Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Manajemen Strateg
2.4.2 Evaluasi Eksternal
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi, serta evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008).
Lingkungan eksternal merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari/mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima (5) kategori besar, yaitu :
1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan yang berada dalam negara tersebut.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan tersebut berimplikasi pada pemasaran produk yang akan dipasarkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengadaptasikan produk yang ditawarkan dengan pola budaya masyarakat, yaitu gaya hidup, nilai dan kepercayaan. Setiap perubahan sosial terjadi, perusahaan perlu mengikutinya dengan cara merespon dan mengantisipasi perubahan tersebut.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Kondisi politik dan hukum suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan dapat
menjadi keuntungan ataupun merugikan bagi perusahaan yang berada pada negara tersebut.
4. Kekuatan teknologi
Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
5. Kekuatan kompetitif
Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima (5) kekuatan seperti dimuat pada Gambar 2.
Daya tawar menawar pemasok Ancaman Pendatang baru
Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter (Porter dalam David, 2006)
Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pesaing baru
Pendatang baru
Pemasok Persaingan industri Pembeli
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Masuknya perusahaan sebagi pesaing baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pesaing baru masuk ke dalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pesaing baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 2. Ancaman dari produk pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
3. Kekuatan tawar menawar konsumen
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing melalui kekuatan yang dimiliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang, atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikan harga atau mengurangi mutu produk. Pemasok/produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki mutu, mengembangkan jasa baru dan mengurangi biaya persediaan. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat (4) kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil, jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Persaingan dalam industri sangat memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan dan hambatan keluar industri.
2.5. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi dan tingkat persaingan (Umar, 2003).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yaitu : a. Tentukan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor. Peringkat 1–2 untuk kelemahan dan peringkat 3–4 untuk kekuatan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah.
e. Jumlahkan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah untuk menentukan total rataan tertimbang untuk perusahaan. Total rataan tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rataan 2,5. Total rataan tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat.
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor sukses kritis internal
Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) 1. Faktor kekuatan 2. Faktor kelemahan Total (1+2) Sumber : David, 2004
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi, serta persaingan di pasar indutri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima (5) tahapan :
a. Tentukan faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor eksternal tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Ancaman diberi peringkat 1–2 dan peluang diberi peringkat 3–4.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total tertimbang bagi perusahaan. Total nilai tertimbang rataan adalah 2,5. Total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu perusahaan adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor sukses kritis eksternal
Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) 1. Faktor peluang 2. Faktor ancaman Total (1 + 2) Sumber : David, 2004 2.5.1 Matriks IE
Gabungan antara matriks IFE dengan matriks EFE menghasilkan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini yang didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan eksternal yang didapat dari Matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk mendapatkan strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih rinci. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y.
Total skor IFE dibagi menjadi tiga (3) kategori, yaitu 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0-2,99 menunjukkan kondisi internal rataan; dan 3,0-4,0 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Begitu pula total skor EFE dibagi menjadi tiga (3) kategori. Total skor 1,0-1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0-2,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan sedang; dan 3,0-4,0 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu :
a. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
b. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk.
c. Harvest or divest (tunai atau investasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan.