I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perekonomian nasional menjadi sumber penggerak bagi pembangunan ke arah masa depan. Sektor pertanian menjadi salah satu sektor yang mampu mendukung pembangunan ekonomi Indonesia. Kenyataan ini diperkuat dengan ketersediaan sumber daya alam (SDA) yang melimpah di Indonesia. Sektor pertanian ini diharapkan dapat lebih meningkatkan total Produk Domestik Bruto (PDB). Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat PDB per kapita Indonesia pada tahun 2010 mencapai dua puluh tujuh juta.
Sektor peternakan merupakan salah satu bagian dari sektor pertanian yang dapat menjadi pendukung pembangunan, khususnya di bidang ekonomi. Beberapa peranan penting sektor peternakan adalah menyediakan produksi daging, telur dan susu untuk dapat memenuhi permintaan masyarakat akan sumber protein hewani yang bernilai gizi tinggi dan sebagai bahan baku industri.
Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting bagi peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM) adalah susu. Sebagai bahan makanan atau minuman susu sapi mempunyai nilai gizi yang tinggi. Komposisinya yang mudah dicerna dengan kandungan protein, mineral dan vitamin yang tinggi, menjadikan susu sebagai sumber bahan makanan untuk pemenuhan gizi manusia.
Susu yang dikonsumsi oleh masyarakat tidak hanya dalam bentuk susu murni, melainkan juga dikonsumsi dalam bentuk susu olahan. Jenis susu olahan yang dikonsumsi oleh masyarakat yaitu (1) susu bubuk (powder milk), (2) susu kental manis, (3) susu skim, (4) filled milk, (5) susu gula minyak, (6) mentega, (7) keju, (8) yoghurt, (9) kefir, (10) dali dan (11) es krim (Sudono, 2003).
Tabel 1. Perkembangan produksi susu di Indonesia
Tahun Produksi (000 liter) Persentase (%)
2005 535.962 -
Bila dilihat dari aspek konsumsi, persediaan susu murni di Indonesia nampaknya tidak mencukupi untuk memenuhi pemintaan konsumen. Dari kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun, 75% bahan baku susu masih diimpor dari berbagai negara, seperti New Zealand dan Australia. Sebesar 25% pasokan bahan baku susu berasal dari peternakan nasional yang tersebar di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Hal ini disebabkan oleh beragam faktor, diantaranya populasi sapi perah tidak lebih dari 1 juta ekor. Dari jumlah tersebut, 65% merupakan sapi betina dan hanya 45% dari jumlah tersebut merupakan laktasi/sapi siap produksi dengan rataan 10 l/laktasi/hari. Kondisi tersebut mengakibatkan pemenuhan permintaan susu dalam negeri menjadi tergantung kepada impor susu.
Tingkat konsumsi susu masyarakat Indonesia masih di bawah konsumsi rataan di Asia Tenggara mencapai 20 l/kapita/tahun. Konsumsi susu nasional saat ini 11,9 l/kapita/tahun, jauh di bawah India 40 l/kapita/tahun dan Jepang dengan 39 l/kapita/tahun. Angka ini bahkan tidak setengahnya konsumsi susu di Malaysia dengan 23 l/kapita/tahun (Republika, 2011).
Milkfood Barokah berdiri sejak Desember 2010 dengan memulai usaha di bidang kuliner, pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Menjamur dan tumbuh pesatnya usaha sejenis merupakan salah satu kendala dalam persaingan memperebutkan pasar. Dalam pengembangan usaha, faktor internal dan eksternal perusahaan merupakan suatu hal yang harus diperhatikan. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perumusan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha serta perkembangan Milkfood Barokah.
1.2. Perumusan Masalah
Kondisi persaingan akan timbul jika di antara perusahaan memproduksi barang atau jasa sejenis, demikian halnya dengan Milkfood
Barokah. Untuk mempertahankan eksistensinya dan dapat bersaing, manajemen Milkfood Barokah dituntut untuk beradaptasi dengan lingkungan dan merumuskan strategi yang dapat membantu proses pencapaian tujuan.
Upaya lain yang tak kalah penting adalah diperlukannya penerapan manajemen secara profesional dalam menyusun perencanaan usaha yang baik. Penelitian tentang pengembangan usaha pengolahan susu murni
Milkfood Barokah perlu dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan Milkfood
Barokah. Dari analisa tersebut diperoleh strategi yang sesuai dan strategi terpilih dapat digunakan Milkfood Barokah untuk pengembangan usaha ke depannya.
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Milkfood Barokah ?
2. Alternatif strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Milkfood Barokah di dalam pengembangan usahanya ?
3. Prioritas strategi apakah yang harus diimplementasikan oleh Milkfood
Barokah di dalam pengembangan usahanya ? 1.3. Tujuan Penelitian
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat diterapkan Milkfood
Barokah dalam pengembangan usahanya.
3. Mengkaji prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh Milkfood
Barokah dalam pengembangan usahanya. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karakteristik Susu Murni
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.22 Tahun 1983, susu murni adalah cairan yang berasal dari ternak perah yang sehat dan bersih, diperoleh dengan cara pemerahan yang baik, kandungan alaminya tidak dikurangi atau ditambah sesuatu apapun, belum mendapat perlakuan apapun, tidak mengandung residu, air yang ditambahkan atau bahan makanan lainnya. Komponen susu murni antara lain adalah kalori, protein, lemak, karbohidrat, kalsium, fosfor, besi, vitamin A, B1, C dan air. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kandungan susu sapi per 100 g.
Komponen Kandungan Gizi (%)
Kalori (Kkal) 61
Protein (g) 3,2
Lemak (g) 3,5
Karbohidrat (g) 4,3
Kalsium (mg) 143
Fosfor (g) 60
Besi (g) 1,7
Vitamin A (mg) 130
Vitamin B (mg) 0,03
Vitamin C (mg) 1
Air (g) 88,33
Sumber : Tanto, 2010
Untuk menghasilkan susu murni yang memiliki mutu baik, (Sudono
Letak kandang harus bebas dari kandang ayam, kambing dan ternak lainnya. Hal ini maksudnya untuk menjaga flavour (rasa dan bau) karena air susu mudah sekali menyerap bau. Konstruksi kandang yang baik adalah terbuat dari papan/beton. Selain itu, sirkulasi udara harus berjalan dengan baik dan tempat penimbunan kotoran jauh dari kandang. 2. Keadaan kamar susu :
Kamar susu berfungsi untuk menyimpan air susu sebelum dibawa ke pusat pengumpulan susu (milk colecting centre) dan sebaiknya kamar susu terhindar dari bau kandang dan terjaga kebersihannya.
