yang kondusif dapat menciptakan produktivitas yang baik dan mendukung jalannya proses produksi. Fasilitas yang diterima oleh karyawan bengkel TWDA, antara lain tunjangan hari raya (THR) satu kali gaji; komisi per bulan yang diterima sesuai dengan harga pesanan per unit; tunjangan kesejahteraan, misalnya diberikan pada saat anak masuk sekolah; serta tunjangan kesehatan bagi keluarga. Selain itu, lingkungan kerja di bengkel TWDA juga cukup baik, selain itu komunikasi yang terjalin baik antar karyawan maupun karyawan dengan atasan memberikan suasana kerja yang nyaman.
2. Produk berkualitas tinggi
Bengkel TWDA menjaga produk yang dihasilkannya karena merupakan aset penting di tengah persaingan usaha sejenis yang semakin ketat. Hal ini dibuktikan oleh kepuasan pelanggan atas produk yang diterima, dimana 20% beranggan produk berkualitas dan 100% beranggapan bahwa produk cukup up to date dan sesuai dengan selera. Kesan pelanggan selengkapnya terhadap bengkel TWDA ditampilkan pada Tabel 9.
3. Harga jual relatif murah
Harga produk bengkel TWDA relatif lebih murah dibandingkan dengan produk dengan bahan sejenis atau dengan produk yang sama hasil pabrikan dengan bahan yang berbeda, dimana harga yang ditawarkan tidak banyak mengalami peningkatan yang signifikan setiap tahunnya. Hal ini merupakan salah satu alasan pelanggan memilih produk bengkel TWDA (40%), selain itu pelanggan berpendapat (100%) bahwa harga bengkel TWDA sesuai dengan kualitas yang dihasilkan (Tabel 9).
Tabel 9 Kesan pelanggan terhadap bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
Kategori Jumlah (orang) Persentase (%)
Produk cukup up to date dan sesuai dengan selera
Ya 21 100,0
Tidak 0 0,0
Total 21 100,0
Harga sesuai dengan kualitas
Ya 21 100,0
Tidak 0 0,0
Total 21 100,0
Alasan pemilihan produk*)
Kualitas 4 20,0 Harga 8 40,0 Lokasi 1 5,0 Hubungan pertemanan 1 5,0 Variatif 3 15,0 Hasil memuaskan 21 105,0 Pelayanan baik 4 20,0 Total 42 210,0
4. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen
Tabel 10 menunjukkan bahwa bengkel TWDA memiliki pelayanan yang memuaskan terhadap pelanggan. Hal ini dinyatakan oleh lebih dari 95% pelanggan. Pendapat ini juga didukung oleh adanya hasil yang tepat waktu dan suasana yang menyenangkan. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan jumlah pelanggan dan volume penjualan.
Tabel 10 Kesan pelanggan terhadap pelayanan bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
Keterangan Jumlah (orang) Persentase (%)
Sangat memuaskan 10 47,6
Memuaskan 10 47,6
Kurang memuaskan 1 4,8
Total 21 100,0
5. Lokasi usaha yang strategis
Bengkel TWDA terletak pada lokasi yang cukup strategis dan mudah dijangkau di daerah Jakarta. Areal yang cukup luas memudahkan arus keluar masuk dan parkir kendaraan.
6. Aktif melakukan pengembangan produk
Pengembangan dan inovasi produk merupakan salah satu strategi penetrasi pasar (David, 2004) untuk meningkatkan volume penjualan dalam kompetisi dengan pesaing lain. Hal ini sudah dilakukan oleh bengkel TWDA dengan adanya penambahan jenis produk dari produk awal deflecta, seperti snorkel, trail blazer, guard lamp, rak barang atas, towing, bumper, penutup lampu depan, tempat ban serep, roll bar dan over fender.
ii) Kelemahan
1. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah
Tingkat pendidikan karyawan pelaksana yang rendah, memberikan kesenjangan komunikasi dan kesulitan interpretasi instruksi antara pihak atasan (manajemen) dengan karyawan pelaksana.
2. Permodalan
Salah satu kendala pengembangan industri kecil adalah keterbatasan modal dan informasi pasar (Hubeis, 1997) yang akan berpengaruh terhadap kelangsungan usaha. Modal di bengkel TWDA merupakan modal pribadi
yang diakumulasikan dari keuntungan penjualan (Tabel 11). Untuk pengembangan usaha dan pasar diperlukan modal usaha yang lebih besar, yang dapat diperoleh melalui pinjaman bank maupun pemerintah.
Tabel 11 Penerimaan dan keuntungan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” sampai tahun 2005 (Rp)
Penerimaan Keuntungan Tahun
Deflecta Produk lain Deflecta Produk lain
1998 10.360.000 81.835.000 2.072.000 24.550.500 1999 59.080.000 122.800.000 11.816.000 36.840.000 2000 75.320.000 91.155.000 15.064.000 27.346.500 2001 59.080.000 76.245.000 11.816.000 22.873.500 2002 71.120.000 88.180.000 14.224.000 26.454.000 2003 68.600.000 214.175.000 13.720.000 64.252.500 2004 49.280.000 200.275.000 9.856.000 60.082.500 2005 19.600.000 149.910.000 3.920.000 44.973.000 Jumlah 412.440.000 1.024.575.000 82.488.000 307.372.500 Total 1.437.015.000 389.860.500
3. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut
Promosi produk bengkel TWDA sampai saat ini belum dilakukan secara optimal, hanya mengandalkan pelanggan (dari mulut ke mulut). Sebagian besar pelanggan mengetahui keberadaan bengkel TWDA dari teman, seperti terlihat pada Tabel 12.
Tabel 12 Informasi pelanggan tentang bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
Kategori Jumlah (orang)
Teman 17 Majalah/tabloid 9 Saudara 1
Total 27
4. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional
Faktor manajerial merupakan salah satu faktor keterbatasan pengembangan usaha industri kecil (Hubeis, 1997). Manajemen yang diterapkan pada bengkel TWDA masih sederhana. Pemilik bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi dengan dibantu oleh tiga orang staf ahli dan masing-masing staf ahli dibantu oleh beberapa karyawan pelaksana (Gambar 4).
5. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal Proses administrasi perusahaan masih dilakukan secara sederhana dilaksanakan oleh pemilik sendiri, yaitu dengan pencatatan penjualan produk pada buku. Hal ini memungkinkan terjadinya kekeliruan dan kealpaan dalam pencatatan serta terpecahnya konsentrasi kerja dari pemilik. Hubeis (1997) menjelaskan bahwa industri kecil memerlukan juga fungsi administratif yang berhubungan dengan pembukuan/inventaris, menghitung harga pokok barang-barang hasil produksi, menyusun laporan keuangan, mengatur korespondensi dan menyimpan surat-surat berharga.
6. Garansi produk
Bengkel TWDA menerapkan garansi produk pada kesalahan produksi, tanpa ada batasan waktu. Di satu sisi hal ini menarik dan menguntungkan pelanggan, tetapi kurang menguntungkan bagi produsen. Oleh karena itu, perlu diterapkan sistem garansi yang memuaskan bagi kedua belah pihak. iii) Peluang
1. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif Jumlah kepemilikan mobil di Indonesia mencapai 6,3 juta unit untuk 212 juta penduduk yang berarti satu unit mobil dimiliki oleh 33 orang penduduk (Rochma, 2005). Kepemilikan mobil ini, khususnya di kota besar, didukung oleh hobi serta tuntutan pergaulan membuka peluang yang menjanjikan bagi kelangsungan usaha modifikasi kendaraan bermotor.
2. Keeratan hubungan pertemanan.
Pertemanan merupakan salah satu faktor awal berdirinya usaha bengkel TWDA. Hubungan emosional yang telah terjalin diharapkandapat mempertahankan jumlah pelanggan san menarik pelanggan baru.