3. Kesehatan sapi :
Kesehatan sapi harus selalu dijaga. Penyakit yang bisa ditulari sapi kepada manusia dan sebaliknya (zoonosis) melalui air susu adalah penyakit anthrax dan brucellosis.
4. Kesehatan pemeliharaan sapi :
Kesehatan pemeliharaan sapi dapat mempengaruhi mutu air susu sapi. Bila pekerja/pemelihara sapi menderita penyakit, maka penyakit tersebut menular melalui air susu kepada konsumen air susu lainnya. 5. Cara pemberian pakan sapi :
Pemberian pakan sapi sebaiknya dilakukan tidak pada waktu pemerahan susu, karena aroma dari pakan ternak dapat diserap oleh air susu.
6. Persiapan sapi yang akan diperah :
Sebelum sapi diperah, disekitar lipat paha sapi dibersihkan. Hal ini bertujuan untuk mengurangi kontaminasi dan menstimulir memancarnya air susu sapi.
7. Persiapan pemerah :
Sebelum memerah air susu, tangan pemerah harus dicuci bersih, begitu pula alat-alat yang digunakan pemerah pada saat memerah air susu. 8. Pemindahan air susu dari kandang :
9. Penyaringan air susu :
Untuk menghilangkan kotoran-kotoran dari air susu, sebaiknya air susu disaring dengan menggunakan saringan yang memakai filter kapas/kain biasa yang dicuci dan direbus setiap kali habis dipakai.
10.Cara pendinginan air susu :
Sebaiknya setelah diperah, air susu langsung didinginkan. Hal ini dimaksudkan agar dapat menghambat dan mengurangi perkembangan kuman. Air susu sebaiknya didinginkan 7o-4o C.
2.2. Perkembangan Susu Pasteurisasi
Pasteurisasi adalah proses pemanasan makanan dengan tujuan membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa, kapang dan khamir. Pasteurisasi memiliki tujuan, yaitu :
1. Untuk membunuh bakteri patogen, yaitu bakteri berbahaya yang dapat menimbulkan penyakit pada manusia. Bakteri pada susu yang bersifat patogen misalnya mycobacterium tuberculosis dan coxiella bunetti.
2. Untuk memperpanjang daya simpan bahan.
3. Untuk menimbulkan cita rasa yang lebih baik pada produk.
4. Pada susu proses ini dapat menginaktifkan enzim fosfatase dan katalase
yaitu enzim yang membuat susu cepat rusak. Jadi dalam makanan dan minuman yang dipasteurisasikan, beberapa mikroba yang menguntungkan dibiarkan tetap hidup.
Proses pasteurisasi terdiri dari tiga (3) jenis (Syamsir, 2011), yaitu : 1. Pasteurisasi model HTST
High Temperature Short Time (HTST) adalah proses pemanasan dengan suhu tinggi dalam waktu singkat. Pemanasan pada model THST ini dilakukan pada suhu 75o C selama 15 detik. Dalam proses pasteurisasi model HTST ini menggunakan alat yang disebut heat plate exchanger atau semacam peubah suhu tinggi.
2. Pasteurisasi modelLTLT
3. Pasteurisasi model UHT
Ultra High Temperature (UHT) adalah proses pemanasan dengan suhu sangat tinggi dalam waktu lebih singkat. Pemanasan model UHT ini dilakukan dalam suhu 130o C selama dua (2) detik. Melalui proses ini seluruh mikroba yang terdapat dalam makanan dan minum mati, sehingga produk susu yang dipanaskan dengan UHT ini sering pula dikenal dengan nama susu steril.
Dalam perkembangannya, industri pengolahan susu murni skala kecil memproduksi susu pasteurisasi dan mengemas produknya secara sederhana. Sebagai contoh adalah Susu Segar Nasional, Semarang dan Susu Segar Dani Jaya, Jakarta. Sedangkan industri besar memproduksi susu pasteurisasi maupun susu steril. Sebagai contoh adalah PT Greenfields Indonesia dan PT Ultra Jaya.
Beberapa tahun ini produsen penghasil susu turut serta dalam memproduksi susu pasteurisasi, misalnya adalah Koperasi Peternak Bandung Selatan (KPBS) yang telah menjual langsung produknya dalam bentuk kemasan siap minum. Melalui cara tersebut, diharapkan lebih menguntungkan daripada menjual langsung ke industri besar.
Salah satu peran serta Pemerintah Daerah dalam membangun kesadaran mengonsumsi susu murni (susu pasteurisasi), yaitu melalui program Gerakan Minum Susu Bagi Anak Usia Sekolah (Gerimis Bagus) oleh Pemkab Sukabumi, Jawa Barat. Bentuk program ini adalah menjual susu dengan dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk didistribusikan kepada murid-murid sekolah. Diharapkan dengan beralihnya konsumsi susu kental manis yang rendah kandungan gizinya kepada susu cair segar dapat meningkatkan taraf gizi masyarakat dan tingkat kesejahteraan peternak sapi (Agrina, 2011)
2.3. Manajemen Strategi
Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Sedangkan definisi manajemen strategi yang dikemukakan oleh Hariadi (2003) adalah suatu proses yang dirancang secara sistematik oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Menurut David (2006), implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Umar (2003) menyatakan bahwa evaluasi dan pengendalian strategi adalah suatu proses di mana aktivitas dan hasil kerja dimonitor, sehingga kinerja sesungguhnya dapat dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan. Pada tahap ini, manajer harus mampu membuat penilaian mengenai perubahan lingkungan yang dihadapi sehingga visi dan misi akan sesuai dengan kenyataan yang dihadapi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan.
Penelitian yang dilakukan di Milkfood Barokah berkaitan dengan langkah awal dalam proses manajemen strategi, yaitu perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal, serta penetapan visi, misi, tujuan dan strategi. Kekuatan dan kelemahan internal digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Umar, 2003).
Tugas 1 Tugas 2 Tugas 3 Tugas 4 Tugas 5
Gambar 1. Manajemen strategi (Strickland, T.dalam Armansyah, 2005)
2.4. Perumusan Strategi
Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam (6) langkah (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu :
a. Melakukan analisis lingkungan internal
Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karakteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor internal negatif yang dapat menghambat/menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan.
b. Melakukan analisis lingkungan eksternal
yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan dan pengenalan teknologi baru, sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang. Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan.
c. Mengembangkan visi dan misi
Pengertian visi adalah harapan/mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan/panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan, maka perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang.
d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan
Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahulu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan, serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan, serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan.
e. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat
Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelolaan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya menilai pilihan strategik dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur.
f. Menentukan pengendalian
ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh.
2.4.1 Evaluasi Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis dan Najib, 2008).
Menurut David (2006), analisis pendekatan fungsional/evaluasi internal dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan, seperti : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan, serta (6) Sisterm Informasi Manajemen (SIM) .
1. Manajemen
Fungsi manajemen memiliki fungsi ke dalam dan ke luar dari penanganan sumber daya yang dibutuhkan dalam menghasilkan luaran yang diinginkan, baik berdasarkan sistem maupun sesuai bidang/fungsi. Perencanaan adalah memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa, siapa, kapan, di mana, mengapa dan bagaimana pada suatu kegiatan terstruktur yang dilakukan oleh suatu organisasi melalui manajemen untuk mengambil suatu keputusan dan tindakan perencanaan sebagai suatu proses berkesinambungan yang terdiri atas tahapan seperti pra perencanaan, perencanaan awal, perumusan rencana, implementasi rencana, evaluasi dan perencanaan ulang.
2. Pemasaran
pemasaran didasarkan pada strategi diferensiasi dan strategi
positioning, serta bauran pemasaran. 3. Keuangan/akuntansi
Fungsi keuangan memiliki peran menjaga keseimbangan antara sumber dan penggunaan dana yang umum dinyatakan sebagai arus kas, baik negatif maupun positif. Dalam hal ini menjadi penting adanya pemahaman terhadap laporan keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi/Laba.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi dapat dilihat dari indikator produktivitas yang bersumber dari upaya-upaya perbaikan teknis produksi, penggunaan sumber daya yang lebih baik dan usaha-usaha lain yang dilakukan SDM. Pada fungsi ini ditemui kegiatan seperti perencanaan produk, perencanaan volume produksi, pemilihan lokasi, perencanaan tata letak dan pengadaan bahan baku. Pada perencanaan produk ditekankan pemahaman atas tingkatan produk (produk dasar, atribut yang diharapkan dan atribut tambahan) dan daur hidup produk (tahap pengenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap penurunan).
5. Penelitian dan pengembangan
Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam dunia bisnis jelas terlihat dari besarnya dana yang disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai kegiatan ini, baik murni maupun terapan. Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menghasilkan standar yang seragam dari komoditi/produk yang dihasilkan dan peningkatan daya saing komoditi/produk yang dipasarkan sesuai konsep jaminan mutu.
6. Sistem informasi manajemen (SIM)
terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat digunakan untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah.
2.4.2 Evaluasi Eksternal
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi, serta evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008).
Lingkungan eksternal merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari/mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima (5) kategori besar, yaitu :
1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan yang berada dalam negara tersebut.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan tersebut berimplikasi pada pemasaran produk yang akan dipasarkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengadaptasikan produk yang ditawarkan dengan pola budaya masyarakat, yaitu gaya hidup, nilai dan kepercayaan. Setiap perubahan sosial terjadi, perusahaan perlu mengikutinya dengan cara merespon dan mengantisipasi perubahan tersebut.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
menjadi keuntungan ataupun merugikan bagi perusahaan yang berada pada negara tersebut.
4. Kekuatan teknologi
Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
5. Kekuatan kompetitif
Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima (5) kekuatan seperti dimuat pada Gambar 2.
Daya tawar menawar pemasok Ancaman Pendatang baru
Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter (Porter dalam David, 2006)
Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pesaing baru
Pendatang baru
Pemasok Persaingan industri Pembeli
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Masuknya perusahaan sebagi pesaing baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pesaing baru masuk ke dalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pesaing baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 2. Ancaman dari produk pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
3. Kekuatan tawar menawar konsumen
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing melalui kekuatan yang dimiliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang, atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat (4) kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil, jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Persaingan dalam industri sangat memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan dan hambatan keluar industri.
2.5. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi dan tingkat persaingan (Umar, 2003).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yaitu : a. Tentukan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor. Peringkat 1–2 untuk kelemahan dan peringkat 3–4 untuk kekuatan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah.
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor sukses kritis internal
Bobot
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi, serta persaingan di pasar indutri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima (5) tahapan :
a. Tentukan faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor eksternal tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Ancaman diberi peringkat 1–2 dan peluang diberi peringkat 3–4.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor sukses kritis eksternal
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (a x b) 1. Faktor peluang
2. Faktor ancaman Total (1 + 2)
Sumber : David, 2004 2.5.1 Matriks IE
Gabungan antara matriks IFE dengan matriks EFE menghasilkan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini yang didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan eksternal yang didapat dari Matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk mendapatkan strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih rinci. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu :
a. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
b. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk.
c. Harvest or divest (tunai atau investasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan.
2.5.2 Analisis SWOT
Rangkuti (2000) menjelaskan analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Gambar 3. Matriks IE (David, 2004)
Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan sesuai dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis SWOT melaksanakan analisis dan merumuskan keunggulan strategik untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini.
Analisis SWOT memiliki empat (4) faktor berikut :
a. Strengths (S) adalah kemampuan internal utama dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Strength merupakan kompetensi dalam perusahaan yang dijadikan sebagai perbandingan dengan pesaing.
b. Weaknesses (W) merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya.
c. Opportunities (O) merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan. d. Threats (T) merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin
Tabel 5. Matriks SWOT Internal
Eksternal
Strengths (S) Weaknesses (W)
Tentukan faktor-faktor kekuatan internal
Tentukan faktor-faktor kelemahan internal
Opportunities (O) Strategi (SO) Strategi (WO)
Tentukan faktor-faktor
Threats (T) Strategi (ST) Strategi (WT)
Tentukan faktor-faktor
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan matriks QSP adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan kemudian menentukan strategi mana yang paling tepat untuk diimplementasikan.