3. Pelanggan yang loyal.
Sebagian besar pelanggan (66,7%) bengkel TWDA merupakan pelanggan lama dengan waktu 3-6 tahun dan frekuensi berkunjung yang cukup sering dalam satu tahun terakhir (Tabel 13). Hal ini merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk melakukan inovasi baru dengan resiko kehilangan pelanggan yang kecil.
Tabel 13 Kesetiaan pelanggan bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
Keterangan Jumlah (orang) Persentase (%)
Lama menjadi pelanggan bengkel TWDA
<1 tahun 1 4,8
1-3 tahun 6 28,6
3-6 tahun 14 66,7
Total 21 100,0
Frekuensi melakukan modifikasi mobil di bengkel TWDA
<6 kali 16 76,2
6-12 kali 5 23,8
>12 kali 0 0
Total 21 100,0
4. Kemajuan teknologi yang semakin canggih.
Pemanfaatan teknologi dalam proses produksi akan berpengaruh terhadap peningkatan kecepatan produksi, kuantitas dan kualitas serta pengurangan biaya. Selama ini teknologi yang digunakan oleh bengkel TWDA masih tradisional dengan beberapa alat bantu modern, seperti gergaji listrik, bor, gerinda, las argon dan kompresor.
5. Industri otomotif yang semakin berkembang
Rencana pemerintah untuk menjadikan Indonesia sebagai basis produksi otomotif (Sukarelawanto, 2006) dan keberadaan Indonesia sebagai salah satu pasar otomotif yang potensial di Asia dengan tren penjualan yang semakin meningkat serta pertumbuhan penjulan yang mencapai 33% di tahun 2004 (Rochma, 2005), membuka peluang bagi kemajuan usaha modifikasi otomotif, khususnya bagi bengkel TWDA.
6. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha
Kerjasama usaha, baik dengan pemasok, penjual maupun kemitraan yang sehat dan seimbang (Hubeis, 1997), membuka peluang untuk meningkatkan usaha bengkel TWDA.
iv) Ancaman
1. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil
Jalur birokrasi, sistem dan prosedur perizinan, yang terlalu kompleks serta terbatasnya kemampuan pemerintah dalam penyediaan anggaran bagi UKM
(Kementerian koperasi, 2005) merupakan ancaman bagi pengembangan dan pembiayaan industri kecil.
2. Kenaikan harga BBM
Kenaikan harga BBM menyebabkan pengusaha mengalami penurunan kegiatan usaha dan kesejahteraan sebagai akibat tingginya biaya produksi dan menurunnya daya beli masyarakat (Wahyuni, 2005). Hal ini merupakan ancaman bagi usaha bengkel TWDA yang harus diantisipasi dengan melakukan inovasi untuk mencari celah yang bisa dimanfaatkan.
3. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa
Banyaknya usaha bengkel dan modifikasi otomotif seiring meningkatnya industri otomotif harus diwaspadai oleh pihak bengkel TWDA agar tetap berkembang di tengah iklim persaingan yang semakin ketat, dengan mengeluarkan produk-produk yang lebih inovatif dan berkualitas.
4. Penyediaan bahan baku
Sistem penyediaan bahan baku pada bengkel TWDA secara temporer, pembelian dilakukan apabila persediaan telah habis tergantung banyaknya pesanan. Faktor ini ditambah dengan belum adanya pemasok tetap merupakan ancaman bagi kelangsungan proses produksi.
5. Daya beli masyarakat cenderung menurun
Kenaikan harga barang-barang sebagai akibat tingginya inflasi mempengaruhi daya beli masyarakat. Daya beli yang menurun menyebabkan masyarakat lebih selektif dalam mengalokasikan dananya. b. Perumusan Strategi
i) Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix)
Analisis IFE dan IFE dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure (TWDA)” sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi
ancaman eksternal. Hasil analisis IFE dan EFE perusahaan diperlihatkan pada Tabel 14 dan 15.