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal, serta situasi lingkungan eksternal perusahaan, maka dapat digunakan matriks QSP.
a. Mendaftar faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan di dalam matriks IFE dan EFE.
b. Memberikan bobot untuk faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan yang terdapat di dalam matriks IFE dan EFE.
c. Mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
d. Menetapkan nilai daya tarik (atractiveness score), artinya menentukan nilai numerik yang menunjukkan daya terik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik dan 4=sangat menarik. Bila dalam faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik, maka nilai daya tarik tidak perlu diberikan pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.
e. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik merupakan hasil perkalian antara nilai rataan dengan nilai daya tarik dalam setiap baris.
Tabel 6. Matriks QSP
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
target penjualan dan data internal perusahaan, seperti pemasaran, personalia dan pengembangan. Alat analisis lain yang digunakan adalah analisis tiga (3) tahap formulasi strategi yang mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dari hasil identifikasi tersebut dikembangkan beberapa alternatif strategi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu pemeliharaan mutu dan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk melalui research and development
(R/D) optimal, serta perluasan jaringan distribusi dan pemasaran.
Armansyah (2005) meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni Rahmawati Jaya. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, prioritas strategi dengan QSPM. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keberadaan perusahaan yang bergerak dalam industri susu murni sangat dibutuhkan untuk menunjang tingginya permintaan susu murni, sementara produksi susu dalam negeri tidak mencukupi. Untuk itu dibutuhkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu mempertahankan mutu susu murni dengan memberikan pengawasan produksi dan mengoptimalkan penggunaan modal kerja dalam pengadaan fasilitas produksi.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Formulasi strategi pengembangan usaha dengan obyek penelitian
Milkfood Barokah Bogor, diawali dengan mengidentifikasi kondisi Milkfood
Barokah seperti sejarah dan struktur organisasi. Selanjutnya menganalisis kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi perkembangan usahanya.
Setelah proses analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan, langkah selanjutnya adalah memasukkan peubah-peubah tersebut ke dalam matriks IFE untuk peubah internal (kekuatan dan kelemahan) dan matriks EFE untuk peubah eksternal (peluang dan ancaman). Selanjutnya hasil dari IFE dan EFE dirumuskan ke dalam matriks IE dan matriks SWOT digunakan untuk memperoleh kemungkinan alternatif strategi, berikut : 1. Strategi SO (Strength-Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ini menggunakan kekuatan pada perusahaan untuk menghindari/mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi ini merupakan taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks QSP
Strategi Terpilih
Matriks IFE Matriks EFE
Milkfood Barokah
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Umpan Balik
Umpan Balik
Penelitian ini dilaksanakan di Milkfood Barokah yang terletak di Babakan Fakultas, Kelurahan Tegal Lega, Kecamatan Bogor Tengah, Kota Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan karena Milkfood Barokah sedang merintis usahanya di bidang pengolahan susu murni. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan November 2011– Januari 2012.
3.3. Pengumpulan Data
Data penelitian ini terbagi dua (2), yaitu data primer dan sekunder. a. Data primer
Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pengelola Milkfood Barokah mengenai hal-hal yang menyangkut aktivitas dan kegiatan fungsional. Data ini diperlukan untuk mengidentifikasi faktor apakah yang dianggap sebagai kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman Milkfood Barokah.
b. Data sekunder
Data sekunder merupakan pelengkap data primer yang diperoleh dari dari studi pustaka, data dan laporan yang dimiliki oleh Milkfood
Barokah. Sebagai data penunjang, dilakukan pengambilan data dan informasi dari internet.
Pengambilan contoh dilakukan dengan metode purposive sampling, yaitu memilih secara sengaja contoh yang diteliti sebagai responden. Responden yang akan diteliti adalah pemilik modal, bagian produksi/operasi dan bagian pemasaran pada Milkfood Barokah yang memiliki informasi yang jelas, wewenang dan pengetahuan yang cukup mengenai data yang digunakan dalam penelitian ini.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi
Milkfood Barokah. 3.4.2 Perumusan Strategi
Setelah melakukan tahap analisis lingkungan, penelitian akan berlanjut dengan perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga (3) tahap, yaitu tahap masukan (input stage) dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.
Tahap kedua dalam penelitian ini adalah tahap penyesuaian
(matching step) dengan menggunakan Matriks IE dan SWOT, setelah diperoleh beberapa alternatif strategi dari tahap kedua, maka tahap berikutnya adalah tahap keputusan (decision stage).
Alternatif strategi yang ada dievaluasi oleh Milkfood Barokah untuk kemudian dipilih strategi terbaik dan cocok dengan kondisi internal dan eksternal. Selanjutnya menggunakan QSPM untuk memprioritaskan strategi yang paling tepat bagi Milkfood Barokah dalam mengembangkan usahanya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Milkfood Barokah
Milkfood Barokah merupakan usaha mikro yang memiliki kegiatan usaha memproduksi minuman susu olahan. Milkfood Barokah berdiri pada bulan Januari 2011 yang berlokasi di Tegal Lega, Bogor Tengah, Bogor. Nama Milk yang berasal dari kata susu, merupakan minuman susu olahan dan food yang berarti makanan, merupakan tujuan jangka panjang Milkfood Barokah untuk memproduksi olahan susu lainnya, seperti es krim dan yoghurt.
Usaha ini bermula dari satu kamar kos yang menyatu dengan pemilik Milkfood Barokah. Kendala awal yang dihadapi Milkfood
Barokah yaitu keterbatasan modal, namun masalah tersebut dapat diatasi setelah pemilik/pengelola Milkfood Barokah mengadakan kerjasama dengan seorang investor dengan tambahan modal lima juta. Modal tersebut digunakan untuk menyewa satu ruangan khusus untuk kegiatan produksi/operasi dan membeli berbagai peralatan penunjang lainnya guna memudahkan kegiatan operasional Milkfood Barokah.
Setelah beberapa bulan usaha ini mengalami kemajuan, baik dari jumlah produksi yang dihasilkan maupun keuntungan finansial yang diperoleh Milkfood Barokah. Penghasilan rataan per bulan mencapai enam juta dengan 50 jam kerja/bulan atau 2,5 jam/hari produksi.
4.1.2 Struktur Organisasi Milkfood Barokah
Gambar 5. Struktur organisasi Milkfood Barokah
Setiap bagian di Milkfood Barokah memiliki tugas yang berbeda dan telah mempunyai tugas yang telah disepakati, tetapi dalam pelaksanaannya antara satu unit kerja dengan yang lainnya saling bekerjasama dan tidak dapat berdiri sendiri. Tugas masing-masing bagian dijelaskan pada Tabel 7.
Pemilik
Bagian
Pemasaran Bagian Produksi
Pemasakan Pengemasan
Tabel 7. Uraian tugas pekerjaan di Milkfood Barokah
No. Bagian Tugas
1. Pemilik 1. Melakukan koordinasi dan pengawasan kegiatan usaha untuk mencapai tujuan Milkfood Barokah.
2. Membuat rancangan kegiatan.
3. Bertanggungjawab penuh atas kelangsungan usaha.
4. Membuat rancangan kegiatan
5. Bertanggungjawab langsung terhadap pengelolaan keuangan.
6. Memberikan keputusan dan menerima masukan dari kegiatan produksi/operasi dan pemasaran, serta menerima keuntungan atau kerugian dari hasil usaha.
2. Bagian
Produksi/Operasi
1. Bertanggungjawab terhadap pasokan bahan baku untuk produksi.
2. Bertanggungjawab atas keseluruhan proses pengolahan susu murni menjadi susu pasteurisasi.
3. Bagian Pemasaran 1. Melakukan kegiatan pemasaran yang telah dirancang.
2. Menjamin keberlangsungan penjualan Milkfood Barokah.
4. Tenaga Kerja Membantu pelaksanaan kegiatan operasional
Milkfood Barokah.
Tabel 8. Tingkat pendidikan di Milkfood Barokah
No. Jabatan Tingkat Pendidikan
1. Pemilik D III
2. Bagian Produksi/Operasi D III 3. Bagian Pemasaran D III
4. Tenaga kerja SMA
4.2. Kegiatan Produksi/Operasi Milkfood Barokah
Kegiatan produksi/operasi merupakan bagian dari ruang lingkup kegiatan pengelolaan operasional Milkfood Barokah yang berkaitan dengan upaya memproduksi susu pasteurisasi. Susu pasteurisasi adalah proses pemanasan susu di bawah suhu didih untuk membunuh kuman atau bakteri patogen. Produk susu pasteurisasi hanya bertahan 1-2 hari apabila disimpan pada suhu kamar, namun dapat bertahan selama satu (1) minggu, jika disimpan dalam lemari es dengan suhu 7-4o C.
Milkfood Barokah memproduksi empat (4) macam susu pasteurisasi, yaitu tawar, manis, rasa coklat dan strawberry. Milkfood Barokah tidak melakukan standarisasi kandungan gizi, karena produk yang dihasilkan berpredikat susu murni sehingga kandungan gizi per liter susu pasteurisasi yang dihasilkan setiap harinya dapat berbeda.
Milkfood Barokah bekerja sama dengan peternakan Barokah yang di Kebon Pedes, Bogor dalam penyediaan bahan baku dengan jumlah pembelian susu murni maksimal 50 l/hari. Kegiatan operasional Milkfood Barokah selama lima (5) hari dalam seminggu dengan waktu kerja mulai pukul 05.30 hingga 08.00 pagi.
Gambar 6. Proses kegiatan produksi/operasi Milkfood Barokah
Tangki penampungan
Unit pasteurisasi
Temperature = < 85o C, Waktu = < 15 menit
Tangki penampungan susu pasteurisasi
Unit pemasakan dan pengemasan
Distribusi (peternakan)
Tangki penampungan
Bahan baku utama susu pasteurisasi adalah susu sapi murni. Pasokan susu sapi segar Milkfood Barokah berasal dari peternakan Barokah di Kebon Pedes, Bogor.
Bahan baku pembantu susu pasteurisasi manis dan flavour adalah coklat bubuk, pasta strawberry dan gula. Kemasan yang digunakan oleh
Milkfood Barokah untuk produk susu pasteurisasi ada dua (2), yaitu cup dan plastik. Kemasan cup memiliki dua (2) ukuran, yaitu 180 dan 220 ml; serta kemasan plastik dengan ukuran 250 dan 1.000 ml.
Seluruh pasokan bahan baku pembantu dan kemasan diperoleh dari toko Dahan Mas, Pasar Bogor. Jenis produk, bahan baku dan kemasan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Penggunaan bahan baku utama, bahan pembantu dan kemasan menurut jenis produk susu pasteurisasi
Jenis Produk Bahan Utama Bahan Pembantu Kemasan
Susu tawar Susu sapi segar - Cup 180, 220 ml
Susu sapi segar Pasta strawberry dan gula pasir
4.3. Pemasaran Milkfood Barokah
4.3.1 Bauran Pemasaran a. Produk
Strategi produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen. Strategi produk merupakan bagian penting dari pemasaran, karena produk ini akan dinikmati secara langsung oleh konsumen. Dalam menjalankan strategi produknya, Milkfood Barokah mengutamakan mutu susu murni yang diolah.
Milkfood Barokah memproduksi susu pasteurisasi dengan pilihan rasa : tawar, manis, coklat, dan strawberry. Selain itu
Milkfood Barokah ini juga menjual susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa berdasarkan pemesanan dari konsumen.
b.Harga
Harga adalah sebuah nilai pengganti yang harus dibayarkan seseorang pada saat mendapatkan produk yang memiliki manfaat untuknya. Penentuan harga produk Milkfood Barokah menerapkan metode penetapan harga berdasarkan harga bahan baku utama, bahan baku tambahan, dan lainnya, kemudian ditambahkan dengan sejumlah mark-up atau keuntungan yang diinginkan. Harga produk yang ditawarkan Milkfood Barokahdapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Harga produk susu pasteurisasi
No. Produk Harga (Rp)
1. Susu tawar/manis 180 ml dan 220 ml
1.500,00 dan 2.000,00
2. Susu flavour (coklat dan strawberry) 180 ml dan 220 ml
1.750,00 dan 2.250,00
c. Distribusi
Saluran distribusi menghubungkan bisnis dengan konsumen
akhir, atau proses pemindahan produk dari produsen kepada konsumen. Milkfood Barokah mendistribusikan produknya melalui tenaga kerja yang
bertugas mengantarkan sejumlah susu pasteurisasi ke beberapa lokasi/tempat yang telah menjalin kerjasama dengan Milkfood Barokah.