1. Analisis Matriks IFE
Faktor yang menjadi kekuatan utama bengkel TWDA adalah lingkungan kerja yang kondusif dan fasilitas karyawan yang memadai dengan bobot sebesar 0,086 dan rating sebesar 4,000 sehingga diperoleh skor sebesar 0,345. Selain itu, faktor kekuatan lainnya yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah kualitas produk yang tinggi (skor 0,341); pelayanan yang baik terhadap konsumen (0,320); aktif melakukan pengembangan produk dengan memunculkan inovasi-inovasi baru (0,302); harga jual produk yang relatif lebih murah dibandingkan dengan produk lain yang sejenis (0,299) serta lokasi usaha yang cukup strategis (0,237).
Tabel 14 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
FAKTOR INTERNAL Bobot Rating Skor
Kekuatan
A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang
mendukung. 0,086 4,000 0,345
B. Produk berkualitas tinggi. 0,091 3,750 0,341
C. Harga jual relatif murah. 0,085 3,500 0,299
D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. 0,085 3,750 0,320 E. Lokasi usaha yang strategis. 0,073 3,250 0,237 F. Aktif melakukan pengembangan produk. 0,081 3,750 0,302 Kelemahan
G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih
rendah. 0,084 2,000 0,169
H. Permodalan. 0,075 1,250 0,094
I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. 0,086 1,500 0,129 J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara
profesional. 0,082 1,250 0,103
K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional
perusahaan yang belum optimal. 0,085 1,500 0,128
L. Garansi produk. 0,085 1,500 0,128
TOTAL 1,000 2,595
Kelemahan utama usaha ini adalah permodalan yang masih mengandalkan dana probadi yang diakumulasikandari keuntungan sehingga jumlahnya terbatas untuk pengembangan usaha dengan bobot sebesar 0,075 dan rating sebesar 1,250 sehingga diperoleh skor sebesar 0,094 serta manajemen usaha yang masih sederhana dan belum ditangani secara profesional dengan bobot sebesar 0,082 dan
rating sebesar 1,250 sehingga diperoleh skor sebesar 0,103. Faktor kelemahan lain yang perlu diatasi adalah kurangnya pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan (skor 0,128); garansi produk (0,128); promosi produk yang belum optimal (0,129) serta mutu SDM karyawan pelaksana yang relatif rendah (0,169).
Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,595, nilai ini berada di atas nilai rata-rata sebesar 2,5, menunjukkan posisi internal perusahaan yang cukup kuat, dimana perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal (David, 2004).
2. Analisis Matriks EFE
Keeratan hubungan pertemanan dengan pelanggan merupakan peluang utama dengan bobot 0,101 dan rating 3,750 sehingga diperoleh skor sebesar 0,380. Faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan yang dapat mendukung perkembangan usaha adalah loyalitas pelanggan (skor 0,347); minat masyarakat perkotaan terhadap otomotif (0,311) dan perkembangan industri otomotif (0,241) memberikan peluang bagi usaha modifikasi kendaraan bermotor; kemajuan teknologi yang semakin canggih (0,175) serta peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha (0,152).
Faktor yang menjadi ancaman utama bengkel TWDA adalah kenaikan harga BBM dengan bobot 0,095 dan rating 3,750 memberikan skor sebesar 0,354, yang akan memberikan dampak negatif pada perusahaan dari segi pelanggan dan biaya operasional. Daya beli masyarakat yang menurun (skor 0,283); penyediaan bahan baku secara musiman dan belum adanya suplier tetap dikhawatirkan akan mempengaruhi proses produksi (0,270); banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha serupa (0,260) serta kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil (0,246) merupakan faktor ancaman lain yang dapat mempengaruhi jalannya perusahaan.
Dari hasil analisis perhitungan faktor eksternal didapatkan total skor sebesar 3,019. Nilai ini berada di atas nilai rata-rata sebesar 2,5, menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi yang efektif untuk memanfaatkan peluang dan meminimalkan pengaruh negatif/ancaman eksternal (David, 2004).