Pendistribusian produk Milkfood Barokah dilakukan ke Sekolah/Kampus, Perumahan, dan Koperasi. Kegiatan distribusi
dilakukan sebanyak tiga (3) kali seminggu, atau 2 hari sekali. Hal ini dilakukan untuk menjaga mutu dan kelayakan susu pasteurisasi untuk
dikonsumsi konsumen.
d. Promosi
Promosi dalam kegiatan bertujuan untuk memberitahukan dan mengingatkan konsumen akan keberadaan produk. Selain itu kegiatan promosi juga digunakan untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan dengan cara meraih pembeli/pelanggan baru yang belum terjangkau.
Milkfood Barokahmenggunakan konsep jemput bola dalam memperkenalkan dan memasarkan produknya dengan cara promosi melalui berbagai media, di antaranya brosur, banner, personal selling, dan internet.
4.3.2 Segmentation, Targetting, Positioning
a. Segmentation
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Segmentasi pasar yang dilakukan oleh Milkfood Barokah berdasarkan aspek demografis, geografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi pasar berdasarkan geografis, yaitu konsumen di Bogor dan Depok. Sedangkan segmentasi pasar berdasarkan aspek psikografis terdiri dari kelas sosial dan gaya hidup. Dari kelas sosial, segmen yang dipilih oleh Milkfood
b. Targetting
Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki. Target pasar utama Milkfood Barokahadalah remaja/pelajar dan orang dewasa, serta kalangan masyarakat yang memprioritaskan susu murni sebagai pemenuhan gizi.
c. Positioning
Positioning merupakan tahap di mana perusahaan menentukan posisi yang diinginkan dalam pasar. Milkfood Barokahingin menempati posisi sebagai pelaku usaha yang mengutamakan mutu dan kesegaran susu dalam produksinya. Selain itu, Milkfood Barokah juga memberikan pelayanan maksimal dan harga sesuai untuk segmen pasar yang dipilih. 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan bertujuan untuk menilai lingkungan perusahaan secara keseluruhan, baik faktor-faktor yang berada di luar perusahaan maupun yang berada di dalam perusahaan yang semuanya mempengaruhi perkembangan kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya.
4.4.1 Analisis Lingkungan Internal
Faktor lingkungan internal terdiri atas kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha Milkfood Barokah. a. Kekuatan
1) Susu segar bermutu. Untuk menghasilkan susu pasteurisasi bermutu, dibutuhkan bahan baku susu bermutu pula, maka Milkfood Barokah
mengutamakan susu murni yang langsung diperoleh dari peternakan.
2)Lokasi usaha strategik. Lokasi Milkfood Barokah tidak jauh dari lokasi peternakan dan tempat pendistribusian produk, merupakan keuntungan bagi Milkfood Barokah dalam menjalankan usahanya. 3) Harga jual produk terjangkau. Harga yang terjangkau merupakan salah
satu cara yang dilakukan Milkfood Barokah untuk meningkatkan volume penjualan tanpa mengurangi mutu susu pasteurisasi yang diproduksi.
4) Pelayanan optimal kepada konsumen. Konsumen merupakan hal yang dituju dalam setiap kegiatan bisnis. Untuk itulah Milkfood Barokah
b. Kelemahan
1) Visi dan misi belum jelas. Visi dan misi merupakan pilar penting bagi
arah dan tujuan perusahaan. Belum dimilikinya visi dan misi yang jelas menjadi salah satu kelemahan bagi Milkfood Barokah, sehingga rencana
usaha dalam suatu periode hanya bertujuan untuk keberlangsungan usaha semata.
2) Keterbatasan modal usaha. Modal Milkfood Barokah masih terbatas, sehingga dalam kegiatan operasionalnya masih memiliki banyak kendala,
seperti kekurangan peralatan, tenaga kerja, dan lainnya.
3) Sifat produk mudah rusak. Susu pasteurisasi memiliki daya tahan yang
singkat, untuk itu harus disimpan dalam lemari pendingin dengan suhu 7o-4o C. Hal ini menyebabkan distribusi dan penjualan produk susu
pasteurisasi harus dilakukan dengan cepat.
4) Produksi belum optimal. Kapasitas produksi yang rendah berpengaruh terhadap jumlah produksi susu pasteurisasi yang dihasilkan. Hingga
sekarang, Milkfood Barokah hanya mampu memproduksi maksimal 50 l susu pasteurisasi dalam satu (1) hari produksi.
5) Kurangnya promosi. Promosi merupakan salah satu kelemahan Milkfood Barokah ini. Terbatasnya modal, menjadi penyebab utama kurangnya
promosi produk Milkfood Barokah.
4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Faktor lingkungan eksternal merupakan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor yang berasal dari luar yang mempengaruhi lingkungan usaha Milkfood Barokah.
a. Peluang
1) Pertumbuhan perekonomian Indonesia. Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat produk Domestik Bruto (PDB) per kapita Indonesia pada tahun
2010 mencapai dua puluh tujuh juta atau meningkat 13% dari tahun sebelumnya dua puluh empat juta. Hal ini mengindikasikan peningkatan
taraf hidup dan kemampuan daya beli masyarakat.
2) Permintaan susu meningkat. Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya
kesahatan berdampak positif terhadap peningkatan jumlah permintaan susu murni. Pada tahun 2010 kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun.
3) Ketersediaan bahan baku bermutu. Ketersediaan susu murni bermutu sangat membantu Milkfood Barokah untuk menghasilkan produk terbaik
bagi konsumen.
4) Perkembangan teknologi produksi modern. Era globalisasi menciptakan
perkembangan teknologi. Teknologi merupakan faktor penting untuk kemajuan usaha. Perkembangan teknologi dan informasi (TI) mengalami
kemajuan yang pesat dalam mendorong usaha menjadi lebih baik. Hal ini menjadi peluang bagi produsen yang ingin memproduksi dalam jumlah
besar termasuk Milkfood Barokah.
5) Potensi pasar luas. Komoditas susu merupakan salah satu kebutuhan
penunjang gizi bagi manusia, sehingga siapapun akan mengkonsumsi susu untuk hidup lebih sehat. Hal ini yang menjadi alasan potensi pasar
susu selalu terbuka. b. Ancaman
1) Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM).
Kenaikan TDL dan BBM berpengaruh terhadap keseluruhan kegiatan operasional, termasuk produksi/operasi yang berdampak pada kenaikan
harga bahan baku dan bahan penunjang.
2) Tingkat persaingan semakin tinggi. Pendatang baru yang bergerak di
usaha yang sama merupakan ancaman yang dapat membahayakan keberadaan perusahaan yang telah memulai usahanya terlebih dahulu.
3) Banyak produk substitusi beredar. Ketersediaan produk substitusi mampu menjadikan konsumen beralih ke produk tersebut. Faktor yang
menyebabkan hal tersebut adalah masa kadaluarsa dan tersedianya produk substitusi yang mudah diperoleh dan jenis yang lebih beragam.
4) Pertumbuhan industri pengolahan susu murni. Makin tingginya perkembangan industri pengolahan susu murni membuat Milkfood
Barokah harus melakukan inovasi dalam setiap produk yang dihasilkan.
4.5. Perumusan Strategi
4.5.1 Matriks IFE dan EFE
Tabel 11 . Hasil IFE
ss Faktor Strategik Internal
Bobot
Pelayanan optimal kepada
konsumen 0,123
Hasil analisis matriks IFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama Milkfood Barokah adalah pelayanan optimal kepada konsumen dengan skor terbobot tertinggi dibandingkan kekuatan internal lainnya. Hasil ini menunjukkan bahwa pelayanan terhadap konsumen memiliki peran penting bagi Milkfood Barokah dalam menjaga kelangsungan usahanya.
Hasil analisis juga menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kelemahan utama Milkfood Barokah adalah kurangnya promosi. Hal ini
Berdasarkan perhitungan faktor strategik internal yang berfokus pada kekuatan dan kelemahan, secara umum diperoleh total skor terbobot 2,356
yang menggambarkan posisi lemah secara internal. Hal ini menunjukkan bahwa Milkfood Barokah harus mengoptimalkan kekuatan dan kelemahannya
dengan sebaik mungkin.
Pada analisis matriks EFE, langkah-langkah yang dilakukan hampir
sama dengan langkah-langkah pada analisis matriks IFE. Pada analisis matrik EFE dilakukan perhitungan terhadap bobot dan pemberian rating pada
masing-masing faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Milkfood Barokah. Hasil dari perhitungan faktor strategik eksternal dapat
Tabel 12. Hasil EFE
1. Pertumbuhan perekonomian Indonesia
0,099 3
0,297
2. Permintaan susu meningkat 0,102 4 0,408
3. Ketersediaan bahan baku bermutu 0,111 4 0,444 4. Perkembangan teknologi produksi
modern dan bahan bakar minyak (BBM)
0,106 1
0,106 2. Tingkat persaingan semakin tinggi 0,116 1 0,116 3. Banyak produk substitusi beredar 0,125 1,333 0,167 4. Pertumbuhan industri pengolahan
susu murni
0,104 1,667
0,173
Jumlah 2,538
Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah, menunjukkan bahwa faktor utama yang menjadi peluang bagi Milkfood Barokah adalah
ketersediaan bahan baku bermutu memiliki skor terbobot (0,444). Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah juga menunjukkan faktor yang menjadi ancaman utama Milkfood Barokah adalah kenaikan tarif dasar listrik
(TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). Bila dibandingkan dengan faktor kelemahan lainnya, yaitu tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk
Secara umum matriks EFE menghasilkan total skor terbobot 2,538 yang berarti bahwa Milkfood Barokah menunjukkan respon terhadap kondisi
eksternal sedang/cukup tinggi.
4.5.2 Matriks IE
Pemetaan posisi perusahaan dilakukan untuk memudahkan perusahaan dalam penentuan alternatif pemasaran yang tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis di masa depan. Total skor terbobot IFE dan EFE akan menjadi input bagi analisis matriks IE yang dipetakan pada matriks IE. Hal ini dilakukan untuk mengetahui posisi Milkfood Barokahsaat ini dan selanjutnya Milkfood
Barokahdapat merumuskan alternatif strategi berdasarkan inti strategi yang sesuai dengan posisi Milkfood Barokah di matriks IE. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi, antara peluang eksternal dan kekuatan internal.
Berdasarkan hasil pemetaan total skor terbobot dari faktor internal maupun eksternal pada matriks IE didapatkan posisi Milkfood
4.5.3 Matriks SWOT
Analisis matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan dalam pengembangan usahanya. Setelah mendapatkan hasil analisis pada matriks IFE, EFE dan IE, maka diperoleh gambaran mengenai posisi perusahaan saat ini dan inti strategi. Langkah selanjutnya mencocokkan faktor-faktor strategik yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi Milkfood Barokahpada matriks SWOT. Analisis matriks SWOT dilakukan untuk merumuskan dan menentukan alternatif strategi sesuai dengan Milkfood Barokah.
4.0
3.0
2.0
1.0 Tinggi
Medium
Rendah Total
Skor Terbobot
Total Skor Terbobot IFE
Kuat Rataan Lemah
3,0 2,0 1,0
Posisi Milkfood Barokah saat ini
Alternatif strategi untuk pengembangan usaha Milkfood
Barokah adalah : a. Strategi S-O
Strategi S-O menunjukkan strategi yang memanfaatkan seluruh kekuatan Milkfood Barokah untuk memanfaatkan peluang dengan baik. Strategi yang dapat digunakan oleh Milkfood Barokah adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.
b. Strategi S-T
Strategi S-T menunjukkan strategi menggunakan kekuatan
Milkfood Barokah untuk menghindari/mengatasi ancaman yang dihadapi. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi. Strategi ini dilakukan untuk menghadapi persaingan yang semakin meningkat.
c. Strategi W-O
Srategi W-O menunjukkan strategi yang diterapkan Milkfood
Barokah berdasarkan pemanfaatan dari peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien.
d. Strategi W-T
Strategi W-T adalah strategi yang dibuat berdasarkan pada kegiatan bertahan dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman yang dihadapi Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan Milkfood Barokah adalah mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial.