Tabel 15 Matriks EFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure”
FAKTOR EKSTERNAL Bobot Rating Skor
Peluang A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki
minat terhadap otomotif. 0,096 3,250 0,311
B. Keeratan hubungan pertemanan. 0,101 3,750 0,380
C. Pelanggan yang loyal. 0,099 3,500 0,347
D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. 0,088 2,000 0,175 E. Industri otomotif yang semakin berkembang. 0,088 2,750 0,241 F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan
lain untuk pengembangan usaha. 0,087 1,750 0,152
Ancaman
G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan
usaha kecil. 0,082 3,000 0,246
H. Kenaikan harga BBM. 0,095 3,750 0,354
I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha
yang serupa. 0,095 2,750 0,260
J. Penyediaan bahan baku. 0,090 3,000 0,270
K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. 0,081 3,500 0,283
TOTAL 1,000 3,019
ii) Analisis Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix)
Penentuan posisi strategi pada matriks IFE didasarkan pada hasil total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE pada sumbu y (David, 2004). Total nilai IFE bengkel TWDA sebesar 2,595 dan nilai EFE sebesar 3,019. Dengan demikian bengkel TWDA terletak pada sel II yaitu sel tumbuh dan bina (grow and build), dan sesuai dengan pendapat David (2004), strategi yang sesuai diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal). Hasil identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta posisi persaingan perusahaan pada sel II selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Posisi persaingan perusahaan berdasarkan matriks IE diperlihatkan pada Gambar 5.
Total Skor IFE
Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Rendah Total Skor EFE 1,0
Gambar 5 Matriks IE bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.
iii) Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix)
Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai dengan hasil matriks IE, dimana posisi perusahaan terletak pada sel II yaitu sel tumbuh dan bina (Gambar 2). Pencocokan faktor-faktor eksternal dan eksternal dilakukan dalam lingkup strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal). Pada strategi penetrasi pasar, perusahaan berusaha mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar; strategi pengembangan pasar, perusahaan memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru sedangkan pengembangan produk, perusahaan mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Pada strategi integrasi ke depan, perusahaan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer, integrasi ke belakang, perusahaan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok sedangkan integrasi horisontal, perusahaan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing. Terdapat empat tipe strategi pada matriks ini, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T (David, 2004). Hasil analisis SWOT diperlihatkan pada Tabel 16.
Tabel 16 Matriks SWOT bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR INTERNAL
FAKTOR EKSTERNAL
Kekuatan (S)
1. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung.
2. Produk berkualitas tinggi.
3. Harga jual relatif murah. 4. Mutu pelayanan yang
baik terhadap konsumen. 5. Lokasi usaha yang
strategis.
6. Aktif melakukan pengembangan produk.
Kelemahan (W) 1.Mutu SDM karyawan
pelaksana relatif masih rendah.
2.Permodalan.
3.Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. 4.Manajemen usaha yang
belum ditangani secara profesional.
5.Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal.
6.Garansi produk.
Peluang (O)
1.Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. 2.Keeratan hubungan
pertemanan.
3.Pelanggan yang loyal. 4.Kemajuan teknologi
yang semakin canggih. 5.Industri otomotif yang
semakin berkembang. 6.Peluang menjalin
kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha.
Strategi S-O
1.Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar lainnya untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar (S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3).
2.Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (S2, S6, O4, O5).
Strategi W-O
1.Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur (W3, W6, O1, O2, O3, O4, O5). 2.Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi (W4, W5, O4). Ancaman (T) 1.Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. 2.Kenaikan harga BBM. 3.Banyaknya pesaing yang
memiliki jenis usaha yang serupa.
4.Penyediaan bahan baku. 5.Daya beli masyarakat
cenderung menurun.
Strategi S-T
1.Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (S2, S3, S4, S5, S6, T2, T3, T5).
Strategi W-T
1.Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (W2, T3, T4).
2.Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (W3, T2, T3, T5). 3.Memberikan
garansi/jaminan produk untuk menarik dan memeprtahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5).