Tabel 13. Matriks SWOT
4.Pelayanan optimal kepada konsumen.
Kelemahan (Weaknesses)
1. Visi dan misi belum jelas. 2. Keterbatasan modal usaha. 3. Sifat produk mudah rusak. 4. Produksi belum optimal. distribusi dan pemasaran (S1, S2, S3, O2,O3,O5)
Strategi W-O
Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi
Ancaman (Threaths) SWOT dilanjutkan analisis QSPM. Penilaian AS (Attractiveness Score) didapat dari hasil kuesioner dengan manajemen Milkfood
Barokah. Alternatif strategi utama yang relevan dijalankan oleh
Milkfood Barokah berdasarkan urutan hasil perhitungan QSPM adalah: a. Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan
produk substitusi. Alternatif strategi ini memiliki TAS 6,265, yaitu pilihan strategi pertama di antara empat (4) alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Milkfood Barokah.
b. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Alternatif strategi ini memiliki TAS 5,992, sehingga menjadi pilihan alternatif strategi kedua.
c. Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien sebagai pilihan alternatif strategi ketiga dengan nilai TAS
5,886.
d. Mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar
potensial menjadi alternatif strategi terakhir dengan TAS 5,799.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Berdasarkan analisis lingkungan internal Milkfood Barokah diperoleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan, yaitu susu murni bermutu, lokasi usaha strategik, harga jual produk terjangkau dan pelayanan optimal; dan kelemahannya adalah visi dan misi yang belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak, produksi belum optimal dan kurangnya promosi. Faktor eksternal yang dapat dijadikan peluang adalah pertumbuhan perekonomian Indonesia, permintaan susu meningkat, ketersediaan bahan baku bermutu, perkembangan teknologi produksi modern dan potensi pasar luas ; dan ancaman dari lingkungan luar berupa kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM), tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi yang beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni.
b. Dari hasil Matriks IE, posisi Milkfood Barokah berada pada kuadran lima (5), yaitu pertahankan dan pelihara, maka strategi yang umum dan sesuai adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c. Alternatif strategi yang dapat dilakukan Milkfood Barokah adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi perluasan cakupan pasar, memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien, serta mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial.
2. Saran
a. Perlu dibuatnya visi dan misi yang jelas dan tertulis, sehingga setiap unsur
Milkfood Barokah mengetahui apa yang menjadi tujuan ke depannya. b. Milkfood Barokah dapat meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen,
kepercayaan konsumen sehingga berimplikasi terhadap peningkatan penjualan Milkfood Barokah.
Oleh
ERWIN HAKIM
H24097041
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
DAFTAR PUSTAKA
Agrina. 2011. Perkembangan Susu Pasteurisasi di Indonesia. http://www.agrina-online.com/2011 [11 November 2011].
Armansyah. 2005. Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni
”Rahmawati Jaya”, Jakarta. Skripsi pada Jurusan Sosial Ekonomi
Pertanian, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2010. Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia, Jakarta. David, R. F. 2004. Manajemen Strategis (Terjemahan). PT. Indeks, Jakarta. _________ . 2006. Manajemen Strategis (Terjemahan). PT. Indeks, Jakarta. Ditjenak. 2011. Perkembangan Produksi Susu di Indonesia. http://ditjenak.go.id
[11 November 2011].
Hariadi, B. 2003. Strategi Manajemen. Banyumedia, Jawa Timur.
Hubeis, M. 2011. Kajian Pengelolaan UKM dari Segi Kelayakan Pemasaran dan Keuangan. http://mushma.wordpress.com [11 November 2011].
Hubeis, M dan M. Najib. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT. Elex Komputindo, Jakarta.
Nazir, M. 2003. Metode Penelitian Cetakan Kelima. Ghalia Indonesia, Jakarta. Novianti, Y. 2002. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Produk Susu Olahan
Pada PT. Fajar Taurus, Jakarta. Skripsi pada Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis (Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Republika. 2011. Tingkat Konsumsi Susu Masyarakat Indonesia. http://www.republika.co.id [11 November 2011].
Saleh, E. 2004. Dasar Pengolahan Susu Dan Hasil Ikutan Ternak. Fakultas Pertanian, Universitas Sumatera Utara, Medan.
Sudono, A. 2003. Beternak Sapi Perah Secara Intensif. Agromedia Pustaka, Jakarta.
Surur, A. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Skripsi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Tanto. 2010. Komposisi Kandungan Susu Sapi. http://ntokun.blogspot.com [11 November 2011].
Oleh
ERWIN HAKIM
H24097041
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
ERWIN HAKIM. H24097041. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Milkfood Barokah, Bogor. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.
Milkfood Barokah berdiri sejak Januari 2011 dengan memulai usaha di bidang kuliner, yaitu usaha pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah menyediakan susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa. Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Faktor internal dan eksternal Milkfood Barokah merupakan suatu hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan usaha. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perencanaan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha, serta perkembangan Milkfood Barokah.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, data yang dikumpulkan adalah data primer dan sekunder. Alat bantu analisis adalah Matriks Faktor Internal (IFE) dan Matriks Faktor Eksternal (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks Strengths, Weaknesess, Opportunities and Threats
(SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dari analisis lingkungan internal perusahaan didapatkan bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan di Milkfood Barokah adalah susu segar bermutu, lokasi usaha strategik, harga jual produk terjangkau dan pelayanan optimal kepada konsumen. Faktor internal yang menjadi kelemahan bagi Milkfood Barokah adalah visi dan misi belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak, produksi belum optimal dan kurangnya promosi. Faktor eksternal yang dapat dijadikan peluang adalah pertumbuhan perekonomian Indonesia, permintaan susu meningkat, ketersediaan bahan baku bermutu, perkembangan teknologi produksi modern dan potensi pasar luas. Sedangkan faktor eksternal yang dapat menjadi ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM), tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi yang beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni.
Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi merupakan alernatif strategi utama yang dapat dilakukan oleh