1. Strategi S-O (Strategi kekuatan-peluang)
Berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan kemampuan untuk meraih peluang, dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:
a. Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3)
Adanya kekuatan perusahaan dari segi produk yang berkualitas tinggi, harga jual yang relatif murah, mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen dan lokasi usaha yang strategis dan didukung oleh peluang minat masyarakat perkotaan terhadap otomotif dan loyalitas pelanggan, maka strategi pengembangan cabang usaha baru di wilayah lain merupakan peluang yang menjanjikan bagi kemajuan usaha.
b. Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (S2, S6, O4, O5)
Pengembangan produk aksesoris mobil dan peningkatan mutu merupakan langkah yang perlu ditempuh mengingat kualitas produk yang dimiliki oleh perusahaan dengan memperhitungkan kemajuan teknologi dan industri otomotif yang semakin berkembang, sehingga hal ini akan meningkatkan volume penjualan.
2. Strategi W-O (Strategi kelemahan-peluang)
a. Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur (W3, W6, O1, O2, O3, O4, O5)
Beberapa kelemahan bengkel TWDA, dalam hal promosi produk dan garansi, dapat diperbaiki dengan memanfaatkan beberapa peluang dari segi pelanggan dan perkembangan industri otomotif. Usaha pemasaran/promosi yang lebih gencar diperlukan untuk mencari pangsa pasar yang lebih luas, diantaranya melalui brosur dan stiker yang dapat disebar melalui pelanggan maupun event-event otomotif.
b. Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi (W4, W5, O4)
Kelemahan bengkel TWDA dalam sistem operasional dan manajemen yang masih sederhana memerlukan penanganan yang tepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan untuk dilakukan adalah penerapan
teknologi pada sistem administrasi usaha untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih tercatat. Hal ini dapat memberikan gambaran mengenai kondisi internal sebagai dasar strategi usaha serta penanganan kelemahan dan ancaman.
3. Strategi S-T (Strategi kekuatan-ancaman)
a. Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (S2, S3, S4, S5, S6, T2, T3, T5)
Penjualan produk-produk yang lebih inovatif dan harga yang bersaing dilakukan dengan didukung beberapa kekuatan yang dimiliki dengan tujuan untuk meningkatkan volume penjualan. Strategi ini diharapkan dapat mempertahankan dan menarik pelanggan di tengah ketatnya persaingan pasar.
4. Strategi W-T (Strategi kelemahan-ancaman)
a. Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (W2, T3, T4)
Masalah permodalan dan penyediaan bahan baku diharapkan dapat terpecahkan dengan menerapkan strategi berikut. Pasokan yang stabil dan harga yang terjamin akan menjaga kesinambungan dan mengurangi biaya produksi sehingga perusahaan dapat tetap bersaing dalam kompetisi yang semakin ketat.
b. Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (W3, T2, T3, T5)
Informasi yang cepat, tepat dan akurat memegang peranan yang penting dalam memenangkan kompetisi bisnis (Hubeis, 1997). Riset pasar dilakukan untuk mengatasi dan mengantisipasi kelemahan dan ancaman persaingan dalam menarik pelanggan.
c. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5)
Kelemahan bengkel TWDA dari segi garansi produk, ancaman pesaing usaha sejenis serta daya beli masyarakat yang menurun membutuhkan alternatif strategi yang jitu dan mampu menarik minat pelanggan.
Pemberian garansi produk dapat dipertimbangkan perusahaan untuk membidik konsumen yang semakin selektif dalam mengalokasikan dananya.
c. Penentuan Strategi Prioritas
Penentuan strategi prioritas dilakukan berdasarkan hasil alternatif strategi dari matriks SWOT dengan menggunakan analisis matriks QSP. Alternatif strategi yang akan diberikan peringkat adalah sebagai berikut:
1. Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar.
2. Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi.
3. Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur.
4. Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi.
5. Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing.
6. Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin.
7. Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat.
8. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan.
Berdasarkan hasil perhitungan matriks QSP (Lampiran 4), diperoleh strategi yang paling menarik untuk diterapkan adalah membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar, dengan total nilai daya tarik paling tinggi diantara alternatif strategi lainnya, yakni sebesar 5,847. Urutan prioritas strategi berdasarkan hasil analisis QSP adalah:
1. Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (TAS 5,847).
2. Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (TAS 5,802).
3. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan